第一篇：淺析構(gòu)建集約化財務(wù)管理模式論文

摘要:集約型財務(wù)管理是企業(yè)集團核心管理內(nèi)容之一,集約型財務(wù)管理保證了集團總體財務(wù)目標的實現(xiàn),在資金的控制、高效利用與強化總部對子公司監(jiān)督等方面具備強大的優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞:集約化 財務(wù)管理

集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團,提高效率與效益的基本趨向。通過集合人財物、管理等生產(chǎn)要素,進行統(tǒng)一配置,以節(jié)儉、約束、高效為價值趨向,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)集團集約型財務(wù)管理的優(yōu)勢在于:為實現(xiàn)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與財務(wù)目標提供保證;促進全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用;便于對子公司、分支機構(gòu)的監(jiān)控,使得整個企業(yè)集團的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。

一、多元化、集約型財務(wù)管理模式的構(gòu)建

由于不同的子公司都有各自不同的經(jīng)營內(nèi)容,經(jīng)營特點與管理模式大相徑庭,而且彼此都為平等獨立法人,如不加以適當集權(quán),很容易各自為政,造成資源浪費、集團整體效益低下。針對這種業(yè)務(wù)多元化的情況,集約型財務(wù)管理模式設(shè)計應遵循以下原則:有利于總體資源的綜合利用;有利于激發(fā)各子公司或業(yè)務(wù)部的積極性,發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢;有利于對各子公司或業(yè)務(wù)部的業(yè)績評價;有利于總體戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。

(一)強化集權(quán),適度分權(quán)

總體來看,集約型的財務(wù)管理是集權(quán)前提下的分權(quán)體制,過度的集權(quán)與分權(quán)都會影響集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從企業(yè)實踐來看,絕對集權(quán)和絕對分權(quán)是沒有的,恰當集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團總部的財務(wù)調(diào)控職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制子公司經(jīng)營風險與財務(wù)風險。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團經(jīng)營目的為核心,將集團內(nèi)重大決策權(quán)集中于總部,而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán),它可以有效地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來。

(二)會計制度多元化,內(nèi)部控制統(tǒng)一化

會計制度多元化的存在對集約型的財務(wù)管理提出了要求,企業(yè)根據(jù)實際情況制定統(tǒng)一的、可操作性強的內(nèi)部控制制度,來規(guī)范集團內(nèi)部重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,以提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。另外,制定內(nèi)部財務(wù)制度時也需要重點突出各層次的財務(wù)權(quán)限和責任,包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任,以實現(xiàn)集團內(nèi)部管理的制度化和程序化。

(三)實現(xiàn)財務(wù)集中制管理

實施財務(wù)委派制,實現(xiàn)財務(wù)管理的集中化。對各品牌企業(yè)的財務(wù)人員實行統(tǒng)一集中管理和辦公,組織業(yè)務(wù)學習和加強業(yè)務(wù)培訓,財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置,分為會計主管、總帳會計、成本會計及資金管理員等。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體,使事業(yè)部能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。

(四)成立會計中心

1.財務(wù)人員統(tǒng)一管理。根據(jù)集團各財務(wù)模塊工作實際需要和財會人員綜合素質(zhì),有計劃組織財會人員輪崗交流,為財會人員的業(yè)務(wù)進修、專業(yè)培訓和經(jīng)驗交流提供便利條件,并定期組織專業(yè)培訓和學習,旨在提高財會人員綜合素質(zhì)和依法理財、科學理財?shù)哪芰?大力促進財會人員的大局觀念和責任感,從而為集約型財務(wù)管理模式的創(chuàng)新提供有力保障。

2.依照《會計法》等會計法規(guī)和制度,對各單位進行會計集中核算、資金集中支付和監(jiān)督。按規(guī)定辦理各單位各項結(jié)報業(yè)務(wù),根據(jù)審核后的原始憑證,及時、準確地為各單位填制記賬憑證,登記會計賬簿,進行分戶核算;為各單位編制會計報表和財務(wù)分析,并提供相關(guān)的會計信息資料;對各單位的會計資料和會計檔案進行整理、歸檔、保管。

3.會計中心網(wǎng)絡(luò)信息一體化。通過建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),利用管理系統(tǒng)和財務(wù)軟件,將各個企業(yè)的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上,財務(wù)負責人及財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢總部及各子公司的財務(wù)狀況,全面控制集團經(jīng)營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,減少經(jīng)營風險和防止國有資產(chǎn)流失。(五)實行全面預算管理

全面預算管理是企業(yè)管理的核心。在集團內(nèi)部實行全面預算管理,不僅可以提高管理的效率,優(yōu)化資源配置,而且有利于明確集團與子公司各自的責權(quán)利,減少摩擦、增強凝聚力,實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預算管理,需要設(shè)立預算委員會,負責預算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。

在預算的執(zhí)行過程中,集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。一般來說,子公司的預算控制在于企業(yè)利潤目標控制,也就是子公司對經(jīng)營活動進行自我控制和調(diào)整的一個過程。

(六)構(gòu)建子公司的績效考評體系

首先,子公司不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成集團下達的目標利潤指標;其次,針對子公司不同的業(yè)務(wù)范圍、不同的經(jīng)營方式需要制定不同的績效考核標準?？冃Э己藭r,不僅要看公司凈利潤、資產(chǎn)負債率、工程款回收比例、壞帳損失等數(shù)據(jù),同時還應將工程的優(yōu)良率、社會影響等設(shè)立影響系數(shù)一并綜合考慮。第三,對子公司的績效考核,必須在消除集團總部對其施加的影響后,還原到正常狀態(tài)下進行,這樣才能保證考核的公正公平和合理性。

財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體,良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境,才能保證企業(yè)高效、及時、完整、良好地運行,保持企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展,最終實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。

二、結(jié)論

總之,多元化業(yè)務(wù)下集約型財務(wù)管理必須構(gòu)建完善健全、科學合理、行之有效的財務(wù)控制系統(tǒng),以人為本,把投資者、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來,處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系,不斷進行經(jīng)營管理創(chuàng)新和財務(wù)管理創(chuàng)新,為適應新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針來不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式。

參考文獻:

[1]林銘玲,建立集團財務(wù)集約化管理模式,發(fā)展研究2008年第12期

[2]李劍峰.淺談集團化財務(wù)管理,中國商界,2009年第05期

第二篇：財務(wù)集約化管理

（二）財務(wù)集約化管理

1、加強預算管理

健全制度體系，夯實管理基礎(chǔ)。修訂《預算管理辦法》和《現(xiàn)金預算管理辦法》，制訂《資金審批報銷管理規(guī)定》、《預算外支出管理辦法》等。

深化月度現(xiàn)金流量預算管理。將公司各項支出全部納入現(xiàn)金預算管理，加強預算與實際收支的差異分析，有效促進項目預算與現(xiàn)金預算的有機結(jié)合，提升預算對資金流動的管控能力和資金使用效率。

建立預算會審制度，提升預算的科學性、準確性和可行性。明確預算會審流程；建立配網(wǎng)及成本費用會審標準；以規(guī)范性文件將公司預算會審流程、標準及內(nèi)容等制度化。

2、強化成本管控

探索建立標準成本管理體系，提升成本管控能力。開展管理性費用支出分析、10千伏及以下配網(wǎng)項目的成本分析、35千伏及以上電網(wǎng)項目的成本分析，建立相應的標準成本庫。

完善成本管理制度，高效完成成本結(jié)算進度。修訂《成本管理辦法》；制訂《財務(wù)管理考核辦法》；完善生產(chǎn)、營銷等各系統(tǒng)成本項目實施、結(jié)算管理辦法；按照市公司成本管理要求，抓好貫徹落實。

深化標準成本管理，實現(xiàn)規(guī)范有序引導需求。實行預算會審制度，確保預算管理的嚴肅性和準確性，加快業(yè)務(wù)預算與財務(wù)預算的溝通融合，深入一線開展基層單位業(yè)務(wù)需求調(diào)

研，征求基層單位業(yè)務(wù)需求建議，確保取得祥實、準確的第一手預算支撐材料。

正確處理好工程“管好與管活”的關(guān)系，做到動態(tài)管理，實現(xiàn)可控在控。圍繞“工程造價、各項消耗指標、可控管理費用、非生產(chǎn)性支出明顯降低”的目標要求，推行“項目動態(tài)儲備”與“資金集中安排”相結(jié)合的支出安排方式，優(yōu)化資金投向。

3、提升固定資產(chǎn)精益化管理水平

完善固定資產(chǎn)盤點制度。定期對存量固定資產(chǎn)進行全面清查，完成賬、卡、物的清理核對以及核心資產(chǎn)的價值管理細化工作，做到資產(chǎn)卡片與資產(chǎn)實物的對應一致。

健全固定資產(chǎn)保險及報廢制度。制訂固定資產(chǎn)保險制度和固定資產(chǎn)報廢財務(wù)制度，完善逾齡資產(chǎn)、報廢拆除資產(chǎn)管理要求，建立健全固定資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)和各責任主體間的協(xié)同機制。

探索引入固定資產(chǎn)動態(tài)管理技術(shù)。嚴把固定資產(chǎn)購建關(guān)口，強化固定資產(chǎn)日常管理，引入條形碼、射頻等技術(shù)，建立設(shè)備、資產(chǎn)的動態(tài)連接，探索設(shè)備、資產(chǎn)實時互聯(lián)、信息雙向流動的方式。

4、提高會計核算業(yè)務(wù)工作效率

建立營銷電費與財務(wù)電費核算信息化通道。探索建立營銷電費與財務(wù)核算的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)同處理，建立營銷電費信息到財務(wù)賬務(wù)的實時自動傳遞，提升信息傳遞質(zhì)量和效率。

加大工作協(xié)調(diào)與督導力度。從2011年預算編制開始，針對各部門在工單填報、固定資產(chǎn)卡片創(chuàng)建、外維服務(wù)確認等易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，加大與前端業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)與督導，確保各項業(yè)務(wù)滿足會計核算要求。

夯實會計核算基礎(chǔ)。按照“六統(tǒng)一”要求，細化完善會計科目體系，組織財務(wù)人員認真學習國網(wǎng)公司會計核算辦法，及時掌握相關(guān)業(yè)務(wù)的核算模式，確保會計核算工作扎實規(guī)范。

第三篇：企業(yè)集團財務(wù)管理模式探討論文

一、集團財務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制有三種模式：

1、集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低資公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題。

3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團財務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務(wù)管理模式時應考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。

3、企業(yè)文化。控股公司財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。

4、競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。

三、動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財務(wù)管理模式

合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財務(wù)管理權(quán)限在集團內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置

企業(yè)集團的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。

2、財務(wù)管理權(quán)限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置

企業(yè)集團不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權(quán)配置。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段，如果集團規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復雜。這時企業(yè)集團要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)在整個集團的動態(tài)優(yōu)化配置。

第四篇：互聯(lián)網(wǎng)下集團財務(wù)管理模式論文

不管是分權(quán)、還是集權(quán)，企業(yè)集團財務(wù)管理都有一個共同的特點：企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制以及企業(yè)財務(wù)信息的實時監(jiān)控，要求集團企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)或企業(yè)的決策層和管理層能實時了解整個企業(yè)當前的財務(wù)狀況。與此同時，加強企業(yè)的預算管理和資金管理，也是集團企業(yè)財務(wù)管理的兩個重點。

一、集團式財務(wù)管理的基本內(nèi)容

第一、集中，包括權(quán)力的集中和數(shù)據(jù)的集中。在傳統(tǒng)模式下，很多想要實現(xiàn)的管理模式很難實現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)作為技術(shù)手段，給我們提供了非常好的實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

第二、預算。在集團內(nèi)部一定要強調(diào)預算。預算做的好，集團的決策層和管理層才能實時了解和控制，并且預見企業(yè)的未來。

第三，資金的管理。資金是企業(yè)的命脈。作為大中型的集團企業(yè)，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業(yè)資金的流動和投資情況。這就要求財務(wù)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監(jiān)控和管理。

集團式財務(wù)管理包括四個部分。上面是集團管理的部分，包括在線查詢、對帳中心、標準管理、結(jié)算中心和中央控制。中間最突出的是財務(wù)管理部分，從集團和公司兩級單位出發(fā)可以歸結(jié)為集團層和下屬公司層兩層。此外，還有傳統(tǒng)的會計核算和財務(wù)分析報告，前者包括帳務(wù)處理、輔助管理等，后者包括財務(wù)的分析、報表的匯總以及報表的合并等。

二、集團式財務(wù)管理的設(shè)計原則

第一，細化會計核算，加強財務(wù)管理。在實現(xiàn)科技現(xiàn)代化的同時，實現(xiàn)現(xiàn)代化的財務(wù)管理，還必須細化核算。

第二，強化財務(wù)預算，完善內(nèi)部控制。如果不能掌握企業(yè)任何一段時間內(nèi)的財務(wù)狀況，不能掌握企業(yè)在今年、明年或者未來一個大致的經(jīng)營情況，企業(yè)的情況就可怕了。

第三，突出資金管理，實現(xiàn)實時監(jiān)控。集團可以通過互聯(lián)網(wǎng)實時了解資金管理情況。

第四，統(tǒng)一管理標準，貫徹一套政策。通過統(tǒng)一的核算機器，可以把集團公司所有的或者分行業(yè)的財務(wù)信息，綜合地反映到集團的決策層。在集團內(nèi)部，報表應有統(tǒng)一的格式。

第五，系統(tǒng)開放靈活，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。從這個角度講，一個企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規(guī)模和管理水平是不同的，企業(yè)在實現(xiàn)計算機管理時，角度也是不同的。這就要求財務(wù)管理系統(tǒng)能保證企業(yè)平滑地過渡和發(fā)展。

三、集團式財務(wù)的預算管理

強化管理的手段就是加強財務(wù)預算的管理。財務(wù)預算管理主要包括預算的編報、預算的執(zhí)行和預算的分析三個環(huán)節(jié)。

預算的編制可以分為兩個類型，一個是在集團一級編制后再下發(fā)到各個企業(yè)，由下級單位細化預算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種是由下級單位做一個粗略的預算報告上報到集團公司，由集團公司審批后，再下發(fā)預算方案，由下級單位執(zhí)行。不管是由集團公司編制還是下級單位編制，在下級單位都需要細化預算，這個環(huán)節(jié)不可忽略。

預算的控制是在集團公司的下級單位完成的。預算的前提是核算，預算和核算這兩個步驟是緊密結(jié)合在一起的。

預算的分析是多種多樣的。首先是純粹的預算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一或半的預算。第二個分析內(nèi)容是預算情況的分析。第三種分析是對預算的進度進行跟蹤分析。

第五篇：集團公司平衡型財務(wù)管理模式分析論文

摘要：市場經(jīng)濟體制的健全完善，對企業(yè)經(jīng)營管理提出了更高要求。財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重點，建立以KPI考核為核心的財務(wù)風險控制管理體系，在當前是最常見的一種財務(wù)管理模式。相對于普通企業(yè)來說，集團公司內(nèi)部管理較為特殊，一旦財務(wù)管理出現(xiàn)差錯就會引起嚴重的經(jīng)營后果，導致集團效益受到損害，嚴重的話還會導致企業(yè)破產(chǎn)，因此，集團公司就要努力構(gòu)建“平衡型”財務(wù)管理模式，對公司財權(quán)進行適當?shù)膭澐?，形成?guī)模效應，充分發(fā)揮集團內(nèi)部各個主體的作用，從而促進集團公司總的發(fā)展趨于良好。

關(guān)鍵詞：集團公司；平衡型；財務(wù)管理

在現(xiàn)代集團公司內(nèi)部管理中，財務(wù)管理是重要組成部分，它對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生著至關(guān)重要的作用。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級越來越多且變得更加復雜，這也在很大程度上增加了財務(wù)管理工作的難度，對于集團公司來說，要充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，促進企業(yè)健康發(fā)展，就需要在當前形勢下構(gòu)建“平衡型”財務(wù)管理模式，切實處理好財務(wù)管理與內(nèi)部其他部門之間的關(guān)系，從而滿足企業(yè)發(fā)展之所需。

一、“平衡型”財務(wù)管理模式的基本制度

1.統(tǒng)一的財務(wù)信息管理系統(tǒng)

財務(wù)信息系統(tǒng)是重要構(gòu)成部分，結(jié)合它的實際運用來看，主要涉及到三個層面：第一，財務(wù)核算信息系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的核心是核算處理，通過正確處理來為財務(wù)公司的各項管理提供數(shù)據(jù)上的支持，從它的實際應用來看，它所依靠的核算系統(tǒng)并不是簡單隨意設(shè)置的，也需要以集團公司和子公司信息及時交流為主，確保業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一化；第二，全面預算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要涉及到以下幾個模塊，即預算編制模塊、預算差異分析模塊以及預算分析和考評模塊等，集團公司可以通過此系統(tǒng)來實現(xiàn)對子公司的全過程財務(wù)管理；第三，資金信息系統(tǒng)。相對于前兩者來說，該系統(tǒng)的作用是實現(xiàn)對所有資金流動的實時化監(jiān)督，確保資金的合理使用，并且它也和財務(wù)信息系統(tǒng)和全面預算管理信息系統(tǒng)之間是緊密相關(guān)關(guān)系，可以確保資金數(shù)據(jù)的準確性和真實性。

2.集團公司財權(quán)配置制度

上述提到，在現(xiàn)代企業(yè)管理活動中，財務(wù)管理是處于核心地位的，而在財務(wù)管理中，對于資金的有效性管理又是居于關(guān)鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強對資金的管理和控制。集團公司在主要負責人和財務(wù)總監(jiān)等的監(jiān)督管理下，可以通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心來實現(xiàn)對獨立核算單位資金的統(tǒng)一管理，在保留了銀行的一個費用結(jié)算賬戶外，其他賬戶的資金在資金部門通過內(nèi)部融資來實現(xiàn)對資金的有償使用，同時在使用的過程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實際工作中高效落實，確保制度的權(quán)威性和約束性得以體現(xiàn)。3.財務(wù)總監(jiān)制度企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的任命是由企業(yè)所有者或者是所有者代表來決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對企業(yè)的財務(wù)活動進行合法性、真實性以及有效性等的監(jiān)督監(jiān)管，另一方面還要對企業(yè)的會計核算真實性、一致性和完整性進行監(jiān)督監(jiān)管，確保企業(yè)所有者的利益不會受損。

二、如何構(gòu)建集團公司“平衡型”財務(wù)管理模式

1.強化資金管理的核心作用，適度細化權(quán)利

（1）內(nèi)部資金的管理和預算管理的集中對于集團公司來說，出于穩(wěn)定市場的需要，它可以在依據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定總的經(jīng)營目標，之后再把各項指標細化下達到每一下屬公司，下屬公司再根據(jù)細化指標和自身實際編制預算，這種管理模式可以對下屬公司的資金進行集中管理，增強下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預算方案的執(zhí)行過程中，還可以對其進行適時調(diào)整，使其符合集團公司總的發(fā)展要求，實現(xiàn)預算管理的集中，確保預算的順利完成。

（2）投資和利潤分配的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合在集團公司資源分配內(nèi)容中，利潤分配時處于核心地位。對于分公司和事業(yè)部門來說，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會出現(xiàn)資金分配上的問題，但是，從下屬公司角度來講，在利潤分配上集中以股份分紅方式為主。對于集團公司來說，也要保證總的利潤中有下屬公司的比例，使其可以為未來更好發(fā)展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團力量的作用。

2.“平衡型”財務(wù)管理模式下的財務(wù)主體管理方式闡述

（1）總體管理形式分析集團公司總部作為集團公司的“總部門”，在公司各個職能部門中發(fā)揮著不可忽視的領(lǐng)導性作用，例如財務(wù)部門、監(jiān)督部門、人資部門等等。對于集團公司總部來說，就要對公司現(xiàn)有資源進行集中控制和分配，同時也包括公司財務(wù)以及可能存在的風險等。此外，還要對現(xiàn)有的所有資源采取統(tǒng)一標準進行管控，對于下屬公司也可以起到約束效應，同時也可以使集團公司在資源配置上占有絕對的主動權(quán)，這樣就可以使下屬公司對集團公司總部形成一種依賴，進而確保了集團公司最高決策權(quán)的權(quán)威性和實效性。

（2）事業(yè)部門和分公司管理形式從內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和層級來看，事業(yè)部門和分公司兩者具有明顯的獨立性特點，這也是其和其他部門不同之處，但是，這種獨立性也并不是完全的獨立，在法律上的法人資格上，并不具有獨立性。對于集團公司來說，在對下屬公司管理和協(xié)調(diào)過程中，如果需要增加資金量，就需要精細化分析下屬公司的具體實際，做到心中有數(shù)，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據(jù)需要適當開展屬于自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團公司的統(tǒng)一要求，在上述方面需要主動接受集團公司的監(jiān)督和審查，與此同時，下屬公司還需要保證在同一時期在同行業(yè)中，有較高的經(jīng)營效益，這也是其保持經(jīng)營價值的一種有效手段。

（3）控股子公司的管理形式從法律方面來講，控股子公司屬于一種特殊的、獨立的法人機構(gòu)，基于它的這種獨立性，對于集團公司自身發(fā)展來講，在實現(xiàn)對子公司的管理指導上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產(chǎn)的獨立性，不能過多干預，這種獨立性尊重同樣也要體現(xiàn)在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來對待。此外，集團公司總部還要在進行管理和控制過程中，也要將整個過程的關(guān)鍵點落實在投資決策權(quán)和資產(chǎn)重組權(quán)上，有所側(cè)重點不能隨心而欲。對于負責人的選拔，也需要集團公司總部指定合適的財務(wù)主管來擔任，結(jié)合長遠發(fā)展考慮，不能馬虎。

（4）正確看待和管理參股公司在集團公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，參股公司可以說是一種“外來者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團公司給予參股公司充分的尊重，而集團公司所能做的僅僅是對參股公司經(jīng)營管理活動的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對的，因此，在財務(wù)管理工作開展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點。集團公司總部需要根據(jù)實際指派特定的工作人員來參與參股公司的投資和資產(chǎn)重組等的重要決策環(huán)節(jié)中，對參股公司的實際經(jīng)營狀況及時了解，掌握經(jīng)營狀況所帶來的具體收益，與此同時，還要定期對參股企業(yè)的財務(wù)報表進行分析，根據(jù)報表顯示的數(shù)據(jù)信息來合理制定投資策略，從而提高整個投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進經(jīng)濟效益的提高，為參股企業(yè)的長遠發(fā)展注入新的活力。

三、總結(jié)

在現(xiàn)階段的集團公司發(fā)展中，實行“平衡型”財務(wù)管理模式對其自身經(jīng)營具有重要意義。集團公司需要在把握實際情況的基礎(chǔ)上來實現(xiàn)權(quán)力的科學化分配，在此基礎(chǔ)上實行一體化的管理模式，健全各項基礎(chǔ)設(shè)施，從而盡可能促進集團企業(yè)的長遠發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化。

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