第一篇：浙江：力推預(yù)算執(zhí)行管理體系建設(shè)

浙江：力推預(yù)算執(zhí)行管理體系建設(shè)

中國財(cái)經(jīng)報(bào)網(wǎng) 2013-04-2

5浙江省財(cái)政將加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理體系建設(shè)作為年度財(cái)政工作重點(diǎn)，牢固樹立“預(yù)算編制與執(zhí)行并重，資金分配與管理并重、財(cái)政支出與績效并重”的理財(cái)觀念，進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平和財(cái)政資金的使用效益。

一是全面深化國庫集中支付制度和公務(wù)卡制度改革。進(jìn)一步擴(kuò)大國庫集中支付資金范圍，要求省、市、縣三級財(cái)政將公共財(cái)政預(yù)算資金、政府性基金預(yù)算資金全部納入國庫集中支付。全面推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)國庫集中支付制度改革，解決改革“最后一公里”問題。全面推行公務(wù)卡強(qiáng)制結(jié)算制度，要求各縣（市、區(qū)）制定出臺(tái)公務(wù)卡強(qiáng)制結(jié)算目錄，督導(dǎo)預(yù)算單位提高公務(wù)卡開卡和使用率，減少現(xiàn)金支出。

二是提高執(zhí)行分析和決算管理水平。加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)走勢的分析預(yù)測，及時(shí)匯編財(cái)政收支預(yù)算執(zhí)行情況資料。做好日常分析，從時(shí)效性、準(zhǔn)確性和分析深度等方面提高預(yù)算執(zhí)行分析工作水平。提高決算編審水平，增強(qiáng)決算數(shù)據(jù)質(zhì)量配合推進(jìn)財(cái)政決算信息公開，不斷提高財(cái)政工作規(guī)范性和透明度。

三是完善預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制。加強(qiáng)對市縣預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控工作的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，督促加快建立預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制。完善國庫集中支付動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，提高監(jiān)控時(shí)效性和違規(guī)支付糾正率。加強(qiáng)與省級預(yù)算單位、廳業(yè)務(wù)處室的溝通協(xié)調(diào)，建立監(jiān)控通報(bào)制度，探索搭建互動(dòng)平臺(tái)。對三公經(jīng)費(fèi)列支、大額提現(xiàn)、轉(zhuǎn)撥資金等加強(qiáng)重點(diǎn)監(jiān)控，從執(zhí)行環(huán)節(jié)確保相關(guān)政策落實(shí)到位。

四是強(qiáng)化財(cái)政資金安全管理。加強(qiáng)和規(guī)范財(cái)政專戶管理，嚴(yán)格控制新增財(cái)政專戶，進(jìn)一步清理撤并財(cái)政專戶。完善和落實(shí)總預(yù)算會(huì)計(jì)內(nèi)部日常監(jiān)督制約機(jī)制。在全省財(cái)政系統(tǒng)內(nèi)部全面開展財(cái)政資金安全檢查工作，及時(shí)排除資金管理安全隱患。開展財(cái)政對外借款清理情況檢查，規(guī)范財(cái)政對外借款管理。

第二篇：淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

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淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

摘要：基于系統(tǒng)論的角度而言，全面預(yù)算管理體系是一個(gè)由部門結(jié)構(gòu)及預(yù)算管理制度構(gòu)成的有機(jī)整體，其體現(xiàn)出一定的復(fù)雜性?？茖W(xué)的全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)各項(xiàng)開支與項(xiàng)目的全過程控制，對降低企業(yè)成本、提高企業(yè)綜合競爭力有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文就結(jié)合筆者在企業(yè)的工作實(shí)踐，談?wù)勂髽I(yè)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；體系建設(shè)

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

可以說全面預(yù)算管理是一個(gè)有機(jī)的、系統(tǒng)的綜合體系，其包括一系列的預(yù)算，其主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：首先進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算的主要作用是對企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的營業(yè)活動(dòng)做出預(yù)算，其主要內(nèi)容又包括營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本與制造成本預(yù)算、采購預(yù)算以及間接費(fèi)用預(yù)算等多個(gè)方面；其次進(jìn)行資本預(yù)算，嚴(yán)格說來它也屬于業(yè)務(wù)預(yù)算的范疇，但是由于其體現(xiàn)出非常態(tài)的、一次性的、長期性的特征，因此將其與常態(tài)的業(yè)務(wù)預(yù)算劃分開來，需要進(jìn)行資本預(yù)算的項(xiàng)目包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性資本投資、債券投資以及研發(fā)費(fèi)用等；再次進(jìn)行籌資預(yù)算，其主要作用是對企業(yè)在特定預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、需發(fā)行的債券、原用借款及債券還本付息等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算，具體內(nèi)容包括相關(guān)的資金需求決策、債券發(fā)行審批資料、期初借款余額以及利率等；最后一項(xiàng)需要進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，其主要作用是對企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及其它涉及到財(cái)務(wù)管理等方面的活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算，具體有現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計(jì)損益表等。

二、建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系

（一）建立完善的全面預(yù)算管理組織體系

要保證全面預(yù)算管理體系的執(zhí)行效果，就必須建立一個(gè)科學(xué)的、權(quán)責(zé)分明的組織，通常該組織成員包括企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、總會(huì)

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計(jì)師等擔(dān)任要職的高層主管及企業(yè)各部門主要負(fù)責(zé)人，組織的主要職責(zé)包括審核預(yù)算管理的相關(guān)政策與文件，對利潤目標(biāo)的合理性與科學(xué)性進(jìn)行審定，制定預(yù)算編制的主要程序與基本原則，審查各預(yù)算部門的預(yù)算草案等。公司要具備完善的預(yù)算控制組織體系，要將公司所有部門納入全面預(yù)算執(zhí)行體系中，所有部門負(fù)責(zé)人均為進(jìn)行全面預(yù)算體系編制的關(guān)鍵成員，其不僅要全面了解公司大的經(jīng)營目標(biāo)，還要對公司的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行全面分析。在該執(zhí)行體系中的各個(gè)機(jī)構(gòu)、部門要加強(qiáng)交流，對上述預(yù)算委員會(huì)所制定的全面預(yù)算方案做系統(tǒng)性了解，預(yù)算方案不僅要包含公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要融入企業(yè)的經(jīng)營理念，將全面預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)、具體環(huán)節(jié)均予以明確，深入了解部門對預(yù)算體系所產(chǎn)生的重要影響。所有預(yù)算部門在進(jìn)行預(yù)算草案的編訂時(shí)，要基于公司預(yù)算的整體戰(zhàn)略方針、短期經(jīng)營目標(biāo)并結(jié)合部門自身的具體現(xiàn)狀來進(jìn)行，且預(yù)算草案要經(jīng)過預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核。具體而言，該組織機(jī)構(gòu)包括以下部門：全面預(yù)算管理委員會(huì)、管理工作小組、管理辦公室、考評辦公室以及各個(gè)預(yù)算責(zé)任部門等。以某公司為例，其預(yù)算管理組織部門架構(gòu)如下圖1所示：

圖1：某公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)圖

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系

具體而言，財(cái)務(wù)預(yù)算管理指標(biāo)體系包括三大模塊，即基本指標(biāo)、補(bǔ)助指標(biāo)以及修正指標(biāo)，其中基本指標(biāo)包括營業(yè)利潤、營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率、營業(yè)收入等；補(bǔ)助指標(biāo)主要包括不良資產(chǎn)處理率、成本費(fèi)用收益率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；修正指標(biāo)主要包括市場占有率以及預(yù)算準(zhǔn)確率等。除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入其中，包括員工總量指標(biāo)、質(zhì)量環(huán)保類指標(biāo)、人力資源穩(wěn)定性指標(biāo)等等。在確定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系過程中，可以采用杠桿法、因素分析法或者平衡計(jì)分卡法等科學(xué)方法，不斷擴(kuò)大預(yù)算指標(biāo)的影響力。下面以銷售指標(biāo)與融資指標(biāo)為例進(jìn)行分析：首先規(guī)劃銷售量，該指標(biāo)是參照集團(tuán)下發(fā)指標(biāo)來確定的，比如集團(tuán)下發(fā)2012年需完成的銷售任務(wù)為S1，而市場目標(biāo)對2012年的銷售要求設(shè)為S2，則2012年的銷售任務(wù)、利潤目標(biāo)規(guī)劃值表達(dá)

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如進(jìn)行最大融資量與公司資本結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，首先假設(shè)公司可以從外部獲取最大融資量，公司上市前僅采用負(fù)債性籌資的方法進(jìn)行外部籌資，由于上市公司資產(chǎn)負(fù)債率要控制在70%以內(nèi)，因此可得以下關(guān)系：

公司外部借款數(shù)∝公司的資產(chǎn)負(fù)債率；公司的資產(chǎn)負(fù)債率≤70%

2012年公司可從外部獲得的最大資金量=2012年末總資產(chǎn)

（A2012）×70%-2011年末總負(fù)債（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算控制

具體而言，需要進(jìn)行重點(diǎn)控制的預(yù)算環(huán)節(jié)包括以下幾個(gè)方面：

首先對業(yè)務(wù)流進(jìn)行全面監(jiān)控。從某種程度而言，組織的有效性是決定企業(yè)預(yù)算控制效果好壞的主要因素，因此可以通過組織控制的方法來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流的監(jiān)控，即進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、組織分工以及責(zé)任制度方面的預(yù)算控制。企業(yè)在不同的發(fā)展階段要采取不同的預(yù)算控制方法，以保證預(yù)算控制效果。預(yù)算初期的控制要點(diǎn)為授權(quán)控制，即業(yè)務(wù)處理過程中要求預(yù)算執(zhí)行人員要獲取相應(yīng)的授權(quán)，批準(zhǔn)后才能進(jìn)行；預(yù)算執(zhí)行中期則要做好預(yù)算審核控制，可以查詢會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)，分析相關(guān)業(yè)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷憑證與資金撥付等情況，做好事中控制。

其次做好資金流的監(jiān)控?？梢哉f資金流是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的具體反應(yīng)，因此要加強(qiáng)對資金流的預(yù)算監(jiān)控，將資金結(jié)算中心的集權(quán)作用充分發(fā)揮出來，實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)資金的使用情況與劃轉(zhuǎn)情況。當(dāng)然，對每個(gè)責(zé)任部門而言，可能在執(zhí)行預(yù)算過程中，均會(huì)提出“自身執(zhí)行業(yè)務(wù)具有一定的特殊性，而預(yù)算管理剛性過強(qiáng)無法做到徹底執(zhí)行”的問題，因此這也成為不堅(jiān)持預(yù)算目標(biāo)的借口，相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)收支管理也體現(xiàn)出一定的隨意性。所以要嚴(yán)格按照既定程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，以保證預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性與預(yù)算效果。

（四）制定科學(xué)的預(yù)算管理考核制度

很多企業(yè)由于決策者對全面預(yù)算管理的重視程度不高，所以對預(yù)算體系執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核也不夠規(guī)范、不夠嚴(yán)格，無法做到對預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，沒有將預(yù)算執(zhí)行效果與員工利益、績效考核結(jié)合最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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起來的意識(shí)，因此很多時(shí)候雖然企業(yè)在宣傳全面預(yù)算管理時(shí)耗費(fèi)了大量的人力物量，但是卻收效甚微，預(yù)算執(zhí)行無法與事后分析、績效考核等監(jiān)督管理機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來，相應(yīng)的預(yù)算管理過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也未能及時(shí)提供給決策者。因此，要建設(shè)一個(gè)科學(xué)、合理、適用、可操作性強(qiáng)的績效考評與監(jiān)督管理機(jī)制，企業(yè)要與自身實(shí)際情況相結(jié)合，采用定性與定量相結(jié)合的方法，把預(yù)算體系執(zhí)行情況納入到企業(yè)全體人員的考核管理體系中來，將其與企業(yè)員工的薪資福利掛鉤，引起各級員工對全面預(yù)算管理體系的重視，有助于企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開展，促進(jìn)企業(yè)的健康和諧發(fā)展。

三、結(jié)語

總之，對企業(yè)而言，全面預(yù)算管理有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，上文筆者結(jié)合自身在企業(yè)的工作實(shí)踐，參考前人的研究成果，提出建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建議，從建立組織體系、建立財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系、加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算控制以及制定科學(xué)的預(yù)算管理考核制度等幾個(gè)方面進(jìn)行討論，希望可以為今后企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系提供可以參考的理論依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

[1] 王麗.企業(yè)全面預(yù)算管理的特征和管理模式分析[J].改革與開放.2010(24): 80-81.[2] 朱棋瑞，祝蔓蔓，謝梅花.企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建――以某電力企業(yè)為例[J].中國證券期貨.2012(12): 82-83.[3] 曹華強(qiáng).淺談企業(yè)如何運(yùn)用全面預(yù)算管理來加強(qiáng)對企業(yè)的內(nèi)部控制[J].商.2012(17): 24-25.[4] 劉曉華.實(shí)施全面預(yù)算管理,提升企業(yè)管理水平――對電力施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算的思考[J].企業(yè)研究.2010(20): 9-10.[5] 何桂霞.探討企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用中的問題與建議[J].現(xiàn)代營銷(學(xué)苑版).2013(1): 12-13.------------最新【精品】范文

第三篇：預(yù)算執(zhí)行分析

E區(qū)E13財(cái)務(wù)部鐘彩霞

預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告

E孚電子股份有限公司 第九

本公司在第九年年初，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司進(jìn)行了擴(kuò)大生產(chǎn)，從生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、人力各方面進(jìn)行了大規(guī)模擴(kuò)張。為保證公司資金流轉(zhuǎn)順暢，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，公司進(jìn)行了全面預(yù)算,出現(xiàn)盈利,現(xiàn)將公司本預(yù)算執(zhí)行情況做如下總結(jié)分析：

一、銷售預(yù)算、現(xiàn)金收入預(yù)算執(zhí)行情況

公司在第九年年初的全面預(yù)算中，預(yù)計(jì)公司年銷售收入為8611.67萬元左右。根據(jù)公司本的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績，公司第九年銷售收入達(dá)到8609.50萬元，比預(yù)計(jì)的銷售收入減少了0.8%。該銷售收入實(shí)際情況沒有預(yù)算目標(biāo)完成。

同時(shí)，公司根據(jù)銷售收入預(yù)算情況，編制了現(xiàn)金收入預(yù)算表。在本的銷售現(xiàn)金收入預(yù)算中，主要采用的是按照當(dāng)年銷售收入的62%、次年銷售收入的34%收回現(xiàn)金收入，即預(yù)計(jì)有萬元的8611.67現(xiàn)金收入。按照預(yù)算，公司收到現(xiàn)金收入的比率比預(yù)計(jì)相對低點(diǎn)，當(dāng)年銷售當(dāng)年收回的帳款大致是收入的37%

二、費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況

公司在擴(kuò)大生產(chǎn)的過程中，需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)過程中原料的投入，人工的耗費(fèi)，設(shè)備維護(hù)維修，銷售過程中的費(fèi)用，市場 開發(fā)費(fèi)用，新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用等等。

1.管理費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況——節(jié)約。公司第九年預(yù)算中，預(yù)計(jì)公司管理費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生數(shù)為299.42元，比預(yù)計(jì)的管理費(fèi)用節(jié)約了12%。該項(xiàng)費(fèi)用的節(jié)約幅度較大，主要在于實(shí)際發(fā)生額中，客戶招待費(fèi)等比預(yù)算少支出了，這項(xiàng)費(fèi)用的節(jié)約其實(shí)和收入的增長是成正比的，在銷售收入超目標(biāo)完成的情況下，此節(jié)約幅度是正常的，收入帶來的效益遠(yuǎn)大于其增加的費(fèi)用成本。

2.銷售費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況——節(jié)約。公司第九年預(yù)算中，預(yù)計(jì)銷售費(fèi)用為300萬元，實(shí)際銷售費(fèi)用發(fā)生數(shù)為205.2萬元。主要原因在于，公司第九年開發(fā)了新產(chǎn)品P2，做為主要產(chǎn)品在國內(nèi)市場和國際市場上銷售。因此，公司銷售費(fèi)用預(yù)算中，大部分由市場開發(fā)費(fèi)用、市場調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)等構(gòu)成。由于公司其他方面宣傳工作成功，適當(dāng)?shù)臏p少了本項(xiàng)支出。

3．財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況——超支。在本的實(shí)際經(jīng)營中，本公司為了加快資金流轉(zhuǎn)，給予顧客部分現(xiàn)金折扣，折扣比率為5%，主要是大于2000萬元以上的帳款才予以此優(yōu)惠政策。因此本公司財(cái)務(wù)費(fèi)用超支了。

三、采購支出執(zhí)行情況

本中，公司進(jìn)行了三次大規(guī)模的材料采購，以滿足生產(chǎn)的需要。在本年初的預(yù)算中，本公司預(yù)計(jì)材料價(jià)格會(huì)上漲，做出了相應(yīng)的預(yù)算。但是，實(shí)際經(jīng)營中，本材料價(jià)格上漲幅度比公司預(yù)計(jì)的要大，因此采購支出比預(yù)算超支了5%。同時(shí)，公司預(yù)計(jì)的材料采購現(xiàn)金支出也有所增加，但增加幅度不大，在公司現(xiàn)金流可以承受的范圍內(nèi)增加。

四、利潤預(yù)算

本，公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了利潤的預(yù)測，其預(yù)測比實(shí)際的利潤比較樂觀。主要原因在于：公司開發(fā)的新產(chǎn)品在市場上有實(shí)力相當(dāng)?shù)母偁帉κ?，在激烈的競爭下，商品銷售價(jià)格比預(yù)計(jì)的低，影響了利潤，其實(shí)際利潤總

共2頁 第 1頁03財(cái)務(wù)管理2班2007年1月13日

E區(qū)E13財(cái)務(wù)部鐘彩霞

額是3296.65萬元，比預(yù)計(jì)的利潤總額高.總結(jié)：本，公司制定的銷售預(yù)算、直接人工預(yù)算、材料采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算比較科學(xué)、合理，符合本公司的實(shí)際情況。在實(shí)際的經(jīng)營過程中，公司依據(jù)預(yù)算，進(jìn)行了各方面的控制，使得預(yù)算執(zhí)行情況良好，提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，由于市場環(huán)境的變化和競爭等因素的影響，公司預(yù)算也受到一些考驗(yàn)，在這過程中，公司依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對預(yù)算進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整?？偟恼f，公司的預(yù)算比較科學(xué)，執(zhí)行情況良好，對公司的發(fā)展起到了一定的指導(dǎo)作用。

共2頁 第 2頁03財(cái)務(wù)管理2班 2007年1月13日

第四篇：預(yù)算執(zhí)行問題

預(yù)算管理存在的問題及對策

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣，操作人員多，崗位復(fù)雜，又面臨著瞬息萬變的國內(nèi)外市場，如果沒有全面的預(yù)算管理，就不可能在預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化資源配置，來增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更談不上掌握市場，控制市場，實(shí)現(xiàn)高效持續(xù)發(fā)展。因此，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合最基本、最有效的手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

（1）、對全面預(yù)算不夠重視，認(rèn)為預(yù)算不過是一種數(shù)字游戲，許多的預(yù)算指標(biāo)不能真實(shí)地反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，出現(xiàn)很大脫節(jié)，從而在預(yù)算執(zhí)行過程中消積應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。

（2）、公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測嚴(yán)重脫節(jié)。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算，就會(huì)導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。

事實(shí)上，全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從，支持公司戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價(jià)值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，因?yàn)轭A(yù)算是配置資源的具體計(jì)劃，是監(jiān)測業(yè)務(wù)運(yùn)行的過程，是其向?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。

（3）、沒有清晰的組織架構(gòu)。公司的組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面 預(yù)算管理得以實(shí)施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個(gè)組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化的需要，相應(yīng)的，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理方法和程序也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，其他部門只需根據(jù)財(cái)務(wù)指示按部就班，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性。

（4）、預(yù)算松馳。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行整合，高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、資源有效的配置、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績。打造出一種合力，涉及企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)崗位。全面預(yù)算體現(xiàn)的是一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，將責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行劃分，層層落實(shí)分解。根據(jù)各部門各崗位的需求，對企業(yè)內(nèi)的資源進(jìn)行合理配置，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和信息反饋。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績評價(jià)考核的是每一個(gè)部門、每一位員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，以此來決定他們從企業(yè)所獲得利益的大小。相應(yīng)的以每一個(gè)部門、每一位員工的一定預(yù)算考核指標(biāo)作為基礎(chǔ)來衡量，做到“人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入。

預(yù)算松弛表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)成本費(fèi)用及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)產(chǎn)出。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因或是管理者想通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)，使實(shí)際業(yè)績增大以謀取較高的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，爭取升遷機(jī)會(huì)；或是通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)，防止經(jīng)營不確定性導(dǎo)致無法完成預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)：或是通過提高預(yù)算資源耗用，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度。

無論何種形式的預(yù)算松弛都會(huì)對公司的經(jīng)營產(chǎn)生不利。表現(xiàn)在：其一，預(yù)算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預(yù)算松弛的部門，造成資源的不合理分配。其二，預(yù)算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導(dǎo)致公司內(nèi)部各部門缺乏互相信任。同時(shí)失真的內(nèi)部信息在公司內(nèi)部傳遞時(shí)，會(huì)誤導(dǎo)決策部門決策失誤。其三，松弛的全面預(yù)算使控制標(biāo)準(zhǔn)過寬，妨礙全面預(yù)算差異分析，掩蓋了公司經(jīng)營中存在的問題。其四，預(yù)算松弛使公司業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性。同時(shí)，實(shí)施基于完成全面預(yù)算目標(biāo)的激勵(lì)方案時(shí)，公司為預(yù)算松弛這種“數(shù)字魔術(shù)”付酬，激勵(lì)的效果適得其反。（5）、預(yù)算執(zhí)行者強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力。在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會(huì)強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動(dòng)等而批判“預(yù)算太死板”、“計(jì)劃趕不上變化”，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支還是十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時(shí)要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。而且按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，才能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。盡量避免出現(xiàn)預(yù)算內(nèi)浪費(fèi)嚴(yán)重或資金挪用、突擊花錢等問題

二、解決對策

（1）、全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過對財(cái)和物的運(yùn)行方式――資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價(jià)值體系整合到信息體系中。實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。

（2）、在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個(gè)問題：其一，公司戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號(hào)、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導(dǎo)作用；其二，公司戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。

具體表現(xiàn)在：

公司戰(zhàn)略決定預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標(biāo)。具體來說，晶科目前屬于成熟型企業(yè)，而成熟型企業(yè)的預(yù)算導(dǎo)向及預(yù)算編制起點(diǎn)則更強(qiáng)調(diào)利潤及其實(shí)現(xiàn)，并以資產(chǎn)報(bào)酬率、資本報(bào)酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標(biāo)確定的對象。

公司戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)。公司戰(zhàn)略方向及預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向明確后，公司戰(zhàn)略還必須為預(yù)算目標(biāo)的初步確定提供支持。

公司戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該形成自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能將這種全局性的和戰(zhàn)略性的規(guī)劃在企業(yè)中分解為不同的階段性目標(biāo)。企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該基于企業(yè)當(dāng)期所處的戰(zhàn)略目標(biāo)階段來制定和實(shí)施。事實(shí)上，全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)本身具有較好的協(xié)調(diào)性，兩者都是對事物后續(xù)發(fā)展的計(jì)劃和先期安排，但預(yù)算的安排具有短期性，而戰(zhàn)略則更多地表現(xiàn)為一種長期行動(dòng)，因此，企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化目標(biāo)。

（3）、各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司 預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

（4）、采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題，預(yù)算編制兼顧剛性與彈性原則

人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信息的利用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強(qiáng)調(diào)本中心或部門利益等根源性問題。為此，2000年國家級有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學(xué)基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即讓下級自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較，如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的95％對下級進(jìn)行罰款。例如：營銷部本來有能力完成1000萬的銷售收入，卻只做了700萬的預(yù)算，那么其他部門只會(huì)根據(jù)700萬的銷售預(yù)算作出自己相應(yīng)的預(yù)算，而營銷部實(shí)際完成了1000萬的銷售收入，那么其他部門不得不相應(yīng)增加自己的預(yù)算，但是實(shí)際上由于準(zhǔn)備不足或出于自己部門的利益，其他部門往往不會(huì)隨便受營銷部的追加預(yù)算，造成企業(yè)發(fā)生了不應(yīng)發(fā)生的損失，而且容易導(dǎo)致部門間的矛盾，使工作無法正常進(jìn)行。從實(shí)踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定的先進(jìn)性和實(shí)用性。

同時(shí)在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的“剛性”原則。當(dāng)然貫徹預(yù)算的剛性原則并不是不考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場變化對預(yù)算指標(biāo)的影向，而是按照嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對例外事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算外管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。全面預(yù)算管理工作中，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地建立預(yù)算的全員參與機(jī)制。（5）、建立嚴(yán)格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系。公司應(yīng)當(dāng)及時(shí)將各責(zé)任中心及所屬各部門財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解。各預(yù)算執(zhí)行部門則應(yīng)當(dāng)將分解下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化為季度、月度預(yù)算，層層落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。同時(shí)，公司各部門要嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)核定的財(cái)務(wù)預(yù)算，切實(shí)加強(qiáng)銷售、采購、投融資、人力資源等重大事項(xiàng)以及成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，明確超預(yù)算資金追加審批程序和權(quán)限，并應(yīng)對財(cái)務(wù)預(yù)算的具體執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。

在預(yù)算的執(zhí)行與控制上還必須注意，在后續(xù)的預(yù)算管理過程中，應(yīng)在預(yù)算的執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)下功夫。

首先，各部門要嚴(yán)格遵守預(yù)算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項(xiàng)預(yù)算處在可控狀態(tài)。預(yù)算管理應(yīng)該建立起這樣一種統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)：預(yù)算對事不對人，企業(yè)的任何單位和部門，在預(yù)算的編制過程中都可以充分地表達(dá)其意見和建議，充分地參與預(yù)算編制的博奕過程，進(jìn)行充分的討價(jià)還價(jià)，但是預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，它就成了鐵的命令和制度，任何個(gè)人和部門都必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不能因?yàn)閭€(gè)別領(lǐng)導(dǎo)和單位的特殊情況就網(wǎng)開一面，從而影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

其次，全面預(yù)算管理在抓好事后考核評價(jià)工作的同時(shí)，應(yīng)更多地建立起有關(guān)預(yù)算管理的監(jiān)控體系，其中，特別是應(yīng)建立起完善的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差動(dòng)因進(jìn)行及早的發(fā)現(xiàn)，并在此基礎(chǔ)上采取快速的糾偏行動(dòng)，而不是等到偏差產(chǎn)生后，進(jìn)行事后的處置。

最后，做好企業(yè)的預(yù)算循環(huán)管理與應(yīng)用工作。企業(yè)的預(yù)算以預(yù)算為主，企業(yè)在每上個(gè)結(jié)束時(shí)，應(yīng)該對上個(gè)預(yù)算循環(huán)進(jìn)行認(rèn)真的分析和總結(jié)，并在可能的情況下，建立起企業(yè)的預(yù)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，從而在下個(gè)預(yù)算制定與執(zhí)行過程中，力求避免出現(xiàn)上個(gè)預(yù)算循環(huán)中的問題或使該問題得以改善，也就是說，企業(yè)的預(yù)算循環(huán)應(yīng)該不斷地優(yōu)化和改進(jìn)，并且，能在下個(gè)預(yù)算循環(huán)中，重點(diǎn)監(jiān)控上個(gè)循環(huán)中的薄弱環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)的預(yù)算管理逐步走向完善和良性發(fā)展的軌道。

（6）、強(qiáng)化全面預(yù)算管理考評環(huán)節(jié)，完善和創(chuàng)新預(yù)算控制評價(jià)分析

1.建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制

建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí)，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意兩點(diǎn)：其一，設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要充分考慮生產(chǎn)類。技術(shù)類、管理類等職別崗位特點(diǎn)來確定指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要堅(jiān)持“以人為本”的原則，做到適時(shí)講評，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點(diǎn)和不足，以最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

2.實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制

企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)如銷售收入、采購、成本費(fèi)用等預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容上必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則，整個(gè)預(yù)算管理將是“無米之炊”。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.加強(qiáng)信息反饋控制

建立多層級預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報(bào)送周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，各預(yù)算職能部門對歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會(huì)對各部門預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

4.完善預(yù)算評價(jià)機(jī)制

首先，評價(jià)指標(biāo)的創(chuàng)新。影響公司戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不僅僅是財(cái)務(wù)因素，還包括非財(cái)務(wù)因素。因此在設(shè)置和選擇評價(jià)指標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)該考慮能夠反映公司戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響因素的指標(biāo)；其次應(yīng)該既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔(dān)任務(wù)等條件的不同而不同。其次，評價(jià)方法的創(chuàng)新。評價(jià)方法不但要應(yīng)用定量評價(jià)，而且要應(yīng)用定性評價(jià)；不僅要應(yīng)用綜合評價(jià)，而且要應(yīng)用動(dòng)態(tài)評價(jià)；不但要采用水平分析，而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應(yīng)用時(shí)要靈活掌握針對不同的分析對象采用不同的方法。最后，激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。建立與預(yù)算評價(jià)結(jié)果相對應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認(rèn)同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵(lì)作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性；最后要注意激勵(lì)中的約束問題，對于沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個(gè)人應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施，以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。

第五篇：預(yù)算執(zhí)行原則

預(yù)算的執(zhí)行與控制

1、制定完善事中控制的依據(jù)，保證控制點(diǎn)的有效控制。事中控制的依據(jù)就是公司制定的制度、辦法（包括但不限于資金管理制度、應(yīng)收賬款管理制度、存貨管理制度、采購付款管理制度、生產(chǎn)管理制度、費(fèi)用管理制度、資產(chǎn)管理制度），具體如各項(xiàng)成本費(fèi)用的發(fā)生必須遵循預(yù)算，由財(cái)務(wù)部門在資金上進(jìn)行控制，超標(biāo)發(fā)生的、預(yù)算外的不支付等等，相反予以支付或根據(jù)制度申請獎(jiǎng)勵(lì)；

2、明確預(yù)算控制點(diǎn)，目標(biāo)分解后，預(yù)算表對每個(gè)分目標(biāo)、細(xì)化的目標(biāo)進(jìn)行量化，量化之后的數(shù)據(jù)即是控制點(diǎn)，通過每個(gè)控制點(diǎn)的控制，使得總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；

3、預(yù)算控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時(shí)運(yùn)用項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。

（1）金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；（2）項(xiàng)目管理：以預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行管理；

（3）數(shù)量管理：對一些預(yù)算項(xiàng)目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。

4、定期組織召開預(yù)算分析例會(huì)。原則上每月組織召開一次分析例會(huì)，通報(bào)考評結(jié)果、控制要求等內(nèi)容，真正做到分析出問題、通報(bào)問題、處理問題、預(yù)防問題，各事業(yè)單元、職能部室需于每月度終了5日內(nèi)、季度終了10日內(nèi)將預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告報(bào)財(cái)務(wù)部，最后由財(cái)務(wù)部形成總預(yù)算分析報(bào)告，交預(yù)算委員會(huì)，為預(yù)算委員會(huì)對整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制提供資料依據(jù)。預(yù)算分析報(bào)告應(yīng)有以下內(nèi)容：

（1）預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累累計(jì)差異數(shù)等絕對值或相對比例；

（2）對差異額進(jìn)行的分析；

（3）產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。

5、建立預(yù)算執(zhí)行信息臺(tái)帳，各職能部室、事業(yè)單元均要建立預(yù)算執(zhí)行信息臺(tái)帳，要有專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，及時(shí)登記，并主動(dòng)與財(cái)務(wù)對帳，每月至少核對一次。預(yù)算信息臺(tái)賬要求按預(yù)算的具體項(xiàng)目詳細(xì)紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實(shí)際發(fā)生數(shù)、發(fā)生日期、差異數(shù)、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異、差異原因說明等內(nèi)容。

6、定期檢查預(yù)算執(zhí)行。定期檢查各部室、事業(yè)單元預(yù)算執(zhí)行情況，對差異指標(biāo)及時(shí)進(jìn)行糾偏，確保各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的完成。為了更好的發(fā)揮預(yù)算控制作用，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，各事業(yè)單元應(yīng)優(yōu)化完善各業(yè)務(wù)流程，包括但不限于費(fèi)用簽批流程、資金支付流程、合同簽批流程（包含價(jià)格審核、應(yīng)收賬款審核和費(fèi)用審核）、定單投產(chǎn)流程（增加財(cái)務(wù)部審核定金和合同）、銷售價(jià)格制定執(zhí)行流程并報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案，一是作為事業(yè)單元預(yù)算編制、事中控制的依據(jù)，二是作為集團(tuán)后期預(yù)算執(zhí)行情況的檢查依據(jù)；

7、職能部室資金支付流程及具體規(guī)定如下：（1）各職能部室每月5日前上報(bào)資金收付計(jì)劃；

（2）各職能部室計(jì)劃內(nèi)款項(xiàng)簽批流程：經(jīng)辦人→主管領(lǐng)導(dǎo)→財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人→集團(tuán)公司總經(jīng)理→財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人；

（3）計(jì)劃外的資金原則上不予支付，確需支付的在申請單上注明，報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理審批，并且計(jì)劃外的資金不能超過總付款額的5%。

8、費(fèi)用控制的重點(diǎn)，原則上應(yīng)優(yōu)先考慮“可控費(fèi)用”，過多的控制危害企業(yè)合作精神與合作效率，而控制不足又會(huì)導(dǎo)致無法控制預(yù)算結(jié)果，所以最好的方法就是規(guī)范審批權(quán)限來減少各項(xiàng)費(fèi)用的超標(biāo)，職能部室費(fèi)用預(yù)算簽批流程及具體規(guī)定如下：

（1）1000元以下(含1000元)：經(jīng)辦人→主管領(lǐng)導(dǎo)→會(huì)計(jì)審核→財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人；1000元以上：經(jīng)辦人→主管領(lǐng)導(dǎo)→會(huì)計(jì)審核→集團(tuán)公司總經(jīng)理→財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人；

（2）預(yù)算外的費(fèi)用原則上不予報(bào)銷，確實(shí)需要報(bào)銷時(shí)，首先執(zhí)行預(yù)算調(diào)整的審批程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，然后按上述流程簽批；

（3）集團(tuán)公司高層副職發(fā)生的費(fèi)用需報(bào)總經(jīng)理簽批。（4）對部門費(fèi)用預(yù)算層層分解并進(jìn)行分類管理（可控部分、不可控部分），明確各可控費(fèi)用的直接責(zé)任人。

（5）嚴(yán)格控制預(yù)算支出的合理性，充分發(fā)揮預(yù)算硬約束作用，使各項(xiàng)費(fèi)用控制在預(yù)算內(nèi)。

9、兩項(xiàng)資金占用預(yù)算執(zhí)行與控制

（1）結(jié)合兩項(xiàng)資金占用預(yù)算控制目標(biāo)，各事業(yè)單元應(yīng)制定完善到責(zé)任人的應(yīng)收、存貨控制工作方案，落實(shí)逾期應(yīng)收、積壓存貨的責(zé)任人；

（2）原則上各事業(yè)單元兩項(xiàng)資金占用必須控制在預(yù)算內(nèi)；

（3）對逾期應(yīng)收款、積壓存貨計(jì)提的資產(chǎn)減值損失，由財(cái)務(wù)部與事業(yè)單元財(cái)務(wù)處溝通、商討擬定計(jì)提比例。

10.集團(tuán)與各事業(yè)單元財(cái)務(wù)費(fèi)用結(jié)算

（1）以預(yù)算中資產(chǎn)負(fù)債簡表為依據(jù)，將期初凈資產(chǎn)與持股比例相乘視為集團(tuán)公司向各事業(yè)單元投入的資產(chǎn)，各事業(yè)單元按公司同期貸款利率向集團(tuán)公司支付利息。

（2）雙方結(jié)算均采用現(xiàn)金方式，如采用銀行承兌匯票等其他方式結(jié)算，需向?qū)Ψ街Ц顿N息。

（3）如變更付款方式，雙方均需向?qū)Ψ街Ц兑蚋犊罘绞讲煌a(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

11、預(yù)算預(yù)警指標(biāo)體系的建立及應(yīng)用。集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)置集團(tuán)層級預(yù)算預(yù)警指標(biāo)，各事業(yè)單元根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)與公司實(shí)際設(shè)置預(yù)算預(yù)警指標(biāo)，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行偏差大于以下指標(biāo)時(shí)（當(dāng)期預(yù)算指標(biāo)差異率≥、累計(jì)預(yù)算指標(biāo)差異率≥），財(cái)務(wù)部門發(fā)布預(yù)警信息，重點(diǎn)提示預(yù)警指標(biāo)差異及影響；各預(yù)算執(zhí)行部門對預(yù)警指標(biāo)填寫差異分析報(bào)告及改進(jìn)措施，反饋財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門對改進(jìn)措施進(jìn)行跟進(jìn)。

12、預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨。

預(yù)算的調(diào)整

1、為保證預(yù)算能夠剛性而不僵化、靈活而不失控的持續(xù)執(zhí)行，公司正式批準(zhǔn)執(zhí)行的預(yù)算，在預(yù)算內(nèi)一般不允許追加（減），但在預(yù)算執(zhí)行中由于市場競爭環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使原預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算。

2、預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的要求

3、各事業(yè)單元經(jīng)營預(yù)算調(diào)整10%（含10%）以內(nèi)的報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)；超過10%不大于30%（含30%）時(shí)報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，大于30%時(shí)報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

4、集團(tuán)預(yù)算調(diào)整實(shí)行逐項(xiàng)審查、逐級審批制度。具體由責(zé)任部門提出書面申請，說明原預(yù)算情況、調(diào)整原因、調(diào)整后指標(biāo)、保證措施等事項(xiàng)后報(bào)公司財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門審核并按調(diào)整比例報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審查。

5、預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任部門在總預(yù)算控制的前提下，可以在相關(guān)項(xiàng)目之間進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但必須報(bào)財(cái)務(wù)部審查備案。

6、預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)批準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)部門下達(dá)給責(zé)任部門執(zhí)行。

預(yù)算考評

1、職能部室的預(yù)算考評與激勵(lì)，根據(jù)部室預(yù)算指標(biāo)完成情況，結(jié)合職能部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書與公司薪酬制度，對各職能部室進(jìn)行考核；

2、事業(yè)單元的預(yù)算考評與激勵(lì)，各事業(yè)單元應(yīng)結(jié)合與集團(tuán)簽訂的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，根據(jù)集團(tuán)公司薪酬制度要求，構(gòu)建全面預(yù)算控制指標(biāo)考評體系，對預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核；

3、預(yù)算執(zhí)行單位于每年4月、7月、10月及次年1月上報(bào)季度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，報(bào)告需經(jīng)本單位負(fù)責(zé)人簽批后報(bào)預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)對各單位預(yù)算執(zhí)行報(bào)告進(jìn)行審核，確認(rèn)通過后執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施。