第一篇：談現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理模式與策略

關(guān)鍵詞：新時期;集團企業(yè);財務管理;實施策略

市場經(jīng)濟環(huán)境的日趨復雜化，促進了企業(yè)經(jīng)濟體制改革的深化與完善，當前經(jīng)濟建設(shè)的新時期，很多企業(yè)為擴大生產(chǎn)規(guī)模，增強核心實力、往往通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式，形成共同合作與發(fā)展的集團式經(jīng)濟實體，以便于在相關(guān)經(jīng)濟活動中充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。財務管理是企業(yè)管理的重要職能，針對當前很多大規(guī)模集團企業(yè)來說，創(chuàng)新和優(yōu)化財務管理的模式和手段，強化集團財務管理效果，對于促進集團型企業(yè)經(jīng)濟穩(wěn)定經(jīng)營和發(fā)展尤為關(guān)鍵。1集團財務管理的內(nèi)涵特征

作為當前一種新型企業(yè)組織形式，企業(yè)集團是以具有控制能力的母公司為核心，由相關(guān)控股、參股公司以及其他相對獨立的企業(yè)組織共同組成的企業(yè)聯(lián)合體。作為企業(yè)管理的一種理財模式，集團財務管理通常是指為實現(xiàn)股東財富最大化或企業(yè)價值最大化目標，通過運用一定的方式針對集團企業(yè)資金的籌措、運用、分配、控制和預算等財務方面進行管理的活動過程。由于資金是企業(yè)經(jīng)濟活動的重要基礎(chǔ)和前提條件，集團財務管理以資本運營效益為中心。針對集團企業(yè)的資金運作過程實施全程管理，滲透于企業(yè)所有經(jīng)濟業(yè)務環(huán)節(jié)之中，相對偏重于企業(yè)資金籌措、運用和控制的過程效果。集團財務管理直接影響著集團企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營程度。集團企業(yè)的財務業(yè)務具有協(xié)同特點，同樣承擔著提供公正、準確會計信息的責任，以滿足集團資產(chǎn)優(yōu)化運行的客觀要求。

由于集團企業(yè)通常包含多種行業(yè)組成，其內(nèi)部理財管理及會計信息處理方式具有較大迥異性。針對實施資產(chǎn)經(jīng)營一體化的集團企業(yè)內(nèi)部子公司進行優(yōu)化調(diào)整資源結(jié)構(gòu)，強化財務內(nèi)部控制，加強集團企業(yè)的稅收籌劃和管理，使子公司能在授權(quán)范圍內(nèi)通過集團財務管理達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，并充分反映其產(chǎn)業(yè)特性和資金運動規(guī)律。傳統(tǒng)的財務管理一般不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)營決策，基本上是以記賬、核算、報賬為主的核算型財務管理方式，由于集團企業(yè)在資產(chǎn)組合上體現(xiàn)了多行業(yè)并存、聯(lián)合經(jīng)營及規(guī)模經(jīng)營的特點，原有被動式監(jiān)督運行模式應向主動式理財及資產(chǎn)經(jīng)營方向發(fā)展。

2常見的集團財務管理模式分析

企業(yè)財務管理，通常需要一定的模式途徑去實現(xiàn)，財務管理模式的選擇關(guān)系到集團企業(yè)的正常經(jīng)營效果。常見的集團財務管理模式包括如下幾種形式：

2.1 集中型財務管理模式

集團企業(yè)實施集中財務管理，將各項財務經(jīng)濟決策進行集中管理，便于統(tǒng)一財務政策，充分發(fā)揮母公司的財務導向和調(diào)控作用，協(xié)調(diào)集團資金，發(fā)揮資源優(yōu)勢，降低資金投資成本和管理成本，完成集團統(tǒng)一財務目標，防范財務風險和經(jīng)營風險;集團財務管理權(quán)限高度集中，容易挫傷和抑制下屬企業(yè)積極創(chuàng)造性。

2.2 分權(quán)型財務管理模式

集團企業(yè)根據(jù)內(nèi)部各企業(yè)的行業(yè)特點，將財務管理決策權(quán)下放給子公司，充分發(fā)揮其財務管理的職能，母公司僅間接監(jiān)督和管理子公司的財務運作。分權(quán)型財務管理模式下，各下屬子公司在融資、投資和使用調(diào)配等財務決策權(quán)上具有很大的激勵性和靈活性，能夠保障財務決策的適應性，增強企業(yè)整體競爭實力。

2.3 混合型財務管理模式

混合型集團財務管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上將資金籌集、使用、回收與分配融合于一體，參與市場競爭;混合型財務管理模式屬于自下而上的多層決策的相對理想化的集權(quán)模式，既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效防范和控制經(jīng)營風險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。3新時期企業(yè)集團財務管理的策略手段

新時期，為適應市場需求，實現(xiàn)有效合作與發(fā)展，集團型企業(yè)的財務管理策略應注意落實如下策略：

3.1 優(yōu)化集團企業(yè)財務管理理念，明確財務管理權(quán)責

作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，財務管理效果影響著集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，集團企業(yè)要想基于市場環(huán)境可持續(xù)發(fā)展，必須徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)式財務管理觀念，加強自身財務管理職能建設(shè)，強化財務風險意識，集團母公司在獲得經(jīng)營控制權(quán)后，應及時構(gòu)建集團財務管理組織機構(gòu)，基于債權(quán)利相結(jié)合的前提下，充分調(diào)動和發(fā)揮集團企業(yè)內(nèi)部各下屬企業(yè)的財務管理職能，提高集團財務管理效益。

3.2 加強集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實施經(jīng)營授權(quán)控制

企業(yè)集團組份之間主要通過資本紐帶連接關(guān)系來實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，集團企業(yè)內(nèi)部投資是集團財務管理的重要內(nèi)容，集團企業(yè)應以市場需求為導向，及時梳理和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化財權(quán)和收益分配機制，強化集團戰(zhàn)略決策等財務管理職能，對子公司對外投資等具體經(jīng)營活動實施授權(quán)控制和分權(quán)管理，確保下屬企業(yè)經(jīng)濟活動及財務管理的相對獨立性、積極性和主動性。

3.3 完善集團財務管理制度體系，加強企業(yè)內(nèi)部控制

集團應根據(jù)集團內(nèi)部各子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營水平以及公司成本控制特性等情況制定合理的整體財務管理目標，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定和完善科學的財務管理體系和財務風險預警機制，督促子公司經(jīng)營活動的自我管控，評價和調(diào)整，加強下屬企業(yè)財務運轉(zhuǎn)的動態(tài)監(jiān)管和審計控制，及時發(fā)現(xiàn)解決相關(guān)問題，防范經(jīng)營風險和資產(chǎn)流失，保證集團目標計劃的有效實視。

3.4 強化集團財務資金預算管理，規(guī)范財務管理程序

資金運營管理是集團財務管理的重心，集團主管部門應實施財務總監(jiān)委派制，構(gòu)建財務資金結(jié)算中心，針對集團生產(chǎn)經(jīng)營等資金進行籌資運營和動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范和完善財務資金的審批程序，強化集團資金金的集中管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。嚴格各子公司的財務運作程序管理，杜絕資金賬外循環(huán)。充分發(fā)揮集團資金結(jié)算中心的資金融通和調(diào)控管理效能，提高資金使用效益，加強集團資金實力。結(jié)束語：

總之，企業(yè)集團屬于當前市場經(jīng)濟環(huán)境下的一種新型企業(yè)組織形式，在國民經(jīng)濟中占有重要地位。新時期，構(gòu)建和完善集團企業(yè)財務管理機制，加強集團財務管理模式和策略研究，對于促進集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和高效運營有著極為重要的保障作用。

參考文獻：

[1] 湯谷良.企業(yè)財務管理學 經(jīng)濟科學出版社 2000

[2] 張芳.論企業(yè)集團的未來財務管理模式 2003

第二篇：企業(yè)集團財務管理模式探討論文

一、集團財務管理的一般模式

企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：

1、集權(quán)型財務管理模式

集權(quán)型財務管理模式將子公司的業(yè)務看作是母公司（集團公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財務管理模式

分權(quán)型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權(quán)型財務管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題。

3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團財務管理模式的影響因素

企業(yè)集團財務管理的關(guān)鍵在于財務決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務管理權(quán)限會相對分散。

3、企業(yè)文化?？毓晒矩攧展芾淼募瘷?quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理模式的確立。

4、競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務管理權(quán)限。

三、動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財務管理權(quán)限在集團內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置

企業(yè)集團的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。

2、財務管理權(quán)限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置

企業(yè)集團不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權(quán)配置。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段，如果集團規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復雜。這時企業(yè)集團要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務管理權(quán)限。

企業(yè)集團財務管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財務管理模式，必須要從企業(yè)集團的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務決策權(quán)在整個集團的動態(tài)優(yōu)化配置。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)制度與財務管理模式

現(xiàn)代企業(yè)制度與財務管理模式

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然要求,我們所要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是在社會主義市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)固有的性質(zhì)和要求，按照世界通行的國際慣例和標準，來塑造適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求的，能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體。現(xiàn)代企業(yè)制度的特征是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學?，F(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式是多元化、多角化、集團化經(jīng)營，并且日益呈現(xiàn)大規(guī)模、跨國化、跨行業(yè)的經(jīng)營趨勢?，F(xiàn)代企業(yè)的上述特點，對我國企業(yè)現(xiàn)行的會計管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現(xiàn)中國社會主義市場經(jīng)濟特色的會計管理模式，是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，不斷在理論上和實踐中進一步探索和完善。

1.建立適應現(xiàn)代企業(yè)特點的財務會計管理體制。由于現(xiàn)代企業(yè)集團化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點，企業(yè)總機構(gòu)必須妥善處理好與下屬分支機構(gòu)之間的財務管理關(guān)系。處理好統(tǒng)一性與自主性的關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能靈活地集中財力，保證生產(chǎn)重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調(diào)動下屬分支機構(gòu)的積極性。使其在保證完成總機構(gòu)下達的各項經(jīng)濟任務的基礎(chǔ)上，有一定的自主權(quán)，享受相應的經(jīng)濟權(quán)益并承擔一定的經(jīng)濟責任。由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營范圍廣、分支機構(gòu)多、物資流量和資金流量大，企業(yè)必須從商品經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營為主。總機構(gòu)應成為投資中心和分配中心。分支機構(gòu)成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權(quán)限，費用計劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標，為股東或投資者謀求最大的回報。

（1）適當集中財權(quán)，強化管理。資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、財力人員的任免權(quán)要集中總機構(gòu)，各分支機構(gòu)只有經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變。同時，縮小管理半徑，盡量少設(shè)三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當集中財權(quán)，實現(xiàn)有效監(jiān)控。

（2）健全內(nèi)部機制，強化財務監(jiān)管。財務管理是企業(yè)管理的中心，因此必須保證財務管理的權(quán)威地位。財務管理機構(gòu)設(shè)置要科學，財力管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，以便有效融通資金和加強監(jiān)控。實行公司內(nèi)部財務信息聯(lián)網(wǎng)，提高財務監(jiān)控質(zhì)量。

（3）實行目標管理，健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式，實現(xiàn)對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調(diào)動下屬分公司的經(jīng)營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。

（4）統(tǒng)一采購物資。實行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉(zhuǎn)。

2.建立適應現(xiàn)代企業(yè)特點的財務會計組織機構(gòu)。國際上企業(yè)財務會計組織機構(gòu)分為三種類型:

（1）超脫型。即在董事長下設(shè)財務總監(jiān)，分管企業(yè)財務會計業(yè)務。這種機構(gòu)體現(xiàn)了董事會的授權(quán)，又有利于充分體現(xiàn)財務會計的地位和作用，有效地維護股東或投資者的權(quán)益。

（2）專家型。即在總經(jīng)理下設(shè)與副總經(jīng)理平行的總會計師，負責分管企業(yè)財務會計工作。目前我國企業(yè)大多采用這種設(shè)置。這種機構(gòu)充分體現(xiàn)企業(yè)財務會計管理的專業(yè)性和決策中專家意見的權(quán)威性。

（3）分權(quán)型。即在總經(jīng)理下設(shè)負責企業(yè)財務會計工作的副總經(jīng)理。這在美國的企業(yè)中比較常見。在這種機構(gòu)中，負責業(yè)務的高層主管都擁有財務副經(jīng)理的頭銜。直接向總經(jīng)理報告財務情況。就我國企業(yè)來說，股份制企業(yè)可以實行第一種超脫型，而實行公司制的企業(yè)實行第二種專家型比較適合我國的情況。財務會計機構(gòu)還是不必分設(shè)為好，更有利于講求效率。

3.建立適應現(xiàn)代企業(yè)特點的會計管理體系。根據(jù)我國企業(yè)的會計實踐和現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)會計管理體系應該分為一般會計，責任會計和管理會計三個層次。

（1）一般會計。即傳統(tǒng)意義上的財務會計，它按照《企業(yè)會計準則》和《具體會計準則》及有關(guān)財務會計制度的要求，處理企業(yè)各類賬目，按時向稅務部門與社會保險等部門交納稅費。一般會

計是企業(yè)會計管理體系的基礎(chǔ)，它完整地記錄企業(yè)經(jīng)營活動的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤分配表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表等向外報送財務報告，為企業(yè)的管理層財務分析與決策提供可靠的財務信息，同時提供投資者（國家）和股東作為投資的參考。

（2）責任會計。在西方現(xiàn)代管理會計中，責任會計是其重要組成部分。它的產(chǎn)生，主要是通過解決企業(yè)內(nèi)部會計管理上責任不清的問題，以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

二戰(zhàn)以后，特別是60年代以后，隨著社會化程度的進一步提高，競爭越來越激烈，許多大公司對內(nèi)推行了分權(quán)管理，事業(yè)部制應運而生。對事業(yè)部制的管理控制，在會計方面主要就是依靠責任會計。事業(yè)部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責任會計的方法進行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的普遍推行，如目標管理、指標層層分解與考核、廠內(nèi)銀行結(jié)算等，豐富了我國責任會計的內(nèi)容。

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于其集團化、跨地區(qū)、分支機構(gòu)多的特點，而對外又面臨著越來越激烈，越來越殘酷的競爭，迫使企業(yè)內(nèi)部的管理進一步向縱深發(fā)展。責任會計和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的緊密結(jié)合，使會計控制的職能大大加強，會計信息的適時反饋作用充分發(fā)揮。這是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。責任會計是企業(yè)內(nèi)部管理控制會計，主要利用價值形式，通過建立各級責任中心、目標管理、差異分析、責任轉(zhuǎn)賬、編制責任報告和責任報表等方法，對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的耗費、占用和成果進行核算和監(jiān)督。它通過集中管理，反映、核算、控制和考核企業(yè)內(nèi)部各級各單位的價值運動，并且與班組經(jīng)濟核算相結(jié)合，與各級管理人員的經(jīng)濟責任掛鉤，使企業(yè)內(nèi)部做到責、權(quán)、利結(jié)合，真正解決吃“大鍋飯”的問題，從而達到企業(yè)管理目標優(yōu)化的目的。企業(yè)經(jīng)濟責任制和責任會計密不可分，經(jīng)濟責任制必須建立在科學的責任會計基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)濟責任制的建立，鞏固和不斷完善有賴于責任會計的進一步參與，沒有責任會計，就不會有真正的企業(yè)經(jīng)濟責任制。通過責任會計和企業(yè)經(jīng)濟責任制的結(jié)合，對企業(yè)內(nèi)部各層次、多層次責任管理，建立不同種類的責任中心并對各級責任資金、責任成本、責任效益進行核算、控制、分析，使會計管理真正深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理中去，有利于推動企業(yè)管理向縱深化、科學化發(fā)展。實踐證明，在現(xiàn)代企業(yè)中，將責任會計作為一門獨立的會計學科，從管理會計中獨立出來，不僅很有必要，而且有利于推動我國責任會計的理論研究和實踐的深化。

（3）管理會計。它是通過一系列專門方法積累資料，以為企業(yè)內(nèi)部管理服務為主，面向未來的規(guī)劃和控制日常發(fā)生的一切經(jīng)濟活動，為企業(yè)領(lǐng)導決策提供數(shù)據(jù)資料。它主要通過對企業(yè)價值的預測、計劃、控制和決策，包括企業(yè)財務目標的制訂、利潤規(guī)劃、財務預算的編制、財務控制與成本控制、投資決策和融資決策，新產(chǎn)品開發(fā)預測和銷售預測等，為加強企業(yè)管理，參與決策服務。

第四篇：企業(yè)集團財務集中管理模式的設(shè)計與思考

企業(yè)集團財務集中管理模式的設(shè)計與思考

2014年03月12日 00:00 來源：《中國市場》2013年第10期 作者：郭靜萍 字號

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摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的并購重組行為成為常態(tài)。各行業(yè)不斷出現(xiàn)新的企業(yè)集團，由于企業(yè)集團的大型化、下屬子公司的多元化，使得企業(yè)集團的財務管理顯得更為重要。本文擬就新的全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境下，如何利用集中式財務管理模式來更好地加強企業(yè)集團的管理作以粗淺的思考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團，財務集中，管理模式

作者： 北京華商儲備商品交易所有限責任公司 郭靜萍

隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，尤其是在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)間的兼并重組成為企業(yè)追求規(guī)模和快速擴張的必然手段。在這種新的經(jīng)濟環(huán)境下，越來越多的中小企業(yè)發(fā)展成為新的企業(yè)集團或被其他企業(yè)集團兼并收購，集團性企業(yè)的產(chǎn)生成了經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。企業(yè)集團在財務管理模式方面的選擇成為了企業(yè)未來發(fā)展的首要問題。企業(yè)集團財務管理模式的類型

企業(yè)集團的內(nèi)部組織分為四個結(jié)構(gòu)層次：其一是企業(yè)集團母公司；其二是全資子公司；其三是控股子公司；其四是參股子公司。四個層次之間存在著互相依托，互相制約的關(guān)系。

企業(yè)集團財務管理模式的類型主要有以下三種。

1.1 集中式

集中式是指在企業(yè)集團中母公司決定著企業(yè)所有財務決策，控制和管理著企業(yè)集團內(nèi)部的各項經(jīng)營活動和財務活動，各子公司必須嚴格執(zhí)行企業(yè)集團母公司的各項決策，并定期向母公司匯報子公司的經(jīng)營情況和財務狀況，子公司只負責企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)或權(quán)限范圍內(nèi)的財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

1.2 分散式

分散式是指子公司負責企業(yè)的日常財務事項決策和管理，子公司將決策結(jié)果上報母公司即可，母公司只保留對子公司重大財務事項決策權(quán)和審核權(quán)。子公司在對企業(yè)資本運作、財務人員聘用、職工工資福利等問題方面有充分的決策權(quán)，且可以根據(jù)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)的自身情況進行協(xié)調(diào)，做出正確的財務決策和經(jīng)營方案。

1.3 混合式

混合式即是集中式和分散式相結(jié)合的一種財務管理類型。集中式和分散式的管理模式都過于偏向某種方式，沒有一個相對的定量衡量標準。而混合式管理模式是在這兩種方式的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種管理模式，它是對點的控制，而不是對過程的控制，它所強調(diào)的是對結(jié)果的控制。我國企業(yè)集團財務管理模式的選擇

企業(yè)集團建立何種財務管理模式，直接影響集團總部對整體財務資源以及其他各項經(jīng)濟資源的配置與運作能力。一般情況下，我國企業(yè)集團多數(shù)是以一個母公司為核心，子公司與母公司之間相互生產(chǎn)經(jīng)營。當集團公司的發(fā)展受財務狀況影響較大時，企業(yè)集團較偏向選擇采用集中式的財務管理模式，此種模式更便于企業(yè)的管理。但當企業(yè)集團公司大型化，下屬子公司較多且經(jīng)營種類多元化，各企業(yè)間的獨立經(jīng)營性較強，企業(yè)集團較偏向于分散式財務管理模式。我國的企業(yè)集團公司依照自身的具體狀況選擇適合自身企業(yè)發(fā)展的財務管理模式，才能更好地對其各級分、子公司實施有效控制，才能合理構(gòu)建正確的財務組織制度、財權(quán)分配制度和財務控制制度。集中式財務管理模式的設(shè)計

企業(yè)集團采用集中式財務管理模式有以下優(yōu)點：①有利于管理子公司的經(jīng)營活動和財務活動，提高財務管理效率，全方位地控制子公司財務活動，能更好地促進整體財務目標的貫徹和實施；②有利于企業(yè)集團集中財力，充分發(fā)揮資金周轉(zhuǎn)優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享，能夠較好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資金資源，促進企業(yè)資源的合理配置；③有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，通過優(yōu)化降低企業(yè)成本，憑借優(yōu)勢，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模；④有利于集團母公司的財務管理，采用統(tǒng)一的會計政策，加強財務監(jiān)督，防止財務信息的失真，讓財務人員把更多的精力投放到財務管理上，發(fā)揮好子母公司間的調(diào)節(jié)功能。

企業(yè)集團財務管理的內(nèi)容比較多，涉及面較廣，且與企業(yè)集團公司的集中式和分散式模式相關(guān)，包括的主要內(nèi)容有：全面預算管理、企業(yè)投資、融資管理、資金結(jié)算管理、會計委派制管理、管理信息系統(tǒng)管理等。

企業(yè)集團在當前經(jīng)濟政策下，建立健全企業(yè)集團內(nèi)部各項財務管理制度，建立貫徹執(zhí)行企業(yè)集中式財務管理的約束機制：①資本運營權(quán)。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限都應集中在母公司。②資產(chǎn)處置權(quán)。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、重要建筑物、規(guī)定限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批；③資金管理權(quán)。根據(jù)子公司業(yè)務特點和規(guī)模，核定各子公司的原始資本、相應的流動資金需求及借款信貸額度；④成本費用管理權(quán)。集團公司通過財務預算管理手段對各分、子公司的成本費用進行間接管理。另外，集團各分、子公司的各項稅費由各企業(yè)繳納等。集中財務管理模式的具體方式方法

4.1 全面預算管理

有效的全面預算管理是提高企業(yè)管理效率，明確各級公司之間責、權(quán)、利的重要手段。集團必須加大對預算完成情況的考核力度，發(fā)揮全面預算管理的約束作用。

為推動集團及各分、子公司建立全面預算管理，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務管理行為，可根據(jù)實際制定集團全面預算管理有關(guān)各項制度。

全面預算是在預測與決策的基礎(chǔ)上，將集團未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)集團全部的經(jīng)營活動，完成集團既定的目標。

集團通過全面預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施進度，不斷完善集團績效管理體系。集團戰(zhàn)略、全面預算、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體，全面預算在其中起著承前啟后的作用。

全面預算是全員預算、全過程、全方位的預算，要做到凡涉及資金活動的企業(yè)行為都要有預算，應將預算指標分解到最低一級的責任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，使預算無死角、無遺漏。

4.2 資金結(jié)算中心

企業(yè)集團的資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，主要用來統(tǒng)一管理整個集團的資金運作，以此實現(xiàn)對資金流轉(zhuǎn)的控制。具體工作包括：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)資金余缺；處理集團內(nèi)部之間的往來結(jié)算、資金調(diào)撥；審核預算外付款及子公司內(nèi)部貸款等，用以降低資金管理成本，提高資金使用效益，是由集團公司把銀行的管理方式引入企業(yè)，將企業(yè)閑置的貨幣進行資本化，充分調(diào)動資金運作社會化。

強化資金和應收賬款的管理，加強財務控制。提高自己的營運效率，形成合理的資金結(jié)構(gòu)和負債比例，使自己應用得到最佳效果，在維持一定的付現(xiàn)能力下，保證資金的周轉(zhuǎn)靈活，預防市場波動和貸款困難的制約，確定最佳的現(xiàn)金持有量。

4.3 會計委派制

企業(yè)集團通過對子公司財務人員的控制，加強財務監(jiān)控，這是提高母子公司財務內(nèi)控效率的有效途徑。目前對子公司財務人員控制的模式通常有委派制、指導制、監(jiān)督制三種，但不管選用何種模式，均須建立母子財務總監(jiān)制度及管理辦法。子公司財務總監(jiān)由母公司委派，對子公司經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控。

要加強培訓和進行思想政治教育，特別要學習《會計法》、《會計準則》、《會計制度》，增強財會人員的監(jiān)督意識，要求會計人員持證上崗。企業(yè)領(lǐng)導要不斷提高自身的法律意識，增強法制觀念。只有通過財務人員和領(lǐng)導人員甚至全員的共同努力，才能改善集團管理狀況，提高財務管理，提高集團的競爭實力。

4.4 財務集中管理信息系統(tǒng)

集團母子公司間財務信息是否暢通，不僅關(guān)系到整個母子公司間財務內(nèi)控的運行效率，而且關(guān)系到公司風險控制的及時性和有效性，即財務集中管理信息系統(tǒng)的建立是解決這一方法的唯一途徑。財務集中管理信息系統(tǒng)應包括：財務信息系統(tǒng)提供有關(guān)財務方面的信息和管理信息系統(tǒng)提供的非財務信息兩個方面。子公司應按集團公司編制合并會計報表和對外會計信息披露的要求，及時編制并向母公司財務部報送會計報表和相關(guān)財務分析等資料，集團公司財務部門對各子公司上報的會計報表進行定期的收集、匯總、分析并及時上報給決策部門和企業(yè)集團管理人員，定期對信息進行評價管理。

4.5 加強財產(chǎn)控制

建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對財產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以期形成內(nèi)部有力的牽制，絕不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。要定期檢查盤點，以揭露問題和促進管理的改善及責任的加強。最后，要不定期的檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

在當今激烈的市場競爭中，為了更好地適應現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)集團對財務管理模式的選擇宜采用集中式財務管理。集中式財務管理能夠更好的順應現(xiàn)代化發(fā)展熱潮，降低企業(yè)運行成本，增強市場競爭力，使企業(yè)在國際化的經(jīng)濟環(huán)境中能夠占有一席之地。

參考文獻：

[1]王興.企業(yè)集團資金集中管理的思考[J].中國市場，2011(13).[2]張名磊.淺談集團企業(yè)資金的集中管理[J].中國市場，2011(44).

第五篇：企業(yè)集團后勤管理模式探討

企業(yè)集團后勤管理模式探討

長期以來，一些國有企業(yè)集團受計劃經(jīng)濟的影響，生活、后勤服務包袱沉重，阻礙了企業(yè)集團的快速發(fā)展。企業(yè)集團要在市場競爭中輕裝上陣，必須搞好后勤管理，然而，一些企業(yè)集團后勤管理機構(gòu)不健全、管理理念落后導致后勤管理投入多、浪費大、效益低，因此如何采取新機制、新方法，既能搞好后勤工作，也能創(chuàng)造經(jīng)濟效益是每個企業(yè)集團后勤管理改革的目標。某某煤業(yè)公司通過綜合分析，縝密思考，從管理觀念、管理結(jié)構(gòu)、管理機制和管理體制四個方面進行改革和管理，通過這些改革和管理，形成了一套機制靈活、管理科學、操作規(guī)范、實用高效的后勤服務管理體系。

一、構(gòu)建新型后勤管理觀念

經(jīng)過綜合分析，某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀念上主要從以下三個方面進行構(gòu)建，爭取達到最佳的管理效益。

一是本質(zhì)觀：由“行政領(lǐng)導”轉(zhuǎn)向“后勤服務”。通過學習、討論，提高人們對某某煤業(yè)公司后勤管理本質(zhì)的認識。應該認識到后勤管理的本只是為為全體煤礦職工服務。

二是價值觀：由“重量輕質(zhì)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量并重”。新的質(zhì)量觀要求煤礦企業(yè)后勤管理部門既要重視服務“量”也要重視“質(zhì)”。要把質(zhì)和量看成一個統(tǒng)一體，因為任何事物都是質(zhì)和量的統(tǒng)一，都有質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定，質(zhì)就是“事物的優(yōu)劣程度”，量就是“數(shù)量”。這就要求某某煤業(yè)公司后勤管理既要提高優(yōu)質(zhì)的服務，又要拓寬服務的范圍。

三是對象觀：由“全體職工”轉(zhuǎn)向“后勤員工”。按新的后勤管理對象觀，某某煤業(yè)公司后勤管理的對象應該是后勤管理部門的下屬管理組織、管理人員、服務人員以及資金、物資等；煤礦的全體員工只是后勤管理部門服務的對象，后勤管理機構(gòu)和煤礦員工之間是“營業(yè)員”與“顧客”之間的服務與被服務關(guān)系，而不是管理與被管理的關(guān)系。

二、構(gòu)建新型后勤管理結(jié)構(gòu)

根據(jù)現(xiàn)代化的要求，某某煤業(yè)公司后勤管理結(jié)構(gòu)采用獨立經(jīng)營的服務公司型的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特征是：將具有行政管理職能的總務處改為企業(yè)化的服務公司或者由社會組織成立后勤管理中心、后勤集團等；在服務公司內(nèi)部，再按工作性質(zhì)分為行政管理機構(gòu)和經(jīng)營服務機構(gòu)；后勤集團或后勤服務公司是獨立的法人組織。

這種組織結(jié)構(gòu)可以確保后勤集團或?qū)崢I(yè)公司運用市場經(jīng)濟的規(guī)律在運行。公司實行董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，實行獨立核算、自負盈虧。煤礦則以入股的形式，委派后勤管理工作的副礦長參與董事會，但最好出任董事長。

三、構(gòu)建新型后勤管理體制

某某煤業(yè)公司后勤管理體制采取“兩權(quán)分離”模式。根據(jù)事企分開，兩權(quán)分離的原則，把原來屬于事業(yè)型、福利化的煤礦后勤發(fā)展為相對獨立的產(chǎn)業(yè)，使之投資（資產(chǎn)）多元化、管理企業(yè)化、服務專業(yè)化、運作市場化。具體包括下列內(nèi)容：

（1）領(lǐng)導體制設(shè)計；市場經(jīng)濟條件下的領(lǐng)導體制宜采用“董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制”。（2）執(zhí)行體制設(shè)計；應明確總經(jīng)理及其管理的總公司和分公司都屬于執(zhí)行機構(gòu)?？偨?jīng)理行使董事會的決議，后勤集團（公司）以及下屬的分公司分別行使董事會的賦予總經(jīng)理的決議的各種議案。它們都是執(zhí)行機構(gòu)而不是管理機構(gòu)、行政機構(gòu)。從制度上看，應分別制定相應的規(guī)章制度來督促總公司、分公司以及其中的員工來執(zhí)行。（3）咨詢體制設(shè)計；平朔煤礦企業(yè)后勤集團要建立由礦領(lǐng)導、煤礦職工、后勤職工、社會各界人士等組成的咨詢機構(gòu)，并保證機構(gòu)的相對獨立性和權(quán)威性。咨詢機構(gòu)的任務是對后勤集團的綜合性的大問題、關(guān)鍵問題、局部問題等提供政策與信息的咨詢，從而為后勤集團進行合理的決策提供科學的依據(jù)。（4）監(jiān)督反饋體制設(shè)計；從結(jié)構(gòu)上看，某某煤業(yè)公司要設(shè)立監(jiān)督委員會，由礦領(lǐng)導、相關(guān)人員和煤礦職工代表組成，對后勤集團的經(jīng)營服務活動實行全面監(jiān)督，并且定期提供反饋信息。

四、構(gòu)建新型后勤管理機制

建全高效的后勤管理機制就是要從導向機制、激勵機制、制約機制三個方面進行。導向機制就是要使某某煤業(yè)公司后勤管理導向正確的方向，步入符合自身發(fā)展規(guī)律以及市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的軌道；激勵機制就是要使平朔煤礦后勤管理能夠充分調(diào)動和發(fā)揮管理人員和組織的積極性、主動性和創(chuàng)造性；制約機制就是要為某某煤業(yè)公司后勤管理提供一種約束力量來保證后勤管理活動朝有序化、規(guī)范化的方向進行。

具體來說，首先要確定特定的績效評估目標，根據(jù)后勤實體的具體工作性質(zhì)和任務，設(shè)計和選擇合理的考評目標。再次，確定考評的責任者，要以績效管理制度為基礎(chǔ)，在集團的層面確立績效管理基本框架，進一步將集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標分解落實到每一個單位的職工，依照管理的層級，構(gòu)建三級目標管理體系。這樣就形成一個從上到下、逐級分解、層層落實、責任、壓力重心下移的目標管理責任鏈。在這個鏈條中，每一個單位、每一名干部、每一名職工都是績效目標的直接責任者。再次，業(yè)績評價指標確定，后勤集團總結(jié)以往考核工作的經(jīng)驗教訓，從反映集團產(chǎn)值指標、財務狀況指標、服務質(zhì)量指標、成本控制等若干指標中，對集團內(nèi)各項重點工作進行提煉、量化，進而形成后勤實體績效考核指標體系。

五、新型煤礦企業(yè)后勤管理模式

某某煤業(yè)公司后勤管理分別從后勤管理觀念、后勤管理結(jié)構(gòu)、后勤管理體制和后勤管理機制四個方面加以深入分析和研究，同時充分考慮經(jīng)濟體制、政治體制等外部因素的影響下，結(jié)合集團內(nèi)部領(lǐng)導班子、領(lǐng)頭人和集團制度等內(nèi)部要素，從中尋找適合企業(yè)發(fā)展的最佳后勤管理模式，在后勤管理觀念方面探索本質(zhì)觀、服務觀、價值觀和對象觀的變化，從而確定某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀念上要實行“科學發(fā)展”的管理模式；在管理結(jié)構(gòu)方面，將從行政管理結(jié)構(gòu)和服務管理結(jié)構(gòu)兩個方面構(gòu)建，從而確立“獨立經(jīng)營、自負盈虧”的管理結(jié)構(gòu)；在管理體制方面，主要從領(lǐng)導體制、執(zhí)行體制、咨詢體制、監(jiān)督反饋體制來考慮，最終執(zhí)行“兩權(quán)分離”的管理體制；在管理機制方面，結(jié)合導向機制、激勵機制、制約機制三個方面，啟用了“績效評估”的管理機制。將管理觀念、管理結(jié)構(gòu)、管理體制和管理機制四個方面進行綜合，就形成了某某煤業(yè)公司后勤管理模式，該模式可以保證煤礦企業(yè)內(nèi)部和外部整體組織績效充分實現(xiàn)。后勤管理模式總體框架如下圖所示。

管理觀念管理結(jié)構(gòu)外部環(huán)境管理體制管理機制內(nèi)部環(huán)境整體組織績效領(lǐng)導班子領(lǐng)頭人制度建設(shè)內(nèi)部外部核心競爭力盈利能力

組織效率

資產(chǎn)回報率

經(jīng)濟體制

政治體制探索構(gòu)建分析設(shè)計員工士氣顧客滿意度變革能力集團形象質(zhì)量人均勞動產(chǎn)出

率

其他

更新本質(zhì)觀更新服務觀更新價值觀更新對象觀行政管理結(jié)構(gòu)服務管理機構(gòu)領(lǐng)導體制執(zhí)行體制咨詢體制監(jiān)督反饋體制創(chuàng)新導向機制運營成本激勵機制制約機制其他法律法規(guī)確定確立執(zhí)行啟用科學發(fā)展獨立經(jīng)營兩權(quán)分離績效評估

六、小結(jié)

和以前的后勤管理模式相比，新型的后勤管理模式一是更符合市場經(jīng)濟的經(jīng)濟規(guī)律。二是更符合企業(yè)管理的管理規(guī)律，新型的后勤管理模式能實現(xiàn)“管理科

學”。它建立了科學的企業(yè)領(lǐng)導體系和組織管理制度，調(diào)節(jié)經(jīng)營者、所有者和職工之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制。三是符合后勤服務于生產(chǎn)生活的規(guī)律。四是更符合煤礦企業(yè)發(fā)展規(guī)律，煤礦集團與后勤的分離可以使煤礦企業(yè)和后勤部門各自按照自身的運行規(guī)律來運行，各司其職，各負其責，提高自身效能。這樣，煤礦企業(yè)就可以集中精力搞好煤礦生產(chǎn)等本職工作，促進其健康發(fā)展，遵循發(fā)展規(guī)律。

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