第一篇：高校后勤管理模式的評價與選擇

高校后勤管理主要模式的評價與選擇

陳雅鳳

【摘要】本文闡述了在后勤社會化改革大背景下出現(xiàn)的高校后勤管理主要模式及其特征，在此基礎上對其中主要管理模式進行評價分析，提出了高校選擇后勤管理模式需充分考慮對自身高校的適應性、可行性、可接受性，認為甲乙方管理模式對于大多數(shù)本科院校來說，是當前或較長一段時間內較好的后勤管理選擇模式。

【關鍵詞】高校；后勤管理；模式；選擇

【作者簡介】陳雅鳳，女，1965年12月出生, 浙江工商大學后勤服務中心工程師,研究方向：工程管理、高校后勤管理。（浙江省杭州市，310012）

一、引言

高校后勤工作是高校的一項基礎性和保障性工作，是我國高等教育事業(yè)的重要組成部分。新中國成立以后至改革開放前，我國高校完全依靠國家財力自辦后勤，在當時計劃經濟年代，由于全社會物質貧乏，加上高校規(guī)模較小，高校后勤只能解決學生溫飽和滿足基本的教學需求。改革開放以后，我國高等教育事業(yè)發(fā)展迅速，后勤保障能力和質量逐漸成為制約我國高等教育事業(yè)發(fā)展的瓶頸。1985年中央初次提出了“高等學校后勤服務工作的改革，對于保證教育改革的順利進行極為重要。高校后勤服務工作改革的方向是實行社會化”。然而我國高校開始實質性后勤社會化改革，是以1999年11月國務院召開的第一次全國高校后勤社會化改革工作會議為標志的。2000年開始，在政府的直接推動下，各地高校開展了轟轟烈烈的后勤社會化改革，后勤管理模式有了重大的轉變，全國范圍內出現(xiàn)了多種類型的后勤管理模式。如有的地區(qū)跨高校組建了高校后勤服務股份有限公司，承擔本地區(qū)多所高校的后勤保障工作；大多數(shù)高校撤消原有總務處，成立了后勤管理處，組建后勤服務企業(yè)，形成了“小機關、大實體”或“小機關、多實體”的后勤管理模式?？梢哉f，高校后勤社會化改革有力地支撐了1999年以來的高校擴招，增強了高校辦學的活力。但自2003年以來，由于缺少國家文件的支持和有關政策的指導，加上2003年以后我國又遭遇了“非典”等自然災害，糧、油、豬肉等農副產品價格上漲等原因，各高校對后勤社會化改革的內涵和意 1

義在認識上產生了差異，有的高校仍朝著社會化改革執(zhí)著前行，而有一些高校則改變了對改革的態(tài)度，并分化、衍生出了一些不盡人意的改革模式，甚至出現(xiàn)改革“回潮現(xiàn)象”，如有的高校將后勤管理模式撤回到改革前的“總務處時代”。諸如“回潮現(xiàn)象”的出現(xiàn)，正說明改革遇到了困難和阻力，必須引起重視。高校后勤社會化是符合社會主義市場經濟發(fā)展規(guī)律的，后勤社會化方向是正確的，也是必須堅持的。而后勤管理模式所顯現(xiàn)的，正是后勤改革的一些關鍵問題，如后勤管理體制、運行機制的改革，人事制度的改革等。因此，本文欲結合當前我國高校后勤社會化改革的實際狀況，對當前我國高校后勤管理的主要模式進行評價和選擇，探索研究能與我國社會發(fā)展相適應的，符合不同高校校情的、優(yōu)質高效并具備市場競爭力的后勤管理模式，以推動我國高等教育事業(yè)的發(fā)展。

二、當前我國高校后勤管理的主要模式及其特征分析

經過十余年高校后勤社會化改革的實踐探索，當前我國高校后勤管理模式主要有以下6種：

1.“小機關、無實體、全外包”管理模式。這種模式的特征是高校將后勤服務通過市場化形式完全委托社會服務企業(yè)，學校只擁有自己的教學區(qū)和其它教學資源，沒有配套的學生食堂、宿舍等生活設施。在管理體制上只有代表學校甲方的后勤管理部門，沒有學校投資或入股的后勤服務企業(yè)，其乙方都是社會服務專業(yè)企業(yè)。這些學校已完全開放校內后勤服務市場，通過市場化有償付費的方式獲得后勤服務。

2.“高校后勤聯(lián)盟”管理模式。這種模式的特征是高校后勤服務由本地區(qū)跨高校組建的后勤服務企業(yè)提供，使地區(qū)高校后勤資源得到優(yōu)化配置和合理利用，跨校間的后勤服務企業(yè)服務于校內和校外兩個市場?！案咝：笄诼?lián)盟”管理模式利用規(guī)模與專業(yè)的優(yōu)勢，降低成本，實現(xiàn)區(qū)域內高校后勤資源的優(yōu)化整合與共享，使高校后勤服務向專業(yè)化、規(guī)?；较虬l(fā)展，形成高等教育產業(yè)。如上海高校后勤服務股份有限公司，經過十余年的改革實踐，現(xiàn)已發(fā)展為專業(yè)化、集約化、社會化、標準化的企業(yè)集團，承擔了上海市二十余所高校的后勤保障工作，成為該地區(qū)高校后勤保障體系中的重要主力軍。

3.“小機關、多實體”管理模式。這種模式的特征是高校后勤服務由學校后勤服務企業(yè)和社會服務企業(yè)共同提供，但以學校后勤服務企業(yè)為主，向社會開放 2 的只是校內后勤服務市場的一小部分。這些高校目前仍延續(xù)著前一階段的后勤管理模式，即甲乙方管理模式。后勤服務企業(yè)盡管已獨立注冊，但企業(yè)現(xiàn)代化程度化不高，只能算是“模擬企業(yè)”。這些后勤服務企業(yè)在業(yè)務上也向開始校外延伸發(fā)展，但涉及行業(yè)以及所占的市場份額極少。

4.“小機關、大實體”管理模式。這種模式的特征是高校后勤服務全部由原學校后勤部門轉制而來的后勤服務企業(yè)提供。這些服務企業(yè)由于起步時學校扶持大、基礎好，經過多年努力，已發(fā)展成為擁有較強實力、在行業(yè)中有一定競爭力的標準化企業(yè)。目前，這些企業(yè)不僅牢牢穩(wěn)固了校內服務市場，還有力開拓了校外市場，正逐步脫離學校，進入良性發(fā)展的階段，不但為本校改革發(fā)展作出了貢獻，還促進了當?shù)睾笄诜占s化、專業(yè)化經營程度的提高。如浙江大學的新宇集團、求是物業(yè)公司，經過幾年的打拼，現(xiàn)已成為本地區(qū)甚至本省同行中的佼佼者。

5.“后勤一體化”管理模式。這種模式的特征是高校后勤工作不區(qū)分甲方、乙方，后勤管理部門與后勤服務實體合二為一，下設后勤管理部門和后勤服務實體，就后勤管理和服務向學校負總責。合二為一的后勤按照企業(yè)化的機制運行，部分服務項目采取外包的形式，逐步走向社會化。2007年左右，山東部分高校率先嘗試這種管理模式，其他省屬高校也開始紛紛效仿，到目前為止已有部分高校按照這種模式運行，據筆者了解，僅浙江就有近四分之一的省屬普通高校將原來的甲乙方合二為一，組建新的“后勤處”或“后勤部”。

6.“行政型”管理模式。這種模式的特征是高校后勤名義上為后勤集團或后勤公司，但實質上仍然是學校的一個行政部門，只是帶著企業(yè)的性質，其管理模式和運行機制仍然與原“總務處”時代一樣，即依靠行政力量辦后勤。部分高校由于后勤改革不徹底或后勤改革啟動后效果不明顯，加上受現(xiàn)有國家政策不明等因素的影響從形式上又退回到改革之前的后勤管理模式，即重新將甲乙方合并成一個后勤管理與服務部門，后勤又成了學校的一個行政部門。

三、當前高校后勤管理主要模式的評價與選擇

由于受到國家政策和學校發(fā)展規(guī)模、辦學理念、管理體制的影響，當前高校對后勤管理模式的選擇多種多樣，但總的來說不外乎上述6種主要模式。以上6種后勤管理模式中，除第6種“行政型”管理模式仍然是沿用后勤改革之前的依 3

靠行政力量辦后勤外，其它5種管理模式都是1999年我國高校后勤社會化改革啟動以來新出現(xiàn)的，都是高校后勤社會化改革的階段性產物，是高校后勤改革積極有益的探索與實踐，但由于受我國國情的影響，在我國高校后勤社會化改革過程中所出現(xiàn)的這些后勤管理模式，對后勤管理總體上尚未突破計劃經濟體制下形成的“學校辦后勤”格局，高校辦學主體不能完全放棄向師生提供后勤服務的安排和選擇，后勤服務企業(yè)暫時還無法完全社會化，而真正獨立于高校按市場經濟規(guī)則運行。目前我國的高等教育體系基本上仍是計劃經濟體制下的格局，投資體制、用人制度、經費管理、領導任免等并沒有根本性變化，高校仍然是以政府進行行政管理為主，沒有也不可能完全引入市場運行機制。正因為我國這種高校辦后勤的格局還將在一定時期內存在，現(xiàn)有后勤管理模式的局限性也會不可避免地帶來高校后勤管理與服務中的諸多問題，需要不斷進行調整、優(yōu)化和完善。

1．從“小機關、無實體、全外包”管理模式的特征來看，這種管理模式的選擇正是達成高校后勤改革目標的有益探索，符合高校后勤社會化改革的要求。高校后勤改革的目標是建立“政府宏觀調控、市場提供服務、學校自主選擇、行業(yè)自律管理、各方依法監(jiān)督”的后勤服務保障體系。但是，當前由于受我國第三產業(yè)的發(fā)展影響，社會服務市場還不能為高校提供充足的可供選擇的后勤服務，社會服務企業(yè)還缺乏足夠的誠信，而高校有其特殊的育人要求，高校后勤不僅需要向師生提供高效優(yōu)質的后勤服務，還要擔當政治安全的重大責任，因此，一般社會服務企業(yè)很難進入高校后勤市場。從調查的數(shù)據來看，當前一般本科院校選擇這種后勤管理模式的很少，只有少數(shù)高職院校選擇這種后勤管理模式。一方面由于大多數(shù)高職院校由中專升格而來，其辦學規(guī)模相對較小，辦學條件相對較差，另一方面高職院校缺乏企業(yè)管理人員，不能與一般本科院校相比。在高職院校后勤改革進程中，隨著原有后勤“老人”自然減員和后勤服務市場化的提高，高職院校沒有必要招兵買馬自建后勤服務企業(yè)，科學、經濟、合理的“小機關、無實體、全外包”的管理模式將是高職院校的一種選擇。

2.“高校后勤聯(lián)盟”管理模式的唯一代表是由上海市教委牽頭組建的上海高校后勤服務股份有限公司，盡管該公司十多年來為上海高校后勤社會化改革做出了勇敢的探索和積極的貢獻，但由于需要政府的重點扶持和各高校之間的協(xié)調配合，而目前全國范圍來說，政府在高校后勤社會化改革過程中的角色是缺位的，4

2003年以來，政府對高校后勤改革的推動力度減小，中央政府沒有再舉辦過一次全國規(guī)模的高校后勤社會化改革工作會議，也沒有再出臺過類似于國辦發(fā)[2000]１號文件那樣推動和指導全國高校后勤社會化改革的政策，就連減免后勤服務企業(yè)3年稅收政策到期后的可延續(xù)操作辦法也沒有再出臺。由于缺少國家文件支持和政策推動，加上區(qū)域內眾多院?！褒R心協(xié)力”并非易事，因此至今為止再沒有此類跨校后勤集團的成立。

3.“小機關、多實體” 和“小機關、大實體”這兩種管理模式是我國高校后勤社會化改革以來應用最廣、影響最大的兩種甲乙方模式。由于甲乙方管理體制在本身制度構建和實際操作過程中，有著符合現(xiàn)有國情的特殊優(yōu)勢和特點，不僅實現(xiàn)了契約管理，而且高校易于掌控，乙方因“人、財、物”均與學校保持密切關系，學校對乙方的運行有絕對的控制權，易駕馭政治風險，能確保學校穩(wěn)定。甲乙方管理模式是高校后勤社會化改革的初級形態(tài)，是向著最終實現(xiàn)跨高校的專業(yè)化、集約化的服務企業(yè)，承擔本校和本地區(qū)其他高校的后勤服務保障的過渡階段。這種過渡階段必將在很長一段時間內繼續(xù)存在。目前來看，甲乙方管理模式這種初級形態(tài)不易產生質的變化，還是處在“認識-實踐-在認識-再實踐”的不斷提高和完善中，直至完成自身結累，待外部條件成熟時，跨越到改革的社會化階段。當然，甲乙方管理模式也存在一些現(xiàn)實問題，如甲乙方主體地位不平衡、關系不順暢、增加中間管理環(huán)節(jié)和運行成本等，需要高校管理者引起重視并加以協(xié)調解決。

4.“后勤一體化”管理模式是現(xiàn)階段出現(xiàn)的一種新的模式，這種管理模式好象是原有后勤一分為二再合二為一，似乎是簡單的復原。而實際上，它是在原有基礎上更高層次的整合?！昂笄谝惑w化”管理體制使高校指揮簡捷高效（減少了專門的后勤管理部門這個中間環(huán)節(jié)），后勤運行效率提高（消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率），管理成本降低（整合了人、財、物資源，提高了規(guī)模效益）?！昂笄谝惑w化”管理體制絕不是要回到過去的總務處模式，而是要實行統(tǒng)一管理的企業(yè)化運行機制，逐步實現(xiàn)高校后勤社會化。

四、結束語

社會化是高校后勤改革的發(fā)展方向和最終目標，但在目前社會市場不規(guī)范、高等教育改革尚未全面啟動、學生管理行政化和高校后勤正式職工人數(shù)較多的情 5

況下，社會化不可能一蹴而就。在現(xiàn)實條件下，高校后勤仍是學校事業(yè)發(fā)展中不可分割的重要組成部分，仍要承擔學校的政治責任、公益性服務和對學生的教育管理職責。因此，高校選擇后勤管理模式應結合本地區(qū)和本校實際，充分考慮管理模式對自身高校的適應性、可行性、可接受性，對于大多數(shù)一般本科院校來說，“小機關、多實體” 和“小機關、大實體”這兩種管理模式無疑是當前或較長一段時間內較好的后勤管理選擇模式。高校要按照現(xiàn)代企業(yè)的標準扶持、培養(yǎng)后勤服務企業(yè)，使其成長壯大，等到原有學校后勤服務企業(yè)與社會服務企業(yè)沒有太大實質性區(qū)別的時候，這些扎根于學校原有后勤在校內后勤市場培育起來的服務企業(yè)，完全能為學校提供可靠的服務保障。

參考文獻：

[1]張其林.高校后勤社會化改革趨勢研究[J].高校后勤研究，2007,6）.[2]王折放.高校后勤管理模式的歷史選擇要求[J].浙江工商職業(yè)技術學院學報，2005，（1）.[3]繆江平.現(xiàn)階段高校后勤社會化改革特征分析及對策研究[J].消費導刊，2011,(7).[4]詹步強.高校后勤社會化改革主要模式的比較與優(yōu)化[J].高教研究,2011,(5).作者通訊地址：浙江省杭州市教工路149號

浙江工商大學后勤服務中心

郵編：310012 聯(lián)系電話：0571-88071024轉8631 *** E-mail：houqincyf@126.com

第二篇：國外高校后勤管理模式及其啟示

國外高校后勤管理模式及其啟示 徐淑蘭季誠鈞 浙江師范大學

摘要本文對國外高校后勤管理模式作介紹, 對德國、美國的后勤管理的做法與特點作了分析, 在此基礎上, 總結提煉了對 我國高校后勤管理的若干啟示。

【關鍵詞】國外高校高校后勤后勤后勤管理

【作者簡介】徐淑蘭一, 女, 浙江東陽人浙江師范大學行知學院辦公室主任、助理研究員。研究方向高等教育管理

季誠鈞腸一, 男, 浙江師范大學行知學院院長、博士、教授。研究方向高等教育組織與管理

高校后勤是社會生產服務的一部分, 與教學科研不同的是, 它是可以實現(xiàn)等價交換的一種服務。高校后勤為教學、科研和 師生所提供的各種服務性勞動, 具有商品屬性在計劃經濟時

代, 高校與教育行政部門對后勤部門的勞動只強調其教育性, 否 認其商品性, 排斥按經濟規(guī)律辦事, 以致形成了一種純服務、福 利型、封閉式的管理體制與運行機制, 在管理體制、方法等方面 與教學管理、利研管理幾乎一致。隨著市場經濟的確立, 高校后 勤改革的深人進行, 福利型后勤的弊端逐漸暴露出來。本文通 過對國外高校后勤管理做法與特點的歸納, 給我國高校后勤管 理提供可資借鑒的經驗。

一、國外高校后勘管理模式

后勤管理與后勤事務的運作模式有著十分重要的關系。國

外高校后勤事務的運作模式十分靈活, 大致可分為高校直接參 與型、專門機構負責型、自辦與引進結合型三種類型。直接參與 型是由學校直接負責后勤具體事務。在這種模式下, 學校設有 專門的后勤管理機構, 并成立具體的后勤辦事機構, 由后勤管理 部門下達任務, 學校具體的事務部門負責實施, 計劃經濟下的中 國、前蘇聯(lián)為這一模式。自辦與引進結合型則是由學校與社會 共同承擔學校后勤事務。在這一模式下, 大學同樣設有專門后 勤管理機構, 有分管大學后勤工作的專職副校長, 并設有各種服 務機構, 學校也直接管理與運作部分大學后勤服務項目, 但同 時, 也將大部分后勤服務項目以招、投標方式向社會開放, 吸引 社會各方紛紛進人大學, 運用市場化的企業(yè)機制為大學提供更 加經濟與高效的后勤服務。英國、美國、日本等國家為這一模 式。專門機構負責型則是由政府專門成立面向高校后勤的機 構, 以法律的形式明確規(guī)定大學的后勤服務全部交由校外機構

負責, 如“ 大學事務中心”和“ 大學生服務中心”。在這一體制下, 高校不設后勤管理機構, 后勤事務完全脫離學校, 專門機構可以 自己承擔高校后勤事務, 也可以吸納社會第三產業(yè)參與。這一 體制為德國、法國等歐洲大陸國家。

以德國為例。德國大學后勤服務的社會化管理已有八十多 年的歷史, 頗具特色, 為歐洲大多數(shù)國家的大學所效仿。德國大 學后勤服務是通過一個健全和協(xié)調的機構網絡、在大學集中的 城市或地區(qū)建立的大學生服務中心來實現(xiàn)的。目前, 德國共有 個大學生服務中心, 分別隸屬于州或直轄市政府教育管理部

門, 其性質為一種福利型的獨立的事業(yè)法人單位, 接受政府的財 政撥款和法律監(jiān)督。其機構為代表大會、管理委員會和常設機 構。代表大會由有關院校各選派一名常務副校長、數(shù)名大學生、教授、婦女事務專員等組成, 任期兩年, 每年召開一次會議, 討論 經營、財務等工作, 審定服務中心的工作報告和工作計劃, 選舉管理委員會正、副主任, 并報請州政府文教部批準。管理委 員會由教授或常務副校長、大學生、社會人士、服務中心工作人 員及婦女事務專員等組成, 任期兩年。管理委員會聘任服務中 心正、副經理, 并報請州政府文教部批準審議和通過經理的財 政計劃和財務報告決定購置或出售房地產等。大學生服

務中心下設人事、膳食、宿舍、設備及維修、貸學金管理等職能部 門, 作為常設機構管理有關事務。大學生服務中心主要面向大

學的學生和教職工, 服務范圍包括住宿、飲食、文化娛樂、教育資 助、殘疾人救助等等。大學生服務中心按民營企業(yè)的管理辦法, 成本核算, 實行有償服務, 但價格比市場上低三分之一至三分之 二。大學生服務中心經營如有盈利, 則留做發(fā)展基金, 不得轉為 工作人員的福利經費收不抵支, 則由國家給予補助。

美國高校由于其獨立性、自治性及其不同的發(fā)展歷史傳統(tǒng), 其后勤服務也形成了各式各樣的模式和特色。總體上看, 美國 高校后勤事務社會化程度很高。根據薛沛建的總結, 其特點有 一是形式多樣。美國大學的宿舍、食堂等舉辦形式, 有學校直接 舉辦、社會舉辦或兩者兼而有之三種形式。一般來說, 普通大學 和社區(qū)大學因其規(guī)模較小而不設宿舍、食堂、醫(yī)院、書店和其他 服務設施, 而多由周邊的社區(qū)或一些企業(yè)經營但一些綜合性大

學、名牌私立大學、軍校等, 校內后勤服務設施一應俱全, 從事多 方面的經營活動, 由學校進行管理。二是盡可能充分利用社會 力量辦學后勤。三是學校與后勤部門形成規(guī)范的權利義務關

系, 以嚴謹?shù)暮贤绞接枰源_定。許多比較正規(guī)、規(guī)模較大的大 學都由校長、副校長組成管理運作系統(tǒng), 嚴格按照合同條款、行 業(yè)標準對服務質量予以監(jiān)督。四是學生參與后勤事務。美國大 學的學生會組織膳食管理委員會定期評估餐廳工作, 同時膳食 管理部門吸收學生參與餐廳管理工作, 并組織學生到餐廳勞動。學生宿舍也是如此。五是為學生學習和生活服務的意識非常突

出。美國高校后勤管理貫徹了“ 以人為本” 的思想, 盡可能貼近學生學習和生活需要, 方便師生生活。

二、國外高校后勤管理對我們的啟示

他山之石, 可以攻玉。國外高校后勤管理給我們的啟示主

要有以下幾個方面。當然, 在具體的實施過程中, 還要結合實 際, 分步驟、有計劃地加以實施。

一加速后勤社會化進程, 引入社會力量參與后勤服務。國外高校后勤社會化的程度很高, 這樣, 可以使學校集中精力辦__好教學、科研等事務, 也可以使有限資金集中到教學科研之上。

在計劃經濟體制下, 我國高校后勤體系具有供給制、福利制的性 質和小而全的特征, 普遍采取封閉式和自我配套的服務運作方

式。高校就像一座小城市, 學校不僅在“ 辦學” , 而且在“ 辦社

會”。這種自成體系、自我封閉的“ 小社會”帶來了“ 鐵飯碗”、“ 大 鍋飯”和平均主義, 后勤系統(tǒng)缺乏活力, 效率不高, 國家和學校都 不堪重負, 嚴重制約了大學的發(fā)展。為此, 大學后勤改革自印 年代中期即開始改革, 但直到刃年代在整體上仍處于“ 政企不

分、事企不分”的狀態(tài)。望堯〕年, 國務院頒布了《關于進一步加快 高等學校后勤社會化改革的意見》, 高校后勤社會化成為高校后 勤改革的主要思路與方向。

高校后勤社會化就是把高校的后勤服務變成社會服務, 從

而把高校的后勤服務作為商品來生產和交換, 運用價值規(guī)律, 實 行等價經營、有償服務、按質論價、自負盈虧。最終把學校的后 勤服務系統(tǒng)成建制地從學校剝離出去, 使高校后勤走向社會, 融 人社會。為此, 通過引人社會力量, 造成競爭格局, 按市場法則 進行運作, 可以減少學校獎金投人與人員配備, 提高服務質量。二加快后勤實體與學校的剝離, 按現(xiàn)代企業(yè)制度改造后

勒實體。從我國目前國內大學后勤社會化的典型做法來看, 可 以歸納為三種主要模式, 即內化型、混合型和外化型。內化型模 式是學校仍然保留后勤人員, 但實行事企分開, 組建準企業(yè)化管 理的后勤服務經濟實體。這是實現(xiàn)高校后勤社會化的初級形

式。在堅持“ 事企分開, 兩權分離”的原則下, 后勤部門通過對學 校實行經濟承包責任制, 將人事、財務實行計劃單列, 全員全額

承包, 建立準企業(yè)化、半企業(yè)化的“ 小機關、多實體、大服務” 的管 理模式。學校建立后勤行政管理部門和后勤服務經濟實體。后

勤行政管理部門作為“ 小機關”要精干、高效, 屬學校行政編制, 是甲方, 對外代表學校行使行政職后勤服務經濟實體必須是相 對獨立于學校的自主經營、自負盈虧的準企業(yè), 是乙方, 專門從 事學校的后勤保障工作學校和甲、乙方要明確產權關系和各自 的權利、責任, 按照市場化原則運營?；旌闲秃笄谏鐣芾砟?式采取校際聯(lián)辦或學校與社會聯(lián)辦, 走規(guī)范化、集約化的道路。這是實現(xiàn)大學后勤社會化的過渡形式。學校將后勤分離出來, 采取并人、托管、聯(lián)辦、連鎖等方式進入股份有限公司, 通過新的 體制和運行機制, 實行有償服務。外向型模式是將學校的后勤 人員全部推向社會, 成為企業(yè)編制人員, 與學校脫鉤學校用于 后勤的國有資產或出售或有償使用經費上實行自主經營、自負 盈虧, 但要嚴格執(zhí)行校方的服務標準, 實行合理調控。這是高校 后勤社會化的最終模式, 把學校從后勤中徹底解放出來, 集中精 力做好教學科研工作。這三種模式在具體的實踐中, 也可以稱 之為服務實體模式、社校聯(lián)合模式、校際聯(lián)合模式、完全社會化 模式等。從我國目前大學實際操作情況來看, 以內化型和混合 型模式居多但在一些高教園區(qū)與大學城, 社會后勤化的程度較 高, 以外型化、社校聯(lián)合模式為主。

每個學校可根據實際情況選擇后勤改革的路徑。第一步, 要把原有的后勤管理模式轉變?yōu)椤?小機關、大實體”或“ 小機關、多實體” , 改變原總務部門既代表甲方又代表乙方的舊模式。第 二步, 要進一步理順機關和實體的關系, 徹底將小機關的管理職 能與實體的經營服務職能剝離, 即將全校的后勤資源, 包括人員 成建制地從學校母體中分離出去, 成立后勤服務公司, 做到機關 要真正小, 只行使管理職能實體要真正實, 一開始就按照企業(yè) 化運作, 自主經營, 自負盈虧。這兩步改革的步伐許多大學都已 經邁出。第三步, 要通過兼并、股份制等辦法, 將各自獨立的實 體組成服務大集團, 按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行管理, 實現(xiàn)規(guī)模經 營為后勤逐步走上社會、參與社會竟爭做好體制上的準備。第

四步, 完全把后勤部門從學校中分離, 人員_______、資產等都完全獨立, 與社會部門一起參與學校后勤業(yè)務的竟爭。要使后勤經濟實體 要真正成為產權界定明晰, 有權舉債, 享有民事權利, 承擔民事 責任的法人企業(yè)實體。目前, 我國高校后勤改革大都停留在第 二步, 還沒有能夠實現(xiàn)第三步、第四步。要邁出后兩步, 其中最 主要的問題是必須建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的內部管理制 度。

三落實學校辦學自主權, 改變后勤管理部門的職能。教

育行政部門應該更多地發(fā)揮市場經濟的作用, 按市場經濟運作 方式加以處理。根據各地實際情況與各校實際問題, 制定相應 的靈活的政策。

對后勤部門的管理, 各大學一般設置后勤管理處, 作為校方

代表, 履行行政管理職能, 屬事業(yè)編制, 代表學校管理、監(jiān)督、指 導、協(xié)調各服務經營實體, 保障各后勤服務實體正常運轉。后勤 管理機構下面可以設技術質量管理科, 負責監(jiān)督、檢查服務質量 和服務范圍、工程質量和預決算等, 并行使制裁、處罰權力設立 資產管理科, 負責房地產和行政辦公設備等固定資產的管理等 設立財務科, 負責后勤管理部門的計劃統(tǒng)計及專項資金的管理 和使用、有關專項工程的計劃審核和經費儀用等等。后勤管理 處也要進一步轉化職能, 明確學校、后勤管理者和經營者三者的 關系, 減少行政干擾, 按經濟規(guī)律辦事, 實行自主經營、自負盈 虧、自我發(fā)展的運行機制, 逐步建立和形成資產多元化、經營服 務多樣化、服務管理企業(yè)化、消費市場內外一體化的新體系。市場經濟作為法制經濟、契約經濟, 后勤管理部門作為學校

管理后勤事務的機構, 要熟悉市場運作法則, 按市場機制操作學 校后勤事務。校方與分離出去的后勤服務實體主要通過合同規(guī) 定的權利與義務加以約束, 學校要建立后勤服務的監(jiān)督協(xié)調機

制, 可以成立由教師、學生、行政人員參加的高校后勤服務監(jiān)督、評估委員會性質的機構, 定期抽查后勤工作的質量, 進行監(jiān)督評 估并予以獎懲。

四各省市可以組建專門面向高校的后勤服務集團, 走集

約化、專業(yè)化道路。由于高校后勤事務具有相同的服務對象和 業(yè)務紐帶, 再加上實行”兩級管理、地方為主”的管理體制, 地方 政府在辦學資源的配置上有較大權力, 因此, 可在地方政府的統(tǒng) 籌安排和宏觀調控下, 利用市場機制實現(xiàn)區(qū)域內后勤服務生產

經營的集約化, 建立類似于德國、法國的“ 大學事務中心”或“ 大 學生服務中心”。這一“ 中心”是在地方政府的主導下進行的, 充 分體現(xiàn)高校后勤服務的公益性, 并兼顧市場性。

目前, 我國高校后勤服務實體市場競爭能力總體上不是很

強, 地方實行的準社會化、具有壟斷性和過渡性的集約化生產經 營方式, 以保護學校后勤實體的利益, 這是可以理解的。但隨著 高校后勤社會化改革的深人, 學校后勤實體改革的完成, 后勤服 務市場的成熟, 高校后勤服務企業(yè)和企業(yè)集團生產經營能力的 增強, 后勤服務資源必須在更廣泛的領域內得到優(yōu)化配置, 融人 區(qū)域內社會第三產業(yè)的集約化過程, 真正實現(xiàn)高校后勤的社會 化。

【參考文獻】

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龔虹高校后勤管理社會化研究大連理工大學碩士論文, 犯, 何曙光高校后勤社會化及其資產管理模式的探討武漢理工 大學碩士論文, 以狡,

第三篇：人力資源管理模式與選擇因素論文

摘要:人力資源管理是企業(yè)的一項重要工作，做好這項工作具有重要作用。文章介紹了人力資源管理模式的概念，指出存在的不足，并探討了選擇因素，就存在的不足提出改進和完善對策。希望能為提高人力資源管理水平提供啟示與借鑒。

關鍵詞:人力資源管理模式;選擇因素;管理理念;激勵機制

一、引言

在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)要想占據有利地位，不斷提高市場競爭力，就應該采取有效對策，做好人力資源管理工作。人力資源管理是企業(yè)管理的重要內容，應該考慮其選擇因素，明確存在的問題與不足，并結合實際需要采取完善措施。從而促進管理工作水平提高，激發(fā)員工熱情，促進企業(yè)競爭力提高和可持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源管理模式

人力資源管理模式指的是在人力資源管理過程中，以提高管理水平，激發(fā)員工熱情為目標而采取的，科學的、規(guī)范的、高效的管理方式與管理方法。在現(xiàn)代社會激烈的市場競爭環(huán)境當中，為促進企業(yè)更好運行和發(fā)展，激發(fā)員工積極性和熱情，企業(yè)都非常注重加強管理工作，采取有效的管理模式，讓員工更好投入工作之中。從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中占據有利地位。人力資源管理模式的不足。雖然企業(yè)充分認識到加強人力資源管理工作的重要作用，但由于一些企業(yè)相關制度不完善，管理人員素質偏低，導致人力資源管理模式仍然存在一些不足，需要采取有效的改進和完善措施。

(一)管理理念不完善

隨著現(xiàn)代企業(yè)經營模式的改變，科學技術應用和設備更新，企業(yè)也在取得不得發(fā)展和進步。但在人力資源管理過程中，一些企業(yè)未能及時更新管理理念和完善管理模式，沿用傳統(tǒng)管理模式。忽視創(chuàng)新人力資源管理，現(xiàn)代人力資源管理理念沒有全面落實。例如，內部薪酬管理不到位、員工的職業(yè)規(guī)劃、學習培訓機制不健全等，加大了人力資源管理部門工作難度，難以有效適應企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展需要。

(二)激勵機制不科學

一些企業(yè)發(fā)放工資以職位和具體工作為依據，激勵機制不科學，未能建立公平、公正的薪酬體系，難以有效激發(fā)員工的積極性和主動性。員工績效工資所占比例較少，容易挫傷員工熱情，不利于企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展，應該采取有效的改進和完善對策。

(三)人才引進與培養(yǎng)不到位

企業(yè)的發(fā)展和市場競爭愈演愈烈，對工作人員的要求越來越高。企業(yè)人力資源管理過程中也要順應這種趨勢，采取有效對策引進優(yōu)秀人才。但一些企業(yè)忽視該項工作，未能有效引進基礎扎實，技能高的工作人員，制約工作隊伍整體素質提升。一些企業(yè)沒有建立完善的管理培訓機制，影響工作人員綜合技能提升，對人力資源管理也產生不利影響，需要采取改進和完善措施。

三、人力資源管理模式的選擇因素

(一)企業(yè)規(guī)模

在選用人力資源管理模式的時候，需要對企業(yè)規(guī)模進行綜合全面考慮，讓管理模式與企業(yè)規(guī)模有效適應，從而取得更好的管理效果。企業(yè)規(guī)模的衡量指標一般包括資產和員工數(shù)量等指標，通常規(guī)模大的企業(yè)在人力資源管理方面更加完善，管理模式更為先進，制度更完善，更有利于激發(fā)員工熱情和工作積極性。因此，在管理模式選擇上，應該堅持穩(wěn)定性原則，短時間內保持管理模式不變。并結合企業(yè)階段性目標適當調整和完善，促進人力資源管理模式更好發(fā)揮作用。而對中小企業(yè)來說，應該采用靈活的管理模式，并借鑒和學習其他企業(yè)的經驗，結合自身實際情況改進和完善，不斷提升企業(yè)人力資源管理水平。

(二)戰(zhàn)略目標

合理規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展前景，對其發(fā)展?jié)摿M行展望，有利于更好引導企業(yè)發(fā)展與進步。戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的長期任務，對企業(yè)各項工作發(fā)揮引導作用。為此，人力資源管理模式選擇時，應該使其與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，并使之成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的助推器，為企業(yè)有效發(fā)展和運營創(chuàng)造良好條件。具體來說，人力資源管理的內容應該與企業(yè)的資金、文化等相適應。人力資源管理目標應該符合企業(yè)各部門實際情況，并在執(zhí)行過程中加強考核與評價，使其更好適應市場實際情況，有效推動企業(yè)人力資源管理水平提高。

(三)所有權結構

隨著市場經濟的發(fā)展和進步，民營企業(yè)、外資企業(yè)等不斷出現(xiàn)，在增加就業(yè)，促進經濟社會發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。同時，為了讓企業(yè)取得有效發(fā)展，應該選擇合理的人力資源管理模式，為企業(yè)發(fā)展注入生機與動力。要結合企業(yè)發(fā)展目標和運營理念，選擇適當?shù)墓芾砟Ｊ?，以?jié)約人力資源管理成本，提高企業(yè)人力資本使用效率，促進企業(yè)更好運營和發(fā)展。

(四)其它因素

主要包括企業(yè)文化、企業(yè)階段性發(fā)展目標、人力資源市場等因素。這些內容也是企業(yè)選擇人力資源管理模式時不可忽視的內容，應該結合具體需要，考慮企業(yè)發(fā)展和運營基本情況等合理選擇。進而提升管理水平，推動企業(yè)發(fā)展和市場競爭力提高。

四、人力資源管理模式的完善對策

(一)完善管理理念

結合市場變化發(fā)展和企業(yè)運行實際情況，創(chuàng)新管理理念，構建現(xiàn)代化的管理模式，有效落實職稱評審制度。健全績效考核，激發(fā)員工興趣和熱情，構建完善的薪酬管理體系，讓企業(yè)員工做好職業(yè)規(guī)劃工作，認真參與企業(yè)職工培訓，更好規(guī)范員工各項工作。另外還要加強對各部門的考核，促進企業(yè)人力資源管理水平提升。

(二)健全激勵機制

構建公平、公正、合理的激勵機制，更好激發(fā)員工興趣和熱情，讓他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出更大貢獻。采用量化的考評方式，構建完善的考核評價指標體系，更好引導和規(guī)范員工日常工作，激發(fā)他們的工作熱情。

(三)重視人才培養(yǎng)

企業(yè)應該注重引進基礎知識扎實，實踐技能強的工作人員，為企業(yè)發(fā)展注入生機與動力，讓他們更好開展日常工作。完善考核評價體系，提高素質，為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻。

五、結束語

人力資源管理是企業(yè)的一項重要工作，做好這項工作不僅能激發(fā)員工熱情，還能促進企業(yè)更好發(fā)展。實際工作中應該采用合理的管理模式，全面認清楚人力資源管理模式的選擇因素，對存在的不足采取完善對策，推動人力資源管理水平提升，激發(fā)員工積極性并促進企業(yè)市場競爭力提高。

參考文獻：

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第四篇：中小企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略管理模式

中小企業(yè)在我國乃至世界經濟發(fā)展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴隨著這些的是一系列發(fā)展瓶頸的出現(xiàn)，眾多中小企業(yè)做不大或中途天折，其主要原因是企業(yè)在起步階段或發(fā)展當中沒有完善戰(zhàn)略管理模式，沒有有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)決策者依據資源和環(huán)境對企業(yè)的長期生存和不斷發(fā)展做出的全局性、長遠性和系統(tǒng)性的籌劃安排，是企業(yè)未來發(fā)展描繪的藍圖。只有戰(zhàn)略正確，企業(yè)才不會迷失前進方向。企業(yè)戰(zhàn)略成敗的關鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

戰(zhàn)略執(zhí)行力就是正確決策、嚴密組織、協(xié)同行動、精心管理將戰(zhàn)略目標付諸實踐的能力，是決策能力、組織能力、管理能力、調整能力、創(chuàng)新能力等的集合。從總體上講，我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力普遍不足。絕大部分企業(yè)沒有專門的部門來進行戰(zhàn)略研究與管理，企業(yè)的戰(zhàn)略思想通常都只存在于企業(yè)領導者的頭腦中。戰(zhàn)略的制定也沒有一個科學合理的論證體系，戰(zhàn)略執(zhí)行既沒有貫徹戰(zhàn)略的組織保障，也沒有定期考核戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，最終使戰(zhàn)略不能和企業(yè)的生產經營結合起來，沒能給企業(yè)的發(fā)展以必要的指導，導致很多人認為戰(zhàn)略管理完全不切實際，用處不大。而施工企業(yè)的情況更為滯后，由于其自身結構松散、流動性強、勞動力密集，先天就有很多不利于戰(zhàn)略管理模式的缺陷。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理需要考慮的因素

首先，要關注專業(yè)化發(fā)展的需要。中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求中小型企業(yè)做到“有所不為而后有所為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。目前，一些中小企業(yè)意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優(yōu)勢資源的分化，導致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領風騷兩三年”之獨特現(xiàn)象的最根本原因。

其次，中小企業(yè)制定戰(zhàn)略時一定要注意市場的深化細分。所謂市場深化細分，就是要求中小企業(yè)有明晰的目標市場和目標消費者。德國著名管理學家沃爾夫岡·梅韋斯認

為，如果一家公司把全部資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題上，那么該公司就能興旺發(fā)達。

再次，在戰(zhàn)略制定上，中小企業(yè)還要認識到策略聯(lián)盟對企業(yè)成功的重要性。不僅要注意與自己處于同一產業(yè)或相關產業(yè)的大企業(yè)的合作，還要注意將自身并不精通的業(yè)務環(huán)節(jié)轉包給其他精通的企業(yè)或與之進行技術合作。因為從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒有一家會在所有的業(yè)務環(huán)節(jié)上都精通，都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強化核心業(yè)務，使企業(yè)更具競爭力，企業(yè)可以只需保留最關鍵的核心業(yè)務環(huán)節(jié)，而在本企業(yè)資源有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)，可外包出去，這樣可以用更低的成本換取更高的價值。

三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略管理模式選擇

中小企業(yè)為了適應激烈的市場競爭，提高競爭能力和經營效益，就必須結合自身特點，制定出切實可行的經營戰(zhàn)略。中小企業(yè)的經營者可以根據自己的規(guī)模和發(fā)展特點選擇相應的戰(zhàn)略管理模式。

1、專業(yè)化經營戰(zhàn)略

專業(yè)化經營戰(zhàn)略是根據中小企業(yè)規(guī)模較小，資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略管理模式。中小企業(yè)實力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是中小企業(yè)可以集中優(yōu)勢，把有限的資源投入到特定的產品和細分市場上，集中精力發(fā)展新技術、新工藝、新方法，利用科技進步提供的機遇，走精尖化、專業(yè)化道路。中小企業(yè)實行“小而精，小而專”的專業(yè)化經營戰(zhàn)略，既可在狹窄的產品線和市場上提高質量，擴大批量，贏得競爭優(yōu)勢，又可為大型企業(yè)提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。中小企業(yè)采用專業(yè)化經營戰(zhàn)略也會存在一定的經營風險，因為專一化往往會過分依賴某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降，就會給中小企業(yè)帶來生存上的威脅。因此，中小企業(yè)在實施專業(yè)化戰(zhàn)略管理模式時要注意選準目標市場，提高產品開發(fā)能力，做好產品的更新改造工作。

2、相關多元化戰(zhàn)略

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導產業(yè)范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業(yè)化經營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略又可分為不相關多元化和相關多元化。從戰(zhàn)略管理模式的角度來說，相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率較高，它可以使企業(yè)取得很大的協(xié)同效應。而不相關多元化則是一種復雜的、危險的多元化，它一般不能使企業(yè)取得一定的協(xié)同效應。中小企業(yè)應根據自身的特點，實行相關多元化的經營戰(zhàn)略。

3、尋找市場空隙戰(zhàn)略

中小企業(yè)可以利用自己規(guī)模小、經營機動靈活的特點，尋找市場的各種空隙，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)發(fā)展。中小企業(yè)尋找市場空隙戰(zhàn)略的一個基本原則就是生產大企業(yè)不愿意生產的產品，生產別人沒有注意到的產品，生產自己特有的產品。這樣在開辟市場領域時，中小企業(yè)就可以在被大企業(yè)忽視的市場空隙中尋找商機，向專業(yè)化方向發(fā)展。另外，還可以利用“船小好調頭”的靈活機制，尋找新的空間，占領市場贏得用戶，避免與大企業(yè)的競爭。中小企業(yè)在采用市場空隙戰(zhàn)略開辟市場領域時要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng)，準確及時的捕捉和分析市場信息，做出正確的市場進退選擇。

4、品牌經營戰(zhàn)略

品牌經營戰(zhàn)略是以創(chuàng)立名牌為導向推動企業(yè)生產經營活動的一種戰(zhàn)略管理模式。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發(fā)展，樹立自己的品牌非常重要。實施品牌經營戰(zhàn)略管理模式，有助于鞏固已占有的市場，培育自己的無形資產，提高企業(yè)知名度。

5、聯(lián)合經營戰(zhàn)略

這是根據中小企業(yè)實力弱，技術水平差，難以形成大企業(yè)那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場品牌優(yōu)勢的特點而采取的中小企業(yè)之間或中小企業(yè)與大企業(yè)之間實行多種形式合作的戰(zhàn)略管理模式。聯(lián)合經營戰(zhàn)略使中小企業(yè)在平等互利的基礎上聯(lián)合起來，取長補短，共同開發(fā)市場，創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢與市場品牌優(yōu)勢，求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經營戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產協(xié)作

或專業(yè)化分工的聯(lián)合，在人員、資金、技術等方面基本沒有來往。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以市場競爭力也不強。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產協(xié)作之外，還進行資金和銷售方面的聯(lián)合。采用這種聯(lián)合方式的企業(yè)之間關系比較緊密，市場競爭力增強，但同時也存在一定的市場風險。所以，中小企業(yè)選擇哪種聯(lián)合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。

6、特色經營戰(zhàn)略

中小企業(yè)規(guī)模小，一般無法達到大型企業(yè)那種規(guī)模經營的要求，這就決定了其產品在技術、成本、質量等方面難以與大企業(yè)相抗衡。中小企業(yè)為了能在市場中占有一席之地，可以利用其離市場近，較易接近顧客的特點，采取特色經營戰(zhàn)略，突出自己產品和服務的某一方面特色和風格吸引顧客。特色經營的推出通常要以提高成本為代價，包括設計開發(fā)，使用高檔原料等等。因此在實施中，中小企業(yè)要根據自己的經營能力處理好特色和成本之間的關系，這也是戰(zhàn)略管理模式成功的關鍵。

7、特許經營戰(zhàn)略

中小企業(yè)利用大企業(yè)提供的產品、服務或品牌在特定范圍內的經營權，以給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費為條件，即可在規(guī)定的區(qū)域內享有一定的壟斷和獨立經營權利。第二次世界大戰(zhàn)后，特許權經營獲得了驚人的發(fā)展，并迅速推廣到商業(yè)、服務業(yè)特別是快餐業(yè)，目前特許權經營戰(zhàn)略已成為大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的一種主要形式。特許權經營的最大優(yōu)點就是將靈活性與規(guī)模經營統(tǒng)一起來，將中小企業(yè)的優(yōu)勢與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結合起來。中小企業(yè)通過特許經營戰(zhàn)略可以和大企業(yè)共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經營戰(zhàn)略風險大大降低。

四、推進中小企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的建議

1、樹立戰(zhàn)略意識

中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識，對自己的業(yè)務和發(fā)展目標進行正確的定位。破除對戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，而中小企業(yè)由于規(guī)模小、業(yè)務簡單、人才缺乏等弱點，用不著或用不了戰(zhàn)略管理模式的錯誤意識。

2、加快制度建設，促進戰(zhàn)略管理

大多數(shù)中小企業(yè)的性質是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產權雖然清晰，但產權結構單一，治理結構不健全，重大決策由業(yè)主獨斷專行；由于委托代理成本高，而產權人出于保密動機，不愿與家族之外的合作者共同分析機會威脅、優(yōu)勢劣勢等戰(zhàn)略問題，因此企業(yè)經營風險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當?shù)闹卫斫Y構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

3、引進培訓，提高戰(zhàn)略技能

根據調查，當前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略技能，這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才直接有關。許多企業(yè)業(yè)主和經理不知道什么是戰(zhàn)略管理模式；怎樣開展戰(zhàn)略管理，對行業(yè)情況及競爭對手進行分析；如何建立與戰(zhàn)略相適應的組織結構和控制體系。他們理論上也不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇。因此，人才的引進以及培訓班的設立將成為提高中小企業(yè)戰(zhàn)略能力的重要渠道。

第五篇：企業(yè)跨文化管理模式選擇

企業(yè)跨文化管理模式選擇

我國企業(yè)在跨國經營中要根據不同的投資地區(qū)，因地制宜結合自身的實際情況選擇適當?shù)目缥幕芾砟Ｊ?。一般說來，企業(yè)進行跨文化管理可以選擇的模式如下：

本我模式—以我為主，唯我獨尊。在這種模式下，母公司財大氣粗，自恃技高一籌，照搬照套母公司既成模式，實行總部集權制，由“欽差大臣”對域外分公司進行控制，并以總部既成考評體系來衡量分公司及其經營管理人員和普通雇員的職效表現(xiàn)和薪酬。這種模式的好處是可以高度集權，按“既定方針”辦，可以雷厲風行付諸實施。缺點是把本我文化生搬硬套于東道國，難以化解外派管理人員與當?shù)貑T工之間的文化、心理和行為沖突，往往很難真正實現(xiàn)富有成效的全球化跨文化經營。

客國模式—本土化管理。在這種模式中，企業(yè)海外總部的權力有限，分公司基本上是自主經營的獨立公司，企業(yè)管理人員往往是本地人，公司有一套適合本土化和國情的管理體系。這是其優(yōu)點也是其缺點：這種模式往往過于遷就東道國的傳統(tǒng)文化和落后現(xiàn)狀，削弱母公司或出資國先進的管理經驗和技術優(yōu)勢，“入鄉(xiāng)隨俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些東道國股本占優(yōu)勢的合資企業(yè)多采用這種模式。區(qū)域模式—確立基本準則，分區(qū)而治。實行這種模式的往往是一些大型的區(qū)域性跨國公司。這些公司在全球不同區(qū)域設有相對獨立的區(qū)域性集團，集團總部確立一些管理的基本準則，所屬分公司分區(qū)而治。同一區(qū)域集團內各東道國分公司之間形成一種相互協(xié)調和包容的企業(yè)文化體系，企業(yè)管理人員的培訓和發(fā)展基本實現(xiàn)區(qū)域本土化。

全球模式—全球化、標準化管理。這種模式應該是全球化背景下跨國公司跨文化管理的大趨勢和理想境界，采用這種模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很強的全球視野，各民族之間的文化差異在這種模式中被最大限度的融合，分公司職位完全根據全球化、標準化經營需要來設計，人員招聘主要以多元化的適應能力大小為基本判斷標準，人力資本投資形成和整合管理真正實現(xiàn)全球化。全球模式的特征是組織機構體系復雜，信息交流量大，具有完善的標準化管理制度系統(tǒng)和高超的溝通技術網絡。

綜上所述，無論選擇何種模式，企業(yè)都必須認真做好跨文化管理的基礎工作。我國企業(yè)跨國經營的跨文化管理問題實質上就是研究如何將跨文化沖突轉化為跨文化競爭優(yōu)勢的過程，尤其是要考慮如何克

服自身國家文化的相對弱勢，培育具有中國特色的企業(yè)管理理念。