第一篇：華萊士司法改革翻譯

當(dāng)前國際司法改革的三個主要問題1

J．克里福特 華萊士

呂芳譯

中國的法院正在進(jìn)行著改革，我曾經(jīng)有機(jī)會參加過中國國內(nèi)各種級別的學(xué)術(shù)會議，參與討論有關(guān)中國改革的問題，今天，我準(zhǔn)備談?wù)劗?dāng)前國際性的司法改革，從而向大家描述一下你們國土之外的改革行為。

我將會討論有關(guān)世界司法改革的三個問題：第一，案件流程管理和調(diào)解；第二，反對司法腐敗問題；第三，法官和律師合作問題。

一

在當(dāng)今世界，人們已經(jīng)對法院的積案和訴訟延遲給予了極大的關(guān)注。這兩項問題的產(chǎn)生，很大一部分原因在于對于司法資源的過度耗費(fèi)。在以往簡單化的日子里，法院能夠適應(yīng)起訴到法院的糾紛問題，并在合理的時間內(nèi)對其加以解決。但是今天，對于法院的要求越來越多。越來越多的人知道了自己的權(quán)利并且希望維護(hù)它，這當(dāng)然值得喝彩因為這就是法院存在的目的，但是，它確實導(dǎo)致了法院案卷數(shù)量的增加，與此相關(guān)的就是案件積壓和延期。

另外，現(xiàn)在案子與以前相比，也越來越復(fù)雜。隨著知識產(chǎn)權(quán)、遺傳學(xué)、投資以及工商業(yè)的巨大發(fā)展，法院迎來了許多新的和出乎意料的問題。這些問題中有些相當(dāng)復(fù)雜，需要我們竭盡全力去思考并花去很多時間去解決。重申一遍，這些都是法院應(yīng)當(dāng)做的，但是這些問題的復(fù)雜性的確增加了法院的負(fù)擔(dān)。

當(dāng)然還有其他許多的理由來解釋案件積壓，不過我認(rèn)為上述的理由已經(jīng)足以說明法院面臨的困難了。所以現(xiàn)在問題就是，法院應(yīng)當(dāng)如何減輕這些壓力？

主要有三個方法可以解決日益增加的案件數(shù)量和疑難性問題：第一，增加法官的數(shù)量；第二，發(fā)展有效的民事和刑事調(diào)解體制；第三，開發(fā)有效的案件管理流程。增加法官在某種程度上可以解決一些問題，不過議會立法增加的法官可能很難跟得上案件數(shù)量增長的要求。很多地方都需要財政支持，很難讓議會把錢都撥到法院來。即使這個方法可行，很明顯，議會決議后很長時間財政才會到位。所以，調(diào)解就被證實是一個非常有效的辦法，因為它把案件從法院體系中拿了出來，并運(yùn)用可替代性糾紛解決辦法加以解決。法院附屬的調(diào)解機(jī)制非常有用，因為它所處理的是已經(jīng)立案的案件。在審前進(jìn)行的調(diào)解不僅可以降低需要庭審案件的數(shù)量，而且也會相應(yīng)減少上訴案件的數(shù)量。

我的結(jié)論是，調(diào)解是解決社會矛盾較好的方法。當(dāng)事人進(jìn)入到訴訟審理程序中后，很少有對于結(jié)果都滿意的。輸?shù)囊环酵ǔ２⒉粫淖冏约旱挠^點，他們往往是抱怨自己的失敗，會認(rèn)為是腐敗、無知或其他不幸的緣由導(dǎo)致的失敗。而調(diào)解中當(dāng)事人則不同。他們似乎可以把重點放在他們從該程序中得到什么而不是失去什么，這樣，結(jié)果對于社會而言就比較好。實際上，較早推進(jìn)調(diào)解，調(diào)解就可以成為社會的理療物，從而對整個社會都有利。調(diào)解產(chǎn)生和諧，訴訟則不會。

調(diào)解并不像審判那樣試圖定義案件的結(jié)果如何，而是由調(diào)解者努力找尋當(dāng)事人雙方都愿意的解決問題的共同基礎(chǔ)，結(jié)果與訴訟是否相同則無關(guān)重要。調(diào)解者與法官在爭議解決中的角色并不同。調(diào)解是一種可以習(xí)得的技巧，法官成為調(diào)解者可能更有效力。

有效的調(diào)解可以減少庭審法官的負(fù)擔(dān)，因為調(diào)解會讓案子不再進(jìn)入訴訟程序。以美國為例，90％的案子都不會進(jìn)入審判階段，這樣，美國的法院就可以在合理的時間處理好剩下的10％的案件，有效率的調(diào)解可以讓法官充分發(fā)揮能量。

在刑事案件中也使用了同樣的程序。刑事案件的調(diào)解，有時是指訴辯交易，在很多國家1 本文是美國上訴法院前首席大法官j.克里福特 華萊士2006年12月6日在國家法官學(xué)院的演講。

都被使用，在某些危險的刑事案件中也使用刑事調(diào)解。還是以美國為例，90％的刑事案件是用調(diào)解的方式處理的。

這樣做的結(jié)果很明顯，因為有10件案件進(jìn)入到法院，只有1件需要審理。如果沒有調(diào)解，10件案子都需要審理，于是這些法院的工作量就是美國法院的9倍。在每一個國家中，調(diào)解的種類和方式在很大程度上由這個國家得法律文化所決定。盡管如此，調(diào)解作為一種原則被許多國家所采納，因為它具有巨大的社會價值，可以幫助法院可以把資源用在不能調(diào)解的案件上。

調(diào)解后剩下的案件可以通過案件流程管理而變得更有效，案件流程管理作為一種技能，在很多國家被培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，法官被訓(xùn)練如何把分配給自己的案件分門別類并加以評估，不同的案件受到的關(guān)注程度也不同。這樣司法資源可以達(dá)到最大化利用，因為它避免了對所用的案子一視同仁。在初審和上訴案件中，案件歸類技巧以及不同的處理方法都被證實是可行得和有效的。

另外，案件管理使得法官可以決定訴訟的節(jié)奏，而不是由當(dāng)事人和律師來決定。它讓案件從立案到判決變成有秩序的流動，從而使得審判更有效而花費(fèi)較少的時間。再有，案件管理與調(diào)解技術(shù)一樣都很容易學(xué)習(xí)，因此司法培訓(xùn)就變成了這些改革的關(guān)鍵。

調(diào)解和案件流程管理在不同的國家也有不同的形態(tài)，不過他們都遵循著相同的基本原則。于是很多國家都采用案件流程管理和調(diào)解原則，把他們應(yīng)用到自己國家的具體的情況中，使得結(jié)果變得有效。

二

世界性的第二個改革是反對司法腐敗?？赡苡行﹪覜]有某些類型的司法腐敗，但是我認(rèn)為，幾乎所有的國家都遭受這個問題的困擾的說法并不為過。我想說的是，抵制司法腐敗的機(jī)制應(yīng)當(dāng)建立在司法體制之內(nèi)是有非常重要的原因的。在某一個國家中，行政首腦可能用意良好并且和藹可親，但并不是所有的國家都這樣。事實上，司法抵制腐敗機(jī)制應(yīng)當(dāng)建立在這樣的前提之下，即它將保護(hù)司法獨(dú)立于任何不可預(yù)測的事情外。

許多國家的反腐敗行動都是普遍性的，也包括司法在內(nèi)。盡管如此，一個肆無忌憚的行政首腦會用反腐敗機(jī)制懲罰那些與其意見相左的法官，而司法界其他的人很快就會得到這樣的信息而不敢有所作為。因此，在司法體制之內(nèi)建立反腐敗機(jī)制就非常關(guān)鍵，這是當(dāng)今世界上很多國家都被重新考慮或采納的一種新的改革。

例如，在美國的聯(lián)邦法院，任何人都可以提起腐敗案，然后將其移送到巡回法院首席大法官那里。如果這種申訴是無稽之談，或者可以通過上訴解決，或者并沒有確鑿的事實證據(jù)，首席法官就會書面駁回該申訴。如果只是一些很微小的涉及到法官態(tài)度或行為舉止的事情，首席法官就會與被申訴的法官面談，達(dá)成改變其行為方式的共識，在其改變后駁回申訴，這也同樣也會簽發(fā)一個書面文件以備查驗。不過，如果需要進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查，首席法官就會任命一個委員會進(jìn)行調(diào)查，并且向巡回法院的司法委員會作出報告，后者有權(quán)力簽署私下或公開的譴責(zé)，將案件移送，或建議該法官退休，如果事情嚴(yán)重到需罷免法官的程度，可以建議議會對該法官展開彈劾。

司法反腐敗程序的公開、透明以及公正非常重要，它應(yīng)該是公開的，以使得任何人都可以投訴；它應(yīng)當(dāng)是透明的，從而使得人們了解法官所作所為是誠實的沒有欺詐的。而當(dāng)許多指控并非正確時，對法官的處理則應(yīng)當(dāng)是公正的。

三

第三個改革目的在于讓律師參與幫助解決司法所面臨的困難和挑戰(zhàn)。法官經(jīng)常試圖通過聽從律師這樣的法律職業(yè)者的建議來解決難題，而這種建議也幫助法官做出了富有成效的判決。法官和律師的會議可以讓大家在平和公開的氣氛下討論司法中的問題，所形成的最終的決定應(yīng)當(dāng)對于司法有較好的幫助。另外，一旦律師被納入到解決問題的過程當(dāng)中，他們就自

動被納入到解決方案中了。這就為克服司法所面臨的挑戰(zhàn)增加了力量。結(jié)果就是，越來越多的國家讓律師參加各種與法官互動的會議，并從中受益。

我只是簡要地說明了國際司法改革的三個領(lǐng)域，當(dāng)然還有其他許多改革的問題。不過，在我看來，這三個方面應(yīng)當(dāng)是中國法官最為感興趣的，如果他們對于解決中國的司法問題有幫助，我將非常高興。

第二篇：司法改革

中國法院網(wǎng)訊(張先明)7月9日上午，最高人民法院在山東省濟(jì)南市召開新聞發(fā)布會，公開向社會發(fā)布《人民法院第四個五年改革綱要（2014-2018）》（以下簡稱“四五改革綱要”）。最高人民法院司法改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主任賀小榮應(yīng)邀出席發(fā)布會，全面介紹了“四五改革綱要”的總體思路、主要內(nèi)容和推進(jìn)措施。

一、總體思路和主要特點

談及“四五改革綱要”的制訂起因時，賀小榮表示，黨的十八屆三中全會審議通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，對深化司法體制改革作了全面部署。中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第二次會議審議通過的《關(guān)于深化司法體制和社會體制改革的意見及貫徹實施分工方案》，明確了深化司法體制改革的目標(biāo)、原則，確定了各項改革任務(wù)的路線圖和時間表。中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第三次會議審議通過的《關(guān)于司法體制改革試點若干問題的框架意見》，對若干重點難點問題確定了政策導(dǎo)向。為貫徹黨的十八屆三中全會精神，進(jìn)一步深化司法體制改革，最高人民法院結(jié)合法院工作實際，在深入開展調(diào)研、廣泛征求意見基礎(chǔ)上，研究制定了“四五改革綱要”，并報中央審批同意。

作為指導(dǎo)未來五年法院改革工作的重要綱領(lǐng)性文件，賀小榮指出，“四五改革綱要”明確了改革的總體思路，即：緊緊圍繞讓人民群眾在每一個司法案件中都感受到公平正義的目標(biāo)，始終堅持司法為民公正司法工作主線，著力解決影響司法公正和制約司法能力的深層次問題，確保人民法院依法獨(dú)立公正行使審判權(quán)，加快建設(shè)公正高效權(quán)威的社會主義司法制度，著力推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，到2018年初步建成具有中國特色的社會主義審判權(quán)力運(yùn)行體系，為建設(shè)法治中國、實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標(biāo)和中華民族偉大復(fù)興的中國夢提供強(qiáng)有力的司法保障。

賀小榮表示，“四五改革綱要”在謀篇布局與內(nèi)容設(shè)置上體現(xiàn)了四個重要特點：一是整體性。綱要提出的改革舉措嚴(yán)格與黨的十八屆三中全會決定和中央司改意見“對表”，是對中央改革任務(wù)的分解、延伸與細(xì)化，兼顧了人民法院牽頭和參加的各項任務(wù)。凡是人民法院牽頭的改革任務(wù)，綱要表述較為詳細(xì)，并提出了明確要求；凡是人民法院配合中央其他部門推進(jìn)的改革任務(wù)，綱要表述較為原則，側(cè)重協(xié)同推進(jìn)。二是系統(tǒng)性。綱要充分考慮了改革舉措之間的關(guān)聯(lián)性，在內(nèi)容設(shè)置、進(jìn)度安排、成果形式上能夠相互呼應(yīng)，確保改革穩(wěn)妥有序推進(jìn)。三是科學(xué)性。綱要內(nèi)容主次分明，堅持以問題為導(dǎo)向，將建立符合司法職業(yè)特點的法院人員管理制度作為重要抓手，將健全審判責(zé)任制作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做到整體推進(jìn)與重點突破相結(jié)合。四是連續(xù)性。綱要立足中國國情，科學(xué)研判形勢，在總結(jié)梳理人民法院之前三個“五年改革綱要”的成果經(jīng)驗基礎(chǔ)上，結(jié)合前期試點工作，確定了需要繼續(xù)推進(jìn)的項目和需要調(diào)整的內(nèi)容。

二、主要內(nèi)容

圍繞建立具有中國特色的社會主義審判權(quán)力運(yùn)行體系這一關(guān)鍵目標(biāo)，“四五改革綱要”針對8個重點領(lǐng)域，提出了45項改革舉措。

1.深化法院人事管理改革

長期以來，我國對法官沿用普通公務(wù)員管理模式，不能充分體現(xiàn)司法職業(yè)特點，也不利于把優(yōu)秀人才留在審判一線。針對上述問題，“四五改革綱要”提出，要堅持以法官為中心、以服務(wù)審判工作為重心，建立分類科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、分工明確、保障有力的法院人員管理制度。

賀小榮指出，為了深化法院人事管理改革，“四五改革綱要”提出的主要改革措施有：一是配合省以下法院人事統(tǒng)管改革，推動在省一級設(shè)立法官遴選委員會，從專業(yè)角度提出法官人選，由組織人事、紀(jì)檢監(jiān)察部門在政治素養(yǎng)、廉潔自律等方面考察把關(guān)，人大依照法律程序任免。二是推進(jìn)法院人員分類管理制度改革，將法院人員分為法官、審判輔助人員和司法行政人員，實行分類管理。與之配套的，則是拓寬審判輔助人員的來源渠道，建立審判輔助人員的正常增補(bǔ)機(jī)制，減少法官事務(wù)性工作負(fù)擔(dān)。三是建立法官員額制，對法官在編制限額內(nèi)實行員額管理，確保法官主要集中在審判一線，高素質(zhì)人才能夠充實到審判一線。四是完善法官等級定期晉升機(jī)制，確保一線辦案法官即使不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，也可以正常晉升至較高的法官等級。五是完善法官選任制度，針對不同層級的法院，設(shè)置不同的法官任職條件。初任法官首先到基層人民法院任職，上級法院法官原則上從下一級法院遴選產(chǎn)生。

2.探索建立與行政區(qū)劃適當(dāng)分離的司法管轄制度

為維護(hù)國家法制統(tǒng)一，優(yōu)化司法資源配置，“四五改革綱要”就建立與行政區(qū)劃適當(dāng)分離的司法管轄制度作出了安排。

賀小榮表示，這一制度的主要措施有四項：一是在管轄制度方面，通過提級管轄和指定管轄，確保行政案件、跨行政區(qū)劃的民商事案件和環(huán)境保護(hù)案件得到公正審理。二是在法院管理方面，鞏固鐵路運(yùn)輸法院管理體制改革成果，將林業(yè)法院、農(nóng)墾法院統(tǒng)一納入國家司法管理體系，改革部門、企業(yè)管理法院的體制。三是在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，建立上級法院在重大、疑難、復(fù)雜案件較多的地方派出巡回法庭工作機(jī)制。進(jìn)一步推動環(huán)境資源審判機(jī)構(gòu)建設(shè)。四是在法院設(shè)置方面，推動在知識產(chǎn)權(quán)案件較集中的地區(qū)設(shè)立知識產(chǎn)權(quán)法院。

3.健全審判權(quán)力運(yùn)行機(jī)制

讓審理者裁判、由裁判者負(fù)責(zé)，這是司法規(guī)律的客觀要求。近年來，司法機(jī)關(guān)為完善司法權(quán)力運(yùn)行機(jī)制，進(jìn)行了許多積極探索，也取得了一定成效，但仍存在內(nèi)部層層審批，辦案權(quán)責(zé)不明等問題。針對上述問題，“四五改革綱要”將完善主審法官、合議庭辦案責(zé)任制作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動建立權(quán)責(zé)明晰、權(quán)責(zé)一致、監(jiān)督有序、配套齊全的審判權(quán)力運(yùn)行機(jī)制。

賀小榮指出，在完善審判責(zé)任制方面，主要措施有五項：一是完善主審法官、合議庭辦案機(jī)制。選拔政治素質(zhì)好、辦案能力強(qiáng)、專業(yè)水平高、司法經(jīng)驗豐富的審判人員擔(dān)任主審法官，作為獨(dú)任法官或合議庭中的審判長。完善合議庭成員在閱卷、庭審、合議等環(huán)節(jié)中的共同參與和制約監(jiān)督機(jī)制。二是改革裁判文書簽發(fā)機(jī)制，主審法官獨(dú)任審理案件的裁判文書，不再由院、庭長簽發(fā)。三是建立科學(xué)合理、客觀公正、符合規(guī)律的法官業(yè)績評價體系，實現(xiàn)法官評價機(jī)制、問責(zé)機(jī)制、懲戒機(jī)制與退出機(jī)制的有效銜接。四是科學(xué)界定合議庭成員的責(zé)任，既要確保其獨(dú)立發(fā)表意見，也要明確其個人意見、履職行為在案件處理結(jié)果中的責(zé)任。五是建立法官懲戒制度，設(shè)立法官懲戒委員會，既確保法官的違紀(jì)違法行為及時得到應(yīng)有懲戒，又保障其辯解、舉證、申請復(fù)議和申訴的權(quán)利。

賀小榮表示，主審法官、合議庭審判責(zé)任制與院、庭長的審判監(jiān)督制約機(jī)制并不是對立關(guān)系。為了確保司法公正，“四五改革綱要”提出要進(jìn)一步完善審判監(jiān)督制約機(jī)制，主要措施有五項：一是在加強(qiáng)專業(yè)化合議庭建設(shè)基礎(chǔ)上，實行隨機(jī)分案為主、指定分案為輔的案件分配制度，建立分案情況內(nèi)部公示制度。二是對于變更審判組織或承辦法官的，應(yīng)當(dāng)說明理由并公示。三是規(guī)范案件審理程序變更、審限變更的審查報批制度。四是規(guī)范院、庭長對重大、疑難、復(fù)雜案件的監(jiān)督機(jī)制，建立院、庭長在監(jiān)督活動中形成的全部文書入卷存檔制度。五是依托現(xiàn)代信息化手段，建立主審法官、合議庭行使審判權(quán)與院、庭長行使監(jiān)督權(quán)的全程留痕、相互監(jiān)督、相互制約機(jī)制，確保監(jiān)督不缺位、監(jiān)督不越位、監(jiān)督必留痕、失職必?fù)?dān)責(zé)。

4.加大人權(quán)司法保障力度

為強(qiáng)化對公民人身權(quán)利、財產(chǎn)權(quán)利和訴訟權(quán)利的司法保障，“四五改革綱要”提出要建立和完善以庭審為中心的審判機(jī)制，有效發(fā)揮審判對偵查、起訴的制約和引導(dǎo)作用，確保司法公正。

賀小榮表示，為了加大人權(quán)司法保障力度，“四五改革綱要”主要制訂了五項措施：一是嚴(yán)格實行非法證據(jù)排除規(guī)則，進(jìn)一步明確排除非法證據(jù)的程序和標(biāo)準(zhǔn)。二是建立對被告人、罪犯的辯解、申訴和控告認(rèn)真審查、及時處理的機(jī)制。完善審判環(huán)節(jié)重視律師辯護(hù)、代理意見工作機(jī)制。三是健全司法過錯追究機(jī)制，統(tǒng)一司法過錯責(zé)任認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。四是規(guī)范處理涉案財物的司法程序，明確人民法院處理涉案財物的范圍、標(biāo)準(zhǔn)和程序。五是進(jìn)一步完善輕微刑事案件快速辦理機(jī)制。在立法機(jī)關(guān)的授權(quán)和監(jiān)督下，有序推進(jìn)刑事案件速裁程序改革。

5.進(jìn)一步深化司法公開

最高人民法院已于去年啟動審判流程公開、裁判文書公開和執(zhí)行信息公開三大平臺建設(shè)。在前期工作基礎(chǔ)上，“四五改革綱要”對深化司法公開工作提出了更高的要求。

賀小榮表示，為了進(jìn)一步深化司法公開，“四五改革綱要”主要制訂了四項措施：1.完善庭審公開制度。建立庭審公告和旁聽席位信息的公示與預(yù)約制度。推進(jìn)庭審全程同步錄音錄像。規(guī)范以圖文、視頻等方式直播庭審的范圍和程序。

2.完善審判信息數(shù)據(jù)庫，方便當(dāng)事人自案件受理之日起，在線獲取立案信息和審

判流程節(jié)點信息。3.繼續(xù)加強(qiáng)中國裁判文書網(wǎng)網(wǎng)站建設(shè)，嚴(yán)格按照“以公開為原則，不公開為例外”的要求，實現(xiàn)四級人民法院依法應(yīng)當(dāng)公開的生效裁判文書統(tǒng)一在中國裁判文書網(wǎng)公布。4.整合各類執(zhí)行信息，方便當(dāng)事人在線了解執(zhí)行工作進(jìn)展，實現(xiàn)執(zhí)行信息公開平臺與各類征信平臺的有效對接。

6.明確四級法院職能定位

為合理定位四級法院職能，“四五改革綱要”提出要建立定位科學(xué)、職能明確、監(jiān)督得力、運(yùn)行有效的審級制度。

賀小榮表示，這一改革的主要措施有四項。一是進(jìn)一步改革民商事案件級別管轄制度，逐步改變主要以訴訟標(biāo)的額確定案件級別管轄的做法，將絕大多數(shù)普通民商事一審案件的管轄權(quán)下放至基層人民法院，輔之以加強(qiáng)人民法庭和訴訟服務(wù)中心建設(shè)，強(qiáng)化基層人民法院化解矛盾的職能。二是規(guī)范上下級法院審級監(jiān)督關(guān)系。完善提級管轄制度，明確一審案件管轄權(quán)從下級法院向上級法院轉(zhuǎn)移的條件、范圍和程序，充分發(fā)揮中級、高級人民法院通過提級審理重大、疑難、復(fù)雜和新類型案件，指導(dǎo)類案審判工作，確保法律統(tǒng)一適用的功能，壓縮個案請示空間。三是改革法院考評機(jī)制，廢止沒有實際效果的考評指標(biāo)和措施，取消違反司法規(guī)律的排名排序做法，消除不同審級法院之間的行政化。四是推進(jìn)最高人民法院內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)改革，建立真正符合最高人民法院法律職能的機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。同時，最高人民法院還將建立將本院作出的裁判轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)性判例的機(jī)制，充分發(fā)揮其確保法律統(tǒng)一正確實施、維護(hù)國家法制統(tǒng)一的職能。

7.健全司法行政事務(wù)保障機(jī)制

賀小榮表示，“四五改革綱要”立足審判權(quán)的中央事權(quán)屬性，就健全法院司法行政事務(wù)保障機(jī)制推出了一系列有力舉措：一是配合中央有關(guān)部門，推動省級以下地方法院經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一管理機(jī)制改革。二是嚴(yán)格“收支兩條線”管理，地方各級人民法院收取的訴訟費(fèi)、罰金、沒收的財物，以及追繳的贓款贓物等，統(tǒng)一上繳省級國庫。三是推進(jìn)法院內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)改革。建立以服務(wù)審判工作為重心的機(jī)構(gòu)設(shè)置模式和人員配置方式。完善人民法院購買社會服務(wù)的工作機(jī)制，凡屬事務(wù)性管理服務(wù)，原則上都要引入競爭機(jī)制，通過合同、委托等方式向社會購買。四是深化司法統(tǒng)計改革，以“大數(shù)據(jù)、大格局、大服務(wù)”理念為指導(dǎo)，建立司法信息大數(shù)據(jù)中心。

8.推進(jìn)涉法涉訴信訪改革

賀小榮指出，“四五改革綱要”提出建立訴訪分離、終結(jié)有序的涉訴信訪工作機(jī)制，主要措施有四項。一是完善訴訪分離工作機(jī)制，明確訴訪分離的標(biāo)準(zhǔn)、范圍和程序。二是建立就地接訪督導(dǎo)機(jī)制，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)辦理信訪機(jī)制。三是探索建立律師為主體的社會第三方參與機(jī)制，增強(qiáng)涉訴信訪矛盾多元化解合力。四是推動完善司法救助制度，研究出臺人民法院司法救助實施細(xì)則，切實發(fā)揮司法救助在幫扶群眾、化解矛盾中的積極作用。

三、落實和推進(jìn)

賀小榮透露，為認(rèn)真貫徹中央決策部署，有重點、有步驟、有秩序地抓好落實和推進(jìn)改革工作，最高人民法院成立了司法改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由最高人民法院院長周強(qiáng)同志擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)研究確定改革要點、審議改革方案、聽取進(jìn)度匯報、討論重大問題。最高人民法院司法改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室作為具體辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)“四五改革綱要”的組織協(xié)調(diào)、實施推進(jìn)、試點管理、督促檢查和評估總結(jié)工作，并及時向中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、中央司法改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室報告改革進(jìn)展、請示重要事項。

賀小榮表示，“四五改革綱要”發(fā)布后，最高人民法院將配套推出貫徹實施方案，明確各項改革措施的牽頭部門和參加部門，科學(xué)確定路線圖和時間表，建立情況通報、督導(dǎo)檢查、評估總結(jié)制度，做到每項改革任務(wù)都有布置、有督促、有檢查，確保各項任務(wù)不折不扣完成。

第三篇：司法改革

申論熱詞：司法改革

廣東法院系統(tǒng)當(dāng)前正推行一系列“去行政化”改革，頗受輿論關(guān)注。廣東省高級人民法院院長鄭鄂表示，司法不公的原因絕大多數(shù)并不是因為司法腐敗。而“司法行政化是導(dǎo)致司法公信力下降的因素之一”。

司法機(jī)關(guān)與行政機(jī)關(guān)在性質(zhì)、職能、權(quán)屬、運(yùn)轉(zhuǎn)等方面均存在較大區(qū)別，用行政化的方式管理司法、運(yùn)作司法，將不可避免地給司法的獨(dú)立性、中立性、被動性和程序性等，都帶來傷害。

應(yīng)當(dāng)說，司法高層曾對“司法去行政化”改革給予了關(guān)注。在最高人民法院于1999年出臺的《人民法院第一個五年改革綱要(1999-2003)》中，明確指出，“審判工作的行政管理模式，不適應(yīng)審判工作的特點和規(guī)律，嚴(yán)重影響人民法院職能作用的充分發(fā)揮。”針對此，在這個以及后一個法院改革“五年綱要”中，均不乏“司法去行政化”的具體舉措出臺。這10年的司法改革，大致可以用“去行政化”、“去地方化”和“去大眾化”來概括?？陀^評價，司法機(jī)關(guān)在“去行政化”上雖然作出過頗多努力，但進(jìn)展始終不大。個中原因或就在于，這并不是最高法院一家所能決定的改革。比如，若取消法官們的行政職級，他們拿什么去套工資與福利?一個簡單的方案是，按司法職業(yè)的特點另立司法職級。而接下來的問題則是：誰認(rèn)可你這一套?

不僅司法官員的去行政化步履維艱，司法活動的去行政化同樣阻礙重重。法院內(nèi)部的“個案請示”被認(rèn)為是司法行政化的最典型表征?！胺ㄔ焊母锒寰V要”曾明確要求應(yīng)“逐步取消，并進(jìn)行訴訟化改造”。但到了“法院改革三五綱要”，又變成了“規(guī)范下級法院向上級法院的請示報告制度”。用“規(guī)范”來替代了 “取消”，無疑是認(rèn)同了行政化的“個案請示”，而在事實上將司法固有的審級制度給人為架空了。

這種改革的反復(fù)無疑在向我們傳遞出司法去行政化任重道遠(yuǎn)的信息。在這樣的背景下，廣東法院系統(tǒng)所堅持的去行政化實踐，顯得更加不易。當(dāng)務(wù)之急，是如何將這些可貴的改革經(jīng)驗向全省，乃至向全國法院系統(tǒng)推廣。這仍然需要頂層設(shè)計和自上而下的推動。司法體制改革的緊迫性，也不僅在于當(dāng)下的司法公信堪憂。還因為中國是在司法權(quán)威尚未確立的基礎(chǔ)上，就遭遇到了一個自媒體時代。司法的信息壟斷、知識壟斷和權(quán)力壟斷被迅速打破，普通民眾也擁有了更多、更便捷評議司法的輿論平臺。司法一方面必須要面向民眾，另一方面，又必須盡快回到司法的原點，回到依法獨(dú)立行使審判權(quán)的憲法原則上來。司法去行政化是整個司法體制改革的重要組成部分，但絕不是最難的那部分。由此破局，當(dāng)為可行的選擇。期盼“法院改革四五綱要”能夠正視和吸納廣東法院系統(tǒng)在去行政化上的諸多經(jīng)驗，切實推動司法體制變革的到來。

第四篇：華萊士調(diào)查報告

華萊士調(diào)查報告

華萊士公司簡介

華萊士快餐加盟品牌是國內(nèi)著名的西式快餐加盟品牌，是中國本土最大的一家集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的西式快餐企業(yè)，目前在全國23個省開設(shè)了超過1300家連鎖餐廳，擁有員工25000人，公司員工平均培訓(xùn)時間為24天/年。華萊士企業(yè)創(chuàng)始人“華氏兄弟”于2001年1月8日創(chuàng)建了華萊士第一家餐廳——福州師大餐廳；幾年以來，企業(yè)不斷壯大，歷經(jīng)了幾個突破性的發(fā)展階段：2002年經(jīng)營模式逐步完善；2003年連鎖餐廳相繼開業(yè)；2004年華萊士形象不斷上檔次；2005年全國連鎖全面鋪開；2006年品牌化經(jīng)營步入正軌；2007年視覺形象煥然一新。華萊士是目前本土最大的西式快餐企業(yè)，創(chuàng)建品牌以來，先后在閩、浙、贛、粵、湘、津等全國12個省27個市級以上城市開設(shè)連鎖餐廳，公司經(jīng)營的漢堡、炸雞、薯條等產(chǎn)品，美味與品質(zhì)兼具，時尚與文化領(lǐng)先，深得廣大消費(fèi)者的青睞。在管理模式上，華萊士采用流程化手段，以國際化標(biāo)準(zhǔn)和QSC&V的高要求，實行連鎖經(jīng)營的統(tǒng)一管理。經(jīng)過近十年的發(fā)展，華萊士已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)知名的西式快餐加盟品牌，其影響力也涉及全國?，F(xiàn)在，華萊士快餐品牌已經(jīng)深得廣大消費(fèi)者喜愛！華萊士快餐-簡單有滋味。調(diào)查內(nèi)容的細(xì)分：

1、總體預(yù)期:在你所消費(fèi)過的最優(yōu)秀的快餐店，您對它的產(chǎn)品和服務(wù)可以打多少分?

15% 的顧客打了差，40%的顧客打了一般，5%的顧客打了很優(yōu)秀，而沒有顧客表示非常優(yōu)秀

2、上餐速度:對于這家快餐店，你覺得它的供餐速度如何?

3%的顧客表示很慢 37%的顧客表示一般，8%的顧客表示很快，2%的顧客表示非常快

3、食品質(zhì)量:在這家快餐店消費(fèi)，你對它提供的食品質(zhì)量放心嗎?

8%的顧客表示不放心，21%的顧客表示較放心，18%的顧客表示很放心，3%的顧客表示非常放心

4、風(fēng)味口感:對于這家快餐店提供的食品，您覺得它的口味如何?

1%的顧客表示很不滿意，15%的顧客表示不滿意，31% 的顧客表示較滿意，3%的顧客表示非常滿意

5、價格水平:對于日常消費(fèi)來講，這家快餐店貴嗎?

沒有顧客表示較貴，12%的顧客表示實惠，18% 的顧客表示很實惠，20%的顧客表示非常實惠

6、清潔衛(wèi)生:這家快餐店的食品、環(huán)境的衛(wèi)生程度如何?

1%的顧客表示很差，10%的顧客表示較差，高達(dá)39%的顧客表示較好，但沒有顧客表示非常好

7、員工服務(wù):你覺得這家快餐店員工的服務(wù)態(tài)度如何?

3%很差25%沒什么特別的22%一般 0非常親切

8、店堂氛圍:在這家快餐店消費(fèi)時，您感覺舒暢輕松嗎?

0很難受 39%沒感覺 11%很愉悅

9、裝修設(shè)計:對于這家快餐店的店堂布置和裝修設(shè)計，您是不是感覺滿意?

1%的顧客表示很差，20% 的顧客表示沒什么特別的，29%的顧客表示一般，但沒有顧客表示很滿意

10、品牌文化:這家快餐店的營銷活動、店面設(shè)計、品牌形象等，給您的印象如何?

19%的顧客表示綠色印象深刻，6%的顧客表示模糊印象，20%的顧客表示沒感覺，5% 的顧客表示完全沒記憶

11、以這家快餐店在食品質(zhì)量、衛(wèi)生和供餐速度方面的表現(xiàn)，花費(fèi)這樣的價格，您感覺值得嗎?沒有顧客表示不值得，14%的顧客表示一般，31% 的顧客表示值得，5% 的顧客表示非常值得

12、以這家快餐店在硬件設(shè)施方面的檔次，花費(fèi)這樣的價格，您感覺值得嗎?

7%的顧客表示不值得，27%的顧客表示一般，15% 的顧客表示值得，1% 的顧客表示非常值得

13、總體滿意感:鑒于中式快餐的整體水平，您對這家快餐店總體上還滿意嗎?

沒有顧客表示不值得，39%的顧客表示一般，11%的顧客表示值得，沒有顧客表示非常值得

14、差距:與優(yōu)秀快餐品牌相比，您認(rèn)為這家快餐店的差距有多大?

沒有顧客表示差距很小，12%的顧客表示差距較小，24%的顧客表示差距較大，14%的顧客表示差距很大

15、您認(rèn)為這家快餐店改進(jìn)的空間有多大?

沒有顧客表示空間非常小，2% 的顧客表示空間較小，13% 的顧客表示空間較大，35% 的顧客表示空間非常大

16、抱怨:在這家快餐店消費(fèi)的經(jīng)歷中，您經(jīng)常會遇到食品或服務(wù)方面的質(zhì)量問題嗎?

35%的顧客表示沒遇到過，15%的顧客表示次數(shù)很少，但沒有顧客表示次數(shù)較多，而且也沒有顧客表示次數(shù)非常多

17、有了以前的消費(fèi)經(jīng)歷，你以后還會經(jīng)常去這家快餐店消費(fèi)嗎? 3%的顧客表示不去，18%的顧客表示無所謂，15%的顧客表示偶爾會去，14% 的顧客表示經(jīng)常會去 綜合滿意度統(tǒng)計結(jié)果及分析：

綜合以上的結(jié)果統(tǒng)計得出華萊士顧客滿意度是比較高的，但是任然存在不足之處。華萊士公司若想為顧

客提供更好的服務(wù)，若沒有能讓顧客滿意就是一大失敗，對此我們就應(yīng)該重視每一

個細(xì)節(jié)，應(yīng)力求使顧客都能滿意。從上面的數(shù)據(jù)我們可以得出以下總結(jié)： 1.顧客對到華萊士消費(fèi)的原因方便的占有率是很高的，因此華萊士公司在提供送餐上門時就是一個機(jī)會，可以抓住這個時間對顧客提供華

萊士的更多新情況，從而使更多的顧客到店內(nèi)消費(fèi)，為顧客提供

更好的服務(wù)。

2.顧客在就餐時最容易遇到座位緊張的情況，這樣的情況會阻礙我們?yōu)轭?/p>

客提供好的服務(wù)，從而影響顧客對華萊士的滿意度。我們應(yīng)該適

量的增加座位，同時也可以在配餐速度上下工夫，提高配餐速度。

進(jìn)而改善座位緊張上的局面。

3.服務(wù)態(tài)度上，很多的顧客表示華萊士的服務(wù)態(tài)度是不錯的，但是任然有

一部分的顧客表示服務(wù)態(tài)度一般。雖然滿意度較高，但是我們還是應(yīng)該力求讓每一個顧客都滿意我們的服務(wù)。

4.顧客對華萊士的優(yōu)惠政策的看法的數(shù)據(jù)顯示，華萊士在這個方面是存在較大的不足的，面對這樣的局面是必須自身的角度出發(fā)。可以在實施優(yōu)惠政策時加大宣傳，同時應(yīng)該就因優(yōu)惠政策而來消費(fèi)的顧客除了為其提供好的服務(wù)外，還可以對其告知更多的細(xì)節(jié)情況。從而使華萊士的優(yōu)惠政策得到更多消費(fèi)者的認(rèn)同。

5.綜合上面的結(jié)果可以看出消費(fèi)者對華萊士的服理念認(rèn)同率并不高。因此

在為顧客提供服務(wù)的時候、在做宣傳的時候我們應(yīng)該加大對華萊士消費(fèi)理念的選出力度。

6.從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)令顧客滿意的產(chǎn)品。顧客滿意要求企業(yè)的全部

經(jīng)營活動都要以滿足顧客的需求為出發(fā)點，所以華萊士公司必須熟悉顧客，了解顧客，分析他們的消費(fèi)動機(jī)和習(xí)慣等來自各個方面的因素，只有對顧客有了充分的了解才能為顧客提供更好的服務(wù)，提高顧客的滿意度

第五篇：華萊士企業(yè)簡介

華萊士企業(yè)簡介

華萊士是中國本土最大的西式快餐連鎖企業(yè)，總部在福州，目前在國內(nèi)擁有3300多家連鎖店均屬于員工創(chuàng)業(yè)合作店，創(chuàng)業(yè)青年上萬人。

華萊士集團(tuán)集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體，主要經(jīng)營漢堡、炸雞、薯條等產(chǎn)品，華萊士在推崇“簡單。有滋味”的同時，努力打造美味與品質(zhì)兼具、時尚與文化領(lǐng)先的餐飲理念。華萊士品牌已成立10周年，是目前中國本土最大的西式快餐連鎖企業(yè),連鎖店廣布蘇、閩、浙、粵、贛、津、川、鄂、湘、魯?shù)榷畟€省/直轄市。其中華萊士集團(tuán)公司總部所在地福建省,近400家，遍布八閩大地。在管理模式上，我們采用流程化手段，引進(jìn)西方的餐飲技術(shù)結(jié)合中式管理模式，以國際化標(biāo)準(zhǔn)和高標(biāo)準(zhǔn)的QSC&V，實行連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一管理的運(yùn)營模式，使我們的產(chǎn)品更符合中國消費(fèi)者的需求。我們立足于本土，服務(wù)于本土消費(fèi)者，推崇綠色、健康、節(jié)約的消費(fèi)文化，以美味、實惠、質(zhì)優(yōu)為優(yōu)勢博得廣大消費(fèi)者的喜愛。

公司本著快速、親和、周到的服務(wù)宗旨，以打造本土知名品牌為己任，聯(lián)合百事公司、雀巢公司、利華公司、泰森公司等國內(nèi)外知名品牌供應(yīng)商，共塑華萊士品牌形象。目前，華萊士以每天開三家連鎖餐的速度迅猛發(fā)展，力爭10年之內(nèi)，實現(xiàn)“百城萬店”的宏圖遠(yuǎn)景。

華萊士的榕樹基因解讀

東南快報記者：鐘桂光

核心提示

十年前，華氏兄弟在福建師大校門口開了一家西式快餐廳，主營漢堡、炸雞，取名就叫“華萊士”。誰也沒料到，這家當(dāng)時無論從哪個角度看都絲毫不起眼的漢堡店，短短10年后發(fā)展成為遍布全國20多個省市，擁有2800多家門店、20000多名員工的本土最大的餐飲連鎖巨頭。1月8日，中國餐飲連鎖“隱形冠軍”——華萊士，迎來了集團(tuán)10周年慶。

成功自有成功之道。在餐飲行業(yè)，想把1家店搞得紅紅火火、排隊等吃，可能只要一道招牌菜；但想把10家店經(jīng)營好，就不僅要有好吃的菜，還需要有強(qiáng)大的管理能力；而像華萊士這樣，能在全國這么多城市“所向披靡”連開2800多家店，那么，在“好產(chǎn)品”和“強(qiáng)管理”的基礎(chǔ)之上，一定還有一種別人拷貝不走的商業(yè)模式作為支撐，而在這商業(yè)模式的背后，則顯示了企業(yè)掌舵人的商業(yè)智慧和合作胸懷。

創(chuàng)業(yè)之初模仿麥當(dāng)勞搶占二三線市場

肯德基于1987年、麥當(dāng)勞于1990年進(jìn)入中國市場后，首先在一線城市布點和市場培育，那時，像福州這樣的二三線城市的消費(fèi)者“想吃還吃不到”。到了1994年，兩巨頭開進(jìn)福州市場，顧客爭先恐后以至于把玻璃門都擠破了。

敏銳的福建商人——尤其是長樂人、連江人還形成商幫，迅速捕捉到其中的巨大商機(jī)。簡單地說，他們就是利用麥當(dāng)勞、肯德基一時無法覆蓋二三線城市的“時空差”，模仿他們的產(chǎn)品和模式，搶前在地級市、縣級市開店，填補(bǔ)當(dāng)?shù)氐氖袌隹瞻??！?998年至2002年，錢最好賺，利潤又高，生意又好?！睋?jù)就從事該生意的宋先生回憶，當(dāng)時投資約100萬元就可在地級市開一家和麥當(dāng)勞一樣規(guī)模的餐廳，一個漢堡賣10幾元，大家還排隊買，一般半年左右就可以把投資都收回。

應(yīng)該說，華萊士并不是第一個做炸雞漢堡的本土企業(yè)，甚至不是在最佳時機(jī)切入市場的。當(dāng)2001年1月8日第一家華萊士餐廳誕生的時候，已經(jīng)有本土炸雞漢堡企業(yè)做到了上百家加盟店的規(guī)模。和那些本土企業(yè)一樣，一開始華萊士也是完全照搬麥當(dāng)勞、肯德基的模式，經(jīng)營面積達(dá)300多平方米，不管有沒有小孩來也設(shè)了一個大大的兒童樂園，產(chǎn)品的定價也很高，漢堡賣8至10元，可樂賣4至5元，但華氏兄弟很快發(fā)現(xiàn)瓶頸所在：“單價是很高，但銷量卻很少，日均營業(yè)額只有2000元左右，扣掉成本不虧也不賺”。華氏兄弟之前做的是皮鞋零售連鎖店生意，他們一開始做華萊士就有連鎖經(jīng)營的想法，但他們深知，如果單店的效益沒有解決，連鎖擴(kuò)張將無從談起。他們隱約感覺到，刻意模仿麥當(dāng)勞的模式是走不長遠(yuǎn)的，他們想降低單價以促進(jìn)銷售，但遭到了所有同行的強(qiáng)烈反對，大家都勸兄弟倆：“千萬不能降價，漢堡就應(yīng)該賣這么貴，大家都是這樣賣的，降下去就提不上來了”。

找準(zhǔn)定位：開創(chuàng)中國“平價漢堡”模式

很多時候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月18日，德克士在華萊士的斜對面開業(yè)了，一下子把華萊士推到了“要么等著死掉，要么殺出一條路來”的險境。華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價123”促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰(zhàn)德克士。結(jié)果，第一天的營業(yè)額由平時2000元翻番至4000元，第二天達(dá)到6000元，第三天突破8000元?？梢韵胂?，1元至3元的單價能做出超過8000元的營業(yè)額，一天下來2000個客單，當(dāng)時顧客排隊會是怎樣一種盛況。

雖然這次促銷本身是“賠本賺吆喝”，但排隊的場景引發(fā)了華氏兄弟的思考：第一，說明漢堡、炸雞產(chǎn)品本身，是具有強(qiáng)大生命力和廣闊市場的；第二，必須正視中國的一個現(xiàn)實，80%的普通市民的消費(fèi)力還是有限的，10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。既然麥當(dāng)勞在歐美國家是平民百姓消費(fèi)的，那么，我們?nèi)A萊士為什么不做中國大眾都能吃得起的“平價漢堡”呢？

華萊士迅速調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，停止模仿麥當(dāng)勞，探索走出一條適合中國國情的“平價漢堡”路子來。在產(chǎn)

品和服務(wù)上，盡量向麥當(dāng)勞、肯德基學(xué)習(xí)看齊，在價格上，控制在他們的一半以下。為了在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下有效控制成本，華萊士在門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區(qū)；在經(jīng)營面積上，擯棄“大而全”，不設(shè)兒童樂園，力爭讓每一平方米都產(chǎn)生最大效益；在設(shè)備和裝修上，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一裝修，用流程來解決共性問題，以規(guī)模來壓低采購成本；在原料配送和產(chǎn)品加工上，嚴(yán)格按照規(guī)范流程來操作，避免因原材料過期和操作不當(dāng)造成的浪費(fèi)；在營銷上，平價定位，擴(kuò)大客源，薄利多銷，加快流轉(zhuǎn)……

“一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，兩者的成本會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是一樣的?！比A萊士用了3年多的時間，逐漸摸索出一整套成熟的“平價漢堡”經(jīng)營模式來，讓廣大市民能以更實惠的價錢，吃到更美味的漢堡，享受更便利的服務(wù)。

連鎖擴(kuò)張：員工“合作聯(lián)營”內(nèi)生式增長

華萊士在完善“平價漢堡”模式的同時，開始了連鎖擴(kuò)張的征程。“加盟最簡單，又省事。”華萊士一開始也嘗試通過加盟來“跑馬圈地”，很快就發(fā)展了七八家加盟店，但很快就發(fā)現(xiàn)，大部分加盟店很快關(guān)門歇業(yè)了，存活下來的也分道揚(yáng)鑣另立門戶了?！白约嘿?萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負(fù)18萬元，參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產(chǎn)生價值，不能再走下去?！?/p>

加盟的路子走不通，完全直營顯然也不現(xiàn)實，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，店越多管理成本越高。那么，能不能找到一條有別于直營和加盟的第三種擴(kuò)張模式呢？華萊士想到發(fā)揮員工的智慧，扶持員工采用合作聯(lián)營的方式來開拓新店。簡單地說，華萊士鼓勵有經(jīng)驗的老員工組成一個個團(tuán)隊，分派到各省市獨(dú)立開發(fā)市場，團(tuán)隊自主尋址開店、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，公司在統(tǒng)一門店裝修、品牌運(yùn)作、物流配送、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)等方面給予全套支持。另外，在背后最為關(guān)鍵的店面股份問題上，開發(fā)團(tuán)隊根據(jù)每個人對門店經(jīng)營的貢獻(xiàn)度來分配比例，集體持股、交叉持股，最終形成了華萊士的共贏文化。

所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬于一個團(tuán)隊的，其中有人找店址，有人抓經(jīng)營，有人管后勤，分工雖不同，但利益相捆綁，比股權(quán)激勵來得更現(xiàn)實，每個人都會發(fā)揮主人翁精神，齊心協(xié)力、絞盡腦汁把生意做好。通過這種內(nèi)生式增長模式，既保留了傳統(tǒng)直營模式的統(tǒng)一性，又發(fā)揮了加盟模式的自主性和利益激勵效應(yīng)，使每一個開發(fā)團(tuán)隊都能快速地根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r做出決定，最終形成了低成本、高效率的商業(yè)擴(kuò)張模式。2005年華萊士5周年慶時，全國只有100家門店，公司制定了“奮斗10年 百城萬店”的目標(biāo)，此后華萊士的門店以平均每年翻一番的速度在增長，截止2007年10月全國餐廳數(shù)量達(dá)350家，到了2010年12月，全國門店已經(jīng)突破2800家。

規(guī)模效應(yīng)：優(yōu)化“產(chǎn)業(yè)整合”實現(xiàn)多方共贏

乍一看，平價模式可以拷貝，合作聯(lián)營也可以模仿，但華萊士在這兩大基礎(chǔ)上，依托全國2800多家門店的平臺，正在進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈整合，卻不是競爭對手所能復(fù)制的。就像麥當(dāng)勞在海外形成“以快餐吆喝，以地產(chǎn)盈利”的獨(dú)特商業(yè)模式一樣，華萊士早已突破了不折不扣賣漢堡的盈利點，而是把“平價漢堡”、“合作聯(lián)營”、“產(chǎn)業(yè)整合”三者相結(jié)合，形成自己的獨(dú)特的商業(yè)模式。

所謂產(chǎn)業(yè)整合，目前來看，從餐廳的瓷磚、座椅到廚房設(shè)備，再到雞腿、雞塊、面包、可樂甚至到托盤紙，龐大的統(tǒng)一采購量可以確保向供應(yīng)商拿到最優(yōu)惠的價格，華萊士把這些原料配送到終端餐廳，都比其他普通漢堡店從市場上采購還要便宜，這就確保了終端門店的市場競爭力。如果一條街上有兩家漢堡店，華萊士完全可以做到讓成本降5%，再讓營業(yè)額再多10%，競爭對手基本就沒法做了。正因為如此，華萊士的門店在全國幾乎都是開一家賺一家，盈利率非常高。

更具前瞻性的是，舉一個例子，華萊士旗下?lián)碛惺畮准颐姘a(chǎn)企業(yè)，這些面包廠除了供應(yīng)華萊士的需求外，同時也對外供應(yīng)產(chǎn)品，龐大的采購量將確保工廠的規(guī)模效應(yīng)達(dá)到最佳，每家面包廠都為企業(yè)貢獻(xiàn)數(shù)百萬元的利潤。從理論上說，華萊士可以對涉及的每一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度整合，而且每一個產(chǎn)業(yè)都可以整合出一個龐大的市場來。反過來，產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化整合，又能確保華萊士的終端門店能以更低的成本獲得更

好的原料，最終提升門店的競爭力、促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。就這樣，優(yōu)勢資源向優(yōu)勢資源集中的“馬太效應(yīng)”，使華萊士的商業(yè)模式越來越優(yōu)化，“百城萬店”并非最終目標(biāo)，而是一個里程。

【記者手記】

華萊士的榕樹基因與商業(yè)智慧

或許是一種緣分，當(dāng)年華氏兄弟剛創(chuàng)辦華萊士的時候，我還是福建師大的一名學(xué)生，課余時間幫華萊士策劃了第一場校園活動，之后也見證了它的飛速發(fā)展。我一直在琢磨華萊士的成功之道，誠如上文所述，我認(rèn)為華萊士在不同階段，率先走對了“平價漢堡”、“合作聯(lián)營”和“產(chǎn)業(yè)整合”的路子。那么，其背后的原動力，或者華萊士的基因是什么呢？我想，草根創(chuàng)業(yè)的華萊士，具有了榕樹的基因。

和松柏追求一枝獨(dú)大、樹冠沖天不同，榕樹的最大特點在于它的每一根樹須，只要觸地，就可以獨(dú)立成長為一株新榕，新榕再生新榕，最后獨(dú)木成林。華萊士就是這樣，幫助新員工成長，扶持老員工創(chuàng)業(yè)，最后讓每一位員工都成為“榕樹林”中的其中一株，你中有我，我中有你，共同撐起一片綠。

乍一看，華萊士的榕樹基因好像表現(xiàn)在它的擴(kuò)張模式上，其實不然，扶持“新榕”讓它獨(dú)立而不擔(dān)心“搶自己的地盤”是一種胸懷，能把“新榕”維系在一起形成“生態(tài)圈”則是一種智慧。另一個層面，大多數(shù)企業(yè)的思考方式是“企業(yè)長大了，員工能受益”，這種思維的本質(zhì)是“先有我的利益，然后才是你的”，而華萊士的榕樹基因表現(xiàn)在，它把順序顛倒過來，“幫助員工成長，企業(yè)也隨之成長”；同樣的，華萊士最終實現(xiàn)了顧客、員工、企業(yè)的“三贏”，請注意這“三贏”的順序是：讓平民吃上漢堡，少花錢，顧客贏；生意好，有錢賺，員工贏；店越開越多，規(guī)模越大效益越好，最后，企業(yè)贏！

十年前種下一粒種子，十年后繁衍成一片森林。榕樹為何能獨(dú)木成林？那是因為，“相融共生”是胸懷，更是智慧。

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《華萊士招商合作細(xì)則》《合作見面會報到須知》《華萊士合作報名表》《華萊士企業(yè)簡介》

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