第一篇：如何構(gòu)建商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系

如何構(gòu)建商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系

構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系促進我行持續(xù)健康發(fā)展

——xxx支行實施全面風(fēng)險管理的必要性、方式和難點

中國銀監(jiān)會主席助理王華慶在上海舉行的“第三屆中國國際金融論壇”上說：中國銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。最近，我又在重慶大學(xué)聆聽了陸靜博士關(guān)于《銀行全面風(fēng)險管理體

系》的兩次講課，因而對商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理有了新的認(rèn)識和理解。我認(rèn)為：商業(yè)銀行實際上是一種風(fēng)險管理行業(yè)，其價值的創(chuàng)造必須通過對風(fēng)險的有效管理來實現(xiàn)，因此，建立全面風(fēng)險管理體系不是一種可有可無的奢侈品，而是商業(yè)銀行賴以生存和發(fā)展的必需品。那么，結(jié)合實際，在xxx支行實施全面風(fēng)險管理的必要性、方式和難點是什么呢？下面我分三個方面回答如下：

一、必要性：實施全面風(fēng)險管理既是我行自身控制風(fēng)險的需要，又是當(dāng)今金融監(jiān)管的最高要求。

一方面，“中國銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系”，這是我國金融監(jiān)管最高當(dāng)局的監(jiān)管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必須構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。目前，在xxx支行實施全面風(fēng)險管理的必要性主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）有利于提高支行的風(fēng)險控制能力

對于商業(yè)銀行來說，信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險無處不在，我們的每一項業(yè)務(wù)都具有一定的風(fēng)險，銀行業(yè)務(wù)的任何變化，無論是推出新的業(yè)務(wù)還是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改良，都會引起相關(guān)業(yè)務(wù)流程的變化。比如我們資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，對我們的風(fēng)險管理策略和程序就應(yīng)隨之進行調(diào)整。然而，傳統(tǒng)的、單一的風(fēng)險管理模式解決不了類似的整體風(fēng)險控制問題，所以我認(rèn)為，在xxx支行實施全面風(fēng)險管，有利于從整體上提高我們的風(fēng)險控制水平和能力。

（二）有利于防范各種金融風(fēng)險

銀行是一個高風(fēng)險的行業(yè)，任何環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)風(fēng)險，但只要我們針對戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運營、財務(wù)結(jié)算、內(nèi)部審計、法律事務(wù)、人力資源、物資采購等各個環(huán)節(jié)建立和完善風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)在內(nèi)的全面風(fēng)險管理體系，加強對支行負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、會計、出納和守庫員等重要崗位人員等關(guān)鍵崗位和重要人員的管理，加強銀企對賬工作，就能有效控制風(fēng)險。所以我認(rèn)為，實施全面風(fēng)險管理有利于防范各種金融風(fēng)險。

（三）有利于培養(yǎng)健康的信貸文化

從金融行業(yè)的普遍情況來看，凡是問題出得多的地方，都是忽視風(fēng)險管理、不求質(zhì)量的盲目發(fā)展造成的惡果。而一些發(fā)展較好的銀行，則是那些一直堅持穩(wěn)健經(jīng)營、時時能夠把握風(fēng)險的銀行，他們普遍具有健康的風(fēng)險意識，所以，我認(rèn)為要搞好一個銀行，信貸風(fēng)險文化必不可少，除了必須具有清晰的信貸管理理念、完善的信貸管理手段、健全的信貸操作規(guī)范和自覺的風(fēng)險管理行為外，還要有高度的風(fēng)險管理意識，如：銀行是通過對風(fēng)險的有效管理而創(chuàng)造價值的；任何收益都不能彌補本金的損失；最大的風(fēng)險是缺乏風(fēng)險意識；信貸風(fēng)險處處存在，防范風(fēng)險人人有責(zé)；信貸標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)因追求規(guī)模、短期利潤和外部壓力而降低。然而，要建立以風(fēng)險控制為核心的信貸文化理念，必須依賴于全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)，也就是說，全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)有利于培養(yǎng)健康的信貸文化。

二、方式：把內(nèi)部控制機制與全面風(fēng)險管理八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，構(gòu)建xxx支行全面風(fēng)險管理體系。

從方式上講，我支行建立和實施全面風(fēng)險管理體系應(yīng)把內(nèi)部控制機制與全面風(fēng)險八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，具體方式如下：

（一）按照橫向平行制衡、縱向權(quán)限制約的原則，完善內(nèi)部管理組織架構(gòu)，如根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，建立和完善下列內(nèi)部組織架構(gòu)：

1、授信審批小組；

2、財務(wù)審批小組；

3、反洗錢管理小組；

4、案件專項治理小組。

（二）進一步完善各項業(yè)務(wù)的規(guī)章制度。比如：

1、保證金帳戶管理制度；

2、風(fēng)險識別與監(jiān)測制度；

3、違約客戶跟蹤管理制度；

4、信貸責(zé)任追究制度；

5、客戶進入退出制度；

6、會計交接與授權(quán)管理制度；

7、待銷毀重要空白憑證管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm機管理規(guī)定；

10、其他應(yīng)收款管理制度。

（三）對印章和重要空白憑證加強管理，嚴(yán)格執(zhí)行印押、證分管制度，印、押、證的領(lǐng)用、使用和交接要做到手續(xù)完整、登記記錄齊全，同時，印、押、機要做到人離加鎖，營業(yè)終了入庫保管。重要空白憑證要設(shè)定專用庫房，指定專人管理，出、入庫要手續(xù)齊全，出售、使用重要空白憑證要堅持按規(guī)定的制度和程序操作。同時，加強對關(guān)鍵、重要崗位和人員的管理，特別是要加強對支

第二篇：如何構(gòu)建商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系

構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系促進我行持續(xù)健康發(fā)展

——xxx支行實施全面風(fēng)險管理的必要性、方式和難點

中國銀監(jiān)會主席助理王華慶在上海舉行的“第三屆中國國際金融論壇”上說：中國銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。最近，我又在重慶大學(xué)聆聽了陸靜博士關(guān)于《銀行全面風(fēng)險管理體系》的兩次講課，因而對商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理有了新的認(rèn)識和理解。我認(rèn)為：商業(yè)銀行實際上是一種風(fēng)險管理行業(yè)，其價值的創(chuàng)造必須通過對風(fēng)險的有效管理來實現(xiàn)，因此，建立全面風(fēng)險管理體系不是一種可有可無的奢侈品，而是商業(yè)銀行賴以生存和發(fā)展的必需品。那么，結(jié)合實際，在xxx支行實施全面風(fēng)險管理的必要性、方式和難點是什么呢？下面我分三個方面回答如下：

一、必要性：實施全面風(fēng)險管理既是我行自身控制風(fēng)險的需要，又是當(dāng)今金融監(jiān)管的最高要求。

一方面，“中國銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系”，這是我國金融監(jiān)管最高當(dāng)局的監(jiān)管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必須構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。目前，在xxx支行實施全面風(fēng)險管理的必要性主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）有利于提高支行的風(fēng)險控制能力

對于商業(yè)銀行來說，信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險無處不在，我們的每一項業(yè)務(wù)都具有一定的風(fēng)險，銀行業(yè)務(wù)的任何變化，無論是推出新的業(yè)務(wù)還是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改良，都會引起相關(guān)業(yè)務(wù)流程的變化。比如我們資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，對我們的風(fēng)險管理策略和程序就應(yīng)隨之進行調(diào)整。然而，傳統(tǒng)的、單一的風(fēng)險管理模式解決不了類似的整體風(fēng)險控制問題，所以我認(rèn)為，在xxx支行實施全面風(fēng)險管，有利于從整體上提高我們的風(fēng)險控制水平和能力。

（二）有利于防范各種金融風(fēng)險

銀行是一個高風(fēng)險的行業(yè)，任何環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)風(fēng)險，但只要我們針對戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運營、財務(wù)結(jié)算、內(nèi)部審計、法律事務(wù)、人力資源、物資采購等各個環(huán)節(jié)建立和完善風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)在內(nèi)的全面風(fēng)險管理體系，加強對支行負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、會計、出納和守庫員等重要崗位人員等關(guān)鍵崗位和重要人員的管理，加強銀企對賬工作，就能有效控制風(fēng)險。所以我認(rèn)為，實施全面風(fēng)險管理有利于防范各種金融風(fēng)險。

（三）有利于培養(yǎng)健康的信貸文化

從金融行業(yè)的普遍情況來看，凡是問題出得多的地方，都是忽視風(fēng)險管理、不求質(zhì)量的盲目發(fā)展造成的惡果。而一些發(fā)展較好的銀行，則是那些一直堅持穩(wěn)健經(jīng)營、時時能夠把握風(fēng)險的銀行，他們普遍具有健康的風(fēng)險意識，所以，我認(rèn)為要搞好一個銀行，信貸風(fēng)險文化必不可少，除了必須具有清晰的信貸管理理念、完善的信貸管理手段、健全的信貸操作規(guī)范和自覺的風(fēng)險管理行為外，還要有高度的風(fēng)險管理意識，如：銀行是通過對風(fēng)險的有效管理而創(chuàng)造價值的；任何收益都不能彌補本金的損失；最大的風(fēng)險是缺乏風(fēng)險意識；信貸風(fēng)險處處存在，防范風(fēng)險人人有責(zé)；信貸標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)因追求規(guī)模、短期利潤和外部壓力而降低。然而，要建立以風(fēng)險控制為核心的信貸文化理念，必須依賴于全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)，也就是說，全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)有利于培養(yǎng)健康的信貸文化。

二、方式：把內(nèi)部控制機制與全面風(fēng)險管理八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，構(gòu)建xxx支行全面風(fēng)險管理體系。

從方式上講，我支行建立和實施全面風(fēng)險管理體系應(yīng)把內(nèi)部控制機制與全面風(fēng)險八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，具體方式如下：

（一）按照橫向平行制衡、縱向權(quán)限制約的原則，完善內(nèi)部管理組織架構(gòu)，如根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，建立和完善下列內(nèi)部組織架構(gòu)：

1、授信審批小組；

2、財務(wù)審批小組；

3、反洗錢管理小組；

4、案件專項治理小組。

（二）進一步完善各項業(yè)務(wù)的規(guī)章制度。比如：

1、保證金帳戶管理制度；

2、風(fēng)險識別與監(jiān)測制度；

3、違約客戶跟蹤管理制度；

4、信貸責(zé)任追究制度；

5、客戶進入退出制度；

6、會計交接與授權(quán)管理制度；

7、待銷毀重要空白憑證管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm機管理規(guī)定；

10、其他應(yīng)收款管理制度。

（三）對印章和重要空白憑證加強管理，嚴(yán)格執(zhí)行印押、證分管制度，印、押、證的領(lǐng)用、使用和交接要做到手續(xù)完整、登記記錄齊全，同時，印、押、機要做到人離加鎖，營業(yè)終了入庫保管。重要空白憑證要設(shè)定專用庫房，指定專人管理，出、入庫要手續(xù)齊全，出售、使用重要空白憑證要堅持按規(guī)定的制度和程序操作。

第三篇：構(gòu)建中國企業(yè)全面風(fēng)險管理體系.

構(gòu)建中國企業(yè)全面風(fēng)險管理體系

導(dǎo)讀關(guān)鍵詞:國內(nèi)風(fēng)險管理風(fēng)險理念戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制風(fēng)險辨識風(fēng)險分析風(fēng)險評價

2003年前后,伴隨著中國石油、中國電信、中國鋁業(yè)等在美國上市,中國企業(yè)掀起了一股關(guān)注全面風(fēng)險管理的熱潮。如何有效識別、分析和評估風(fēng)險,從而制訂相應(yīng)的風(fēng)險利用方案和風(fēng)險應(yīng)對舉措,是中國企業(yè)在全球化、信息化大背景下必須了解和掌握的一項基本技能。

一、構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要性

企業(yè)全面風(fēng)險管理產(chǎn)生于上世紀(jì)90年代中后期,被稱作是“90年代及網(wǎng)絡(luò)革命后的第二件大事”。全面風(fēng)險管理的產(chǎn)生,一是來自企業(yè)的推動。經(jīng)濟全球化的驅(qū)動、跨國尋求發(fā)展等導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險程度不斷增加,企業(yè)必須考慮增強自身對風(fēng)險的控制力,增加決策的前瞻性。二是企業(yè)風(fēng)險管理方法、工具和手段的發(fā)展創(chuàng)新(如企業(yè)內(nèi)控和危機管理理論的產(chǎn)生、衍生金融工具和保險市場的發(fā)展等為全面風(fēng)險管理的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。三是信息技術(shù)的發(fā)展。信息技術(shù)革命一方面增加了企業(yè)面臨風(fēng)險的新內(nèi)容,另一方面也提供了管理風(fēng)險的新手段。四是對風(fēng)險評估方法、技術(shù)、戰(zhàn)略性價值的日益認(rèn)同。五是風(fēng)險管理全球性標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展。繼澳大利亞和新西蘭1996年推出風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)后,加拿大于1997 年、英國于2000年、美國于2004年等陸續(xù)推出風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)。六是證券市場上一系列財務(wù)丑聞的發(fā)生導(dǎo)致規(guī)范上市公司信息披露和證券市場監(jiān)管的一系列法案的出臺,為全面風(fēng)險管理的實施奠定了法律基礎(chǔ)。

二、中國企業(yè)風(fēng)險管理面臨的問題

1、缺乏正確的風(fēng)險理念。風(fēng)險理念是指對風(fēng)險的態(tài)度和認(rèn)識。正確的風(fēng)險理念既不是對風(fēng)險的刻意回避,也不是片面為高回報而刻意追求;既不是對風(fēng)險視而不見,也不是對風(fēng)險過分強調(diào)。風(fēng)險理念應(yīng)該與企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的資源狀況以及企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng),應(yīng)該有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

2、有待從戰(zhàn)略高度認(rèn)識風(fēng)險管理的必要性。中國企業(yè)對風(fēng)險管理的認(rèn)識大都停留在職能管理的層次上,無論是事前風(fēng)險應(yīng)對,還是事后危機處理,都僅僅是從流程、技術(shù)層面去把控,風(fēng)險管理缺乏必要的高度,也沒有得到企業(yè)高層的必要關(guān)注。實際上,風(fēng)險分析應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的必要內(nèi)容,也是企業(yè)高層的一項重要工作。

3、缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險管理手段。一方面,中國企業(yè)的風(fēng)險管理相當(dāng)程度上是一種“感性”管理,缺乏風(fēng)險分析和度量手段,缺少專門化的風(fēng)險管理工具;另一方面,風(fēng)險管理往往按職能被切分到財務(wù)、運營、市場等多個層面,缺乏全局性的整合框架和主線。

4、還未滲透到組織和流程的各個層面。組織的風(fēng)險理念往往缺乏清晰的表達和內(nèi)部貫徹,并沒有為大多數(shù)員工理解和認(rèn)同,也無法落實到具體的日常工作中。

三、積極構(gòu)建中國企業(yè)全面風(fēng)險管理體系

1、建立統(tǒng)一、分層次的全面風(fēng)險管理社會標(biāo)準(zhǔn)體系。2001年起,財政部致力于同風(fēng)險管理直接相關(guān)的內(nèi)部會計控制的建設(shè)指導(dǎo)和規(guī)劃工作,先后頒布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范———基本規(guī)范》和6項具體控制規(guī)范,并印發(fā)了5 項控制規(guī)范的征求意見稿。在以上工作的基礎(chǔ)上,財政部正在醞釀構(gòu)建起以控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以評價標(biāo)準(zhǔn)為配套的全面風(fēng)險管理內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系。2006年7月,國資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》,《中央企業(yè)內(nèi)部控制管理暫行辦法》等內(nèi)控管理規(guī)范也都在制訂之中。證監(jiān)會和中國人民銀行也分別針對金融企業(yè)制定了相應(yīng)的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)。各部門在風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)的制訂過程中,一方面不可避免地要體現(xiàn)部門監(jiān)管需要,使當(dāng)前的風(fēng)險管理社會標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)出多樣化的特征;另一方面,由于標(biāo)準(zhǔn)制定過程中各部門缺乏必要溝通和交流,標(biāo)準(zhǔn)之間也缺少明晰的接口,并出現(xiàn)了一定的重復(fù)和雷同。建立全面風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)體系要求在現(xiàn)有各部門標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上進行有機的整合。首先,需要明確的全面風(fēng)險管理統(tǒng)一理論框架。目前各標(biāo)準(zhǔn)都在向美國COSO委員會的ERM框架靠攏,理論基礎(chǔ)統(tǒng)一問題已經(jīng)基本解決。其次,需要各部門的有機協(xié)同,明確標(biāo)準(zhǔn)體系的基本主線,做好標(biāo)準(zhǔn)制訂部門的分工和側(cè)重,在統(tǒng)一的原則和方針下對現(xiàn)有多個標(biāo)準(zhǔn)體系進行梳理和整合。

應(yīng)建立國資委、財政部、證監(jiān)會等部門的聯(lián)合風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)整合機構(gòu),最終推出包括全面風(fēng)險管理指引、全面風(fēng)險管理建設(shè)和評價辦法、特殊行業(yè)全面風(fēng)險管理實施辦法在內(nèi)的三層次互為補充、系統(tǒng)全面的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)體系。其中,“指引”重點解決全面風(fēng)險管理框架、原則和方針問題;“建設(shè)和評價辦法”主要為全面風(fēng)險管理體系的運作提供實施辦法,解決各類企業(yè)的共性問題;“特殊行業(yè)實施辦法”主要解決特殊行業(yè),如金融行業(yè)的風(fēng)險管理問題。

2、建立全方位的企業(yè)全面風(fēng)險管理運作體系。首先,建立健全全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng),企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律風(fēng)險等和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息,包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測,對收集的初始信息應(yīng)進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合,形成風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫。其次,建立風(fēng)險評估系統(tǒng),針對收集的風(fēng)險初始信息,結(jié)合企業(yè)的重要經(jīng)營活動和重要業(yè)務(wù)流程,利用成型的風(fēng)險管理工具手段,定性和定量相結(jié)合,進行風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價,描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件,評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等,對各項風(fēng)險進行比較,確定對各項風(fēng)險的管理優(yōu)先順序和策略。再次,建立健全基于風(fēng)險管理內(nèi)部控制系統(tǒng),圍繞風(fēng)險管理策略目標(biāo),針對企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運營、財務(wù)、內(nèi)部審計、法律事務(wù)、人力資源、采購、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程,根據(jù)風(fēng)險管理策略,通過執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程,制定各項規(guī)章制度、程序和措施。最后,建立健全風(fēng)險管理組織體系,風(fēng)險管理組織體系主要包括規(guī)范 的公司法人治理結(jié)構(gòu),風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。

3、健全全面風(fēng)險管理實施的法律支撐體系。針對安然、世通等財務(wù)欺詐事件,美國國會出臺了《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法案》(即薩班斯—奧克斯里法案。法案的核心在于促進企業(yè)完善內(nèi)部控制,加強信息披露的質(zhì)量和透明度,并對公司管理層提出了明確的責(zé)任要求。法案還將影響到公司的各項管理行為,公司的財務(wù)、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理、人力資源政策和程序、公司治理等諸多方面。該

法案明確規(guī)定,上市公司必須在年報中披露基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系的建設(shè)情況,并聘請專業(yè)機構(gòu)對內(nèi)部控制體系的合理性、完善性發(fā)表評價意見,這一法案可視為對企業(yè)開展全面風(fēng)險管理內(nèi)部控制工作的第一部強制性的法律條文,也正是這一方案的頒布,使全面風(fēng)險管理成為理論界和實踐界關(guān)注的焦點。中國一定程度上可以借鑒美國的做法,選擇中國企業(yè)的特殊群體,例如上市公司或者大型金融企業(yè),通過立法的形式,對全面風(fēng)險管理體系的建立和實施做出強制性規(guī)定,督促高風(fēng)險企業(yè)加強和完善風(fēng)險管理;另一方面,針對企業(yè)的高風(fēng)險業(yè)務(wù),例如大規(guī)模海外并購、衍生金融交易等,設(shè)定強制性的披露業(yè)務(wù)和審查制度。

第四篇：保險公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

保險公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

摘要：隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提高，保險業(yè)的日益壯大，加之國內(nèi)外金融市場的巨大變化，保監(jiān)會出臺相關(guān)政策，建立中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系。這就要求保險企業(yè)建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險管理體系。本文首先對保險公司全面風(fēng)險管理體系進行了界定，設(shè)計了全面風(fēng)險管理框架，提出保險公司全面風(fēng)險管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運行機制，在相應(yīng)風(fēng)險文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險管理過程。最后，根據(jù)所設(shè)計的系統(tǒng)為保險公司建立全面風(fēng)險管理體系提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：保險公司 全面風(fēng)險管理 償二代

在國際金融危機的影響下，國內(nèi)外金融市場發(fā)生了巨大的變化，對防范風(fēng)險、加強監(jiān)管的呼聲越來越高，金融監(jiān)管改革也在不斷加速中。對于保險業(yè)，保監(jiān)會迅速做出回應(yīng)，出臺《人身保險公司全面風(fēng)險管理實施指引》和《保險公司償付能力監(jiān)管規(guī)則1―17號》等政策，要求保險公司建立全面風(fēng)險管理體系，包括組織架構(gòu)、操作流程、考核機制等；建立相關(guān)風(fēng)險應(yīng)用方法，包括辨識評估方法、風(fēng)險偏好、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險應(yīng)對方案及控制措施等；開展難以量化風(fēng)險的辨識評估和后續(xù)風(fēng)險應(yīng)對方案。因此，保險公司急需建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險管理體系。

一、保險公司全面風(fēng)險管理體系的界定

償二代在將定量資本要求細(xì)化為保險風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險的前提下，增加了操作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、流動性風(fēng)險的定性監(jiān)管要求，并要求加強信息披露，引入市場約束機制。對此，保險企業(yè)全面風(fēng)險管理也應(yīng)該重新考慮資產(chǎn)配置、管理水平以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這三個方面。對于資產(chǎn)配置，在償二代規(guī)則下，權(quán)益類投資及基金投資的資本消耗將大幅提升，不動產(chǎn)投資的資本金消耗基本不變。保險企業(yè)將調(diào)整資產(chǎn)配置，固定收益投資占比提升。對于管理水平，償付能力考量范圍包括組織架構(gòu)、風(fēng)險管控能力、信息系統(tǒng)等，這也迫使企業(yè)提升自身管理能力與水平。對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，過去一段時間保險企業(yè)大力發(fā)展現(xiàn)金短期躉交等萬能險產(chǎn)品，在償二代下，需要考慮重新調(diào)整保險產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在重新考慮上述三方面下，結(jié)合全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵、保險行業(yè)自身特征以及國家有關(guān)規(guī)定，本文認(rèn)為，保險公司全面風(fēng)險管理是保險公司以價值最大化為目標(biāo)，對公司所有風(fēng)險進行識別、評估及管理的方法和過程。保險公司的全面風(fēng)險管理是全面、全員、全程的管理方法，是進行風(fēng)險識別、風(fēng)險管控及監(jiān)督的動態(tài)循環(huán)過程，是依賴結(jié)合企業(yè)內(nèi)部特點，借助外部監(jiān)管和市場約束力量的，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，科學(xué)精確的模型和方法為手段的運行機制。

保險公司全面風(fēng)險管理體系是在其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，構(gòu)建的功能強大的系統(tǒng)。保險公司全面風(fēng)險管理體系包括了全面風(fēng)險管理的所有內(nèi)容，上至風(fēng)險管理的目標(biāo)、理念及政策，下至組織架構(gòu)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、風(fēng)險環(huán)境等配套系統(tǒng)，也包括了最核心的全面風(fēng)險管理流程。下面先簡述風(fēng)險管理框架及流程，然后為保險公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建提出相關(guān)建議，以期對企業(yè)有所啟示。

二、保險公司全面風(fēng)險管理框架設(shè)計

針對目前的政策，保險公司自身風(fēng)險管理能力將作為控制風(fēng)險的資本要求，被計入第一支柱下的最低資本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合監(jiān)管要求的全面風(fēng)險管理體系。本文認(rèn)為，保險公司全面風(fēng)險管理框架包括全面風(fēng)險管理的目標(biāo)、原則以及系統(tǒng)。其中，全面風(fēng)險管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運行機制，在相應(yīng)風(fēng)險文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險管理過程。

（一）保險公司全面風(fēng)險管理目標(biāo)

全面風(fēng)險管理的經(jīng)濟目標(biāo)是在進行決策時對風(fēng)險進行評估，把風(fēng)險控制在一個可以接受的限度內(nèi)，在風(fēng)險發(fā)生概率較高的情況下降低不利結(jié)果出現(xiàn)的頻率，在不利結(jié)果較為嚴(yán)重的情況下降低其影響。保險公司全面風(fēng)險管理目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，全面風(fēng)險管理理念應(yīng)該與企業(yè)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)相一致，即實現(xiàn)以最低的成本達到最大的安全效果，提高經(jīng)營效率和效果，促進實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，追求股東價值最大化以及企業(yè)價值最大化。

（二）保險公司全面風(fēng)險管理原則

在確立了管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，保險公司構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系時應(yīng)該遵循全面、全員、全程的管理原則，從而實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)層面的全程風(fēng)險管控。首先，要遵循“全面管理原則”，針對公司各個層次的業(yè)務(wù)單位，各類風(fēng)險的全面控制和管理，所有經(jīng)營活動、經(jīng)營流程中不同類型的風(fēng)險、公司不同管理對象（各個部門）以及管理責(zé)任人納入統(tǒng)一風(fēng)控管理體系，即要求公司進行360度無死角的風(fēng)險管理。其次，要遵循“全員管理原則”，將風(fēng)險管理的思想納入企業(yè)文化中，公司要設(shè)立專門的風(fēng)險管理委員會，公司的每個崗位都有風(fēng)險管理崗位，每個員工都應(yīng)具有風(fēng)險管理的意識、義務(wù)與責(zé)任，自覺在業(yè)務(wù)和管理活動中執(zhí)行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原則”，對風(fēng)險的管理不僅僅是事后的緊急應(yīng)對，而是貫穿于所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的全過程。因此，對于保險公司而言，要制定詳細(xì)全面的風(fēng)險管理制度和執(zhí)行細(xì)則，要識別自身所面臨的風(fēng)險，進行評估，然后設(shè)計風(fēng)險處理方案，實時監(jiān)測并反饋，從而實現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的把控。

（三）保險公司全面風(fēng)險管理系統(tǒng)

全面風(fēng)險管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)，在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險文化以及信息技術(shù)等配合下，進行的風(fēng)險識別、計量與評估、處理、報告等過程。保險公司應(yīng)該結(jié)合行業(yè)特點、企業(yè)自身發(fā)展方向及組織架構(gòu)，建立因地制宜的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)。面對不同類型的風(fēng)險，選擇不同的風(fēng)險管理流程，運用相應(yīng)的風(fēng)險計量方法，進行管控。保險公司全面風(fēng)險系統(tǒng)架構(gòu)如圖1所示。

1.保險公司全面風(fēng)險管理理念。保險公司的全面風(fēng)險管理理念應(yīng)與風(fēng)險管理的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，將其上升到戰(zhàn)略層面及核心競爭力高度來認(rèn)識，實現(xiàn)發(fā)展速度、盈利水平和風(fēng)險控制的動態(tài)平衡。

2.保險公司全面風(fēng)險管理組織體系。應(yīng)構(gòu)建由董事會最終負(fù)責(zé)、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門緊密配合，覆蓋各子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理組織體系。具體而言，成立董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險管理委員會、獨立的風(fēng)險控制和稽核部門，全面了解公司面臨的各項重大風(fēng)險及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險管理體系運行的有效性，日常風(fēng)險管理設(shè)立專職風(fēng)險總監(jiān)，配合總經(jīng)理和各級風(fēng)險控制小組進行日常風(fēng)險管理。集團各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)資本與流動性、保險、市場、信用、操作風(fēng)險等構(gòu)成集團全面風(fēng)險管理防線，子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)相關(guān)風(fēng)險，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險管理方防線。

3.保險公司全面風(fēng)險管理政策。推行自上而下的、與績效掛鉤的風(fēng)險考核指標(biāo)體系，按照“層層負(fù)責(zé)、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序。建立集團層面和業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)層級的風(fēng)險管理政策。其中集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)則根據(jù)集團要求及自身業(yè)務(wù)特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應(yīng)該進行自上而下的風(fēng)險管理，對于附屬機構(gòu)風(fēng)險管理及控制部門則應(yīng)該進行自下而上的風(fēng)險管理。具體的風(fēng)險管理政策如表1。

4.保險公司全面風(fēng)險預(yù)警和分析工具。保險公司應(yīng)該識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險偏好體系、集中度風(fēng)險管理體系及預(yù)警機制，運用風(fēng)險儀表盤、情景風(fēng)險、壓力測試、風(fēng)險限額等工具和方法，搭建動態(tài)、分子行業(yè)、分風(fēng)險類型的風(fēng)險評估模型，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險管理量化技術(shù)和模型，定性和定量地分析風(fēng)險暴露程度，評估對公司風(fēng)險底線的影響，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險管理體系。

5.保險公司全面風(fēng)險管理流程。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處置及報告的持續(xù)、動態(tài)、閉環(huán)型、權(quán)變式的過程。主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估及風(fēng)險處置、風(fēng)險監(jiān)控等流程。對于風(fēng)險識別，將自上而下的風(fēng)險識別和自下而上的風(fēng)險識別兩種方式結(jié)合使用；對于風(fēng)險評估，用兩個標(biāo)準(zhǔn)來評估，即嚴(yán)重性或影響程度，頻率或概率。對于風(fēng)險處置，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方或退出幾種策略；對于風(fēng)險監(jiān)控及報告，將前幾步驟形成報告，并對整個風(fēng)險管理流程進行動態(tài)監(jiān)控及反饋。其風(fēng)險管理流程如圖2。

總之，保險公司應(yīng)該建立與集團戰(zhàn)略相匹配，并與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合的全面風(fēng)險管理體系，完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，進行風(fēng)險識別、評估和處理，在風(fēng)險可控的前提下，促進集團各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

三、保險公司全面風(fēng)險管理流程

在搭建好全面風(fēng)險管理框架后，要進一步細(xì)化風(fēng)險管理流程，主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險計量與評估、風(fēng)險處理機制、風(fēng)險報告與監(jiān)督這四個步驟。企業(yè)通過循環(huán)進行這些步驟，從而實現(xiàn)對風(fēng)險的把控。

（一）風(fēng)險識別與評估

在保險企業(yè)全面風(fēng)險管理中，首先企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況及發(fā)展方向，結(jié)合監(jiān)管要求，確定業(yè)務(wù)形態(tài)，識別企業(yè)所面臨的風(fēng)險，然后將這些風(fēng)險因素進行分類排序，包括可以量化的和難以量化的風(fēng)險，對于難以量化的例如操作風(fēng)險、戰(zhàn)略與聲譽風(fēng)險等要著重考慮。對于可量化的風(fēng)險，要進行風(fēng)險計量和評估，難以量化的風(fēng)險，要結(jié)合風(fēng)險偏好進行風(fēng)險評估。保險公司對可能的風(fēng)險識別、評估及處理方法匯總?cè)缦马摫?。

（二）風(fēng)險處理

通過前一步的風(fēng)險識別和評估，已經(jīng)將企業(yè)所面臨的風(fēng)險進行分類和排序，因此，接下來所要做的是管理風(fēng)險。風(fēng)險處理包括風(fēng)險控制和風(fēng)險利用。風(fēng)險利用主要追求優(yōu)化公司的風(fēng)險收益特征，從而確保公司風(fēng)險具有最高的風(fēng)險調(diào)整效率，優(yōu)化風(fēng)險收益結(jié)構(gòu)。

風(fēng)險控制分析方法主要有情景分析、經(jīng)濟資本金和風(fēng)險指標(biāo)三種方法。對于關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)，其監(jiān)測要遵循重要性、全面性、開放性、時效性以及責(zé)任制原則。

關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)應(yīng)持續(xù)關(guān)注公司面臨的所有重大風(fēng)險領(lǐng)域，覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)和部門，及時準(zhǔn)確地把握公司的關(guān)鍵風(fēng)險點、風(fēng)險變動趨勢，同時，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和日常使用中累積的經(jīng)驗不斷進行調(diào)整、更新、補充與發(fā)展，確保風(fēng)險管理資源發(fā)揮最大作用。關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)測工作應(yīng)與風(fēng)險責(zé)任人掛鉤，各部門、事業(yè)部和分/子公司負(fù)責(zé)人是風(fēng)險管理第一線的直接負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人在總公司各部門和事業(yè)部以及風(fēng)險牽頭主管領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開展關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)測工作。

公司通過對風(fēng)險的評估，運用不同的風(fēng)險控制和分析方法，從而制定風(fēng)險處理策略，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方和退出等，實現(xiàn)對風(fēng)險的管控。

（三）風(fēng)險監(jiān)控及報告

風(fēng)險管理的最后一個關(guān)鍵步驟就是風(fēng)險監(jiān)控及報告，對于上述的風(fēng)險識別、評估及處理形成風(fēng)險報告，提交給有關(guān)部門執(zhí)行。在動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境中，各種風(fēng)險以及風(fēng)險對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風(fēng)險管理體系進行檢驗，而且原有的風(fēng)險量化模型和風(fēng)險控制方法不再適用或需要改進。因此，要求企業(yè)對風(fēng)險管理進行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處理、報告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實踐中不斷的改進與完善。

四、相關(guān)建議

結(jié)合以上的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的論述及國內(nèi)較成功保險公司風(fēng)險管理體系，現(xiàn)提出如下建議：

（一）培養(yǎng)風(fēng)險管理理念

保險公司應(yīng)該培養(yǎng)成熟的風(fēng)險管理理念，以資本為核心，以風(fēng)險治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險量化工具及風(fēng)險績效考核為主要手段，持續(xù)提升風(fēng)險管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔(dān)的風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。與此同時，公司應(yīng)該將風(fēng)險管理理念融入企業(yè)文化中，滲透到每個員工上，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風(fēng)險管理文化氛圍。

（二）完善公司治理結(jié)構(gòu)

中國平安保險形成了由董事會負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各個子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理組織體系。中國人壽保險建立了董事會負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險管理機構(gòu)為依托，相關(guān)職能部門密切配合的五級組織架構(gòu)，包括公司治理層面、總公司層面、省級分公司層面、地市級分公司層面以及縣級支公司層面。其他保險公司也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)，確保各崗位職責(zé)權(quán)限明晰，建立適合自己企業(yè)的風(fēng)險管理組織體系，成立直接對董事會負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理委員會，在日常風(fēng)險管理中，設(shè)風(fēng)險總監(jiān)，其他各個部門相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、暢通的風(fēng)險管理工作機制。

（三）優(yōu)化風(fēng)險管理方法

保險公司應(yīng)采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，對不同的風(fēng)險，采取不同的評估及計量方法。對于可以量化的風(fēng)險，根據(jù)確定的關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)和管理層風(fēng)險偏好設(shè)定閾值，動態(tài)監(jiān)測風(fēng)險。對于難以量化的風(fēng)險，通過優(yōu)化風(fēng)險管理政策、框架、流程及工具等，提升風(fēng)險管控水平。例如對于保險風(fēng)險，制定有效的產(chǎn)品開發(fā)管理制度，設(shè)計開發(fā)恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品條款和條件，控制產(chǎn)品定價風(fēng)險；實施謹(jǐn)慎的核保制度，并制定簽署保險合同和承擔(dān)保險風(fēng)險的相關(guān)指引，有效防范和降低逆選擇風(fēng)險；對于不同保險對象的風(fēng)險狀況設(shè)置自留風(fēng)險限額，利用再保險安排，將超額風(fēng)險轉(zhuǎn)移給高安全性的再保險公司，減少保險公司風(fēng)險集中度對公司的影響；定期提供最新、準(zhǔn)確和可靠的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，進行經(jīng)驗分析和趨勢研究，作為調(diào)整改進定價及評估精算假設(shè)的基礎(chǔ)。

總之，保險公司應(yīng)該將保險產(chǎn)品經(jīng)營過程中的設(shè)計、定價、核保、理賠等風(fēng)險、資金運用的投資風(fēng)險、資產(chǎn)負(fù)債匹配風(fēng)險等綜合到統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系中進行管理，建立全面風(fēng)險管理體系并實施相應(yīng)的技術(shù)和方法，例如動態(tài)金融分析（DFA）和風(fēng)險預(yù)算等。J

參考文獻：

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第五篇：中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

孫景兵，汪平臻

（新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，烏魯木齊市 830046）

[摘要]后危機時代，構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。本文先對典型發(fā)達國家金融控股公司的風(fēng)險管理模式進行分類研究，發(fā)現(xiàn)美國純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國的金融市場環(huán)境和金融控股公司的實情。在此基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的總體思路，即樹立系統(tǒng)意識，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強中國特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場配置資源的優(yōu)勢。最后，對如何構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系進行了六項展開。

[關(guān)鍵詞]金融控股公司；全面風(fēng)險管理體系；傘形管理模式

一、問題的提出

金融控股公司是從事綜合金融業(yè)務(wù)，可以進行跨區(qū)域、跨市場、跨行業(yè)的資源配置并提供金融產(chǎn)品的金融機構(gòu)。金融控股公司以其雄厚的資源和創(chuàng)新能力已經(jīng)成為資本市場上的最主要的參與者之一。最近兩次較大規(guī)模的金融危機的爆發(fā)，雖然說根本原因是經(jīng)濟基本面自身的問題，但是許多金融控股公司不顧風(fēng)險的盲目逐利行為造成了金融系統(tǒng)的脆弱性，在客觀為金融危機的爆發(fā)起到了推波助瀾的作用。1998亞洲金融危機的爆發(fā)主要原因除了股市樓市過熱破壞了經(jīng)濟發(fā)展的基本比例和結(jié)構(gòu)、實施“出口替代型”經(jīng)濟發(fā)展模式的東南亞各國長期的全要素生產(chǎn)率低下導(dǎo)致增長不可持續(xù)、當(dāng)?shù)卣诤暧^調(diào)控能力不足的情況下先下放開資本項目管制導(dǎo)致大量短期套利資本流入、一些東南亞國家實行較為僵化的盯住美元的固定匯率制之外，一些當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)在宏觀監(jiān)管不力的情況下未能加強自身的風(fēng)險管理，造成了金融系統(tǒng)的脆弱性也是危機爆發(fā)的原因之一。2008年華爾街金融風(fēng)暴的發(fā)生主要有美國“雙赤字”消費模式不可持續(xù)、宏觀監(jiān)管不力、房地產(chǎn)市場失衡、同樣與許多金融控股公司在信用違約互換（CDS）市場上不計風(fēng)險的瘋狂逐利行為關(guān)系緊密。因為它們成倍地擴大了市場泡沫，增加了系統(tǒng)性金融風(fēng)險，而且許多金融控股公司最終破產(chǎn)或被收購或被迫轉(zhuǎn)型的不良結(jié)局也大大打擊了市場的信心。

隨著經(jīng)濟金融全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，金融控股公司已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)今金融機構(gòu)發(fā)展的潮流和參與國際競爭的主要模式。因此，在后危機時代，如何提前做好下一輪危機的防范工作，①

構(gòu)建金融機構(gòu)特別是金融控股公司的全面風(fēng)險管理體系的工作就迫在眉睫了。本文接下來先對以美國、英國和德國為代表的主要西方國家的金融控股公司風(fēng)險管理體系建設(shè)的實踐進行分析研究，再提出中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的總體思路和具體對策建議，最后做一簡單總結(jié)。

二、發(fā)達國家金融控股公司的風(fēng)險管理體系和對我國的啟示

目前國際上金融控股公司的管理模式主要有以美國為代表的純控股公司模式、以英國為代表的母子公司型模式和以德國為代表的全能銀行模式。

1、純控股公司模式的母公司無具體經(jīng)營業(yè)務(wù)，但有投資功能，主要負(fù)責(zé)收購、兼并、轉(zhuǎn)讓和子 本文為新疆大學(xué)金融學(xué)精品課程建設(shè)階段性成果 [作者簡介]孫景兵（1971-），男，新疆吐魯番人，新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授，研究方向：投融資決策與風(fēng)險管理、區(qū)域經(jīng)濟學(xué)與國際化；汪平臻（1985-），男，湖南岳陽人，新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院碩士研究生，研究方向：投融資決策與風(fēng)險管理；Email:dyce888@163.com.公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變動，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源共享以形成合力等。由于控股公司沒有自己特定的事業(yè)部，全部資金都可以投入到子公司中，所以，其資本運作的效率較高，控股公司只關(guān)注公司的整體戰(zhàn)略，采取傘形的經(jīng)營管理，進行企業(yè)外部的兼并重組，整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化資源的配置。但純控股公司在集團內(nèi)部相同業(yè)務(wù)合并時，機構(gòu)、人事等方面的處理成本也急劇擴張，雖然適合分業(yè)監(jiān)管，但對監(jiān)管當(dāng)局實施行業(yè)間的協(xié)調(diào)管理與監(jiān)控提出了很高要求。

2、母子公司型模式的母公司都是經(jīng)營性控股公司，且大都以銀行或證券或保險業(yè)務(wù)為主、通過兼并與收購活動發(fā)展壯大起來、從事著多元化金融業(yè)務(wù)的金融控股公司。例如，像美國的花旗、高盛和美國國際集團則分別為銀行控股公司、證券控股公司和保險控股公司。由于母公司本身從事具體業(yè)務(wù)，子公司的獨立性不強，這種模式由于自身的復(fù)雜性，也要求監(jiān)管當(dāng)局具備較高的監(jiān)管水平和效率。

3、德國式全能銀行是集銀行、證券、保險和信托等業(yè)務(wù)于一身的單一金融機構(gòu)以分設(shè)事業(yè)部的方式全面經(jīng)營各種金融業(yè)務(wù)，是整合程度最高的金融跨業(yè)經(jīng)營形態(tài)。它是通過控股公司的形式兼并收購其他金融機構(gòu)以開拓市場，形成多元化的控股集團。該模式的優(yōu)勢在于享有綜合經(jīng)營權(quán)，各金融機構(gòu)根據(jù)自身優(yōu)勢和客觀需求制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略，有效地進行金融業(yè)務(wù)交叉研究和產(chǎn)品創(chuàng)新，從而增強金融服務(wù)業(yè)的競爭能力，同時也降低了金融機構(gòu)的經(jīng)營成本，分散了機構(gòu)內(nèi)部和整個金融體系的風(fēng)險。但該模式也要求市場主體具有完善的監(jiān)管體系和較高的監(jiān)管效率，否則易誘發(fā)和累計金融風(fēng)險。

4、啟示：從以上典型國家的金融控股公司經(jīng)營管理模式可以發(fā)現(xiàn)金融控股公司風(fēng)險管理模式的選擇受到金融體系的構(gòu)建、金融監(jiān)管的歷史和現(xiàn)實、市場和法律制度的完善等要素的制約。美國自由放任的市場體系、寬松的市場監(jiān)管和較為完善的市場法律制度造就了美國式的純控股公司模式，英國政府主導(dǎo)型的市場模式形成了母子公司型的金融控股公司，而德國的社會市場模式的對應(yīng)產(chǎn)生的也就是全能型的金融控股公司。目前中國金融業(yè)綜合經(jīng)營和金融控股公司的快速發(fā)展，亟待明確監(jiān)管主體，解決金融控股公司的監(jiān)管真空和自我風(fēng)險管理能力差等問題。通過上述比較發(fā)現(xiàn)，純控股公司和及其傘形經(jīng)營管理模式比較適合中國的監(jiān)管歷史和市場環(huán)境，這樣兼顧了效率和成本，權(quán)衡了分權(quán)與集權(quán)，既能增強公司本身的風(fēng)險管理能力，又能兼顧整個金融領(lǐng)域。

三、如何構(gòu)建中國金融控股公司的全面風(fēng)險管理體系

目前中國出現(xiàn)了不少產(chǎn)業(yè)公司投資金融業(yè)進行控股的模式，或只投資不經(jīng)營的純控股公司模式。這些公司事實上已經(jīng)控股了金融業(yè)子公司，而母公司卻并不屬于金融機構(gòu)，從而游離于金融監(jiān)管之外，如中國石油、寶鋼集團等。其中不乏有像中國平安集團一樣成功運作、發(fā)展迅速的金融控股集團，也有類似于“德隆系”這樣的由于風(fēng)險管理能力不足而最終崩盤瓦解的純控股公司。金融控股公司的發(fā)展實踐對其風(fēng)險管理部門的能力和效率提出了新要求。后危機時代，面對新的國際國內(nèi)金融環(huán)境，構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的總體思路應(yīng)該為：樹立系統(tǒng)意識，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強中國特色的金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場配置資源的優(yōu)勢。

1.樹立系統(tǒng)意識，構(gòu)建高效評級體系

(1)構(gòu)建系統(tǒng)的風(fēng)險評級體系的目的

中國的金融制度環(huán)境和金融控股公司的現(xiàn)實實踐決定了中國走的也是美國式的純控股公司模式，為了確?？毓晒镜牟蛔悴恢劣谝鸫婵铑愖庸镜慕?jīng)營困難，必須對金融控股公司的整體風(fēng)險和抗風(fēng)險能力進行評價以應(yīng)對子公司可能的自身經(jīng)營沖擊和外部系統(tǒng)性或突發(fā)性因素的沖擊。而由于銀行、保險、證券和信托等法人主體由各自的監(jiān)管主體確立不同的監(jiān)管要求和風(fēng)險指標(biāo)，這些要求和指標(biāo)反映了對資本要素的不同定義和資產(chǎn)與負(fù)債的不同定價方法，且子公司的簡單加總不可能充分反映整個控股公司的變化，因此有必要采用獨立的評級體系，對金融控股公司的整體風(fēng)險和抗風(fēng)險能力進行評估。(2)風(fēng)險評級體系的主要構(gòu)成要素

金融控股公司的風(fēng)險評級體系的主要構(gòu)成要素應(yīng)該包括風(fēng)險管理、財務(wù)狀況、子公司的經(jīng)營狀況和控股公司以及非存款類子公司對存款類子公司的潛在影響。其中，風(fēng)險管理要素包括：董事會和高管人員的監(jiān)管、策略、流程和限制性措施，風(fēng)險監(jiān)控和管理信息系統(tǒng)，內(nèi)部控制，考察的是董事會和各高管人員的風(fēng)險識別、判斷、計量、檢測和控制能力；財務(wù)狀況要素關(guān)注的是金融控股公司調(diào)配資源來維護與其業(yè)務(wù)水平相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險水平的能力，包括資本、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利和流動性；子公司的經(jīng)營狀況要素主要反映的是子公司的主營業(yè)務(wù)的運行情況，包括主營業(yè)務(wù)收入增長率、利潤率和凈資產(chǎn)收益率；而最后一個構(gòu)成要素主要考察對存款類子公司產(chǎn)生明顯負(fù)面影響的可能性及其程度，考察對象則是非存款類子公司的風(fēng)險管理水平和財務(wù)狀況及其與存款類子公司的關(guān)聯(lián)程度。(3)構(gòu)建評級體系的好處

遵循風(fēng)險監(jiān)管的理念，構(gòu)建系統(tǒng)高效的風(fēng)險評級體系既可以動態(tài)反映金融控股公司的整體風(fēng)險狀況，也可以將存款類子公司的狀況作為獨立要素進行評級，保護存款人的利益，防止道德風(fēng)險發(fā)生。

2.提高資本充足率和呆壞賬準(zhǔn)備金率

根據(jù)巴塞爾新資本協(xié)議，資本要求與風(fēng)險管理緊密相聯(lián)。新資本協(xié)議作為一個完整的銀行業(yè)資本充足率監(jiān)管框架，由三大支柱組成：一是最低資本要求；二是監(jiān)管當(dāng)局對資本充足率的監(jiān)督檢查；三是銀行業(yè)必須滿足的信息披露要求。這是巴塞爾委員會提出的針對商業(yè)銀行風(fēng)險管理的“三大支柱”，顯然可以借鑒到中國金融控股公司的風(fēng)險管理上來，只不過總資本充足率和核心資本充足率要相應(yīng)提高，因為商業(yè)銀行屬于存款性金融機構(gòu)有相對穩(wěn)定的客戶源帶來存款作為資產(chǎn)，而金融控股公司的非存款類子公司在面對內(nèi)外部危機時缺乏穩(wěn)定的資金來源，使得整個金融控股公司的抗風(fēng)險能力下降。同時，金融控股公司旗下各級子公司的貸款撥備率和呆壞賬準(zhǔn)備金也要相應(yīng)提高。

3.加強資金交易部門的資金管理和風(fēng)險管理部門的信息披露

在日常的交易決策過程中，交易部門往往容易過于強調(diào)收益預(yù)測的準(zhǔn)確度，而忽視了市場仍存在不確定性，交易人員的認(rèn)識仍有不完善的地方，過分迷信分析預(yù)測的完美性會給實際交易操作帶來巨大的風(fēng)險，而良好的資金管理可以避免這種情況的出現(xiàn)。著名投資大師約翰·墨菲指出在任何金融交易模式中，投資者都必須考慮三個方面的重要因素：價格預(yù)測、時機抉擇和資金管理，而其中的最為重要的資金管理是一個被大大遺忘的角落。作為金融控股公司的資金交易部門，不僅要加強資金管理，還要與公司內(nèi)部其他關(guān)聯(lián)部門如財務(wù)部門、內(nèi)部控制部門等保持有效溝通，信息共享、傳遞和披露機制健全，防止信息不對稱造成的操作風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險。

4.嚴(yán)格自律機制，培養(yǎng)有職業(yè)操守和能力的風(fēng)險管理人才

金融控股公司要保持有效的風(fēng)險管理，既要重視評級體系建設(shè)，也要培養(yǎng)有職業(yè)操守和能力的專門風(fēng)險管理人才。一方面，要加強專門風(fēng)險管理人才的風(fēng)險識別、判斷、計量、監(jiān)測和控制能力培養(yǎng)；另一方面，要加強嚴(yán)格自律的職業(yè)道德操守培養(yǎng)。這些人才是否盡責(zé)守法、嚴(yán)格自律，操作是否及時合規(guī)，是否有敏銳洞察力和判斷能力，直接關(guān)系到公司整體和各部門的風(fēng)險狀況監(jiān)督和治理，最終關(guān)系到金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的質(zhì)量和效率。

5.實施母公司的傘形管理模式

所謂傘形管理是指：控股公司為所有存款類子公司和非存款類子公司的傘形監(jiān)管者，負(fù)責(zé)對各級子公司法人主體進行監(jiān)管，而各子公司仍然沿用原本的風(fēng)險管理模式。無論是存款類子公司還是非存款類子公司，他們都在同一層面。如果把整個金融控股公司的風(fēng)險管理框架看作傘形監(jiān)管的話，那么居于傘頂?shù)膭t為控股母公司，主要對各子公司的風(fēng)險管理和日常運營進行全面的評價，居于傘骨的則為包括控股母公司的風(fēng)險管理部門和各子公司的風(fēng)險管理部門。

傘形管理模式建立在二元監(jiān)管框架之上，是對控股母公司的整體風(fēng)險管理和各子公司的自有風(fēng)險管理以及宏觀金融監(jiān)管部門的有機統(tǒng)一。傘形管理在完善評級體系的同時，既維護存款類子公司的穩(wěn)健運營，又能促進非存款類子公司的創(chuàng)新，這樣減少了改革的成本，也提高了全面風(fēng)險管理體系的有效性，有利于防范整體性金融風(fēng)險。

6.兼顧內(nèi)部控制和外部控制制度，實現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)調(diào)控制

金融控股公司實行內(nèi)部控制，可以評價控股母公司內(nèi)部風(fēng)險管理能力和內(nèi)部審計程序的充分性，包括對母公司和各子公司內(nèi)部審計小組財務(wù)報告和信息披露的精確性、實力和影響力的評估以及審查控制范圍是否獨立于管理層之外。同時，為健全全面風(fēng)險管理體系，在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，可以引進第三方審計制度，堅持內(nèi)外部控制相互協(xié)調(diào)。內(nèi)部控制對控股公司股東大會負(fù)責(zé)，外部控制對宏觀監(jiān)管部門負(fù)責(zé)，共同監(jiān)測控股公司及其子公司的各類風(fēng)險。

四、結(jié)束語

全文以后危機時代為背景，以金融控股公司的風(fēng)險管理模式為研究對象進行展開。首先，對典型發(fā)達國家金融控股公司的風(fēng)險管理模式進行分類研究，發(fā)現(xiàn)美國純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國的金融市場環(huán)境和金融控股公司的實情。然后，文章提出了構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的總體思路，即樹立系統(tǒng)意識，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強中國特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場配置資源的優(yōu)勢。最后，對如何構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系進行了六項展開。

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How to Build the Comprehensive Risk Management System for China's Financial Holding Companies

Sun Jingbing, Wang Pingzhen

(School of Economics and Administration of Xinjiang University, Urumqi830046,China)

Abstract：During the post-crisis era, to build the comprehensive risk management system for China's financial holding companies is imminent.This article firstly classified and studied the financial holding companies' risk management models typical developed countries and found that the America's pure holding companies and their umbrella management model are more suitable for China's financial market and financial holding company.On this basis, China proposed to build a comprehensive risk management of financial holding company system of general ideas, which foster awareness of the system around the information and control system with Chinese characteristics and enhance the financial holding company umbrella management framework, and gradually play the advantages of market allocation of resources.Finally, we made six branches for how to build a comprehensive risk management system for China's financial holding companies.Key Words:financial holding company;comprehensive risk management system;umbrella management