第一篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

2012年度財(cái)務(wù)管理工作規(guī)劃綱要

目前處在管理前沿的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想中的財(cái)務(wù)管理核心框架，一般包括：一個(gè)核心、四條業(yè)務(wù)主線和三個(gè)平臺(tái)的模式。即以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以全面預(yù)算管理、全面成本管理、資金管理和資產(chǎn)管理為四條業(yè)務(wù)主線，并以財(cái)務(wù)核算管理平臺(tái)（包括會(huì)計(jì)核算制度，管控模式、財(cái)務(wù)的組織架構(gòu)，財(cái)務(wù)制度、流程）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)和財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)為三個(gè)平臺(tái)。

財(cái)務(wù)管理的模式，較常見(jiàn)的有：“一個(gè)全面，三個(gè)集中”（即全面預(yù)算管理，資金集中管理，財(cái)務(wù)信息集中管理，財(cái)務(wù)高管人員集中管理）。之前國(guó)內(nèi)企業(yè)的CFO可能更多專(zhuān)注于會(huì)計(jì)核算，但在危機(jī)下他們應(yīng)該發(fā)揮一個(gè)很重要的職能：決策支持職能，即現(xiàn)金流、預(yù)算、成本的全面了解、控制與改善，為決策層提供決策依據(jù)。

下面將分八個(gè)方面，詳細(xì)闡述財(cái)務(wù)管理工作的具體內(nèi)容：

一、會(huì)計(jì)核算：從財(cái)務(wù)的基本職能反映和監(jiān)督的角度說(shuō)，它的基礎(chǔ)是公司法，我們的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，公司內(nèi)部的會(huì)計(jì)制度，公司的會(huì)計(jì)組織體系，公司的核算手段，這些都是構(gòu)成我們會(huì)計(jì)核算體系的基本保證。

我們的財(cái)務(wù)核算體系生成，我們輸出的結(jié)果要有完善的財(cái)務(wù)報(bào)告體系；我們的財(cái)務(wù)報(bào)告體系要能反映出公司的價(jià)值，要能反映出公司成長(zhǎng)性和發(fā)展性，要能反映出我們公司的資產(chǎn)狀況和損益情況。

二、我們完善的資金管理，要從資金的安全性，流動(dòng)性，盈利性出發(fā)，能夠管理到我們的籌資活動(dòng)、融資活動(dòng)一起，我們的分配活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，我們資金能夠及時(shí)掌控，無(wú)論我們的應(yīng)收入款狀況，我們的預(yù)付款，我們的庫(kù)存現(xiàn)金，我們的銀行存款。那么我們資金的各種形態(tài)的狀況，能不能在我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能夠掌控和監(jiān)督，這也是我們，無(wú)論出資人和債權(quán)人都非常關(guān)注的。我們企業(yè)在這方面，要不斷的加強(qiáng)管理，能夠最大化的化解資金風(fēng)險(xiǎn)，保證資金鏈的安全運(yùn)行。能夠有很好的流動(dòng)性，能夠讓我們每一分錢(qián)的資金，能夠產(chǎn)生更大的效率，那么它的盈利性就會(huì)很好。所以我們需要在安全性，流動(dòng)性和盈利性上，做好資金的管理。

資金管理核心目標(biāo)，是解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動(dòng)性與盈利性問(wèn)題。我們可以：建立集約化的資金管理體系；年度資金預(yù)算編制程序；建立集中的銀企合作平臺(tái)；推動(dòng)集團(tuán)授信和建立電子銀行于企業(yè)結(jié)算平臺(tái)對(duì)接。

三、全面預(yù)算管理體系

因?yàn)槲覀儗?duì)我們的股東，對(duì)我們的出資人，對(duì)我們債權(quán)人，都承諾了你的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，都承諾了你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么戰(zhàn)略目標(biāo)如何保證和實(shí)現(xiàn)，如何讓企業(yè)的無(wú)論是資源配置，你的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，你的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的控制，都能在你的目標(biāo)范圍內(nèi)去控制它，需要我們構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)。我們的全面預(yù)算管理系統(tǒng)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，確立我們要做什么事；為了做這件事，要花什么錢(qián)；為了做這件事要花多少錢(qián)；最后要看你干的什么事，花了多少錢(qián)，取得了什么效益，這就是我們的全面預(yù)算管理的，從制定到預(yù)算的控制，到預(yù)算的分析的全過(guò)程，所以出資人也非常關(guān)注我們企業(yè)有一套完善的，全面預(yù)算管理系統(tǒng)，那么你對(duì)它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的承諾，他就心里有保障。

那么我們的全面預(yù)算管理的框架是戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程，也是我們整個(gè)資源配置的過(guò)程，也是計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程，也是授權(quán)和控制的過(guò)程，是我們整個(gè)管理系統(tǒng)的全過(guò)程。

案例：信用控制

每年做預(yù)算時(shí)，都會(huì)考慮明年事業(yè)部應(yīng)收賬款的總額度達(dá)到多少，配給銷(xiāo)售多少額度，每一個(gè)客戶的信用期、信用額度都是多少，這些都要進(jìn)入考核?！巴瑫r(shí)還有一個(gè)毛利率的指標(biāo)，我們?cè)谠O(shè)立一個(gè)客戶的賬期天數(shù)的時(shí)候，把毛利率放進(jìn)去，毛利率高的客戶，他的賬期相對(duì)長(zhǎng)一點(diǎn)。我們自己制定一些管控指標(biāo)、周轉(zhuǎn)天數(shù)，也對(duì)他們進(jìn)行考核?！?/p>

四、資產(chǎn)管理

我們的投資人、債權(quán)人和我們的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，都承擔(dān)著一個(gè)資產(chǎn)安全性，資產(chǎn)的增值保值，資產(chǎn)的效率這樣一個(gè)責(zé)任，大家都非常關(guān)注。

一個(gè)看它的資本屬性，是一個(gè)什么樣的法人主體下來(lái)。要看它的法律屬性，是哪兒一個(gè)法人主體下的財(cái)產(chǎn)，是誰(shuí)的？二個(gè)要看我們的資產(chǎn)戰(zhàn)略屬性，你想干這個(gè)行當(dāng)?shù)?，你的資產(chǎn)，與你是干這個(gè)行當(dāng)?shù)?，是否匹配。三個(gè)要看業(yè)務(wù)屬性，你是做這個(gè)產(chǎn)品的，你的資產(chǎn)與這塊業(yè)務(wù)匹配嗎？是這個(gè)業(yè)務(wù)需要嗎？四是要完善資產(chǎn)的組織屬性，是歸你廣州公司的，還是北京公司的等；五是要看它的技術(shù)屬性：也就是說(shuō)，我們企業(yè)的資產(chǎn)，你現(xiàn)在的技術(shù)成熟程度，是什么樣的？是五年以前的技術(shù)，還是能夠有一定的持續(xù)發(fā)展的技術(shù)前瞻性的姿態(tài)；六是要看它的會(huì)計(jì)屬性：它入帳了沒(méi)有，財(cái)務(wù)是再建工程的辦公室呢？還是已經(jīng)進(jìn)入固定資產(chǎn)了，已經(jīng)專(zhuān)戶了，提多少，是否已經(jīng)提完了，是否報(bào)廢了等等。

資產(chǎn)管理中包括有形資產(chǎn)管理，無(wú)形資產(chǎn)管理，投融資管理等。

五、全面成本管理

對(duì)于制造型企業(yè)而言，產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)工藝、每一個(gè)部門(mén)、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)工位操作工，都能參與到成本管理中；同時(shí)，強(qiáng)調(diào)成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動(dòng)性相結(jié)合。對(duì)于非制造型企業(yè)而言，也同樣可以推行全面成本管理體系（TCM）。

推行全面成本管理時(shí)，我們不但要體現(xiàn)“三全性”（全員、全面、全過(guò)程），而且要將“科學(xué)性、主動(dòng)性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)管理全過(guò)程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性，讓各部門(mén)全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營(yíng)層與各部門(mén)員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)做。

六、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制：財(cái)務(wù)人員要由過(guò)去坐在家里算賬，轉(zhuǎn)型為要關(guān)注市場(chǎng)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，關(guān)注資本市場(chǎng)，關(guān)注金融政策、財(cái)政政策、稅收政策，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上下游的財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)管理周期要從基于財(cái)年周期轉(zhuǎn)為關(guān)注戰(zhàn)略周期，考慮在一個(gè)戰(zhàn)略周期內(nèi)整體的財(cái)務(wù)表現(xiàn)如何。從流程管理的每個(gè)活動(dòng)、每個(gè)結(jié)點(diǎn)上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督，不斷通過(guò)流程優(yōu)化去改善風(fēng)險(xiǎn)控制體系。

為了防范企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，一般設(shè)立財(cái)務(wù)審計(jì)：有效的內(nèi)部控制，包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，職責(zé)分工等幾個(gè)階段。內(nèi)部控制的主體，第一個(gè)是資金，財(cái)務(wù)認(rèn)為任何的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是以資金形式表現(xiàn)；第二個(gè)是業(yè)務(wù)，指我們的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；第三個(gè)是信息，即內(nèi)部控制信息。在控制活動(dòng)中所產(chǎn)生的信息，也要進(jìn)行有效的溝通，要有效率、有效果。在審計(jì)工作同時(shí)，也需與公司的法律部門(mén)緊密配合。

案例：合同評(píng)審

我們對(duì)所有的合同都做評(píng)審，我們專(zhuān)門(mén)有一個(gè)合同評(píng)審的專(zhuān)家組，對(duì)合同的商務(wù)條款和技術(shù)、質(zhì)量、售后服務(wù)等等做評(píng)審，最終通過(guò)之后，才能夠去實(shí)施。盡量排除一些中小的、資信不太好的客戶，這對(duì)我們未來(lái)的交易安全性會(huì)起到非常好的作用

七、財(cái)務(wù)IT需求（財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)支持）：企業(yè)應(yīng)通過(guò)構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)、應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)、決策支持平臺(tái)將出資人、決策層、管理層、業(yè)務(wù)運(yùn)作層的信息有效整合，為各業(yè)務(wù)單位、各職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。信息化建設(shè)應(yīng)該圍繞管控展開(kāi)，將各個(gè)功能模塊與管理信息化平臺(tái)結(jié)合起來(lái)。

企業(yè)一般會(huì)設(shè)立信息管理部門(mén)，完成網(wǎng)絡(luò)及信息安全方面的工作；財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)，要求財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部應(yīng)建立起完備的信息決策系統(tǒng)，比如財(cái)務(wù)決策應(yīng)用軟件等。

八、投融資管理：市場(chǎng)資源重組，企業(yè)收購(gòu)兼并，價(jià)值管理：持續(xù)、盈利和現(xiàn)金流

一、如何讓企業(yè)，如何讓我們的出資人，讓我們的債權(quán)人，為我們提供資本，能夠得到真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，資產(chǎn)狀況，那么我們的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的構(gòu)建是至關(guān)重要的。

二、我們的出資人，我們的債權(quán)人，把資金給我們了，他最關(guān)注的是資金的風(fēng)險(xiǎn)，我們用一個(gè)什么樣的資金管理系統(tǒng)，來(lái)保證我們的債權(quán)人和出資人的資金風(fēng)險(xiǎn)最低，那么作為我們企業(yè)要構(gòu)建完善的資金管理系統(tǒng)，特別是從它的安全性、流動(dòng)性和社會(huì)性。

三、我們的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。那么我們企業(yè)在向我們的出資人，無(wú)論是我們的招股說(shuō)明書(shū)，商業(yè)計(jì)劃書(shū)，都承諾了，我的預(yù)期目標(biāo)，都承諾了我們企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，那么這個(gè)預(yù)期目標(biāo)，如何從財(cái)務(wù)角度去從預(yù)算編制，預(yù)算控制，到財(cái)務(wù)的分析，能夠保證出資人時(shí)刻掌握我們預(yù)期目標(biāo)的執(zhí)行狀況，成為了我們財(cái)務(wù)體系建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容

融資的兩個(gè)根本的要求：

第一，預(yù)期的盈利，是融資的第一條腿。第二條腿，是預(yù)期的資產(chǎn)增值。那么我們無(wú)論什么樣的融資模式，無(wú)論是哪個(gè)投資者，看到的是只有這兩點(diǎn)，人家才能實(shí)實(shí)在在的，真金白銀的才能拿出來(lái)，所以呢？做好資產(chǎn)管理，是我們企業(yè)財(cái)務(wù)人員，從財(cái)務(wù)角度去幫助企業(yè)，做好企業(yè)融資基礎(chǔ)工作的重要環(huán)節(jié)。

企業(yè)需要持續(xù)改善

在做好以上財(cái)務(wù)管理工作基礎(chǔ)上，我們企業(yè)內(nèi)部需要建立起一整套，使流程不斷優(yōu)化，企業(yè)管理不斷推陳出新的這么一套機(jī)制，可以使企業(yè)管理持續(xù)改善。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，需要建立和健全以下財(cái)務(wù)管理工作：

? 電算化會(huì)計(jì)核算

? 費(fèi)用支出及采購(gòu)管理

? 應(yīng)收與應(yīng)付管理

? 財(cái)務(wù)報(bào)告體系

? 人事薪酬與績(jī)效管理

? 存貨管理

? 全面成本管理

? 資產(chǎn)管理

? 計(jì)劃與預(yù)算管理

? 客戶關(guān)系管理

? 結(jié)算中心資金管理 ? 稅務(wù)管理 ? 財(cái)務(wù)審計(jì) ? 投融資管理

? 財(cái)務(wù)分析決策系統(tǒng) ? IT控制管理 ? ……

第二篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程論文

淺析企業(yè)在生命周期各階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

姓名：張玉梅

班級(jí)：經(jīng)0805-1班

學(xué)號(hào)：20071119

2011年6月10日

摘要：按照企業(yè)生命周期理論,企業(yè)的生命周期一般包括四個(gè)階段:初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。在每一階段,企業(yè)的財(cái)務(wù)特征不同,從而決定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。本文對(duì)企業(yè)在生命周期每一階段的特征與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)生命周期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

一、初創(chuàng)期

初創(chuàng)階段，企業(yè)知名度不高，資金不充裕，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，受環(huán)境變化的影響程度較大，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成敗以及未來(lái)企業(yè)現(xiàn)金流量的大小都具有較高的不確定性，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中出現(xiàn)的任何差錯(cuò)都可能導(dǎo)致企業(yè)的夭折，因此這時(shí)企業(yè)所面對(duì)的主要是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而不是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。按照經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配的要求，企業(yè)不能在面對(duì)較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，承擔(dān)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；也不能處于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)“雙低”狀態(tài)，以防止被敵意收購(gòu)。所以，此時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策原則應(yīng)更關(guān)注于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不宜承擔(dān)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取以下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、融資方面,應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,并充分重視利用風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)新基金等。內(nèi)源型融資戰(zhàn)略的具體措施主要有:減少資金占用,加速資金周轉(zhuǎn),努力縮短應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù),延長(zhǎng)應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù),使現(xiàn)金周期不斷縮短;加強(qiáng)內(nèi)部管理,節(jié)約各項(xiàng)費(fèi)用,不斷提高企業(yè)的盈利能力;通過(guò)合理制定和利用折舊計(jì)劃,以增加積累,減少稅收支出;通過(guò)降低利潤(rùn)分配率,以提高留存收益;通過(guò)租賃,以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2、投資方面,應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)將人、財(cái)、物等有限的資源集中使用在一個(gè)特定的市場(chǎng)、產(chǎn)品或者技術(shù)上,通過(guò)資源在某一領(lǐng)域上的高度集中,加大產(chǎn)品宣傳力度,提高市場(chǎng)占有率。目的是通過(guò)集中現(xiàn)有資源為企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展進(jìn)行原始的積累,并逐步形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,在所專(zhuān)注的領(lǐng)域達(dá)到高水平的專(zhuān)業(yè)化,從而達(dá)到增加銷(xiāo)售收入等目的,使企業(yè)的毛利率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資產(chǎn)報(bào)酬率、權(quán)益報(bào)酬率水平不斷提高。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高,收益低且不穩(wěn)定,融資能力差,同時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量一般是負(fù)數(shù),需要投資者不斷地注入新的資金。因此,在利潤(rùn)分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)應(yīng)盡可能多的留存,以充實(shí)資本,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)貫徹先發(fā)展后分配的思想,采用剩余股利政策或非現(xiàn)金股利政策。

成長(zhǎng)期企業(yè)的財(cái)務(wù)特征與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

二、成長(zhǎng)期

企業(yè)在成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)是進(jìn)入大規(guī)模的發(fā)展期，在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)取得領(lǐng)先地位，通過(guò)資本自我積累和外部籌資使企業(yè)達(dá)到相當(dāng)大的資本規(guī)模，其中籌資將成為企業(yè)成長(zhǎng)的重要推動(dòng)力之

一。成長(zhǎng)階段企業(yè)仍將面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)為了獲得投資回報(bào)，往往會(huì)注重投資項(xiàng)目的贏利性，而忽視項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性。由此帶來(lái)包括過(guò)度經(jīng)營(yíng)、資源緊張、融資結(jié)構(gòu)和[轉(zhuǎn)貼于資本結(jié)構(gòu)異化等一系列不良的后果。短期內(nèi)企業(yè)以較低成本獲取資源和配置資源的能力是有限的，企業(yè)盲目追求多角化投資，忽視自己核心能力的培育，往往導(dǎo)致內(nèi)部管理與企業(yè)規(guī)模發(fā)展脫節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)采取以下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：

1、融資方面,應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期,企業(yè)由于快速的擴(kuò)張,對(duì)資金的需求是巨大的。很顯然,采用內(nèi)源型融資戰(zhàn)略己不能滿足這種需求,因此,必須采用外源型融資戰(zhàn)略。外源型融資包括負(fù)債融資和股票融資。在資產(chǎn)報(bào)酬率大于負(fù)債的資本成本情況下,應(yīng)優(yōu)先考慮負(fù)債融資。但必須注意的是,過(guò)高負(fù)債無(wú)疑會(huì)加大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),不利于企業(yè)的健康發(fā)展,因此還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)負(fù)債管理,降低資金成本和籌資風(fēng)險(xiǎn)。

2、投資方面,應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期,企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點(diǎn)放在如何培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。通過(guò)提高產(chǎn)品的質(zhì)量,創(chuàng)造企業(yè)的品牌,以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力;通過(guò)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。但必須防止盲目擴(kuò)張,多方位出擊新的領(lǐng)域。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期,企業(yè)雖然銷(xiāo)售額增長(zhǎng)迅速,收益水平也有所增加,但由于規(guī)模擴(kuò)張的需要和投資機(jī)會(huì)的增多,企業(yè)對(duì)資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險(xiǎn)的考慮,企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上,只能維持低收益分配戰(zhàn)略,以便把更多的盈余留存下來(lái),滿足企業(yè)投資的需要。但考慮到企業(yè)已度過(guò)了初創(chuàng)階段的艱難,已擁有了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),投資者往往會(huì)有股利分配的要求,因此,企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上,采用股票股利的分配方式。

三、成熟期

企業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)資源投入達(dá)到一定規(guī)模后保持相對(duì)穩(wěn)定，資源結(jié)構(gòu)趨于合理，企業(yè)在市場(chǎng)中已經(jīng)取得比較穩(wěn)固的地位，產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入回報(bào)期，市場(chǎng)份額相對(duì)穩(wěn)定，給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)不斷地凈現(xiàn)金流入。企業(yè)籌措資本的能力較強(qiáng)，融資呈現(xiàn)多元化特征，既可以取得銀行貸款，也可以通過(guò)股票、債券、票據(jù)等形式籌集到龐大的資本。企業(yè)規(guī)?？涨熬薮?，在管理上逐漸形成了官僚主義，表現(xiàn)出了大企業(yè)病的特征。因此應(yīng)該把延長(zhǎng)企業(yè)壽命作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，不斷創(chuàng)新，盡量回避成熟期的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”，從而使企業(yè)成功蛻變，進(jìn)入

第二條生命曲線。在進(jìn)入成熟階段后企業(yè)一般應(yīng)采取較積極的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

1、融資方面,應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。內(nèi)源型融資主要應(yīng)采取留存收益融資方式,外源型融資主要應(yīng)采取股票融資方式。企業(yè)進(jìn)入成熟期后,銷(xiāo)售額和利潤(rùn)雖然在增長(zhǎng),但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆,如果沒(méi)有非常好的投資項(xiàng)目,在資金的使用上應(yīng)以留存收益和股票融資為主,以防止因負(fù)債融資,企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)。

2、投資方面,應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略。在投資方向上不再將企業(yè)的老產(chǎn)品作為重點(diǎn),不再追加固定資產(chǎn)投資,而是通過(guò)保持市場(chǎng)占有率、降低產(chǎn)品成本、改善現(xiàn)金流量及尋找新的投資機(jī)會(huì)等方式來(lái)增加企業(yè)的盈利,實(shí)現(xiàn)更多的積累。通過(guò)多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

3、分配方面,應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后,銷(xiāo)售相對(duì)穩(wěn)定,投資的需求也顯著減少,財(cái)務(wù)狀況得到了實(shí)質(zhì)性改善,已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金,此時(shí),企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略,采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。

四、衰退期

企業(yè)進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮，利潤(rùn)空間越來(lái)越稀薄，企業(yè)開(kāi)始最大限度地轉(zhuǎn)讓、變賣(mài)專(zhuān)用設(shè)備、廠房，或另外開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)。此時(shí)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)都產(chǎn)生巨額的現(xiàn)金流入，而融資活動(dòng)的凈現(xiàn)金流出也達(dá)到了歷史高位。在步入衰退期后，企業(yè)的實(shí)際增長(zhǎng)率開(kāi)始下滑，并出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，而此時(shí)現(xiàn)金凈流量仍然可能是正數(shù)，因此，如果企業(yè)適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，充分利用內(nèi)部財(cái)務(wù)資源不僅有可能延緩企業(yè)壽命，甚至可能避免企業(yè)終結(jié)。從總體上看，企業(yè)在該階段一般應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：

1、融資方面,應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)改變成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,盡量避免采用銀行貸款等融資方式,而應(yīng)采取包括利潤(rùn)留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過(guò)壓縮負(fù)債權(quán)益比率,保持良好的資本結(jié)構(gòu),避免財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)。

2、投資方面,應(yīng)采用退卻型投資戰(zhàn)略。從現(xiàn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域盡可能多地抽出投資,同時(shí)停止一切新的投資,減少產(chǎn)量,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員。通過(guò)盤(pán)活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),來(lái)增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,以延長(zhǎng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場(chǎng)的時(shí)間。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來(lái),企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定、負(fù)債高的特點(diǎn),許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問(wèn)題,企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此,處于衰退期的企業(yè),只能在低收益分配戰(zhàn)略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的推行，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展至關(guān)重要。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)整體戰(zhàn)略不可缺少的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方面。企

業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本規(guī)律。

有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成的前提是保持公司增長(zhǎng)、盈利和風(fēng)險(xiǎn)等三個(gè)維度的動(dòng)態(tài)平衡。利潤(rùn)不應(yīng)是制定戰(zhàn)略所關(guān)注的唯一核心，只有完成對(duì)增長(zhǎng)、盈利、風(fēng)險(xiǎn)的三重管理任務(wù)，企業(yè)才能走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)，其價(jià)值目標(biāo)才能直接得以實(shí)現(xiàn)。從設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)的收益與風(fēng)險(xiǎn)的考慮必須立足在必要的“規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)”前提之上。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，面對(duì)日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，各企業(yè)應(yīng)注重加強(qiáng)自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定。

第三篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)2

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)

2一、單選題

1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有(C)的特點(diǎn)。

A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、高層導(dǎo)向型

2、集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)(A)。

A、整合管理 B、風(fēng)險(xiǎn)管理 C、利潤(rùn)管理 D、人力資源管理

3、在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中，(A)是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

A、低成本戰(zhàn)略 B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才興企戰(zhàn)略 D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略

4、(C)也稱(chēng)為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。

A、收縮型投資戰(zhàn)略 B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C、擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

5、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于(D)融資戰(zhàn)略。

A、激進(jìn)型 C、長(zhǎng)期型 C、中庸型 D、保守型

6、(B)經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。P8

2A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現(xiàn)值法 D、內(nèi)含報(bào)酬率法

7、在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指D()。

A、現(xiàn)金流入量 B、現(xiàn)金流入量 C、凈現(xiàn)金流量 D、增量現(xiàn)金流量

8、并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的(B)。

A、整體價(jià)值 B、股權(quán)價(jià)值 C、賬面價(jià)值 D、債務(wù)價(jià)值

9、管理層收購(gòu)中多采用(C)進(jìn)行。

A、股票對(duì)價(jià)方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購(gòu)方式 D、賣(mài)方融資方式

10、并購(gòu)支付方式中，(D)通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。

A、股票對(duì)價(jià)方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購(gòu)方式 D、賣(mài)方融資方式

二、多項(xiàng)選擇題

1、相對(duì)單一組織內(nèi)各部門(mén)間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有(ACE)等特征。

A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、整體型 E、高層導(dǎo)向

2、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括(ADE)等級(jí)次。

A、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略

3、制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)

A、金融環(huán)境 B、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C、集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D、資本市場(chǎng)發(fā)展程度 E、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期

專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有(ACD)P79 A、有利于在集中的專(zhuān)業(yè)做精做細(xì) B、容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C、有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新 D、有利于提高管理水平E、投資風(fēng)險(xiǎn)較小。缺點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)較大，容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。

8、一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在(ABCDE)方面。P80 A、新產(chǎn)品開(kāi)展項(xiàng)目 B、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C、提高和保持市場(chǎng)的重要開(kāi)支 D、延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或 產(chǎn)品生命期限的支出 E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開(kāi)支

9、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括(ABCDE)。P85 A、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E、財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)

10、并購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿 足(ABCDE)等條件。P89 A、行業(yè)相同 B、規(guī)模相近C、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)似 E、具有活躍交易

三、判斷題

1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。(√)

2、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。P49，(×)

3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(√)

4、利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無(wú)機(jī)會(huì)成本。(×)P62，說(shuō)反了。

5、在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門(mén)擔(dān)當(dāng)?！?P71：戰(zhàn)略制 定責(zé)任和權(quán)利全部交給下屬經(jīng)營(yíng)單位。戰(zhàn)略控制型僅發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn)；戰(zhàn)略規(guī)劃型集團(tuán)總部直接參與。

6、任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心?！蘌51，P79

7、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部?！?P81 重大

8、雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的?！?。但參數(shù)估 計(jì)及風(fēng)險(xiǎn)考慮方面有其不同。

9、當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。√ P85

10、測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況 下采用倒擠法?！?P87。兼并倒擠，收購(gòu)相加。

四、理論要點(diǎn)題

1、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控 制三個(gè)階段。

2、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)或者說(shuō)財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或 激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)化和非數(shù)據(jù)化等，也體現(xiàn)為總部、下屬單位為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各

種具 體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。

3、詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，大體分為新 設(shè)和并購(gòu)兩種方式。新設(shè)投資可控性強(qiáng)，新增資產(chǎn)質(zhì)量相對(duì)較高，管理控制較嚴(yán)，但周期長(zhǎng)、形成生產(chǎn)能 力并進(jìn)入市場(chǎng)較慢；并購(gòu)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)快，資本投入相對(duì)較少但存在定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。重大 投資決策權(quán)都集中在總部，應(yīng)科學(xué)決策，根據(jù)實(shí)際情況選擇。

4、對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類(lèi)。答：(1)現(xiàn)金支付方式。是一種最簡(jiǎn)潔迅速的方式，受現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎，但對(duì)大宗并購(gòu)交易，會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問(wèn)題。(2)股票支付。即通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司股權(quán)，可減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但易 稀釋原控股權(quán)結(jié)構(gòu)。(3)杠桿收購(gòu)。即通過(guò)借款方式購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司股權(quán)，這種方式要求目標(biāo)公司具備一定的 條件。(4)賣(mài)方融資方式。指暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)所有者的負(fù)債，可減少現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，匈牙利稅收遞延支付的好處。

五、計(jì)算及案例分析題

1、案例分析題。資料：華潤(rùn)集團(tuán)是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，隸屬?lài)?guó)資委。作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào) 易的窗口企業(yè)，多年來(lái)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化 有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分(或者叫小集團(tuán)、有限度的多元化 板塊)：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑 材料的生產(chǎn)和分銷(xiāo)；消費(fèi)類(lèi)科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷(xiāo)；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)

系，細(xì)化出 25 個(gè)利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部直接管理 25 個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià) 與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等 6 個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán) 的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn) 行專(zhuān)業(yè)化管理的一種體系。具體而言，化潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下： 第一、利潤(rùn)中心編碼體系(coding system)。在專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原 則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱(chēng)為一級(jí)利潤(rùn)中心)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這

個(gè)體 系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于 對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(management account system)。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn) 中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解 決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(budget system)。集團(tuán)全面推選預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終 落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整 修集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系(measurement system)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的 KPI 評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系(audit system)。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的 執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng) 化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系(manager evaluation system)。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守 三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工 作建議。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003 年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡(BSC)理念的引入是主要 推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)？

(3)華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？ 答：(1)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：有限度的多元化，將業(yè)務(wù)重組分為五個(gè)部分。以零售帶動(dòng)的地產(chǎn)、建 筑、裝修、以及建筑材料的生產(chǎn)和分銷(xiāo)，消費(fèi)類(lèi)科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)和服務(wù)等。在產(chǎn)業(yè)整合時(shí)，重構(gòu)母 子公司關(guān)系，清晰定義了集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系，決策權(quán)限和管理關(guān)系并細(xì)化出了 25 個(gè)利潤(rùn)中心。(2)利潤(rùn)中

心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中 心，它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)，又稱(chēng)戰(zhàn)略事業(yè)單位。它是一種管 理機(jī)制，可以使更多的利益與員工的工作結(jié)果掛鉤，它體現(xiàn)的是速度和創(chuàng)新。很顯然，由利潤(rùn)中心過(guò)渡到 SBU，本身就是管理機(jī)制的創(chuàng)新，體現(xiàn)了管理水平的提升。(3)“6S”核心是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大部分財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò) 6S 預(yù)算 考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng) 狀況和管理水平的了解。6S 是一個(gè)完整的管理體系，是集團(tuán)控的有效機(jī)制。

2、計(jì)算題 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 60%的股分，該子公司資產(chǎn)總額為 1000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率(也稱(chēng)投資 報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為 20%，負(fù)債的利率為 10%，所得稅率 30%。假定該子公司的 負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30：70，二是激進(jìn)型 70：30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù) 債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：(一)保守型下，負(fù)債為 300 萬(wàn)元，權(quán)益為 700 萬(wàn)元。息稅前利潤(rùn)／總資產(chǎn)=20%，則：息稅前利潤(rùn)=1000×20%=200 萬(wàn)元；利息=300×10%=30 萬(wàn)元。凈利潤(rùn)=(息稅前利潤(rùn)-30)(1-30%)=(200-30)×70%=119 萬(wàn)元。資本報(bào)酬率=119÷700=17% 母公司的權(quán)益=(700+119)×60%=491.4 萬(wàn)元。(二)激進(jìn)型下，負(fù)債為 700 萬(wàn)元，權(quán)益為 300 萬(wàn)元。息稅前利潤(rùn)=200 萬(wàn)元，利息=700×10%=70 萬(wàn)元 凈利潤(rùn)=(200-70)×0.7=91 萬(wàn)元。資本報(bào)酬率=91÷300=30.33% 母公司的權(quán)益=(300+91)×60%=234.6 萬(wàn)元。

3、計(jì)算題 2009 年底，K 公司擬對(duì) L 公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的 K 公司未來(lái) 5 年的現(xiàn)金流量分 別為-4000 萬(wàn)元、2000 萬(wàn)元、6000 萬(wàn)元、8000 萬(wàn)元、9000 萬(wàn)元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬(wàn)元左 右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì) L 公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來(lái) 5 年 K 公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000 萬(wàn)元、2500

萬(wàn)元、4000 萬(wàn)元、5000 萬(wàn)元，5200 萬(wàn)元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600 萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)期 資成本率為 8%。L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500 萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000 萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì) L 公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表 n 5% 8% 解： 并購(gòu)后預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值=(-4000-2000)×0.93+(2000-2500)×0.86+(6000-4000)×0.76+(8000-5000)×0.74+(9000-5200)×0.68＝－5580－430＋1520＋2220＋2584＝314 預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值＝(6000－4600)÷8%×(p/s,5,8%)＝11900 L 公司預(yù)計(jì)整體價(jià)值=314+11900＝12214 萬(wàn)元 L 公

司預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=12214－3000＝9214 萬(wàn)元。1 0.95 0.93 2 0.91 0.86 3 0.86 0.79 4 0.82 0.74 5 0.78 0.68

第四篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作思路要點(diǎn)

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理工作思路要點(diǎn)

※ ※近期目標(biāo)：梳理糾偏、建立體系與模式、提高業(yè)務(wù)能力

中期目標(biāo)：把集團(tuán)財(cái)務(wù)中心建設(shè)成為“經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中心、財(cái)務(wù)規(guī)則中心、財(cái)務(wù)知識(shí)中心、資金及融資中心”

※ 遠(yuǎn)期目標(biāo)：待定

一、資 金 管 理

1、資金調(diào)度：采用“權(quán)限調(diào)度+網(wǎng)銀控制+超余額即刻劃撥”，集團(tuán)總部的資金調(diào)度重點(diǎn)在：整體監(jiān)管、內(nèi)部靈活調(diào)劑、提高資金使用效率，應(yīng)將部分的逐筆網(wǎng)銀付款審核權(quán)下放；為便于融資多渠道拓展，不建議采用“集中資金池管理（集中到某一個(gè)銀行賬戶）”；

2、3、資金審批：采用“授權(quán)審批制”，詳見(jiàn)具體流程；

收支兩條線：仍采用目前的模式，收入集中劃撥到集團(tuán)指定賬戶，按資金計(jì)劃集中劃撥到用款單位，數(shù)據(jù)及時(shí)與資金報(bào)表互動(dòng)，相互核對(duì)；

4、5、資金監(jiān)管：采用“預(yù)算計(jì)劃管控+定期審計(jì)”模式； 資金報(bào)表：采用“日?qǐng)?bào)+臺(tái)賬”管理模式，事前采用資金月度申報(bào)，事中采用日?qǐng)?bào)，事后采用周報(bào)及月報(bào)，集團(tuán)制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)務(wù)模板；

6、以上1～5項(xiàng)內(nèi)容均在《資金管理制度》中明確。

二、會(huì) 計(jì) 核 算1、2、財(cái)務(wù)人員委派：詳見(jiàn)《財(cái)務(wù)人員全員委派制》

核算體系：由集團(tuán)總部會(huì)計(jì)核算部統(tǒng)一制訂基本核算體系：會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)框架、核算流程、核算范圍、核算成果清單、崗位職責(zé)、會(huì)計(jì)科目設(shè)置等統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；各總公司財(cái)務(wù)制訂與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況相適用的詳細(xì)制度，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心審核實(shí)施；

3、基本會(huì)計(jì)制度：集團(tuán)財(cái)務(wù)中心對(duì)會(huì)計(jì)要素六個(gè)方面（收入、成本、費(fèi)用、資產(chǎn)、負(fù)責(zé)、權(quán)益）的科目、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行強(qiáng)制性規(guī)定，下達(dá)到各總公司分解執(zhí)行，制訂《萬(wàn)元集團(tuán)基本會(huì)計(jì)管理制度》；

4、費(fèi)用審批及權(quán)限：根據(jù)集團(tuán)“費(fèi)用充分放權(quán)，總公司總經(jīng)理一支筆審批”原則，制訂統(tǒng)一的費(fèi)用管理制度模板、費(fèi)用審批流程模板，各總公司根據(jù)具體情況制訂具體管理制度及審批流程報(bào)批后實(shí)施，審計(jì)部定期對(duì)費(fèi)用及權(quán)限情況進(jìn)行審計(jì)，改進(jìn)、糾偏；

5、會(huì)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析：制訂《會(huì)計(jì)信息管理制度》，明確會(huì)計(jì)信息報(bào)告的分類(lèi)、報(bào)表流程（編制、審核、節(jié)點(diǎn)要求等）、披露審核及權(quán)限、財(cái)務(wù)分析的基本模板（數(shù)據(jù)由各總公司定期提供，文字分析由集團(tuán)總部在各總公司的基礎(chǔ)上編制）；

6、會(huì)計(jì)檢查：定期實(shí)施內(nèi)部業(yè)務(wù)交叉檢查，將檢查結(jié)果用于：業(yè)務(wù)培訓(xùn)、內(nèi)部考核、融資及涉稅方案糾偏；建議每季度檢查一次，第一季度與上檢查合并，盡量不影響日常管理工作，具體時(shí)點(diǎn)宜選擇在月中；

7、財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)：制訂全年培訓(xùn)計(jì)劃，每月（內(nèi)部培訓(xùn)與月度例會(huì)相結(jié)合）實(shí)施一次培訓(xùn)，區(qū)分內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)與管理培訓(xùn)，其他培訓(xùn)由集團(tuán)統(tǒng)一安排，財(cái)務(wù)不單獨(dú)安排；

8、財(cái)務(wù)例會(huì)：制訂《財(cái)務(wù)例會(huì)制度》，建設(shè)成為財(cái)務(wù)人員工作與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的平臺(tái)，核心內(nèi)容包括但不限于：解決工作問(wèn)題、交流工作心得、檢查匯報(bào)工作任務(wù)與進(jìn)度、提升個(gè)人能力、討論重要業(yè)務(wù)課題。

三、融 資 工 作

1、項(xiàng)目確定：本以：房地產(chǎn)新項(xiàng)目融資、貿(mào)易融資、抵押物價(jià)值釋放、新融資渠道拓展四個(gè)方面的具體融資項(xiàng)目為重點(diǎn)；

2、3、融資主體：略

融資計(jì)劃：以資金計(jì)劃為基礎(chǔ)，制訂融資計(jì)劃，從項(xiàng)目維度、主體公司維度、承辦銀行維度、耒陽(yáng)與長(zhǎng)沙維度編制融資實(shí)施方案計(jì)劃；

4、息

5、銀行跟蹤與關(guān)系維護(hù)：分耒陽(yáng)與長(zhǎng)沙兩個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)立資料編制：建立融資臺(tái)賬，每周刷新，動(dòng)態(tài)掌握全面的融資信一個(gè)跟蹤對(duì)接負(fù)責(zé)人（銀行對(duì)接任務(wù)、編制融資臺(tái)賬、融資資料

維護(hù)、第一層次融資關(guān)系維護(hù)），具體人員待定；根據(jù)重要性將銀行關(guān)系維護(hù)劃分為三個(gè)層次，第一次層次為支行副行長(zhǎng)級(jí)別以下人員，第二層次為支行副行長(zhǎng)至（待定）,第三層次為對(duì)口銀行的（待定）,地域上劃分為長(zhǎng)沙與耒陽(yáng)，最高一級(jí)的關(guān)系由董事長(zhǎng)維護(hù)，不在以上三個(gè)層次以?xún)?nèi)；

6、渠道拓展：建議以“房地產(chǎn)以項(xiàng)目股權(quán)+農(nóng)業(yè)公司發(fā)展私募與風(fēng)投+貿(mào)易”，梳理調(diào)整股權(quán)和法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整組合出兩到三組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作為融資拓展的方向。

四、涉 稅 管 理1、1.1 政策研究及利用：

定期與稅務(wù)上層保持溝通，及時(shí)知曉最新稅務(wù)政策，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況對(duì)相關(guān)政策進(jìn)行分析，以書(shū)面的形式匯報(bào)到?jīng)Q策層，以拓寬決策層的稅務(wù)知識(shí)面，利于提前防范決策稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 1.2 通過(guò)上述分析研究，提高財(cái)務(wù)人員對(duì)最新稅務(wù)政策的理解能力；及時(shí)制訂新的稅務(wù)籌劃方案，并對(duì)公司相關(guān)經(jīng)營(yíng)提出稅務(wù)建議，避免稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 1.3 暫定為每季度一次，名稱(chēng)暫定為《稅情咨文》，由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主編；

2、納稅及審核管理：

2.1 由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心根據(jù)資金計(jì)劃，統(tǒng)一編制納稅資金計(jì)

劃，下達(dá)到各總公司執(zhí)行（待定），根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況、市場(chǎng)情況、融資進(jìn)度每半調(diào)整一次；

2.2 每半結(jié)合內(nèi)部會(huì)計(jì)交叉檢查執(zhí)行一次稅務(wù)審核（稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)健康體檢），出具檢查報(bào)告，由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心整體安排和指導(dǎo)進(jìn)行涉稅糾偏，及時(shí)調(diào)整相關(guān)稅務(wù)籌劃方案，并將檢查報(bào)告及糾偏方案作為內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)案例；

3、稅務(wù)籌劃：“五個(gè)層面，三大手段”

3.1 股本結(jié)構(gòu)層面：調(diào)整梳理結(jié)構(gòu)

3.2 經(jīng)營(yíng)層面：產(chǎn)品符合稅務(wù)優(yōu)惠政策、開(kāi)發(fā)模式使整體成本平衡，銷(xiāo)售定價(jià)稅務(wù)策略、成本支出模式稅務(wù)策略、計(jì)價(jià)臨界點(diǎn)靠近等 3.3 財(cái)務(wù)技術(shù)層面：會(huì)計(jì)核算稅務(wù)導(dǎo)向、涉稅審核、成本平衡節(jié)點(diǎn)控制、分稅種策略、納稅申報(bào)無(wú)瑕疵、入庫(kù)節(jié)奏控制、征收方式策略等 3.4 關(guān)聯(lián)關(guān)系層面：分業(yè)務(wù)板塊建立關(guān)聯(lián)平臺(tái)（公司），作為利潤(rùn)分流中心

3.5 稅企關(guān)系層面：（略）3.6 會(huì)計(jì)賬務(wù)處理技巧手段：（略）3.7 關(guān)系協(xié)調(diào)手段：（略）

3.8 重大事項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)第三方轉(zhuǎn)移手段:稽查應(yīng)對(duì)、整體稅負(fù)率承包、節(jié)稅共享

4、稅企關(guān)系管理：劃分區(qū)域、分層次對(duì)接、各總公司為主體、重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)統(tǒng)籌，（詳略）；

曾 濤2012.03.05

第五篇：酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概論

近幾年，我國(guó)酒店業(yè)在范圍、技術(shù)水平上得到快速的進(jìn)步，但過(guò)度分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已嚴(yán)重限制了產(chǎn)業(yè)發(fā)展。由于產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)空間狹窄?？?jī)優(yōu)企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展遭到限制，進(jìn)而影響產(chǎn)業(yè)的可延續(xù)發(fā)展，故此，發(fā)展酒店團(tuán)體，進(jìn)步產(chǎn)業(yè)集中度，通過(guò)適度壟斷來(lái)下降過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)成為必定趨勢(shì)。

國(guó)際上，現(xiàn)代酒店團(tuán)體誕生于20世紀(jì)40年代末的歐美國(guó)家。由希爾頓和喜來(lái)登飯店團(tuán)體公司開(kāi)始。我國(guó)酒店團(tuán)體產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代末，1982年，香港半島團(tuán)體正式管理北京建國(guó)飯店，在中國(guó)首創(chuàng)了酒店團(tuán)體化的管理模式。二十多年來(lái)，我國(guó)酒店團(tuán)體經(jīng)歷了一個(gè)從無(wú)到有、從小到大艱苦的開(kāi)創(chuàng)、模仿、思考、整合進(jìn)程，在數(shù)目與質(zhì)量上均產(chǎn)生了質(zhì)的奔騰。在全球酒店團(tuán)體300強(qiáng)中，凱萊、錦江、京旅等國(guó)產(chǎn)團(tuán)體開(kāi)始榜上有名。伴隨著國(guó)際酒店團(tuán)體的進(jìn)進(jìn)與發(fā)展而逐步發(fā)展壯大，我國(guó)構(gòu)成了包括具有并管理酒店、特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、租賃、戰(zhàn)略同盟等多種情勢(shì)的本土化酒店團(tuán)體。第一節(jié) 酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)與體制

一、酒店團(tuán)體的含義及特點(diǎn)(一)酒店團(tuán)體的含義

企業(yè)團(tuán)體這一概念是在二戰(zhàn)后，首先在日本提出并推廣流行。我國(guó)理論界與實(shí)務(wù)界對(duì)企業(yè)團(tuán)體的界定隨著人們對(duì)企業(yè)團(tuán)體的熟悉在不斷發(fā)展?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)團(tuán)體以一個(gè)實(shí)力(資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等實(shí)力)雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以***公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是在經(jīng)濟(jì)上同一控制、法律上各自獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合體。我們可以看到，現(xiàn)代意義上的企業(yè)團(tuán)體是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系的建立來(lái)規(guī)范企業(yè)團(tuán)體間的關(guān)系和內(nèi)涵。

企業(yè)團(tuán)體組建與管理的宗旨是最大限度的發(fā)揮團(tuán)體的資源一體化整合上風(fēng)與協(xié)同管理上風(fēng)，實(shí)現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效力性，以期確立其實(shí)不斷拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)，同時(shí)，這也是甄別情勢(shì)上的企業(yè)團(tuán)體與本質(zhì)上的企業(yè)團(tuán)體的基本標(biāo)準(zhǔn)。

20世紀(jì)90年代以后，中國(guó)酒店業(yè)經(jīng)歷了由單體經(jīng)營(yíng)向團(tuán)體化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)化。中國(guó)的酒店業(yè)在范圍、技術(shù)水平上得到快速的進(jìn)步，但過(guò)度分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已嚴(yán)重限制了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，由于產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)空間狹窄，績(jī)優(yōu)企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展遭到限制，進(jìn)而影響產(chǎn)業(yè)的可延續(xù)發(fā)展，故此，發(fā)展酒店團(tuán)體，進(jìn)步產(chǎn)業(yè)集中度，通過(guò)適度壟斷來(lái)下降過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)成為必定趨勢(shì)。

酒店團(tuán)體是指在酒店業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上構(gòu)成的一種以母公司為主體，通過(guò)資本關(guān)系和經(jīng)營(yíng)協(xié)作關(guān)系等方式，由眾多酒店組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

酒店團(tuán)體化的管理模式，在同一管理方式、同一廣告宣傳、同一銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、同一人力資源配置、同一采購(gòu)等方面有明顯的上風(fēng)。目前，我國(guó)酒店團(tuán)體(管理公司)已達(dá)100多家，連鎖管理酒店700余家。其中，已有8家酒店團(tuán)體(管理公司)的連鎖范圍可以進(jìn)進(jìn)全球酒店團(tuán)體300強(qiáng)的行列。

酒店團(tuán)體構(gòu)成的根根源自市場(chǎng)與企業(yè)彼其間的替換機(jī)制和由此而帶來(lái)的“交易內(nèi)部化”效應(yīng)，源自于為抵抗日趨增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)而不能不謀求資源一體化整合的范圍效應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同效應(yīng)、信息同享效應(yīng)和由此產(chǎn)生的更大的整體競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。酒店團(tuán)體化經(jīng)營(yíng)的上風(fēng)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：通過(guò)范圍經(jīng)營(yíng)聚合資源上風(fēng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；通過(guò)品牌延伸、產(chǎn)品線延伸及多角化經(jīng)營(yíng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化及管理模式的重復(fù)使用，來(lái)取得經(jīng)營(yíng)曲線效益；通過(guò)縱向一體化，實(shí)現(xiàn)酒店交易本錢(qián)的下降；通過(guò)品牌虔誠(chéng)建立，取得顧客畢生價(jià)值，進(jìn)而贏得市場(chǎng)上風(fēng)。(二)酒店團(tuán)體的特點(diǎn)

酒店團(tuán)體的本質(zhì)特點(diǎn)是以***公司關(guān)系為代表的控股制，是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份制經(jīng)濟(jì)日趨成熟的條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的。酒店團(tuán)體內(nèi)部有著集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、同一調(diào)和的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策體系，其中，母公司是酒店團(tuán)體戰(zhàn)略管理的指揮中心。

1．以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，以母公司為主體。酒店團(tuán)體的***公司以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為紐帶，以母公司為主體，構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)整體。維持酒店團(tuán)體構(gòu)成與發(fā)展的主要鏈條是資本及其所體現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

2．由多個(gè)獨(dú)立法人組成。酒店團(tuán)體本身不是法人，也不具有法人資歷和相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個(gè)聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，均具獨(dú)立的法人資歷及相應(yīng)的民事權(quán)利。分公司與管理事業(yè)部不是法人，作為母公司直屬的管理部分和組織存在的。酒店團(tuán)體本身也不是一個(gè)法人。

3．具有層級(jí)組織性。酒店團(tuán)體具有金字塔式的控制分層的組織結(jié)構(gòu)，按產(chǎn)權(quán)關(guān)系劃分為團(tuán)體公司、控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作型企業(yè)四層。其中團(tuán)體公司或控股公司是酒店團(tuán)體起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)。

(三)酒店團(tuán)體化的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式

由分散走向集中，是任何行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。我國(guó)的酒店行業(yè)也不例外。但是，中國(guó)酒店團(tuán)體天生的進(jìn)程常常不是源于市場(chǎng)的自然選擇，而是依靠乃至屈從于行政的捏合和強(qiáng)迫。由此，很多中國(guó)酒店團(tuán)體存在的普遍性題目就是管理的不規(guī)范、母公司與子公司等成員企業(yè)間契約關(guān)系的非完全性和彼此對(duì)團(tuán)體整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)缺少共同的認(rèn)知等。目前，我國(guó)酒店團(tuán)體的運(yùn)作方式大體可以分為三種類(lèi)型：

1．以模仿外國(guó)“酒店聯(lián)合體”模式為主的酒店團(tuán)體。如北京飯店團(tuán)體、友誼旅游飯店團(tuán)體、中國(guó)飯店聯(lián)誼團(tuán)體等。這類(lèi)酒店團(tuán)體是各成員之間的疏松聯(lián)合，在不改變所有權(quán)、管理權(quán)、品牌名稱(chēng)的基礎(chǔ)上，相互先容客源，交換經(jīng)驗(yàn)，促銷(xiāo)品牌。2．模仿外國(guó)“投資管理”模式為主的酒店團(tuán)體。如中旅飯店管理公司、凱萊國(guó)際酒店有限公司、中遠(yuǎn)酒店物業(yè)管理有限公司和中國(guó)銀行的東方酒店管理有限公司。這類(lèi)酒店團(tuán)體大多是通過(guò)直接投資、收購(gòu)?fù)滩?、參股控股等資本聯(lián)結(jié)方式對(duì)下屬酒店進(jìn)行團(tuán)體化管理的。3．以模仿外國(guó)“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如上海錦江團(tuán)體創(chuàng)建的錦江飯店管理公司、廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國(guó)際)飯店管理公司等。這類(lèi)酒店管理公司主要是通過(guò)管理合同的方式接收國(guó)內(nèi)的單體酒店，并組成管理權(quán)與所有權(quán)相分離的酒店團(tuán)體。

二、酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

財(cái)務(wù)管理是酒店團(tuán)體經(jīng)營(yíng)管理的中心環(huán)節(jié)，建立一套科學(xué)公道的酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理制度，是完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的客觀要求，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有力保障。

由于酒店團(tuán)體是一個(gè)以某一主體為核心的，多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位組成的企業(yè)聯(lián)合體，這就決定了酒店團(tuán)體的財(cái)務(wù)管理不同于一般的單一組織的財(cái)務(wù)管理。其特殊性表現(xiàn)在酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理在主體、目的、客體、方式及環(huán)境等五方面。這類(lèi)財(cái)務(wù)特點(diǎn)源于其組織結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制?；诰频陥F(tuán)體組織結(jié)構(gòu)背景，以總部為主導(dǎo)的酒店團(tuán)體在財(cái)務(wù)管理主體、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理客體、財(cái)務(wù)管理方式等方面體現(xiàn)出以下基本特點(diǎn)：(一)酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理主體及其特點(diǎn)

由于團(tuán)體的母公司、子公司和其他成員，除分公司，都是獨(dú)立的法人，因此，它們都具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和理財(cái)自主權(quán)。這類(lèi)法人權(quán)利與地位的獨(dú)立性，決定了酒店團(tuán)體的財(cái)務(wù)管理主體不可能只有一個(gè)，而是由包括母公司在內(nèi)的若干不同階層的成員企業(yè)構(gòu)成的一個(gè)多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)體系。需要指出的是，子公司等各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體地位的確認(rèn)，并不是意味著它們就能夠脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)而完全依照本身偏好進(jìn)行理財(cái)。(二)酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其特點(diǎn)

在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，酒店團(tuán)體顯現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)團(tuán)體整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。

酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的這類(lèi)特點(diǎn)源于其財(cái)務(wù)主體的多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)。每一個(gè)成員企業(yè)法人權(quán)利地位及其理財(cái)主體的彼此獨(dú)立性，使得各成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理財(cái)進(jìn)程中不可避免地會(huì)滋生謀求本身局部利益最大化的偏向。另外，遵守團(tuán)體組建的宗旨，即謀求一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體整體利益的最大化，總部必將要通過(guò)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策，規(guī)范各成員企業(yè)的理財(cái)行為，調(diào)和相互間的矛盾沖突，消除成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的逆向選擇題目，制約并引導(dǎo)各成員企業(yè)的理財(cái)行為在尋求本身利益最大化的進(jìn)程中，能夠沿著團(tuán)體整體利益最大化的軌道高效、調(diào)和、秩序化運(yùn)行，終究使得成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)與團(tuán)體整體財(cái)務(wù)目標(biāo)之間構(gòu)成一種依存互動(dòng)機(jī)制。

因此，酒店團(tuán)體的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在遵守市場(chǎng)價(jià)值最大化共性原則的同時(shí)，又要求成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)團(tuán)體整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。(三)酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理客體及其特點(diǎn)

酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理客體也叫財(cái)務(wù)管理對(duì)象。一般意義而言，財(cái)務(wù)管理的基本對(duì)象通常都限定于資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)范疇。酒店團(tuán)體的財(cái)務(wù)管理對(duì)象也是如此，體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。(四)酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理方式及其特點(diǎn)

酒店團(tuán)體在財(cái)務(wù)管理方式上，實(shí)行嚴(yán)格的全面預(yù)算制度管理方式。這體現(xiàn)了在現(xiàn)代企業(yè)制度下，酒店團(tuán)體管理日益科學(xué)化的標(biāo)志及其發(fā)展趨勢(shì)。

面對(duì)多層級(jí)的利益主體、復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理對(duì)象與瞬息萬(wàn)變、日漸加重的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如何調(diào)和處理各方面的利益關(guān)系，最大限度地激起成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資源的整合重組，實(shí)現(xiàn)其實(shí)不斷強(qiáng)化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)，推動(dòng)資金運(yùn)動(dòng)的延續(xù)高效力性，成為團(tuán)體總部財(cái)務(wù)管理工作的核心。為了完成上述目的，酒店團(tuán)體以全面預(yù)算制度作為財(cái)務(wù)管理的基本方式。?

三、酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理的模式

目前，國(guó)內(nèi)的團(tuán)體公司在財(cái)務(wù)管理上大都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，團(tuán)體一般只對(duì)下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時(shí)期組織對(duì)下屬公司進(jìn)行事后審計(jì)。

酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理體制的核心就是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分題目。根據(jù)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)視權(quán)三權(quán)權(quán)限集中和分散的劃分，可以分為集權(quán)管理模式和分權(quán)管理模式。兩種體制的分歧就在于管理權(quán)限的回屬，及權(quán)利的集中或分散，和分散程度題目上。

集權(quán)管理是指把經(jīng)營(yíng)權(quán)(包括財(cái)權(quán))，特別是決策權(quán)集中在團(tuán)體高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有平常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體的執(zhí)行權(quán)。通常范圍較小，業(yè)務(wù)較簡(jiǎn)單的團(tuán)體，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為U型，多采用集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)模式的財(cái)務(wù)管理體制主要是直線職能制結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，有益于迅速果斷的作出決策，有益于縱向溝通和指揮。但是，同時(shí)也壓抑了下級(jí)的積極主動(dòng)性，不利于橫向溝通，決策可能比較果斷。

分權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，團(tuán)體最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大題目的決策權(quán)。分權(quán)制主要使用于H型企業(yè)團(tuán)體組織或資本經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)團(tuán)體。H型企業(yè)團(tuán)體是一種幾近沒(méi)有集中控制、相對(duì)疏松扁平的組織類(lèi)型。

20世紀(jì)70年代后，U型組織逐步被M型結(jié)構(gòu)所替換。M型結(jié)構(gòu)的企業(yè)團(tuán)體是以事業(yè)部制為特點(diǎn)，在團(tuán)體母公司下面設(shè)立若干個(gè)自主運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)部分--事業(yè)部。這類(lèi)組織結(jié)構(gòu)是U型和M型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展、演化的產(chǎn)物，是一種分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合、更夸大整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)。在財(cái)務(wù)管理的模式上，酒店團(tuán)體是采用集權(quán)還是分權(quán)的管理模式。這是一個(gè)難以作出決定的關(guān)鍵題目。集權(quán)和分權(quán)是對(duì)企業(yè)的權(quán)利分配的兩種對(duì)峙的措施，但是，不管集權(quán)還是分權(quán)，都不是盡對(duì)的。從本質(zhì)上說(shuō)，“權(quán)”的集中與分散，關(guān)鍵在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)酒店財(cái)務(wù)管理模式的時(shí)候必須遵守這樣四個(gè)基本原則：

1．有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。也就是***公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本根據(jù)。明晰的產(chǎn)權(quán)是每個(gè)酒店存在的先決條件，也是酒店團(tuán)體產(chǎn)生、運(yùn)行和發(fā)展的重要條件。由于***公司具有各自獨(dú)立的法人資歷，并沒(méi)有由于構(gòu)成酒店團(tuán)體而有所改變，因此，***公司有著各自獨(dú)立的責(zé)任，而且母公司以其出資額為限對(duì)子公司承當(dāng)責(zé)任。

2．充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。財(cái)務(wù)管理體制是團(tuán)體戰(zhàn)略的重要組成部份，以母公司為主導(dǎo)的團(tuán)體財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)為一種戰(zhàn)略管理。因此要求：從母公司角度對(duì)團(tuán)體整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，并制定同一的理財(cái)行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹?jí)財(cái)務(wù)管理組織或理財(cái)主體所貫徹執(zhí)行；以制度或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證酒店團(tuán)體財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性；以財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)酒店團(tuán)體的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，明確股東南大學(xué)會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者(包括子公司經(jīng)營(yíng)者)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部分各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容與管理體系等。

3．適應(yīng)團(tuán)體不同的組織結(jié)構(gòu)。在直線職能制(U型)組織結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理必須體現(xiàn)集權(quán)管理思想，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部分的管理職能，配合團(tuán)體整體的集權(quán)管理體制。在事業(yè)部制(M型)組織結(jié)構(gòu)的酒店團(tuán)體里，分權(quán)是財(cái)務(wù)管理的主要特點(diǎn)。

4．適應(yīng)企業(yè)團(tuán)體不同的發(fā)展階段。在企業(yè)團(tuán)體的不同發(fā)展階段，采取的財(cái)務(wù)管理體制可以有所改變。在初始階段，由于一切都沒(méi)有進(jìn)進(jìn)正軌，企業(yè)團(tuán)體不論是從本身能力還是從企業(yè)范圍，和市場(chǎng)占有都會(huì)偏向于采用集權(quán)管理的模式。隨著團(tuán)體范圍的不斷擴(kuò)大與日益成熟，基于管理總部的管理戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認(rèn)同，分權(quán)的趨勢(shì)就隨之產(chǎn)生。此時(shí)，企業(yè)團(tuán)體通常體現(xiàn)為在團(tuán)體總部同一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理。

就國(guó)內(nèi)外酒店團(tuán)體管理體制的整體結(jié)構(gòu)來(lái)看，大都趨向于財(cái)務(wù)上趨于一體化的集權(quán)體制，同時(shí)糅合著適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。阿爾弗來(lái)德'斯隆在就任通用汽車(chē)公司總裁的期間，與他的財(cái)務(wù)主管布朗宣稱(chēng)，良好管理制度應(yīng)當(dāng)是集權(quán)和分權(quán)(分散經(jīng)營(yíng))兩者之間的調(diào)和，或是具有集權(quán)控制的分權(quán)。利用分權(quán)可使人們的創(chuàng)造力、責(zé)任心得到發(fā)展，決策更接近實(shí)際也更加靈活。利用集權(quán)和分權(quán)的相互調(diào)和，可以取得經(jīng)營(yíng)效力。在我們國(guó)家，由于我們的酒店團(tuán)體化發(fā)展還處于低級(jí)階段，財(cái)務(wù)管理模式趨于集權(quán)化，需要通過(guò)集權(quán)方式促使酒店團(tuán)體運(yùn)行從無(wú)序逐漸走向有序。固然，它不是盡對(duì)的集權(quán)，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上加以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。一方面強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，充分發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)資源上的聚合上風(fēng)，并通過(guò)現(xiàn)代化的管理方法體系(如集，團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算控制)推動(dòng)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；另外一方面在母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的基本框架下，強(qiáng)化對(duì)子公司的分權(quán)，并配之以明確的責(zé)任與利益，從而激起子公司理財(cái)?shù)姆e極性；三是通過(guò)健全有效的鼓勵(lì)束縛機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)控與考核，確保子公司尋求本身利益最大化的進(jìn)程能夠沿著團(tuán)體戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標(biāo)軌跡高效力的秩序化運(yùn)行等等。第二節(jié) 酒店團(tuán)體業(yè)績(jī)考核

一、酒店團(tuán)體業(yè)績(jī)考核的概念和要素

業(yè)績(jī)考核是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理者的管理績(jī)效進(jìn)行全面而系統(tǒng)的分析與評(píng)定，旨在通過(guò)評(píng)價(jià)找出經(jīng)營(yíng)績(jī)效中增加企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵變量，并據(jù)此對(duì)管理者進(jìn)行計(jì)酬。

一般以為業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)分為七大要素：考核主體、考核客體、考核目標(biāo)、考核原則、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)報(bào)告。下面分別加以說(shuō)明： 1．業(yè)績(jī)考核主體。業(yè)績(jī)考核主體是進(jìn)行考核的一方，可以是企業(yè)的所有者、企業(yè)內(nèi)部管理者，也能夠是相干利益主體、政府部分等。

2．業(yè)績(jī)考核客體。業(yè)績(jī)考核的客體，即業(yè)績(jī)考核對(duì)象，針對(duì)甚么進(jìn)行考核。客體由業(yè)績(jī)考核主體根據(jù)需要確定?？梢允瞧髽I(yè)、內(nèi)部管理者或員工。傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核對(duì)象包括本錢(qián)中心、利潤(rùn)中心、投資中心。現(xiàn)代業(yè)績(jī)考核的對(duì)象對(duì)此有所改變，不再是依照責(zé)任劃分的各個(gè)責(zé)任中心，而是預(yù)算單位，或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的劃分可以以行業(yè)、產(chǎn)品或地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)。不同的業(yè)績(jī)考核客體具有不同的特點(diǎn)，針對(duì)不同的客體，需要設(shè)計(jì)不同的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。

3．業(yè)績(jī)考核目標(biāo)。業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的目標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的指南和目的所在，它服從和服務(wù)于企業(yè)的整體目標(biāo)。業(yè)績(jī)考核目標(biāo)是業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的中樞，沒(méi)有明確的目標(biāo)，整個(gè)業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)將處于混亂狀態(tài)。

業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)是團(tuán)體決策支持系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的總目標(biāo)固然是做好決策支持，輔助團(tuán)體決策的決定，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)體和戰(zhàn)略而服務(wù)。首先，需要將團(tuán)體的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列業(yè)績(jī)考核的具體指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并且在企業(yè)內(nèi)部貫徹實(shí)施；在團(tuán)體經(jīng)營(yíng)一定期間以后，將經(jīng)營(yíng)結(jié)果與業(yè)績(jī)考核相對(duì)照，進(jìn)行客觀公正的考核，并以考核結(jié)果作為薪酬根據(jù)，實(shí)行鼓勵(lì)，從而終究實(shí)現(xiàn)團(tuán)體的目標(biāo)。

4．業(yè)績(jī)考核原則。業(yè)績(jī)考核的原則是業(yè)績(jī)考核體系設(shè)計(jì)時(shí)必須遵守的原則。通常包括以下一些內(nèi)容：

(1)目標(biāo)一致性原則。即業(yè)績(jī)考核指標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)一致或正相干。企業(yè)目標(biāo)從財(cái)務(wù)管理角度可以體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化。業(yè)績(jī)考核本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的一種制度安排，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而服務(wù)的。因此，業(yè)績(jī)考核體系必須能夠鼓勵(lì)或引導(dǎo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)客體作出與企業(yè)目標(biāo)符合的行為和決策，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化目標(biāo)。(2)戰(zhàn)略符合性原則。企業(yè)的業(yè)績(jī)考核體系要為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)。因此，業(yè)績(jī)考核體系的設(shè)計(jì)需要從戰(zhàn)略管理的角度動(dòng)身，以長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展的眼光來(lái)看待業(yè)績(jī)考核。體現(xiàn)為在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核體系時(shí)要求：

①重視財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的平衡。在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核體系的時(shí)候，需要將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，并重視二者的平衡。財(cái)務(wù)指標(biāo)是一種結(jié)果指標(biāo)，通過(guò)企業(yè)的利潤(rùn)、收進(jìn)、投資報(bào)酬率、剩余收益、財(cái)務(wù)比率等一系列指標(biāo)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，但是單純靠財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。比如，財(cái)務(wù)指標(biāo)沒(méi)法直接反映市場(chǎng)與客戶的變化，沒(méi)法反映客戶的滿意程度，而這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一樣非常重要，因此需要在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加上非財(cái)務(wù)指標(biāo)的配合。

②重視盈利性指標(biāo)與活動(dòng)性指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與進(jìn)程性指標(biāo)間的均衡。在用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的時(shí)候，在重視盈利性的同時(shí)，不要忘記資產(chǎn)的質(zhì)量和活動(dòng)性。比如，從財(cái)務(wù)角度看，如賬面有較多的利潤(rùn)，這表明盈利較大。但是，這些利潤(rùn)其實(shí)不一定構(gòu)成實(shí)際的支付能力。可能其中企業(yè)的銷(xiāo)售收進(jìn)有大部份是以應(yīng)收賬款的情勢(shì)存在。

過(guò)往的業(yè)績(jī)考核只重視對(duì)事后的考核，疏忽了事前和事中的控制。因此，在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核體系的時(shí)候，要留意到業(yè)績(jī)考核不單單是在一段經(jīng)營(yíng)結(jié)束以后的考核，而且是不斷進(jìn)行的不定期的考核，和時(shí)發(fā)現(xiàn)題目，及時(shí)糾正，促使評(píng)價(jià)客體向著實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)，進(jìn)步團(tuán)體業(yè)績(jī)的方向努力。

③反映長(zhǎng)時(shí)間利益與短時(shí)間利益、整體利益與局部利益的關(guān)系。業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)在制定的時(shí)候需要統(tǒng)籌長(zhǎng)時(shí)間利益與短時(shí)間利益、整體利益與局部利益。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)只夸大短時(shí)間利益，需要加人夸大企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間利益的指標(biāo)作為補(bǔ)充。比如，平衡計(jì)分卡中的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”指標(biāo)，這樣才能使業(yè)績(jī)考核體系更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。在衡量企業(yè)過(guò)往財(cái)務(wù)成果的同時(shí)，重視未來(lái)價(jià)值的創(chuàng)造。

酒店團(tuán)體是由眾多酒店組織構(gòu)成的聯(lián)合體，在各自的經(jīng)營(yíng)進(jìn)程中，不可避免會(huì)出現(xiàn)在具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的不一致。比如，某一酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很好，但是卻不符合團(tuán)體的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候該如何進(jìn)行評(píng)價(jià)呢?要想解決這個(gè)題目，業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)就需要到達(dá)使各團(tuán)體成員的目標(biāo)符合團(tuán)體整體目標(biāo)的目的，保證各團(tuán)體成員以團(tuán)體整體目標(biāo)作為自己的行動(dòng)目標(biāo)。④可控性原則。由于團(tuán)體的組織采取集權(quán)或分權(quán)的不同模式，管理環(huán)境有所不同，進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的時(shí)候要針對(duì)在控制權(quán)限內(nèi)的事情進(jìn)行考核，也就是要盡量少地受其他部分或個(gè)人行為的影響，這一原則實(shí)際上類(lèi)似于本錢(qián)控制中的“可控性原則”。可控與不可控不是盡對(duì)的、原封不動(dòng)的，而是相對(duì)的，在四周環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，控制范圍會(huì)發(fā)生變化。

⑤公正與公平原則。業(yè)績(jī)考核必須做到公正與公平。業(yè)績(jī)考核行為本身是主觀的，但必須以客觀的實(shí)施為根據(jù)，只有真正做到公正與公平，才能實(shí)施對(duì)業(yè)績(jī)考核客體的鼓勵(lì)，保證業(yè)績(jī)考核客體依照?qǐng)F(tuán)體目標(biāo)行動(dòng)。?

5．業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)需要根據(jù)考核客體和業(yè)績(jī)考核目標(biāo)，根據(jù)相干的考核原則進(jìn)行選擇。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。比如，銷(xiāo)售收人、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量就是財(cái)務(wù)指標(biāo)，它們是以財(cái)務(wù)報(bào)告所提供的資料為基礎(chǔ)進(jìn)行加工、計(jì)算、擴(kuò)大、延伸的；而產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)水平、市場(chǎng)占有率就屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo)。酒店團(tuán)體一些有代表性意義的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)可羅列以下： 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)中，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)主要包括三個(gè)方面，即盈利性指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)性指標(biāo)和償債指標(biāo)。企業(yè)的基本目標(biāo)是生存、盈利和發(fā)展。沒(méi)有盈利，就沒(méi)有存在下往的意義。因此，在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的時(shí)候，企業(yè)盈利能力是考核的一個(gè)重點(diǎn)。盈利性指標(biāo)正是用于衡量企業(yè)的盈利能力的，根據(jù)不同的衡量基礎(chǔ)，可以以利潤(rùn)為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金為基礎(chǔ)或以市價(jià)為基礎(chǔ)。營(yíng)運(yùn)性指標(biāo)主要通過(guò)考核現(xiàn)有資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)能力來(lái)衡量企業(yè)管理資產(chǎn)的效力。主要包括資產(chǎn)、活動(dòng)資產(chǎn)的使用效力指標(biāo)。這些指標(biāo)反映了在現(xiàn)有資產(chǎn)范圍條件下，企業(yè)通過(guò)公道有效的使用和管理后的資產(chǎn)利用效力。企業(yè)最基本的目標(biāo)是生存，為了繼續(xù)維持下往，企業(yè)首先要能夠做到以收抵支，不會(huì)出現(xiàn)到期沒(méi)法償債的危機(jī)。假如保證不了生存，那就更談不上獲利和發(fā)展。因此，要對(duì)企業(yè)的償債能力進(jìn)行考核。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注的是企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定發(fā)展，即戰(zhàn)略性和成長(zhǎng)性。從非財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行業(yè)績(jī)考核主要包括三個(gè)方面，即分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)角度來(lái)考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。從顧客角度進(jìn)行考核，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是不是能夠使顧客滿意，維持住顧客。這就需要及時(shí)了解顧客的需求，使其不斷得到滿足，這樣才能取得延續(xù)增長(zhǎng)的收益。為了在事前和事中提早預(yù)防和及時(shí)發(fā)現(xiàn)題目，就需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行考核。這是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。很多新的管理思想應(yīng)運(yùn)而生，如適時(shí)生產(chǎn)制(Jrl)、全面質(zhì)量管理(TQM)、作業(yè)本錢(qián)管理(ABM)等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程依照內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈劃分為三個(gè)進(jìn)程，創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)。創(chuàng)新表現(xiàn)為，根據(jù)客戶需要，確立和培養(yǎng)新市場(chǎng)、新客戶，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)。只有不斷創(chuàng)新，才能為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的收益。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核過(guò)分夸大本錢(qián)的下降，忽視了時(shí)間和質(zhì)量，需要將返工率、廢品率和對(duì)顧客需求時(shí)間等加進(jìn)考核指標(biāo)體系中。售后服務(wù)可以用公司對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款的時(shí)間等指標(biāo)衡量。學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)的角度是從以人為本的思想動(dòng)身，通過(guò)對(duì)員工虔誠(chéng)度、員工滿意度、員工參與度的考核，來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。員工要愛(ài)崗敬業(yè)，要不斷學(xué)習(xí)，激起員工的積極性、主動(dòng)性和參與意識(shí)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)最大優(yōu)點(diǎn)在于其可以量化，便于操縱，但是譯純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。并且，財(cái)務(wù)指標(biāo)基于對(duì)歷史財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)的加工、擴(kuò)大，夸大短時(shí)間利益，不能在事前防范或在事中及時(shí)發(fā)現(xiàn)題目，缺少對(duì)未來(lái)發(fā)展的猜測(cè)，而且輕易引發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短時(shí)間行為。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的確定具有較大的隨便性，且不容易量化，在使用的時(shí)候不如財(cái)務(wù)指標(biāo)更具有可操縱性。二者的區(qū)別以下表所示。因此，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)要結(jié)合使用。

不論采用哪些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)能夠反映關(guān)鍵成功因素、體現(xiàn)團(tuán)體戰(zhàn)略的重點(diǎn)、具有可猜測(cè)性和可計(jì)量性，還要有與預(yù)算的一致性，和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可比性等特點(diǎn)。一旦某個(gè)指標(biāo)被選作業(yè)績(jī)考核的根據(jù)，對(duì)評(píng)價(jià)客體來(lái)講該指標(biāo)將成為它們努力的目標(biāo)，影響它們的行為。因此，設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核體系的時(shí)候一定要留意，考核指標(biāo)的選擇必須與業(yè)績(jī)考核的客體相適應(yīng)。同時(shí)，由于企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)建、發(fā)展、成熟、衰落四個(gè)階段，在不同的發(fā)展階段，由于市場(chǎng)情況、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金流量等等都不相同，因此，針對(duì)企業(yè)的不同發(fā)展階段，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)也是不同的。對(duì)不同的行業(yè)，一樣的業(yè)績(jī)指標(biāo)所代表的含義也可能不完全相同，關(guān)注的焦點(diǎn)也有很大的區(qū)別，因此，對(duì)不同的行業(yè)，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的選擇也各有不同。

6．業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)績(jī)考核的條件，即對(duì)業(yè)績(jī)考核客體進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。

業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)分為企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)與外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，如財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、企業(yè)歷史數(shù)據(jù)等，是指由企業(yè)內(nèi)部制定的預(yù)期目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)是指由市場(chǎng)整體決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場(chǎng)均勻報(bào)酬率、行業(yè)均勻數(shù)等。

對(duì)酒店團(tuán)體而言，需要辨別不同的團(tuán)體類(lèi)型來(lái)選擇其內(nèi)部標(biāo)桿或外部標(biāo)桿。對(duì)內(nèi)部子公司間存在較大業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的團(tuán)體，其總部的目標(biāo)設(shè)定要參照外部市場(chǎng)及行業(yè)均勻收益水平；而其內(nèi)部各業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的子公司，則可以采用內(nèi)部化標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)可以財(cái)務(wù)預(yù)算為根據(jù)來(lái)考核其管理業(yè)績(jī)。對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大，乃至是資本型的控股團(tuán)體公司，則可直接用外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核管理者的業(yè)績(jī)，從而做到完全客觀與公正。

從業(yè)績(jī)內(nèi)容來(lái)看，可分為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)標(biāo)桿和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)標(biāo)桿。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)標(biāo)桿具有綜合性，可以作為中層管理者或責(zé)任中心管理者管理業(yè)績(jī)考核的主要根據(jù)。而非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)標(biāo)桿具有作業(yè)性和單項(xiàng)性，如顧客滿意度、競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格、發(fā)貨過(guò)失率等，是企業(yè)內(nèi)部作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)低層管理者和員工考核的主要根據(jù)。

7．業(yè)績(jī)考核報(bào)告。業(yè)績(jī)考核報(bào)告是對(duì)業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績(jī)考核結(jié)果的載體。體現(xiàn)考核的原則、目標(biāo)，記載考核的主體、客體、考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)、采用的考核指標(biāo)體系和方法、數(shù)據(jù)資料來(lái)源與考核標(biāo)準(zhǔn)等。還包括企業(yè)基本情況、考核結(jié)果和結(jié)論、對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展情況的猜測(cè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的題目和對(duì)題目的改進(jìn)意見(jiàn)等。

業(yè)績(jī)考核是現(xiàn)代企業(yè)管理必須關(guān)注的重大題目。業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)用來(lái)衡量企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的盈利性，有效地配置公司有限的資源，發(fā)現(xiàn)失控的領(lǐng)域，鼓勵(lì)管理者和員工努力工作。本質(zhì)上，它是酒店團(tuán)體管理和控制的重要手段和方法，同時(shí)它又是建立鼓勵(lì)制度的條件和根據(jù)，并且是業(yè)績(jī)管理的重要內(nèi)容。一個(gè)好的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)能夠帶來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)的進(jìn)步、管理者努力程度的進(jìn)步和員工勞動(dòng)積極性的進(jìn)步。?

二、酒店團(tuán)體業(yè)績(jī)考核的一般方法

(一)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合在產(chǎn)業(yè)時(shí)代，企業(yè)可以通過(guò)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，增進(jìn)和監(jiān)視財(cái)務(wù)資本和實(shí)物質(zhì)本的有效分配，主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等，被用來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部分使用財(cái)務(wù)資本和實(shí)物質(zhì)本為股東創(chuàng)造價(jià)值的效力。

然而，公司現(xiàn)在已從產(chǎn)業(yè)時(shí)代進(jìn)進(jìn)信息時(shí)代，商譽(yù)、人力資源等無(wú)形資產(chǎn)或軟性資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)能力變得比投資和管理實(shí)物、有形資產(chǎn)的能力更加重要，衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)單純靠財(cái)務(wù)指標(biāo)就出現(xiàn)了一些題目。

1．財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷有：

(1)對(duì)短時(shí)間財(cái)務(wù)結(jié)果過(guò)分重視，有可能助長(zhǎng)公司管理層的短時(shí)間行為，疏忽企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的價(jià)值創(chuàng)造。比如，經(jīng)營(yíng)者可能通過(guò)控制應(yīng)計(jì)項(xiàng)目、變更會(huì)計(jì)政策和減少研發(fā)用度、資本支出等方式取得較好的財(cái)務(wù)結(jié)果，到達(dá)最大化收進(jìn)的目的。

(2)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)往的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在目前的信息時(shí)代，顧客、供給商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響愈來(lái)愈大，財(cái)務(wù)指標(biāo)就顯得無(wú)能為力了。(3)在目前的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的無(wú)形知識(shí)資產(chǎn)、人力資源等對(duì)進(jìn)步企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)重要，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)卻沒(méi)法正確反映這些資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)、管理能力。(4)財(cái)務(wù)指標(biāo)不能揭露業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵因素或業(yè)績(jī)動(dòng)因。財(cái)務(wù)指標(biāo)是綜合性的事后指標(biāo)，只能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和活動(dòng)的終究結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。我們可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)上判定企業(yè)的業(yè)績(jī)是不是得到了改善或有所降落，但不能了解業(yè)績(jī)進(jìn)步或降落的緣由。(5)財(cái)務(wù)指標(biāo)偏重于企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析。而外部環(huán)境對(duì)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間戰(zhàn)略的制定有側(cè)重要影響。

2．單純采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)：(1)非財(cái)務(wù)指標(biāo)難于量化，不容易操縱。這使得在非財(cái)務(wù)因素方面的努力難以立即顯示出成果，因此不容易貫徹實(shí)施。

(2)非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性較差，乃至有些指標(biāo)是互斥的，輕易引發(fā)部分間的沖突。單純采用財(cái)務(wù)指標(biāo)或是非財(cái)務(wù)指標(biāo)都是不正確的，必須將二者有機(jī)結(jié)合，公道選擇考核指標(biāo)，確定各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重。(二)杜邦分析法

杜邦分析法，又稱(chēng)杜邦分析體系，最早由美國(guó)杜邦公司使用，是利用各主要財(cái)務(wù)比率指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)的方法。杜邦分析法是通過(guò)衡量企業(yè)的盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的一種方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的乘積，通過(guò)分解的指標(biāo)分析比較企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，找出引發(fā)企業(yè)業(yè)績(jī)發(fā)生變化的因素。

杜邦分析法采用“杜邦分析圖”，以?xún)糍Y產(chǎn)收益率為核心，依照指標(biāo)之間的關(guān)系層層分解，現(xiàn)將有關(guān)分析指標(biāo)按內(nèi)在聯(lián)系列示如圖7-2。

從圖7-2可以看出，杜邦分析法以?xún)糍Y產(chǎn)收益率為核心，反映所有者投進(jìn)資金的獲利能力，綜合反映企業(yè)籌資、投資、資產(chǎn)應(yīng)用等活動(dòng)的效力。這一比率取決于資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。其中，權(quán)益乘數(shù)與所有者權(quán)益在總資產(chǎn)中的比重相干。負(fù)債總額在總資產(chǎn)中所占的比重越大，權(quán)益乘數(shù)就越高，說(shuō)明企業(yè)負(fù)債程度較高，可以帶來(lái)較大的杠桿收益，同時(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也因此增大。而資產(chǎn)凈利率由資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷(xiāo)售凈利率所決定。

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力的指標(biāo)，代表企業(yè)每單位資產(chǎn)的使用所能帶來(lái)的收進(jìn)。對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析，一方面，要分析總資產(chǎn)各組成部份的比率是不是公道。另外一方面，要通過(guò)對(duì)活動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析衡量有關(guān)資產(chǎn)的使用效力。一般的，活動(dòng)資產(chǎn)與非活動(dòng)資產(chǎn)的比率是不是恰當(dāng)，會(huì)直接影響資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效力、企業(yè)的償債能力和未來(lái)發(fā)展?jié)摿ΑｄN(xiāo)售凈利率是反映企業(yè)獲利能力的指標(biāo)。通過(guò)銷(xiāo)售凈利率指標(biāo)的分解可知，進(jìn)步銷(xiāo)售凈利率不但要進(jìn)步銷(xiāo)售收進(jìn)，還要通過(guò)有效的本錢(qián)用度控制來(lái)下降本錢(qián)用度的發(fā)生。因而可知，資產(chǎn)凈利率綜合反映了企業(yè)的獲利能力及資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力。

杜邦分析法只包括財(cái)務(wù)方面的信息，只側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的考核，不能全面反映企業(yè)的業(yè)績(jī)，具有一定的局限性。在現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，．企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)對(duì)進(jìn)步企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)、客戶和員工對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展都是非常重要，因此，在實(shí)際應(yīng)用中需要留意結(jié)合這些非財(cái)務(wù)信息加以分析。(三)沃爾評(píng)分法

對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)進(jìn)行整體分析和評(píng)價(jià)的主要方法除杜邦分析法還有沃爾評(píng)分法。沃爾評(píng)分法的先驅(qū)之一是亞歷山東大學(xué)·沃爾，他在20世紀(jì)初出版的《信用晴雨表研究》和《財(cái)務(wù)報(bào)表比率分析》中提出了信用能力支持的概念，把若干個(gè)財(cái)務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來(lái)，以評(píng)價(jià)企業(yè)的信用水平。他選擇了7種財(cái)務(wù)比率作為考核指標(biāo)，分別規(guī)定每項(xiàng)指標(biāo)在總評(píng)價(jià)中所占的比重，總和為100分。然后確定每項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)比率，通過(guò)與被考核企業(yè)的實(shí)際比率相比較，評(píng)價(jià)出每項(xiàng)指標(biāo)的得分，最后求出總評(píng)分。為何選擇這七個(gè)指標(biāo)，而不是別的指標(biāo)，而且，這七個(gè)指標(biāo)所占的比重是不是公道，從理論上都是沒(méi)法解釋的。因此，沃爾評(píng)分法在理論上還是有待證明的。并且，沃爾評(píng)分法還存在一個(gè)題目，就是當(dāng)某一個(gè)指標(biāo)發(fā)生異常變化的時(shí)候，采用沃爾評(píng)分法會(huì)使得這類(lèi)變化分歧邏輯。比如，某個(gè)財(cái)務(wù)比率進(jìn)步了一倍，其評(píng)分會(huì)增加100％；但是假如該財(cái)務(wù)比率縮小一倍，其評(píng)分只會(huì)下降50％。為了適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，克服沃爾評(píng)分法在理論上的缺陷，對(duì)沃爾評(píng)分法進(jìn)行了改進(jìn)，即綜合評(píng)價(jià)法。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容是盈利能力、償債能力和成長(zhǎng)能力，它們之間的比重大致為5：3：2。仍以100分為總評(píng)分，則評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分配如表：

表中的標(biāo)準(zhǔn)比率應(yīng)當(dāng)以本行業(yè)的均勻數(shù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)睦碚撔拚?。每一個(gè)指標(biāo)都規(guī)定了上限和下限，以下降個(gè)別指標(biāo)異常對(duì)總分釀成的分歧理影響。通常上限為正常評(píng)分值的1．5倍，下限為正常評(píng)分值的0．5倍。另外，綜合評(píng)分法避免了沃爾評(píng)分法中使用乘積的關(guān)系，而是采用加、減關(guān)系。

以綜合評(píng)分法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的進(jìn)程以下表所示：

表中的關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)“標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值”的確定和“標(biāo)準(zhǔn)比率”的建立，是此法的關(guān)鍵。只有長(zhǎng)時(shí)間連續(xù)實(shí)踐，不斷修正，才能更好地發(fā)揮綜合評(píng)分法在業(yè)績(jī)考核中的作用。(四)國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)制度 進(jìn)進(jìn)20世紀(jì)90年代以來(lái)，我國(guó)有關(guān)部分前后制定了多套企業(yè)考核方法，如1995年財(cái)政部公布的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，和原經(jīng)貿(mào)委、原國(guó)家計(jì)委、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局1997年公布的新產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)考核體系。1999年，財(cái)政部、原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、人事部和原國(guó)家計(jì)委又聯(lián)合發(fā)布了《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》，確立了國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系。該體系本著“完善國(guó)有資本金監(jiān)管制度，科學(xué)解析和真實(shí)反映企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效果和財(cái)務(wù)效益狀態(tài)”的宗旨，以政府為考核評(píng)價(jià)主體，對(duì)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、國(guó)家控股企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核。政府之外的其他主體，在對(duì)其投資對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，也能夠參照國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)制度進(jìn)行。

國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)的方式分為例行評(píng)價(jià)和特定評(píng)價(jià)。其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類(lèi)。工商企業(yè)又分為競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)和非競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。

具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大類(lèi)，定量指標(biāo)占80％，定性指標(biāo)占20％。定量指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括反映財(cái)務(wù)效益狀態(tài)的指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)、償債能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)。定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)兩類(lèi)。基本指標(biāo)是評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的主要計(jì)量指標(biāo)，是整個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的核心，用于完成企業(yè)績(jī)效的初步評(píng)價(jià)。基本指標(biāo)由凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、資本積累率等8項(xiàng)計(jì)量指標(biāo)構(gòu)成。修正指標(biāo)是從多方面調(diào)劑完善基本指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果的計(jì)量因素，是整個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的重要輔助。通過(guò)若干項(xiàng)定量修正指標(biāo)的分析，對(duì)初步評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行全面調(diào)劑和修正，以構(gòu)成企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的基本結(jié)論。修正指標(biāo)由銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))利潤(rùn)率、本錢(qián)用度利潤(rùn)率、資產(chǎn)損失比率等16項(xiàng)計(jì)量指標(biāo)構(gòu)成。定性指標(biāo)主要是一些非財(cái)務(wù)的評(píng)議指標(biāo)。評(píng)議指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理狀態(tài)等的多方面非計(jì)量因素，是對(duì)計(jì)量指標(biāo)的綜合補(bǔ)充。通過(guò)對(duì)評(píng)議指標(biāo)多項(xiàng)定性因素的分析判定，對(duì)基本評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行全面的校驗(yàn)、修正和完善，構(gòu)成企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的綜合結(jié)論。評(píng)議指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)等8項(xiàng)非計(jì)量指標(biāo)構(gòu)成。

以競(jìng)爭(zhēng)性工商企業(yè)為例，我們來(lái)看一下評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(見(jiàn)表7-5)。?

(五)平衡計(jì)分卡

進(jìn)進(jìn)信息時(shí)代，一方面，商譽(yù)、人力資源等無(wú)形、軟性資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)能力比投資和管理實(shí)物、有形資產(chǎn)的能力更加重要；另外一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，顧客需求多樣化，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能要求更高，產(chǎn)品壽命周期愈來(lái)愈短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加快。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系已不能滿足現(xiàn)代社會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)考核的要求。針對(duì)新環(huán)境，1992年，美國(guó)著名管理大師卡普蘭和同事大衛(wèi)·諾頓教授在總結(jié)了數(shù)十家大型企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在《哈佛貿(mào)易評(píng)論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡--業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，第一次提出平衡計(jì)分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。并經(jīng)多年修改，在20世紀(jì)90年代末趨于完善。在《哈佛貿(mào)易評(píng)論》推選的“過(guò)往80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”中，平衡計(jì)分卡名列第二。世界500強(qiáng)中有80％的企業(yè)在利用平衡計(jì)分卡。

1．平衡計(jì)分卡的內(nèi)容：平衡計(jì)分卡把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，在保存了過(guò)往的業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)，引進(jìn)了未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的動(dòng)因，包括顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)進(jìn)程、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)幾個(gè)方面。以下圖所示：

由上面的圖可以看出來(lái)，平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制。揭露了企業(yè)業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系，從四個(gè)方面對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。該方法不但完全改變了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)思想，而且還推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)往建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系。因此，平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的不單單是對(duì)績(jī)效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理的工具。平衡計(jì)分卡在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)取得突破性進(jìn)展。因此，平衡計(jì)分卡從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)：

(1)顧客如何看我們(顧客角度)?滿足顧客的需要，及時(shí)向顧客提供高質(zhì)量、多品種的產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須了解顧客需求，向顧客關(guān)心的時(shí)間、本錢(qián)、質(zhì)量方面努力，從而進(jìn)步本身的競(jìng)爭(zhēng)力。滿足顧客的需要是關(guān)鍵，尋覓到影響顧客滿意的因素，就能夠確定考核的指標(biāo)，主要包括：客戶滿意度、客戶虔誠(chéng)度、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等。

(2)我們要在哪些方面做到最好(內(nèi)部經(jīng)營(yíng)進(jìn)程)?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)進(jìn)程是公司改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，顧客滿意和股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都要從內(nèi)部進(jìn)程中取得支持。內(nèi)部進(jìn)程可以按內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈劃分為三個(gè)進(jìn)程：創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)。

創(chuàng)新表現(xiàn)為公司的確立和培養(yǎng)新的市場(chǎng)、新的客戶，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。衡量公司創(chuàng)新能力的指標(biāo)包括：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售收進(jìn)占總收進(jìn)的比例、盈虧平衡時(shí)問(wèn)等。經(jīng)營(yíng)是指生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)進(jìn)程。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)分夸大財(cái)務(wù)本錢(qián)，而忽視了時(shí)間和質(zhì)量指標(biāo)，平衡計(jì)分卡則把三者結(jié)合起來(lái)了。評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)有：主導(dǎo)時(shí)間、周轉(zhuǎn)時(shí)間、質(zhì)量、本錢(qián)、反應(yīng)時(shí)間、返工率等。

售后服務(wù)是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)進(jìn)程即內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的最后一個(gè)階段，包括保證書(shū)、修理、退貨和換貨、支付手段管理。衡量售后服務(wù)的指標(biāo)有：一次成功比例、客戶付款時(shí)問(wèn)等。

(3)我們能否繼續(xù)進(jìn)步并創(chuàng)造價(jià)值(學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度)?夸大以人為本的管理思想，企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的進(jìn)步息息相干，只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，激起員工的積極性與參與意識(shí)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這方面的指標(biāo)有：培訓(xùn)支出、雇員建議被采用的次數(shù)、員工滿意度、員工保存率、員工生產(chǎn)率等。

(4)我們?cè)鯓訚M足股東(財(cái)務(wù)角度)?企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。雖然企業(yè)戰(zhàn)略不同，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所尋求的終究目標(biāo)，而顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)進(jìn)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的改善必定會(huì)反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。因此，財(cái)務(wù)方面是其它三個(gè)方面的動(dòng)身點(diǎn)和回宿。

2．四個(gè)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面其實(shí)不是相互獨(dú)立的，而是具有因果關(guān)系的，展現(xiàn)了業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)終究的尋求和目標(biāo)，即尋求進(jìn)步利潤(rùn)。而利潤(rùn)的進(jìn)步，必須以客戶為中心，改善自己的產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足客戶的需要。要想使客戶滿意，首先要加強(qiáng)本身建設(shè)，在時(shí)間、質(zhì)量、本錢(qián)方面加以努力，進(jìn)步企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效力。而進(jìn)步企業(yè)內(nèi)部效力的條件是員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。這四個(gè)方面構(gòu)成了這樣一個(gè)因果循環(huán)。以下圖： 3．平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)主要有：(1)平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又增加了客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)進(jìn)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可全面描寫(xiě)企業(yè)業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡平衡了長(zhǎng)時(shí)間和短時(shí)間、內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之問(wèn)的關(guān)系，較全面地衡量企業(yè)業(yè)績(jī)。

(2)平衡計(jì)分卡揭露了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系，可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。(3)平衡計(jì)分***過(guò)對(duì)進(jìn)程的考核，可以提供及時(shí)的反饋信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)題目，糾正偏差。4．平衡計(jì)分卡的不足。平衡計(jì)分卡并不是十全十美，還存在一些題目：

(1)平衡計(jì)分卡沒(méi)有對(duì)股東、雇員、顧客之外的利益相干者予以足夠的重視，而現(xiàn)代公司的成功，所需生產(chǎn)材料的提供者、社區(qū)和政府都起著不可忽視的作用。(2)平衡計(jì)分卡中觸及的各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置才能真正平衡?(3)平衡計(jì)分卡是適用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效考核模型。但是在一個(gè)有若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)體中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)劑題目?(4)平衡計(jì)分卡主要是針對(duì)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)單元或說(shuō)經(jīng)營(yíng)實(shí)體的。但是業(yè)績(jī)考核不但是對(duì)經(jīng)營(yíng)實(shí)體的考核，還包括對(duì)人的業(yè)績(jī)考核。那末這個(gè)時(shí)候如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡呢?并且，如何將業(yè)績(jī)衡量體系與管理鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)聯(lián)系在一起這一關(guān)鍵題目，平衡計(jì)分卡沒(méi)有給出回答。(六)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)

經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，簡(jiǎn)稱(chēng)EVA，或稱(chēng)經(jīng)濟(jì)附加值，是指企業(yè)收進(jìn)扣除所有本錢(qián)(包括股東權(quán)益的本錢(qián))后的剩余收益，在數(shù)目上它即是息前稅后營(yíng)業(yè)收益再減往債務(wù)和股權(quán)的本錢(qián)。經(jīng)濟(jì)增加值斟酌了帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的所有資金本錢(qián)，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說(shuō)的機(jī)會(huì)本錢(qián)。其計(jì)算公式以下． ?

即：

其中：NOPA卜稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)C(jī)％--加權(quán)均勻資本本錢(qián)T℃--資本總額

EVA從股東的角度定義利潤(rùn)。假如EVA的值為正，表示企業(yè)取得的收益高于為取得此項(xiàng)收益而投進(jìn)的全部資本本錢(qián)，即公司為股東創(chuàng)造了新價(jià)值；相反，假如EVA的值為負(fù)，則表示股東的財(cái)富在減步。

公式中的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)不同于稅后凈利潤(rùn)，是以會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)劑得到的，調(diào)劑的項(xiàng)目主要包括：商譽(yù)攤銷(xiāo)、研發(fā)用度、遞延所得稅、先進(jìn)先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這類(lèi)調(diào)劑的目的在于：消除會(huì)計(jì)穩(wěn)健主義對(duì)業(yè)績(jī)的影響；減少管應(yīng)當(dāng)局進(jìn)行盈余管理的機(jī)會(huì)；減少會(huì)計(jì)計(jì)量誤差影響。加權(quán)均勻資本本錢(qián)是公司的債務(wù)資本本錢(qián)與股權(quán)資本本錢(qián)的加權(quán)均勻值，資本總額由公司債務(wù)和股權(quán)資本之和為基礎(chǔ)調(diào)劑后得出。

本質(zhì)上說(shuō)，EVA是衡量公司業(yè)績(jī)的指標(biāo)。同時(shí)，它還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理的架構(gòu)，是一種經(jīng)理人薪酬的鼓勵(lì)機(jī)制。它可以影響一個(gè)企業(yè)從上到下所有決策。

EVA在全球范圍內(nèi)愈來(lái)愈受推重，主要是由于它同時(shí)從盈利性和經(jīng)營(yíng)效力兩方面著手。EVA同時(shí)從盈利性和經(jīng)營(yíng)效力兩方面著手，指導(dǎo)企業(yè)不但進(jìn)步利潤(rùn)率，還要進(jìn)步資本使用效力，為現(xiàn)存資本和新投進(jìn)資本賺取足夠的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。EVA可以有效地組織公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的展開(kāi)，而且EVA鼓勵(lì)體系將管理職員的利益與股東利益聯(lián)系在一起，保證了管理職員與股東目標(biāo)的一致。應(yīng)用EVA指標(biāo)的上風(fēng)在于：

首先，EVA指標(biāo)是從股東角度定義企業(yè)利潤(rùn)，斟酌了企業(yè)投進(jìn)的所有資本本錢(qián)，從而能夠更正確地評(píng)價(jià)公司或部分的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，反映公司或部分的資產(chǎn)運(yùn)作效力。在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法下，大部份企業(yè)都是盈利的。然而，那些盈利少于權(quán)益機(jī)會(huì)本錢(qián)的企業(yè)股東財(cái)富實(shí)際上是在減少。EVA指標(biāo)則明確指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須斟酌資本的回報(bào)，通過(guò)斟酌所有資本的機(jī)會(huì)本錢(qián)，EVA指標(biāo)表明了一個(gè)企業(yè)在每一個(gè)會(huì)計(jì)所創(chuàng)造或損失的財(cái)富。其次，EVA指標(biāo)將股東財(cái)富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。EVA指標(biāo)有助于經(jīng)營(yíng)者將財(cái)務(wù)的兩個(gè)基本原則融人到經(jīng)營(yíng)決策中：第一，企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化；第二，企業(yè)的價(jià)值依靠于投資者預(yù)期的未來(lái)利潤(rùn)能否超過(guò)資本本錢(qián)。根據(jù)EVA的定義可知，企業(yè)EVA延續(xù)增長(zhǎng)意味著公司市場(chǎng)價(jià)值的不斷增加和股東財(cái)富的延續(xù)增長(zhǎng)。再次，EVA指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)者能夠理解的財(cái)務(wù)指標(biāo)。EVA從人們熟習(xí)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中減往投資到整個(gè)公司的資本本錢(qián)得到投資的回報(bào)，具有概念簡(jiǎn)單、易于理解的優(yōu)點(diǎn)。因此，EVA指標(biāo)能夠更加真實(shí)地反映一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。我們把EVA指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)制度結(jié)合起來(lái)，將其作為衡量公司和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的指標(biāo)。

前面先容了幾種業(yè)績(jī)考核的方法，各有特點(diǎn)，在實(shí)際工作中，應(yīng)根據(jù)自己酒店團(tuán)體的特點(diǎn)，選擇適合的方法，并加以修改，以便更好的為業(yè)績(jī)考核，改進(jìn)業(yè)績(jī)服務(wù)。