第一篇：當(dāng)前村級(jí)財(cái)務(wù)管理的主要模式及其評(píng)價(jià)

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當(dāng)前村級(jí)財(cái)務(wù)管理的主要模式及其評(píng)價(jià) 作者：車元章 綦好東

來源：《財(cái)會(huì)通訊》2003年第07期

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)制度與財(cái)務(wù)管理模式

現(xiàn)代企業(yè)制度與財(cái)務(wù)管理模式

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的必然要求,我們所要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)固有的性質(zhì)和要求，按照世界通行的國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)，來塑造適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的，能自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭的主體?，F(xiàn)代企業(yè)制度的特征是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)?，F(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式是多元化、多角化、集團(tuán)化經(jīng)營，并且日益呈現(xiàn)大規(guī)模、跨國化、跨行業(yè)的經(jīng)營趨勢。現(xiàn)代企業(yè)的上述特點(diǎn)，對(duì)我國企業(yè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現(xiàn)中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)特色的會(huì)計(jì)管理模式，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，不斷在理論上和實(shí)踐中進(jìn)一步探索和完善。

1.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體制。由于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點(diǎn)，企業(yè)總機(jī)構(gòu)必須妥善處理好與下屬分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)管理關(guān)系。處理好統(tǒng)一性與自主性的關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能靈活地集中財(cái)力，保證生產(chǎn)重點(diǎn)需要，使資金得到有效使用，又有利于調(diào)動(dòng)下屬分支機(jī)構(gòu)的積極性。使其在保證完成總機(jī)構(gòu)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)任務(wù)的基礎(chǔ)上，有一定的自主權(quán)，享受相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)權(quán)益并承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營范圍廣、分支機(jī)構(gòu)多、物資流量和資金流量大，企業(yè)必須從商品經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營為主?？倷C(jī)構(gòu)應(yīng)成為投資中心和分配中心。分支機(jī)構(gòu)成為成本中心和利潤中心。要適當(dāng)劃分各級(jí)管理權(quán)限，費(fèi)用計(jì)劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標(biāo)，為股東或投資者謀求最大的回報(bào)。

（1）適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，強(qiáng)化管理。資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、財(cái)力人員的任免權(quán)要集中總機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)只有經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變。同時(shí)，縮小管理半徑，盡量少設(shè)三級(jí)或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。

（2）健全內(nèi)部機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，因此必須保證財(cái)務(wù)管理的權(quán)威地位。財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置要科學(xué)，財(cái)力管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，以便有效融通資金和加強(qiáng)監(jiān)控。實(shí)行公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，提高財(cái)務(wù)監(jiān)控質(zhì)量。

（3）實(shí)行目標(biāo)管理，健全激勵(lì)機(jī)制。目標(biāo)管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬分公司的績效評(píng)價(jià)與控制，是最理想的激勵(lì)方式，對(duì)調(diào)動(dòng)下屬分公司的經(jīng)營和管理的積極性來說，是一種強(qiáng)制約束機(jī)制。

（4）統(tǒng)一采購物資。實(shí)行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲(chǔ)費(fèi)用，加速資金周轉(zhuǎn)。

2.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)。國際上企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)分為三種類型:

（1）超脫型。即在董事長下設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，分管企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。這種機(jī)構(gòu)體現(xiàn)了董事會(huì)的授權(quán)，又有利于充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的地位和作用，有效地維護(hù)股東或投資者的權(quán)益。

（2）專家型。即在總經(jīng)理下設(shè)與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師，負(fù)責(zé)分管企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。目前我國企業(yè)大多采用這種設(shè)置。這種機(jī)構(gòu)充分體現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的專業(yè)性和決策中專家意見的權(quán)威性。

（3）分權(quán)型。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理。這在美國的企業(yè)中比較常見。在這種機(jī)構(gòu)中，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的高層主管都擁有財(cái)務(wù)副經(jīng)理的頭銜。直接向總經(jīng)理報(bào)告財(cái)務(wù)情況。就我國企業(yè)來說，股份制企業(yè)可以實(shí)行第一種超脫型，而實(shí)行公司制的企業(yè)實(shí)行第二種專家型比較適合我國的情況。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)還是不必分設(shè)為好，更有利于講求效率。

3.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的會(huì)計(jì)管理體系。根據(jù)我國企業(yè)的會(huì)計(jì)實(shí)踐和現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系應(yīng)該分為一般會(huì)計(jì)，責(zé)任會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)三個(gè)層次。

（1）一般會(huì)計(jì)。即傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，它按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和《具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》及有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的要求，處理企業(yè)各類賬目，按時(shí)向稅務(wù)部門與社會(huì)保險(xiǎn)等部門交納稅費(fèi)。一般會(huì)

計(jì)是企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系的基礎(chǔ)，它完整地記錄企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤分配表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等向外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告，為企業(yè)的管理層財(cái)務(wù)分析與決策提供可靠的財(cái)務(wù)信息，同時(shí)提供投資者（國家）和股東作為投資的參考。

（2）責(zé)任會(huì)計(jì)。在西方現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)中，責(zé)任會(huì)計(jì)是其重要組成部分。它的產(chǎn)生，主要是通過解決企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理上責(zé)任不清的問題，以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

二戰(zhàn)以后，特別是60年代以后，隨著社會(huì)化程度的進(jìn)一步提高，競爭越來越激烈，許多大公司對(duì)內(nèi)推行了分權(quán)管理，事業(yè)部制應(yīng)運(yùn)而生。對(duì)事業(yè)部制的管理控制，在會(huì)計(jì)方面主要就是依靠責(zé)任會(huì)計(jì)。事業(yè)部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責(zé)任會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的普遍推行，如目標(biāo)管理、指標(biāo)層層分解與考核、廠內(nèi)銀行結(jié)算等，豐富了我國責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容。

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于其集團(tuán)化、跨地區(qū)、分支機(jī)構(gòu)多的特點(diǎn)，而對(duì)外又面臨著越來越激烈，越來越殘酷的競爭，迫使企業(yè)內(nèi)部的管理進(jìn)一步向縱深發(fā)展。責(zé)任會(huì)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的緊密結(jié)合，使會(huì)計(jì)控制的職能大大加強(qiáng)，會(huì)計(jì)信息的適時(shí)反饋?zhàn)饔贸浞职l(fā)揮。這是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制會(huì)計(jì)，主要利用價(jià)值形式，通過建立各級(jí)責(zé)任中心、目標(biāo)管理、差異分析、責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報(bào)告和責(zé)任報(bào)表等方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中的耗費(fèi)、占用和成果進(jìn)行核算和監(jiān)督。它通過集中管理，反映、核算、控制和考核企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各單位的價(jià)值運(yùn)動(dòng)，并且與班組經(jīng)濟(jì)核算相結(jié)合，與各級(jí)管理人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤，使企業(yè)內(nèi)部做到責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，真正解決吃“大鍋飯”的問題，從而達(dá)到企業(yè)管理目標(biāo)優(yōu)化的目的。企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和責(zé)任會(huì)計(jì)密不可分，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制必須建立在科學(xué)的責(zé)任會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的建立，鞏固和不斷完善有賴于責(zé)任會(huì)計(jì)的進(jìn)一步參與，沒有責(zé)任會(huì)計(jì)，就不會(huì)有真正的企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。通過責(zé)任會(huì)計(jì)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的結(jié)合，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各層次、多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對(duì)各級(jí)責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析，使會(huì)計(jì)管理真正深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理中去，有利于推動(dòng)企業(yè)管理向縱深化、科學(xué)化發(fā)展。實(shí)踐證明，在現(xiàn)代企業(yè)中，將責(zé)任會(huì)計(jì)作為一門獨(dú)立的會(huì)計(jì)學(xué)科，從管理會(huì)計(jì)中獨(dú)立出來，不僅很有必要，而且有利于推動(dòng)我國責(zé)任會(huì)計(jì)的理論研究和實(shí)踐的深化。

（3）管理會(huì)計(jì)。它是通過一系列專門方法積累資料，以為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)為主，面向未來的規(guī)劃和控制日常發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)資料。它主要通過對(duì)企業(yè)價(jià)值的預(yù)測、計(jì)劃、控制和決策，包括企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的制訂、利潤規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、財(cái)務(wù)控制與成本控制、投資決策和融資決策，新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)測和銷售預(yù)測等，為加強(qiáng)企業(yè)管理，參與決策服務(wù)。

第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討論文

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。

3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營機(jī)制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。

3、企業(yè)文化?？毓晒矩?cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

4、競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式

合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

2、財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整母子公司間的財(cái)權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個(gè)熱點(diǎn)問題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。

第四篇：當(dāng)前我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式探討

當(dāng)前我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式探討摘要：改革開放以來，我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理雖幾經(jīng)改革，但是大致上都是運(yùn)用行政手段來決定工程建設(shè)過程的經(jīng)濟(jì)問題與工程技術(shù)問題，而忽視了建設(shè)工程項(xiàng)目的客觀規(guī)律和內(nèi)在相互聯(lián)系，未按科學(xué)化、市場化、專業(yè)化的要求建立起符合我國實(shí)情的系統(tǒng)化的服務(wù)體系，從而導(dǎo)致建設(shè)工程項(xiàng)目的管理不規(guī)范、不科學(xué)、不可持續(xù)化，嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的整體效益。對(duì)我國當(dāng)前建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的涵義、現(xiàn)狀以及對(duì)策進(jìn)行探討，為建設(shè)工程項(xiàng)目管理提出有價(jià)值的學(xué)術(shù)意見。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項(xiàng)目管理；模式

當(dāng)前在我國，項(xiàng)目管理作為管理類地一門新興的學(xué)科，經(jīng)過幾十年的理論研究和實(shí)踐應(yīng)用證明，在建設(shè)工程項(xiàng)目中有益于提高效益、縮短工期、控制成本、提升質(zhì)量和發(fā)揮綜合效益等優(yōu)勢。因此，項(xiàng)目管理在我國業(yè)界被廣泛的認(rèn)可和推崇。一方面，項(xiàng)目的成功可以提高企業(yè)的競爭力；另一方面，項(xiàng)目成功則可以獲得更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此，在當(dāng)前形勢下推動(dòng)我國的項(xiàng)目管理對(duì)我國的建設(shè)工程、以至國家發(fā)展都至關(guān)重要。

1建設(shè)工程項(xiàng)目管理及模式的涵義

1.1項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理的定義是項(xiàng)目的管理者在資源有限的前提下，運(yùn)用系統(tǒng)的方法、觀點(diǎn)、和理論，對(duì)項(xiàng)目所涉及到的所有工作進(jìn)行有效的管理。從投資決策到項(xiàng)目結(jié)束為止，對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)等方案的實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)。

1.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理

建設(shè)工程項(xiàng)目管理的概念：從項(xiàng)目開始直至項(xiàng)目結(jié)束，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制等程序，使項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。建設(shè)工程項(xiàng)目管理空間范圍是決策和實(shí)施階段，其中決策的標(biāo)志是立項(xiàng)，實(shí)施包含設(shè)計(jì)準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、施工、動(dòng)用準(zhǔn)備、保修等幾個(gè)階段。其中核心任務(wù)是使項(xiàng)目的目標(biāo)得以控制，這是工程管理的一階段。

1.3建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式簡介

1.3.1融資模式

融資模式（BOT）是指項(xiàng)目的發(fā)起人為投資人，通過一些手段，通過某一個(gè)國家的相關(guān)政府行政部門使其獲得該項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)的相關(guān)權(quán)力，再獨(dú)立連同合伙人組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)完成該項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營的一個(gè)過程。在特許期內(nèi)，通過項(xiàng)目經(jīng)營獲得相關(guān)利潤，隨之項(xiàng)目公司使用該利潤償還公司債務(wù)。在特許期即將到期時(shí)，該項(xiàng)目緊接著由項(xiàng)目公司以無償或以極少的價(jià)格的特殊方式移交給本地國家政府或企業(yè)。融資模式最大的特點(diǎn)是該項(xiàng)目的建設(shè)在很大程度上會(huì)得到政府的支持，同樣也會(huì)得到政府的優(yōu)惠政策，為拓寬融資渠道掃除了障礙。

1.3.2項(xiàng)目管理承包商模式

項(xiàng)目管理承包商模式（PMC）指的是代表業(yè)主委派項(xiàng)目管理承包商對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇項(xiàng)目管理承包商模式承包商等，且包括設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段，但不直接參與到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等這些階段的工作當(dāng)中。項(xiàng)目

管理承包商模式大致上體現(xiàn)出的思路是設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)相分離，且施工圖設(shè)計(jì)正式進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，但施工圖的初步設(shè)計(jì)是通過項(xiàng)目管理承包商模式完成的。

1.3.3設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)模式

設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)模式（EPC）別名設(shè)計(jì)施工一體化模式。這種模式指在項(xiàng)目到了決策階段之后，從設(shè)計(jì)開始經(jīng)招標(biāo)、委托一家工程公司對(duì)設(shè)計(jì)-采購-建造進(jìn)行總承包的模式。通常情況，業(yè)主在采用這種模式的前提下，能按照承包合同規(guī)定的總價(jià)或可調(diào)總價(jià)的方式，管理以及控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度、安全、費(fèi)用、質(zhì)量等相關(guān)項(xiàng)目交付于相對(duì)應(yīng)的工程公司負(fù)責(zé)，以合同內(nèi)容為準(zhǔn)，按時(shí)保質(zhì)保量完成工程建設(shè)任務(wù)。

2我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀分析

2.1當(dāng)前我國工程項(xiàng)目管理模式存在問題

近些年來，我國的工程項(xiàng)目管理發(fā)展十分迅速，但當(dāng)前建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式發(fā)展仍然滯后，落后于全國經(jīng)濟(jì)體制改革的總進(jìn)程。在大力建設(shè)市場全球化的進(jìn)程中，由于我國的建設(shè)工程管理模式發(fā)展緩慢而引起一系列的問題，而制約了我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展的腳步。

2.2對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式理論研究的不透徹

當(dāng)前，我國的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的研究大多數(shù)在借鑒國外的管理模式的局限范圍中，在很大程度上缺乏對(duì)我國建筑行業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合的分析研究。當(dāng)下，建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的研究成果還沒形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，也未展開整體統(tǒng)一的深入研究。所以在當(dāng)前，我國對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理模式的研究依然沒有一定的高度，進(jìn)而各種的工程項(xiàng)目管理模式在概念、內(nèi)涵、特點(diǎn)和適用條件等方面的說明上還不夠透徹，有待于深層次的研究。

2.3我國建筑企業(yè)自身存在問題

當(dāng)前我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工程項(xiàng)目管理體系還未能完全適應(yīng)我國當(dāng)前工程項(xiàng)目管理的全部需求。目前我國建筑企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)基本上都是采用直線職能制，而且企業(yè)的組織架構(gòu)不隨工程項(xiàng)目的變化而變化。然而這種直線職能制卻有諸多缺點(diǎn)，比如：機(jī)動(dòng)性較差、部門之間聯(lián)系較薄弱、工作效率較低等缺點(diǎn)，工程項(xiàng)目的質(zhì)量好壞通常取決于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的個(gè)人素質(zhì)能力的高低。伴隨著我國的快速發(fā)展，建筑行業(yè)的工程項(xiàng)目規(guī)模日益壯大、情況也是越發(fā)復(fù)雜、隨之而來的是高要求高標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的直線職能制的組織架構(gòu)越發(fā)不能滿足目前的發(fā)展需求。同時(shí)，工程項(xiàng)目管理的方式方法需要更進(jìn)一步的改進(jìn)與完善，其主要表現(xiàn)在我國建筑企業(yè)工程項(xiàng)目管理的技術(shù)相對(duì)落后，在目前依然采用傳統(tǒng)的方式方法進(jìn)行管理，缺乏對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)的學(xué)習(xí)、開發(fā)與應(yīng)用。因此，企業(yè)通常在項(xiàng)目的工期制定、質(zhì)量、成本和工期控制等方面通常是靠經(jīng)驗(yàn)行事，工程風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。

3優(yōu)化我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)策

3.1借鑒國外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式應(yīng)對(duì)我國項(xiàng)目管理當(dāng)前，我國建筑企業(yè)和業(yè)內(nèi)專業(yè)人士應(yīng)該主動(dòng)學(xué)習(xí)國外工程建設(shè)管理有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，努力改進(jìn)與完善我國工程項(xiàng)目管理模式，隨之與我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展相適應(yīng)。建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式應(yīng)具有多樣性，采用傳統(tǒng)模式不是長久之計(jì)，當(dāng)前各國的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的差異各不同，發(fā)展迅速，并且在深層次上不斷改革創(chuàng)新。與之相應(yīng)，建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新的應(yīng)嘗試運(yùn)用立法的手段保證其得以實(shí)現(xiàn)，在歐美等西方發(fā)達(dá)國家，新興的工程項(xiàng)目管理模式往往是通過立法的形式助其實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)我國應(yīng)該借鑒國際上的慣例，發(fā)展開創(chuàng)建立建筑業(yè)技術(shù)服務(wù)體系和行業(yè)中介機(jī)構(gòu)，按照國際慣例要求來發(fā)展建立一批建設(shè)工程項(xiàng)目管理的專業(yè)公司，將現(xiàn)有的大型甲級(jí)設(shè)計(jì)院改造成項(xiàng)目管理公司，或改組工程建設(shè)單位的管理領(lǐng)導(dǎo)班子，讓其成為擁有技術(shù)和管理能力兼?zhèn)涞膶I(yè)咨詢機(jī)構(gòu)。當(dāng)下這些經(jīng)驗(yàn)都是我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)的。

3.2優(yōu)化我國建筑工程項(xiàng)目管理模式

在我國企業(yè)項(xiàng)目管理組織架構(gòu)方面，這是建筑事業(yè)的環(huán)境因素，它會(huì)影響資源的可用性，并會(huì)影響項(xiàng)目管理模式。所以，我們應(yīng)該本著關(guān)系分明、權(quán)責(zé)分明的原則來建立適合我國特色的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式。努力發(fā)展改革我國建筑企業(yè)，幫助其組建一批具有國際競爭力的建筑公司和工程項(xiàng)目管理的職業(yè)化企業(yè)，全力支持現(xiàn)有大型企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)提升我國建筑企業(yè)的整體實(shí)戰(zhàn)能力，構(gòu)建出適合于我國國情的新的項(xiàng)目管理模式。同時(shí)支持落實(shí)項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制度，隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐漸建立與建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制已不再適用于我國的建筑行業(yè)，實(shí)行項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，這是實(shí)行招標(biāo)、建設(shè)監(jiān)理制等法規(guī)的關(guān)鍵推力，因此我們應(yīng)重視且切實(shí)落實(shí)好這項(xiàng)制度。

當(dāng)前我國建設(shè)工程項(xiàng)目伴隨著我國國際地位以及綜合實(shí)力的不斷上升而迅猛發(fā)展壯大，在我國建筑行業(yè)內(nèi)取得了傲人的成就。隨著我國十八大的勝利召開，建筑行業(yè)的捷報(bào)也不斷傳出，令人歡欣鼓舞，這也是我國將開啟一個(gè)新的建設(shè)高潮的前奏。我們堅(jiān)信未來在各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中，無論從數(shù)量、投資額度、資金來源以及項(xiàng)目管理的復(fù)雜程度上都必將超過以往的成就。但由于我國的建設(shè)行業(yè)，特別是建設(shè)工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域與歐美等發(fā)達(dá)國家的差距還是顯而易見的。隨著國內(nèi)與國外的競爭不斷升級(jí)，我們不能再僅使用廉價(jià)的勞動(dòng)力來占有行業(yè)市場，此時(shí)我們更加迫切需要汲取國外先進(jìn)、成熟、可操作性強(qiáng)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式，學(xué)習(xí)掌握并開創(chuàng)出更加科學(xué)合理的項(xiàng)目管理模式，最終同我國的特殊國情以及建筑行業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，并加以創(chuàng)造性的開發(fā)運(yùn)用才能真正地提升我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理的實(shí)際水平，為國家的建設(shè)而做出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探

跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探

康 熙

隨著傳媒競爭的縱深發(fā)展，我國傳媒業(yè)不僅步入集團(tuán)化而且集團(tuán)化的搭建已經(jīng)逐步由現(xiàn)在的“系列化”向“一體化”轉(zhuǎn)變，把電視、廣播、報(bào)紙、出版、網(wǎng)絡(luò)等媒體資源聯(lián)合起來，形成了跨媒體、跨地區(qū)的大集團(tuán)式的整合競爭格局。在這種競爭態(tài)勢下，資本市場對(duì)傳媒業(yè)的影響將越來越大，跨媒體傳媒集團(tuán)內(nèi)部的資本鏈、資源鏈、市場鏈、營銷鏈的重新再造和有機(jī)整合顯得越來越重要，而作為資本運(yùn)營紐帶的財(cái)務(wù)管理也必須適應(yīng)這種整合競爭的新要求。因此，財(cái)務(wù)管理模式的再造，不僅成為業(yè)內(nèi)人士議論的熱門話題，更成為跨媒體傳媒體集團(tuán)一切體制創(chuàng)新的中心環(huán)節(jié)。那么，跨媒體傳媒集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)什么樣的財(cái)務(wù)管理模式？筆者擬就此問題，淺談一些看法。

一，改造傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理模式勢在必行

1，我國傳媒財(cái)務(wù)管理的滯后性

改革開放以來，我國傳媒業(yè)的發(fā)展逐步打破了幾十年一貫制的財(cái)政全額撥款的事業(yè)單位管理模式，先后歷經(jīng)了“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”、“獨(dú)立自主、自負(fù)盈虧”、“傳媒集團(tuán)、公司化管理”等發(fā)展階段。在市場化的進(jìn)程中，傳媒業(yè)的決策者十分重視采編業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展，卻忽視了管理模式特別是財(cái)務(wù)管理模式的市場化對(duì)接。我國傳媒集團(tuán)化發(fā)展從起步至今也不過短短10年時(shí)間，盡管我們開始越來越意識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，但由于新型財(cái)務(wù)人才奇缺等因素的制約，傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上傳媒集團(tuán)化競爭的步伐。

這是我國傳媒集團(tuán)化進(jìn)程中的一個(gè)突出的現(xiàn)實(shí)問題，而縱觀世界上著名的跨國傳媒集團(tuán)，例如美國在線－時(shí)代華納（AOL Time Warner），財(cái)務(wù)管理始終處于集團(tuán)決策的中心地位，無論是日常運(yùn)營和管理，還是資本運(yùn)作、公司上市、企業(yè)并購等重要項(xiàng)目的實(shí)施，都離不開財(cái)務(wù)部門的重要支持。傳媒集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)工作的重視，僅從一個(gè)職位便可管窺：跨國傳媒集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官（CF0）始終而且是無一例外地位列集團(tuán)少數(shù)最高管理層的名單中，無論集團(tuán)還是子公司管理中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人始終受到充分重視。而我國的這種滯后性則嚴(yán)重制約了傳媒集團(tuán)做大做強(qiáng)。

2，傳媒體制轉(zhuǎn)型客觀上要求財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理存在的主要問題是：就財(cái)務(wù)說財(cái)務(wù)，缺乏市場意識(shí)；就資金管資金，缺乏資本運(yùn)營意識(shí)；就資源論資源，缺乏媒體經(jīng)營意識(shí)；就資產(chǎn)用資產(chǎn)，缺乏保值增值意識(shí)；用監(jiān)督代管理，缺乏服務(wù)意識(shí)；害怕財(cái)務(wù)創(chuàng)新帶來風(fēng)

險(xiǎn)，缺乏危機(jī)意識(shí)；就數(shù)字出報(bào)表，缺乏參謀意識(shí)。這些意識(shí)的缺失，使得傳媒在市場運(yùn)營中形成了職能不到位、機(jī)制不協(xié)調(diào)、競爭能力低下的局面。

隨著傳媒體制的轉(zhuǎn)型，媒體必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的單一的政治屬性和宣傳功能為與經(jīng)濟(jì)屬性和產(chǎn)業(yè)功能并重，這種轉(zhuǎn)型，客觀上要求財(cái)務(wù)制度也要從過去事業(yè)單位的財(cái)務(wù)制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化管理的財(cái)務(wù)制度，要求傳媒財(cái)務(wù)工作者在身份上變“記帳員”為“參謀”和“助手”，在管理上變“計(jì)劃財(cái)務(wù)”為“企業(yè)財(cái)務(wù)”，加強(qiáng)資本意識(shí)，在操作思路上變“守財(cái)”為“創(chuàng)業(yè)”，在日常管理中變“事后結(jié)算”為“事前分析預(yù)測、事中靈活運(yùn)用、事后分析總結(jié)”。

3，跨媒體傳媒集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式提出了更高要求

跨媒體傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)整合，由于不同媒體財(cái)務(wù)核算的制度不一樣，會(huì)計(jì)科目設(shè)置不一樣，成本核算的內(nèi)容也不一樣。例如，報(bào)紙的成本核算就比電臺(tái)電視臺(tái)的成本核算要復(fù)雜得多。因此，從會(huì)計(jì)技術(shù)層面上說，整合起來也就更具技術(shù)上的挑戰(zhàn)性。另外，不同媒體的盈利模式也不一樣，網(wǎng)絡(luò)公司有網(wǎng)絡(luò)公司的獨(dú)特盈利模式，期刊與報(bào)紙的盈利模式也不完全相同。如果我們不根據(jù)變化了的實(shí)際創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，仍然運(yùn)用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式去整合跨媒體的財(cái)務(wù)工作是不可想象的。因此，財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新勢在必行。

二，跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模式構(gòu)建

跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要職能是為集團(tuán)高層提供決策依據(jù)，嚴(yán)格控制子公司的經(jīng)營運(yùn)作，進(jìn)行稅務(wù)謀劃、科學(xué)規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及控制現(xiàn)金流，確保資金使用效果的最大化等，而跨媒體傳媒集團(tuán)整合前均具有初具規(guī)模、多元發(fā)展、分層管理、分級(jí)核算的特點(diǎn)，也因此而形成了多個(gè)分散的財(cái)務(wù)主體的狀況，針對(duì)這一情況，我們構(gòu)建跨媒體財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，選擇“集中控制、分散經(jīng)營、多元發(fā)展”的財(cái)務(wù)管理體制是比較適合的。其最大的優(yōu)勢在于資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、財(cái)務(wù)資源、管理資源等，以使集團(tuán)財(cái)務(wù)資源在總部的監(jiān)管下得到更合理的配置。在此基礎(chǔ)上，我們可以從以下兩個(gè)方面構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式：

1，集團(tuán)財(cái)務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建

財(cái)務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于集團(tuán)戰(zhàn)略上的考慮。在這種模式下，我們要做到統(tǒng)分結(jié)合，統(tǒng)而不死、放而不亂。首先，集團(tuán)要控制內(nèi)部拆借、對(duì)外融資決策、戰(zhàn)略投資決策、資產(chǎn)處置、資本運(yùn)營、資金管理、成本控制和收益分配等財(cái)務(wù)宏觀管理的決策權(quán)；其次，對(duì)成員單位授權(quán)經(jīng)營，成員單位擁有獨(dú)立的自

主經(jīng)營權(quán)，擔(dān)負(fù)國有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)?？偛康穆毮苤饕性趹?zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、職能支持等方面，具體控制手段是預(yù)算和會(huì)計(jì)報(bào)表。在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)框架內(nèi)，以財(cái)務(wù)預(yù)算將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營管理連接起來；在預(yù)算實(shí)施過程中，又以會(huì)計(jì)報(bào)表作為紅線貫穿于日常財(cái)務(wù)管理的始終，結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的選擇，對(duì)過程進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和效率控制；年末，以預(yù)算的執(zhí)行分析為依據(jù)，對(duì)成員單位的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，以實(shí)施和促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（1）編制全面預(yù)算和簽訂經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書。首先應(yīng)該從下而上編制財(cái)務(wù)預(yù)算，再由集團(tuán)匯總，根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃編制集團(tuán)全面預(yù)算和綜合預(yù)算，并依據(jù)綜合預(yù)算分解經(jīng)營任務(wù)，與成員單位簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。它是利用價(jià)值形式和資本運(yùn)營規(guī)律來制定集團(tuán)總目標(biāo)，通過建立各級(jí)責(zé)任中心，制定各經(jīng)濟(jì)實(shí)體經(jīng)營目標(biāo)、編制責(zé)任預(yù)算、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、編制責(zé)任報(bào)告，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來的有效的內(nèi)部管理制度。

（2）以會(huì)計(jì)報(bào)表和統(tǒng)計(jì)報(bào)表為依據(jù)，對(duì)成員單位進(jìn)行績效考評(píng)?？冃Э荚u(píng)是總部對(duì)成員單位業(yè)績控制的一種日常制度，考評(píng)的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)報(bào)告體系。集團(tuán)通過財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)的月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，運(yùn)營西方管理會(huì)計(jì)的回歸預(yù)測分析等手段，對(duì)當(dāng)期和歷史資料的對(duì)比分析、實(shí)際的和計(jì)劃的對(duì)比分析，來綜合反映各成員單位銷售收入、成本費(fèi)用、利潤、投資建設(shè)、職工個(gè)人收入等。績效考評(píng)不僅是對(duì)經(jīng)營狀況簡單的統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)價(jià)和報(bào)告，而且還對(duì)不斷修訂企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略提供可靠的參考依據(jù)：第一，通過檢查和考核，很好地對(duì)具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導(dǎo)向性的“戰(zhàn)略績效”進(jìn)行測量；第二，通過分析和判斷，對(duì)企業(yè)各種活動(dòng)、營運(yùn)過程形成透徹了解和準(zhǔn)確把握，尤其形成對(duì)企業(yè)整體價(jià)值的影響方向與程度的正確評(píng)估；第三，通過有效的績效評(píng)價(jià)體系，反映經(jīng)營者、管理當(dāng)局、員工的努力對(duì)于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，并據(jù)以決定獎(jiǎng)懲，作為公平的價(jià)值政策、酬薪計(jì)劃的前提，以激發(fā)其為企業(yè)目標(biāo)而努力的積極性、創(chuàng)造性。

（3）制定合理的內(nèi)部利益分配制度。分配原則應(yīng)該是按照市場經(jīng)濟(jì)的基本準(zhǔn)則，實(shí)行“效率優(yōu)先、兼顧公平”為總原則，對(duì)所有成員單位，統(tǒng)一一個(gè)薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)。例如，員工的平均收入標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)定為月薪4000元，中高層的收入在此基礎(chǔ)上按照一定的系數(shù)逐級(jí)上浮。這是對(duì)成員單位人力資源成本的一種總控制，無論是對(duì)員工還是對(duì)成員單位的發(fā)展，都是兼顧了公平；另一方面，我們又要效率優(yōu)先，我們在簽訂目標(biāo)利潤責(zé)任書的時(shí)候，可以實(shí)行超利潤分成，分成部分成員單位可以作為獎(jiǎng)金支配。

2，集團(tuán)財(cái)務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建

集團(tuán)財(cái)務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)技術(shù)層面的考慮，是對(duì)成員單位具體的生產(chǎn)和經(jīng)營管理的戰(zhàn)術(shù)管理，支持成員單位在集團(tuán)總部授權(quán)經(jīng)營中，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營的利潤最大化，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。因此，主要工作是會(huì)計(jì)體系的搭建和會(huì)計(jì)報(bào)表的設(shè)置。通過會(huì)計(jì)體系和會(huì)計(jì)報(bào)表，把集團(tuán)各成員單

位的每一粒美麗的珍珠，用財(cái)務(wù)管理這根紅線，把它們?nèi)控灤┢饋?，形成一個(gè)統(tǒng)分結(jié)合的集成的管控體系，從而讓集團(tuán)的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。

（1）統(tǒng)一開設(shè)銀行帳戶，確保資金管理的可控性。財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)統(tǒng)一管理的重要手段。集團(tuán)實(shí)施整合，先集中財(cái)務(wù)無疑是改革成功的重要一環(huán)，成立集團(tuán)資金結(jié)算中心，以財(cái)務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于控制了集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面。組建集團(tuán)資金結(jié)算中心，統(tǒng)一開設(shè)成員單位銀行帳戶，集中和調(diào)配集團(tuán)所屬單位的分散或閑置資金、有效調(diào)節(jié)資金流向、宏觀控制資金的合理使用、盤活沉淀資金、最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資金的整體效益；借助資金信息集成，對(duì)資金使用的情況進(jìn)行全過程的監(jiān)控，防止資金流失和體外循環(huán)，確保資金使用安全；利用集團(tuán)統(tǒng)一總帳平臺(tái)以及結(jié)算中心的規(guī)模效應(yīng)、內(nèi)部融通、宏觀調(diào)節(jié)等功能，通過統(tǒng)一稅務(wù)謀劃，實(shí)行統(tǒng)一納稅，均衡成員單位稅負(fù)，達(dá)到合理避稅的目的，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）搭建財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，統(tǒng)一財(cái)會(huì)人員管理。財(cái)務(wù)管理又是一項(xiàng)科學(xué)的系統(tǒng)工程，一方面要求暢通的靈活性，另一方面要求嚴(yán)密的可控性，這就需要一個(gè)強(qiáng)有力的指揮系統(tǒng)，來從組織建設(shè)、人員配備、財(cái)務(wù)核算、稅收籌劃、監(jiān)督控制、適應(yīng)未來發(fā)展等方面設(shè)計(jì)、創(chuàng)造、管理集團(tuán)及所屬實(shí)體的財(cái)務(wù)體系。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)架構(gòu)的搭建非常重要，我們可以仿照西方傳媒集團(tuán)的做法，在首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官的統(tǒng)領(lǐng)下，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)謀劃部，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)分管各成員單位財(cái)務(wù)工作的部門經(jīng)理，把各子部門的財(cái)務(wù)人員全部納入集團(tuán)集中管理，再實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。鑒于跨媒體集團(tuán)各子部門的財(cái)務(wù)核算方式的不同，財(cái)務(wù)人員大換崗，不利于財(cái)務(wù)人員熟練掌握成員單位財(cái)務(wù)運(yùn)作情況的實(shí)際，對(duì)一般財(cái)務(wù)人員可以原則上不動(dòng)，但對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理必須異地任職、交叉使用。這樣，對(duì)核心組織統(tǒng)派統(tǒng)管、大型項(xiàng)目委派財(cái)務(wù)經(jīng)理、三級(jí)單位業(yè)務(wù)督導(dǎo)，通過明確各級(jí)各類財(cái)務(wù)人員的職責(zé)權(quán)限，制定相互協(xié)調(diào)相互牽制的工作流程，從組織上解決了分開核算時(shí)長期存在的核算口徑不一致、會(huì)計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)監(jiān)督渠道不暢、財(cái)務(wù)政策執(zhí)行不力的問題。

（3）統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理口徑，建立財(cái)務(wù)審批制度。財(cái)務(wù)審批以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度是集團(tuán)最重要的制度之一，必須由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、印發(fā)所屬單位統(tǒng)一執(zhí)行。這是規(guī)范財(cái)務(wù)權(quán)限，實(shí)施有效管理的重要舉措。如成員單位添置固定資產(chǎn)的審批制度、工程項(xiàng)目招標(biāo)制度、資產(chǎn)管理制度、采購招投標(biāo)管理制度、等等。通過規(guī)章建制，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)會(huì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整；堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保護(hù)集團(tuán)資產(chǎn)安全、完整；確保國家有關(guān)法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

（4）依據(jù)國家現(xiàn)行會(huì)計(jì)核算制度，統(tǒng)一制定集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表。根據(jù)國家現(xiàn)行的傳媒業(yè)會(huì)計(jì)核算制度，不同媒體的具體核算方式和會(huì)計(jì)科目設(shè)置等都不相同，無疑給跨媒體財(cái)務(wù)管理模式的整合增加了難度。針對(duì)這個(gè)情況，我們可以在會(huì)計(jì)報(bào)表的設(shè)置上想辦法。在不違背國家現(xiàn)行傳媒會(huì)計(jì)核算制度的前提下，創(chuàng)新集團(tuán)會(huì)計(jì)報(bào)表，是統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，是準(zhǔn)確獲取所屬經(jīng)營單位財(cái)務(wù)信息的重要手段，是統(tǒng)一績效評(píng)價(jià)口徑的基礎(chǔ)。因此，我們必須科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)報(bào)表，并依托控制嚴(yán)密的高質(zhì)量、高效率的信息處理系統(tǒng)，為財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營

管理決策提供一個(gè)快速、有效的信息支持平臺(tái)，以保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，發(fā)揮信息之于決策與控制的使用價(jià)值。

（5）統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算口徑，實(shí)行總帳控制、分級(jí)核算。成立集團(tuán)財(cái)務(wù)謀劃部和資金結(jié)算中心，實(shí)行會(huì)計(jì)委派管理，并不一定要將所有會(huì)計(jì)人員集中辦公，我們只要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算口徑，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立“集中控制、分散經(jīng)營、多元發(fā)展”的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，實(shí)行總帳控制、分級(jí)核算，集團(tuán)通過總帳系統(tǒng)，可以隨時(shí)了解各成員單位的財(cái)務(wù)狀況、甚至最基層的會(huì)計(jì)憑證所記載的經(jīng)濟(jì)信息；通過實(shí)物資產(chǎn)及存貨管理系統(tǒng)，可以隨時(shí)了解資產(chǎn)的總量及分類、分布情況，了解存貨的數(shù)量、價(jià)格、在存、庫齡等情況，有利于掌握家底，正確決策，加快實(shí)物資金的周轉(zhuǎn)；通過應(yīng)收應(yīng)付帳款系統(tǒng)，還可及時(shí)了解相關(guān)供銷信息，包括信用管理、帳齡管理、收款情況及付款安排等。