第一篇：淺論財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用

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淺論財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用 作者：羅 崢

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第09期

[摘要]財(cái)務(wù)管理是企業(yè)為了達(dá)到預(yù)期的目的，對(duì)于生產(chǎn)管理過程中所需資金的籌集、投放、運(yùn)用、分配以及貫穿于全過程的決策謀劃、預(yù)算控制、分析考核等等所進(jìn)行的全面管理。文章在論述以財(cái)務(wù)管理為柱心是現(xiàn)代企業(yè)中資本經(jīng)營重要性的基礎(chǔ)上，分析了影響財(cái)務(wù)管理核心作用發(fā)揮的幾個(gè)因素，從而提出了實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理為核心作用的相應(yīng)對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理；會(huì)計(jì)核算；資金管理

[中圖分類號(hào)]F715．5

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

第二篇：如何發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用-油田企業(yè)

如何發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中 的核心作用

-XX采油廠討論報(bào)告

2016年5月12日，XX采油廠計(jì)劃財(cái)務(wù)科在廠辦公樓三樓會(huì)議室組織召開了“如何發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用”討論會(huì)。會(huì)議以PPT形式深入學(xué)習(xí)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)工作會(huì)上的講話，并針對(duì)采油廠如何實(shí)現(xiàn)由會(huì)計(jì)核算型向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變、財(cái)務(wù)管理在采油廠及局、分公司管理方面如何發(fā)揮核心作用開展了討論，現(xiàn)將討論報(bào)告總結(jié)如下：

一、如何在采油廠持續(xù)推進(jìn)“挖潛增效”工作

（一）構(gòu)建管理網(wǎng)絡(luò)，責(zé)任落實(shí)到位。

采油廠應(yīng)根據(jù)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)及不同層次責(zé)任主體的控制能力，逐級(jí)落實(shí)責(zé)任主體，將管理責(zé)任細(xì)化落實(shí)到部門、單位、崗位，最大限度地發(fā)掘全員參與成本管理的潛能。

1、落實(shí)管理部門管理責(zé)任。管理部門主要負(fù)責(zé)全廠各個(gè)成本要素的控制，按照分解的成本要素分別落實(shí)到不同的管理部門。如開發(fā)研究所通過調(diào)整優(yōu)化新井、測(cè)井測(cè)試工作量等方法控制費(fèi)用。生產(chǎn)科負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、運(yùn)輸費(fèi)、井場(chǎng)維護(hù)等的統(tǒng)籌部署，在保證生產(chǎn)的高效運(yùn)行的同時(shí)控制與生產(chǎn)相關(guān)的成本費(fèi)用。

（2）落實(shí)采油氣管理區(qū)管理責(zé)任。針對(duì)下放到采油氣管 理區(qū)的費(fèi)用，采油氣管理區(qū)自行控制相關(guān)費(fèi)用，確保實(shí)現(xiàn)管理產(chǎn)量目標(biāo)和操作成本目標(biāo)；生產(chǎn)輔助單位負(fù)責(zé)生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)，確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值利潤目標(biāo)和成本控制目標(biāo)；基層班（站）負(fù)責(zé)單井、井組注采管理、生產(chǎn)維護(hù)，確保實(shí)現(xiàn)單井、井組產(chǎn)量目標(biāo)及節(jié)點(diǎn)成本控制目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)的控制措施涉及到不同控制主體時(shí)，按照責(zé)任與能力相匹配的原則細(xì)分目標(biāo)，設(shè)立分目標(biāo)或單項(xiàng)目標(biāo)，以便于有關(guān)聯(lián)的單位承擔(dān)相應(yīng)的任。

（3）落實(shí)各級(jí)人員管理責(zé)任。廠領(lǐng)導(dǎo)按分工負(fù)責(zé)技術(shù)決策、經(jīng)營決策的審定把關(guān)，承擔(dān)分管系統(tǒng)的產(chǎn)量、成本、內(nèi)部利潤；廠中層干部承擔(dān)本單位（部門）的產(chǎn)量、成本、效益目標(biāo)，單位副職承擔(dān)分管業(yè)務(wù)專項(xiàng)目標(biāo)，技術(shù)管理人員承擔(dān)油氣開發(fā)項(xiàng)目組責(zé)任目標(biāo)和方案決策管理目標(biāo)；專業(yè)技術(shù)研究人員承擔(dān)油氣井措施效益、管理產(chǎn)量和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)；崗位工人按標(biāo)準(zhǔn)完成好各項(xiàng)工作，落實(shí)分解后的產(chǎn)量和單項(xiàng)成本管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)全員全過程成本管理。

2、細(xì)化指標(biāo)設(shè)置，目標(biāo)管理到位。

準(zhǔn)確測(cè)算指標(biāo)，優(yōu)化設(shè)置目標(biāo)，建立與能力相匹配、與責(zé)任相統(tǒng)一的目標(biāo)管理體系，是落實(shí)全員成本目標(biāo)管理責(zé)任、實(shí)現(xiàn)降本增效的基礎(chǔ)。

（1）構(gòu)建操作成本壓降指標(biāo)。一是細(xì)化廠機(jī)關(guān)獨(dú)立控制成本指標(biāo)。結(jié)合各分管業(yè)務(wù)部門管理職責(zé)，將基層單位無控制能力或控制能力弱的成本要素，落實(shí)到廠機(jī)關(guān)職能科室控 制。二是細(xì)化廠機(jī)關(guān)及采油氣管理區(qū)雙重控制成本指標(biāo)。將基層單位有一定控制能力、需捆綁控制成本要素，如部分修理費(fèi)、部分材料費(fèi)等落實(shí)到采油氣管理區(qū)控制。三是細(xì)化采油氣管理區(qū)控制成本指標(biāo)。按照采油氣管理區(qū)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及不同層次責(zé)任主體控制能力細(xì)分控制。四是逐步細(xì)化基層班組成本指標(biāo)?；鶎影嘟M結(jié)合先進(jìn)的單耗指標(biāo)、當(dāng)前設(shè)備、人員運(yùn)行狀況等因素，細(xì)化分解各項(xiàng)費(fèi)用組成要素，分解到班組。

（2）構(gòu)建新井、措施井效益指標(biāo)。由于措施成本投入具有數(shù)量大、風(fēng)險(xiǎn)大、科技含量高和決策集中等特點(diǎn)，把措施產(chǎn)量和措施成本整合形成措施效益目標(biāo)，管理責(zé)任落實(shí)到科研部門和專業(yè)技術(shù)人員。設(shè)置重大措施決策符合率、措施增油預(yù)測(cè)符合率、措施投入產(chǎn)出效益、油氣井措施有效率等指標(biāo)，確保調(diào)整挖潛措施效益最佳。一是創(chuàng)建措施效益跟蹤評(píng)價(jià)辦法。以投入產(chǎn)出比為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)新井和措施井效益目標(biāo)連續(xù)跟蹤評(píng)價(jià)，每季度對(duì)提出人量化排名考核兌現(xiàn)。

3、強(qiáng)化過程控制，精細(xì)管理到位。

建立“四項(xiàng)機(jī)制”，最大程度地降低技術(shù)決策的機(jī)會(huì)成本、生產(chǎn)組織的運(yùn)行成本和管理過程的經(jīng)營成本，確保全員成本目標(biāo)管理規(guī)范運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)油氣開發(fā)效益最優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展兩大目標(biāo)。

（1）把握關(guān)鍵點(diǎn)，構(gòu)建技術(shù)分析與技術(shù)決策機(jī)制。一是 突出重點(diǎn)，完善技術(shù)分析機(jī)制。從技術(shù)分析源頭抓制定油水井資料管理考核辦法。為確保油水井資料錄取工作做到全面準(zhǔn)確及時(shí)，提高油水井資料的準(zhǔn)確率，規(guī)范油水井資料的管理。二是強(qiáng)化責(zé)任，落實(shí)技術(shù)決策機(jī)制。制定新井進(jìn)入決策的前提條件技術(shù)要求，制定主要措施進(jìn)入決策的基本條件技術(shù)要求。從油藏整體出發(fā)，調(diào)整注水結(jié)構(gòu)和產(chǎn)液結(jié)構(gòu)。技術(shù)決策運(yùn)行不斷規(guī)范化，決策登記制度常態(tài)化。三是健全跟蹤評(píng)價(jià)辦法。以投入產(chǎn)出比為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)新井和措施井效益目標(biāo)連續(xù)跟蹤評(píng)價(jià)，促進(jìn)提高措施決策水平。

（2）強(qiáng)化控制點(diǎn)，構(gòu)建經(jīng)營預(yù)算和決策優(yōu)化機(jī)制。一是加強(qiáng)預(yù)算管理工作。樹立“投資成本一體化”理念，堅(jiān)持自下而上層層上報(bào)、自上而下逐級(jí)審批的原則。將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到科室、管理區(qū)、班組，由各基層班組做起，從單臺(tái)設(shè)備、處理站、層層預(yù)算，實(shí)現(xiàn)千斤重?fù)?dān)人人挑。二是完善預(yù)算管理辦法。預(yù)算覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，預(yù)算方法更加靈活準(zhǔn)確。單項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算堅(jiān)持“月度調(diào)整、季度平衡、不超”的原則。優(yōu)化編制油氣開發(fā)經(jīng)營管理方案，以開發(fā)技術(shù)、單項(xiàng)工程和生產(chǎn)管理三大方案為依據(jù)，以部署工作量、實(shí)測(cè)單耗指標(biāo)、先進(jìn)指標(biāo)為基礎(chǔ)，針對(duì)不同的費(fèi)用采取了不同的測(cè)算辦法，做到“有保有壓、有急有緩”，提高預(yù)算準(zhǔn)確度。

4、全員量化考核，激勵(lì)約束到位。

建立科學(xué)規(guī)范的全員績(jī)效考核體系，分系統(tǒng)強(qiáng)化成本指 標(biāo)考核，營造以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，充分挖掘管理潛能，提高全員管控能力的源動(dòng)力。

（1）管理部門考核——工作水平。一是對(duì)管理部門的考核。對(duì)于管理部門而言，依據(jù)崗位職責(zé)與工作性質(zhì)的差異，掛鉤考核反映經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)劣的綜合指標(biāo)，是全員成本目標(biāo)管理的關(guān)鍵。為此，管理部門首先重點(diǎn)考核分項(xiàng)成本目標(biāo)。根據(jù)可控程度大小確定不同考核比例，從月度預(yù)算運(yùn)行計(jì)劃與實(shí)際發(fā)生額對(duì)比和累計(jì)運(yùn)行計(jì)劃與累計(jì)發(fā)生額對(duì)比兩個(gè)層面進(jìn)行考核；其次是注重考核個(gè)性管理指標(biāo)。根據(jù)機(jī)關(guān)科室工作性質(zhì)、管理職能、業(yè)務(wù)范圍的差異，考核能反映科室主要工作效果的個(gè)性管理指標(biāo)。二是對(duì)管理人員評(píng)價(jià)考核。主要根據(jù)單位生產(chǎn)、經(jīng)營、管理長遠(yuǎn)目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合其分管業(yè)務(wù)工作，考核其個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)，主要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合分管的業(yè)務(wù)工作，考核分管資金（成本）指標(biāo)、分管單位（部門）效益等指標(biāo)；對(duì)基層黨政正職、機(jī)關(guān)科室長，實(shí)施第一責(zé)任人考核制度，主要考核本單位（科室）整體指標(biāo)完成情況；對(duì)單位副職、機(jī)關(guān)副組室長，主要考核其分管工作的分項(xiàng)控制指標(biāo)，對(duì)一般管理人員，主要根據(jù)單位生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合其分管具體工作進(jìn)行考核。

（2）技術(shù)部門考核——決策效益。一是對(duì)技術(shù)人員評(píng)價(jià)考核。針對(duì)技術(shù)決策投入高、風(fēng)險(xiǎn)大、措施見效周期長、效果評(píng)價(jià)難等現(xiàn)狀，對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)考核更注重全周期長效評(píng)價(jià)。對(duì)專業(yè)技術(shù)管理人員，主要考核重大措施決策符合率及所決策措施的噸油操作成本。對(duì)專業(yè)技術(shù)研究人員，實(shí)行項(xiàng)目績(jī)效掛鉤制度，主要考核新井及措施投入產(chǎn)出效益、基礎(chǔ)產(chǎn)量預(yù)測(cè)符合率、措施增油預(yù)測(cè)符合率。建立措施長期跟蹤評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)施一井一措施一責(zé)任人制度，以“投入產(chǎn)出比”為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，考核到具體措施提出人。

（3）生產(chǎn)運(yùn)行部門考核——產(chǎn)量成本。一是對(duì)采油氣管理區(qū)的考核。產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)管理目標(biāo)按照 30%、40%、30%的比例確定考核基數(shù)，實(shí)施“343”考核。重點(diǎn)考核可控操作成本指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)控制的難易程度，確定不同的獎(jiǎng)扣比例。如對(duì)材料費(fèi)中可控程度較強(qiáng)的一般材料費(fèi)按節(jié)（超）額 40%進(jìn)行考核，對(duì)可控程度較差的維護(hù)管桿泵費(fèi)按節(jié)（超）額 2%（1%）進(jìn)行考核。對(duì)基礎(chǔ)工作堅(jiān)持分部門、分系統(tǒng)單項(xiàng)考核評(píng)比制度，設(shè)置考核權(quán)限，月度進(jìn)行單項(xiàng)考核，全面提升基礎(chǔ)工作管理水平。二是對(duì)班組和個(gè)人分層次考核。對(duì)班組的考核按照責(zé)任、能力、效益相匹配的原則，將產(chǎn)量、成本逐級(jí)細(xì)化分解，按照責(zé)任主體所負(fù)責(zé)的成本要素不同，進(jìn)一步細(xì)分消耗節(jié)點(diǎn)，分別落實(shí)到不同責(zé)任主體。

二、如何在采油廠發(fā)揮“財(cái)務(wù)管理”的核心作用 企業(yè)經(jīng)營決策是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的重要工作，只要有決策，那就必須投入成本，要發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè) 中的核心作用，財(cái)務(wù)部門必須積極的參與到?jīng)Q策中去，控制成本，做好參謀，為項(xiàng)目投資支出、成本控制、產(chǎn)量具體采油廠等經(jīng)營事項(xiàng)決策把關(guān)，通過財(cái)務(wù)分析和估計(jì)，為采油廠領(lǐng)導(dǎo)者提供經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)意見。

1、深化成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，發(fā)揮成本管理核心作用

1、強(qiáng)化產(chǎn)能效益評(píng)價(jià)

運(yùn)用有效評(píng)價(jià)手段，合理匹配產(chǎn)能、產(chǎn)量與投資、成本，是投資效益得到最大限度的回報(bào)。

采用全成本分析法優(yōu)化產(chǎn)能建設(shè)規(guī)模。轉(zhuǎn)變“是油藏就上、見儲(chǔ)量就拿”的做法，樹立“有效益才動(dòng)用，有價(jià)值才開發(fā)”的理念。根據(jù)盈虧平衡基本原理，采用全成本分析方法，從油氣田發(fā)現(xiàn)、建設(shè)到生產(chǎn)運(yùn)行的全部費(fèi)用支出資本化，以此計(jì)算當(dāng)期資產(chǎn)負(fù)債和損益，綜合考慮產(chǎn)量、投資、成本、油價(jià)等因素，確定當(dāng)年合理的產(chǎn)能建設(shè)規(guī)模。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)效益高低對(duì)擬開發(fā)油藏進(jìn)行排隊(duì)備選；還定義了產(chǎn)量接替能力系數(shù)，保持實(shí)際產(chǎn)能建設(shè)規(guī)模與油田產(chǎn)量的合理配比關(guān)系。

實(shí)行“模板分析”、“1+1”經(jīng)濟(jì)分析?！澳０宸治觥奔蠢媒?jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模板，統(tǒng)一分析內(nèi)容、分析口徑、分析方法，減少隨意性，分析結(jié)果的可對(duì)比程度大大提高。在實(shí)際工作中，一季度重點(diǎn)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的分解和控制措施進(jìn)行分析，提高全年生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)安排的科學(xué)性；二季度重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算指 標(biāo)執(zhí)行過程的交流對(duì)比，及時(shí)交流經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決問題；三季度重點(diǎn)預(yù)測(cè)全年預(yù)算指標(biāo)完成形勢(shì)，提出保障措施?！?+1”即在模板分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)管理重點(diǎn)和難點(diǎn)，選取重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行專題分析。通過經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，公司對(duì)下一步重點(diǎn)工作及時(shí)作出安排，對(duì)普遍存在的問題提出改進(jìn)措施，對(duì)經(jīng)營情況的重大變化及時(shí)明確預(yù)算政策，并責(zé)成主管部門幫助解決 遇到的困難。

打破“兩個(gè)界限”（新區(qū)與老區(qū)產(chǎn)能建設(shè)界限、新建產(chǎn)能與恢復(fù)產(chǎn)能界限）優(yōu)化產(chǎn)能建設(shè)部署。根據(jù)資源接替狀況和投資控制要求，在產(chǎn)能建設(shè)部署上堅(jiān)持打破“兩個(gè)界限”，加強(qiáng)跟蹤分析，不斷調(diào)整優(yōu)化。打破新區(qū)與老區(qū)產(chǎn)能建設(shè)界限，有兩層含義：一是新區(qū)、老區(qū)產(chǎn)能建設(shè)目標(biāo)統(tǒng)一進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，按效益分類、擇優(yōu)安排；二是老區(qū)產(chǎn)能建設(shè)在實(shí)施過程中通過老油田地質(zhì)特征再認(rèn)識(shí)和滾動(dòng)勘探開發(fā)，在新建產(chǎn)能的同時(shí)也新增加地質(zhì)儲(chǔ)量。打破新建產(chǎn)能與恢復(fù)產(chǎn)能界限，對(duì)已停產(chǎn)或低效區(qū)塊開展?jié)摿φ{(diào)查，強(qiáng)化地質(zhì)特征再認(rèn)識(shí)，選擇具備滾動(dòng)建產(chǎn)條件的區(qū)塊，以新建產(chǎn)能帶動(dòng)老井恢復(fù)，充分利用原有地面系統(tǒng)，節(jié)約建設(shè)投資。

堅(jiān)持“效益優(yōu)先”優(yōu)選產(chǎn)能建設(shè)方案。在方案編制過程中，從油藏工程論證、開發(fā)方案設(shè)計(jì)、鉆采工藝方案設(shè)計(jì)到地面建設(shè)方案的每個(gè)環(huán)節(jié)都采用降低成本的設(shè)計(jì)方案，并在后期進(jìn)行全面的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，確保方案經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)。

2、強(qiáng)化區(qū)塊經(jīng)濟(jì)效益考核

通過細(xì)化量化的評(píng)價(jià)措施，優(yōu)先開發(fā)高效區(qū)塊、有效開發(fā)低效區(qū)塊和難采儲(chǔ)量，慎重開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)油藏，實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)量—效益到效益—產(chǎn)量的根本轉(zhuǎn)變。

建立區(qū)塊經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)機(jī)制。為獲取最佳的效益產(chǎn)量，將會(huì)計(jì)核算區(qū)塊與地質(zhì)開發(fā)單元統(tǒng)一，強(qiáng)化區(qū)塊經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)分析，形成成本、效益按地質(zhì)區(qū)塊核算，運(yùn)行按成本、效益按效益決策的機(jī)制，減少無效投入。

強(qiáng)化現(xiàn)金流評(píng)價(jià)。建立生產(chǎn)成本歸集分析體系，以現(xiàn)金流分析為線索，將構(gòu)成產(chǎn)量成本的各要素歸集到區(qū)塊或單井，用現(xiàn)金流貢獻(xiàn)理論指導(dǎo)開發(fā)方案設(shè)計(jì)、用長期預(yù)測(cè)油價(jià)指導(dǎo)開發(fā)建設(shè)、用短期預(yù)測(cè)油價(jià)指導(dǎo)原油生產(chǎn)，為生產(chǎn)決策提供依據(jù)。

突出區(qū)塊成本核算。根據(jù)效益高低，對(duì)不同區(qū)塊實(shí)施分類管理，遵循不同的技術(shù)路線，優(yōu)化上次措施，優(yōu)化高效產(chǎn)量，提高開發(fā)生產(chǎn)效益。整理了油水井、站、官網(wǎng)以及人員等成本構(gòu)成數(shù)據(jù)，給每一口井建立了成本賬戶，并據(jù)此組織開展單井經(jīng)濟(jì)效益綜合評(píng)價(jià)，對(duì)生產(chǎn)井的經(jīng)濟(jì)效益和盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)測(cè)算。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)負(fù)效井實(shí)行治理、間開、撈油、關(guān)井等措施，消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”。

優(yōu)化區(qū)塊效益配產(chǎn)。效益配產(chǎn)決策機(jī)制的實(shí)施首先由開 發(fā)研究所根據(jù)生產(chǎn)井各項(xiàng)參數(shù)，綜合考慮單井日產(chǎn)、遞減等情況，預(yù)測(cè)各油氣井在最大生產(chǎn)能力下的自然產(chǎn)量;相關(guān)業(yè)務(wù)科室部門和采油氣管理區(qū)將各井在最大生產(chǎn)能力情況下的變動(dòng)成本業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)測(cè)到單井;計(jì)劃財(cái)務(wù)科按照“噸油效益=油價(jià)-稅費(fèi)-油氣折耗-彈性變動(dòng)成本”的計(jì)算公式，進(jìn)行單井效益評(píng)價(jià)，并按照單井效益進(jìn)行排隊(duì)，計(jì)算出采油廠經(jīng)濟(jì)最佳產(chǎn)量；生產(chǎn)運(yùn)行科組織開發(fā)研究所、物資設(shè)備等相關(guān)部門，根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)科提供的單井效益評(píng)價(jià)結(jié)果，統(tǒng)籌考慮生產(chǎn)能力穩(wěn)定、系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)、地上地下相統(tǒng)一、關(guān)井關(guān)站及復(fù)產(chǎn)投入、天然氣產(chǎn)銷平衡等因素，進(jìn)行整體運(yùn)行優(yōu)化，提出采油廠運(yùn)行最優(yōu)產(chǎn)量方案。

3、創(chuàng)新井站管理模式

把井站作為加強(qiáng)管理、提升效益的基本單元，積極創(chuàng)新管理模式和考評(píng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)油氣開發(fā)從行政單元向地質(zhì)單元的全方位動(dòng)態(tài)精細(xì)管理轉(zhuǎn)變，切實(shí)降低生產(chǎn)耗費(fèi)、挖掘產(chǎn)量潛能。

“一井一法、一組一策”油氣井管理模式，即：一口井采取一種管理辦法，一個(gè)注采井組制定一套綜合開發(fā)對(duì)策；把每一口油氣井作為最基本的管理單元，建立生產(chǎn)、成本資料臺(tái)賬，從油層、井筒、地面三個(gè)環(huán)節(jié)入手，采取針對(duì)性現(xiàn)場(chǎng)管理措施，提高開發(fā)效益；以單井生產(chǎn)效果、成本控制作為主要考量，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，有效調(diào)動(dòng)井站人員挖潛增效的 積極性。

“六分四段”井站管理模式。即：按環(huán)境分單元、分單元定人員、分單元定電量、分單元定產(chǎn)量、分單元定成本、分單元定責(zé)任，按指標(biāo)完成情況分四段兌現(xiàn)收入。通過單井確定設(shè)施類型、確定作業(yè)過程、確定成本要素，規(guī)范單井、單站、單設(shè)備的消耗量，將成本目標(biāo)落實(shí)到全員，定期分析成本消耗差異，查找原因促進(jìn)成本管理水平不斷提升。以成本和產(chǎn)量的定量考核為依據(jù)，以厘清責(zé)、權(quán)、利為切入點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)控為驅(qū)動(dòng)力，完善激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，強(qiáng)化成本控制，達(dá)到了開源節(jié)流的目的。

第三篇：財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性

摘要：通過對(duì)實(shí)習(xí)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的幾個(gè)問題的認(rèn)識(shí)與思考，主要認(rèn)識(shí)和思考的幾個(gè)問題是財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理的關(guān)系；財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化；財(cái)務(wù)管理不能簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)降低成本、費(fèi)用和支出；以財(cái)務(wù)管理為中心不能忽視和否定企業(yè)其他管理工作；財(cái)務(wù)管理不單是財(cái)務(wù)部門的事。進(jìn)而闡述了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心應(yīng)做好的幾個(gè)工作。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 企業(yè)管理 會(huì)計(jì)管理重要性

經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換要求企業(yè)經(jīng)營管理者的思想和觀念也隨之更新，尤其是在我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮巨大作用后，企業(yè)界逐漸形成了這樣一個(gè)共識(shí)，那就是現(xiàn)代企業(yè)必須重視管理，企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心。

一、對(duì)財(cái)務(wù)管理幾個(gè)問題的思考

1.財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理

企業(yè)都設(shè)有財(cái)會(huì)部門，專司財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理之職。財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理既相互聯(lián)系又有各不同的職能。

2.財(cái)務(wù)管理追求的不是帳面利潤的最大化，而是企業(yè)價(jià)值的最大化

財(cái)務(wù)管理是從資金角度進(jìn)行管理，它強(qiáng)調(diào)的是在資金良性循環(huán)的條件下資金的增值，從而使利益相關(guān)者財(cái)富最大化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不是帳面利潤的最大化，而是企業(yè)價(jià)值最大化，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定的利潤，并且同時(shí)帶來現(xiàn)金凈流量。

3.財(cái)務(wù)管理不能簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)降低成本、費(fèi)用和支出

成本管理是財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本、減少支出。企業(yè)如果只簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)降低成本而使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)固步不前，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，因缺乏競(jìng)爭(zhēng)力而與市場(chǎng)失之交臂，從戰(zhàn)略上動(dòng)搖企業(yè)的生存基礎(chǔ)。

4.以財(cái)務(wù)管理為中心不是要忽視和否定企業(yè)其他管理工作

以財(cái)務(wù)管理為中心強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)管理的中心地位，而決不是要忽視和否定其它的管理工作，只是由于社會(huì)給經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求及財(cái)務(wù)管理本身的特點(diǎn)——它以價(jià)值管理的觀念指導(dǎo)各項(xiàng)管理工作深入開展，并且對(duì)各項(xiàng)管理工作的過程和最終結(jié)果進(jìn)行全面綜合的反映，這才決定了它在各項(xiàng)管理工作中的中心地位，我實(shí)習(xí)的企業(yè)實(shí)行的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理政策把“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心”的真諦落到了實(shí)處，引向了深入，推上了頂峰。企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理提出要求是：不論是經(jīng)理、廠長、還是管理者、技術(shù)人員，都應(yīng)立足本職，著眼全局，堅(jiān)持管理思想，樹立管理理念，以財(cái)務(wù)規(guī)范管理、嚴(yán)謹(jǐn)運(yùn)作推動(dòng)各項(xiàng)工作再上新臺(tái)階。搞企業(yè)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；搞管理，遵循市場(chǎng)規(guī)律；搞營銷，貼身市場(chǎng)前沿，都需要具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)；用財(cái)務(wù)眼光洞察市場(chǎng)，把握時(shí)機(jī)，用財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)衡量成敗，評(píng)價(jià)績(jī)效。企業(yè)專司銷售結(jié)算的銷售業(yè)務(wù)部門，應(yīng)該對(duì)所銷產(chǎn)品作到心中有數(shù)，貨款回籠及時(shí)，一方面，不會(huì)有大量庫存積壓資金；另一方面，有了資金，可以擴(kuò)大再生產(chǎn)，這又與財(cái)務(wù)收入預(yù)算緊緊相連，這也能夠體現(xiàn)上面所提到的財(cái)務(wù)管理使企業(yè)價(jià)值最大化。

5.財(cái)務(wù)管理不單是財(cái)務(wù)部門的事

有人片面的認(rèn)為，以財(cái)務(wù)管理為中心就是以財(cái)務(wù)部門為中心，然而財(cái)務(wù)管理的重要性，復(fù)雜性及其涉及范圍的廣泛性決定了它遠(yuǎn)不是僅靠一個(gè)部門的工作能夠解決的，財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)需要全盤考慮，統(tǒng)一目

標(biāo)，協(xié)調(diào)一致的工作，計(jì)算機(jī)的使用和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展使得數(shù)據(jù)的取得更加全面快捷、計(jì)算更精確，從而利用信息化的手段提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，使企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都可以通過財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)出來，這就需要具備三個(gè)條件：首先，企業(yè)運(yùn)作的所有環(huán)節(jié)必須與財(cái)務(wù)是緊密聯(lián)系且配合的；其次，企業(yè)運(yùn)作的所有過程必須實(shí)時(shí)反映到財(cái)務(wù)上；最后，財(cái)務(wù)結(jié)果必須盡快反饋給企業(yè)各級(jí)管理者，使其能夠迅速反應(yīng)。這需要各方面集思廣益、群策群力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，創(chuàng)造更大財(cái)富。

二、企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，應(yīng)注意做好以下工作

1.建立健全以財(cái)務(wù)管理為核心的管理體系

企業(yè)的各項(xiàng)管理都要服務(wù)和服從于經(jīng)營需要，有利于改善和提高工作效率及經(jīng)濟(jì)效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。

2.建立健全會(huì)計(jì)信息和統(tǒng)計(jì)信息相結(jié)合的電算化管理

通過迅速、高效的電算化管理，將企業(yè)生產(chǎn)情況與財(cái)務(wù)情況及時(shí)客觀的反映出來，并深入分析，尋找經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

3.加強(qiáng)成本管理

在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營需要和支持新產(chǎn)品開發(fā)的必要支出的前提下，制定合理的消耗定額，可以有效的節(jié)支，以更低的耗費(fèi)獲取同樣或更高的效益。這就是財(cái)務(wù)管理工作的“兩個(gè)重點(diǎn)”之一：重點(diǎn)抓成本管理。

4.籌資決策、投資決策、經(jīng)營決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)行

企業(yè)對(duì)其發(fā)展目標(biāo)，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行可行性分析和成本效益測(cè)算。

5.資金管理

注重現(xiàn)金流量，協(xié)調(diào)好資金的流動(dòng)性，安全性和效益之間的關(guān)系。

為此，企業(yè)應(yīng)該在應(yīng)收帳款的管理、原料物資的合理庫存、設(shè)備購置等方面做進(jìn)一步深入細(xì)致的工作，使企業(yè)在完成既定目標(biāo)的前提下過到資金投放少、回收快，保持良性循環(huán)。這就是財(cái)務(wù)管理工作的“兩個(gè)重點(diǎn)”之一：重點(diǎn)抓資金管理。

6.資產(chǎn)管理

要優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的比例趨于合理化。

資產(chǎn)管理應(yīng)以資產(chǎn)增值為目的，要剔除或壓縮那些虧損性和非生產(chǎn)性資產(chǎn)，強(qiáng)化管理和改造低盈利資產(chǎn)、擴(kuò)張低成本高盈利資產(chǎn)。

7.加強(qiáng)利潤管理

利潤是企業(yè)生產(chǎn)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)一方面要不斷拓展新的利潤增長點(diǎn)，開辟新的利潤來源；另一方面，要不斷對(duì)現(xiàn)時(shí)的利潤結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和調(diào)整，尤其要加強(qiáng)和擴(kuò)大實(shí)實(shí)在在的主營業(yè)務(wù)利潤，避免短期行為，保證和提高利潤的質(zhì)量。

8.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

市場(chǎng)歷來是機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的，低風(fēng)險(xiǎn)低收益的謹(jǐn)慎和高風(fēng)險(xiǎn)高收益的誘惑，往往使企業(yè)進(jìn)退兩難。風(fēng)險(xiǎn)管理就顯得尤其為重要。

當(dāng)然，要想將財(cái)務(wù)管理放在企業(yè)管理的中心地位來抓，企業(yè)經(jīng)營管理者還需要在思想上和觀念上有個(gè)轉(zhuǎn)變的過程。從上到下、思想一致，才能將企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心的管理理念真正落到實(shí)處，使企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益，實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。

第四篇：淺談財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用

淺談財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用 2006-2-24 0:0 徐州礦務(wù)集團(tuán)第一醫(yī)院·武衛(wèi)東 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

[摘 要]針對(duì)國有企業(yè)改革中忽視管理，特別是財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象及造成的結(jié)果，闡述了財(cái)務(wù)管理在搞好國企改革中的重要性、意義，并提出一些了建議。

[關(guān)鍵詞]國企改革；財(cái)務(wù)管理；重要性

1、在改革中強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理

國企改革給困境中的國有企業(yè)注入了新的活力，企業(yè)的經(jīng)營管理模式發(fā)生了巨大的變化，許多國企通過調(diào)整管理機(jī)構(gòu)、職工構(gòu)成，建立現(xiàn)代企業(yè)制度等，使企業(yè)走出困境，取得了長足發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營管理也取得了較大進(jìn)展，但是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求相比，還有很多企業(yè)內(nèi)部管理顯得相對(duì)落后，滯后于改革的步伐。國有企業(yè)在長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的“等、靠、要”的依賴思想尚未根除，商品經(jīng)濟(jì)觀念和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，面對(duì)困難與挑戰(zhàn)較多考慮外部因素，加強(qiáng)內(nèi)部管理的觀念淡薄。當(dāng)前企業(yè)管理存在的主要問題有：1 1 缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

可持續(xù)發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主題，而部分企業(yè)卻不注重競(jìng)爭(zhēng)策略的研究，缺乏系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展思考；對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)、質(zhì)量的保證、市場(chǎng)的定位等影響企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)問題重視不夠；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只注重任期內(nèi)的功績(jī)政績(jī)，造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的短視行為。這都與激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境極不相稱。

1.2 忽視基礎(chǔ)管理

厚實(shí)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展的基本保證。目前許多企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)管理重視不夠，主要表現(xiàn)在規(guī)章制度不健全，內(nèi)容陳舊，脫離企業(yè)的實(shí)際；信息資料管理混亂，利用效果差；定額不全或水平落后，班組管理的作用沒有充分發(fā)揮。

1.3 管理人員的概念技能不強(qiáng)

概念技能是一個(gè)管理人員尤其是較高高層管理人員對(duì)包括理解事物的相互關(guān)系性從而找出關(guān)鍵影響因素，確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行戰(zhàn)略決策等等方面能力的基本素質(zhì)要求。現(xiàn)在相當(dāng)一部分高層管理人員缺乏這方面的能力，這必然影響管理效能的發(fā)揮。

1.4 資金運(yùn)用效率低

當(dāng)前企業(yè)資金管理存在許多問題，由此引發(fā)的諸如貪污、挪用資金等問題制約了企業(yè)的發(fā)展。

1.5 人力資源開發(fā)不夠

目前大多數(shù)國有企業(yè)人才流失嚴(yán)重，特別是一些效益不好的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和企業(yè)員工的素質(zhì)。從企業(yè)的人員構(gòu)成情況，就可以看出這個(gè)企業(yè)的發(fā)展前景。當(dāng)前很多國

有企業(yè)一方面在喊著“缺乏人才，需要人才”的口號(hào)，另一方面，本身企業(yè)的人才卻在不斷的流出。造成這種奇怪現(xiàn)象的根本原因在于，企業(yè)并不能真正給他們一個(gè)發(fā)揮的空間，不能讓他們體現(xiàn)出自己的價(jià)值。企業(yè)在深化改革過程中必須認(rèn)識(shí)到這些問題，并花大力氣解決這些問題，正確處理好改革與管理的關(guān)系。一方面改革促進(jìn)管理，為企業(yè)管理創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的機(jī)制；另一方面，通過加強(qiáng)和改善企業(yè)管理，又能夠?yàn)槠髽I(yè)改革創(chuàng)造良好的條件，實(shí)際上企業(yè)管理本身也包含著豐富的改革內(nèi)容。這就要求企業(yè)在堅(jiān)持原有那些行之有效的管理制度、管理方法的同時(shí)，要努力按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的要求，賦予企業(yè)內(nèi)部管理以新內(nèi)容、方式和手段，實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新和管理嘗新并重。必須把深化改革與加強(qiáng)企業(yè)管理有機(jī)地結(jié)合起來。

2、企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的高度集中、統(tǒng)收統(tǒng)支的財(cái)務(wù)體制中，企業(yè)政企不分，沒有任何經(jīng)營自主權(quán)，企業(yè)的管理運(yùn)作只是執(zhí)行國家制定好的幾條規(guī)章制度，企業(yè)財(cái)務(wù)成果的好壞，與經(jīng)營者、職工沒有多大的厲害關(guān)系。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織，因此更要重視財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理是指企業(yè)合理有效地組織、控制和監(jiān)督資金運(yùn)動(dòng)，正確處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一系列工作的總稱。財(cái)務(wù)管理就是要使企業(yè)達(dá)到利潤最大化，所有者權(quán)益最大化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的高低，直接體現(xiàn)了企業(yè)理財(cái)能力、資金運(yùn)籌能力。黨的“十四大”以后，我國進(jìn)行了根本性的企業(yè)財(cái)務(wù)管理改革。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換和經(jīng)營自主權(quán)的擴(kuò)大，特別是現(xiàn)代制度的建立將使得企業(yè)終于擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，企業(yè)要自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，成為資金運(yùn)籌的主體，通過資金的籌集、使用和分配等，使企業(yè)的價(jià)值和財(cái)富達(dá)到最大。

在商品經(jīng)濟(jì)下，財(cái)務(wù)管理歷來是企業(yè)的一項(xiàng)基本經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的社會(huì)化程度和現(xiàn)代化水平的不斷提高，財(cái)務(wù)活動(dòng)越來越復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理也由單一到復(fù)雜，由低級(jí)到高級(jí)，在企業(yè)管理中的地位與作用也逐漸顯示出來并被人們所認(rèn)識(shí)接受。通過加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理有利于企業(yè)合理有效地利用資金，提高資金利用效果；有利于企業(yè)精打細(xì)算，努力降低成本費(fèi)用；有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，減少財(cái)務(wù)損失；有利于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平；有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前企業(yè)資金短缺問題已成為困擾許多企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的主要障礙，這說明了加強(qiáng)和提高財(cái)務(wù)管理水平的重要性和緊迫性。企業(yè)理財(cái)能力，資金運(yùn)籌能力，直接決定了企業(yè)經(jīng)營效果的好壞。

2.1 財(cái)務(wù)管理在觀念上統(tǒng)帥各專業(yè)管理

以財(cái)務(wù)管理為中心，首先體現(xiàn)在觀念上統(tǒng)帥各專業(yè)管理。包括計(jì)劃管理、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)管理、銷售收入管理等，都應(yīng)樹立財(cái)務(wù)觀念，即效益觀念、成本觀念和資金觀念。

（1）計(jì)劃管理。企業(yè)制定計(jì)劃，要樹立資金觀念、效益觀念。如果不考慮資金約束，不進(jìn)行效益分析，就會(huì)造成計(jì)劃半途而廢，造成資源浪費(fèi)；如果計(jì)劃只以產(chǎn)量為中心，不講經(jīng)濟(jì)效益，就會(huì)造成產(chǎn)品積壓，資金沉淀。

（2）資產(chǎn)管理。資產(chǎn)管理包括流動(dòng)資產(chǎn)管理、固定資產(chǎn)管理和無形資產(chǎn)以及遞延資產(chǎn)管理。在資產(chǎn)管理中要破除只講滿足需要，不講采購成本和資金占用的觀念。要樹立低價(jià)少儲(chǔ)的觀念，使得儲(chǔ)備的物資既能滿足生產(chǎn)的需要，又要節(jié)約占用資金；要抓好固定資產(chǎn)的管理，避免資產(chǎn)的閑置與流失，同時(shí)盤活閑置資產(chǎn)，使其保值增值，給企業(yè)帶來效益；要重視企業(yè)的無形資產(chǎn)，企業(yè)的形象與信譽(yù)，是給企業(yè)帶來效益的重要保障；要樹立極強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，讓企業(yè)的資產(chǎn)活起來，流動(dòng)起來。

（3）生產(chǎn)管理。包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理和設(shè)備管理等。這些部門容易出現(xiàn)重技術(shù)，輕效益的現(xiàn)象，更應(yīng)樹立財(cái)務(wù)觀念：產(chǎn)品開發(fā)要適銷對(duì)路；工藝安排和原料配比上不能只講質(zhì)量不講成本；工序配合不能只講速度，不講半成品資金占用；質(zhì)量管理上要謀求質(zhì)量收入大于質(zhì)量成本。

（4）銷售收入管理。銷售是經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)，是生產(chǎn)消耗的補(bǔ)償，是資金周轉(zhuǎn)的結(jié)束。銷售收入管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品是“皇帝的女兒不愁嫁”，步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，產(chǎn)品的銷售工作遇到了難題，于是，銷售工作出現(xiàn)了只管產(chǎn)品發(fā)運(yùn)，不考慮產(chǎn)品成本、售價(jià)和貨款回收，結(jié)果是產(chǎn)品銷售出去了，企業(yè)資金卻難以周轉(zhuǎn)，效益并沒有真正實(shí)現(xiàn)。所以在銷售工作中一定要把銷貨和收款結(jié)合起來，樹立效益觀念。

2.2 財(cái)務(wù)管理在制度上制約各專業(yè)管理

所謂制度上制約就是建立健全各項(xiàng)內(nèi)部管理制度，在制度中明確要求各項(xiàng)專業(yè)管理在具體工作中必須樹立效益觀念、成本觀念和資金觀念。比如可以要求重大決策必須有財(cái)務(wù)分析，否則無效。要形成制度上的約束，一方面領(lǐng)導(dǎo)要重視和支持。另一方面要制定企業(yè)自己的財(cái)務(wù)制度體系，并監(jiān)督執(zhí)行。

2.3 財(cái)務(wù)管理在利益上獎(jiǎng)懲各專業(yè)管理

財(cái)務(wù)管理對(duì)各專業(yè)管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)最終是通過一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示出來的，即最終通過各專業(yè)部門制訂的責(zé)任指標(biāo)在經(jīng)濟(jì)利益上獎(jiǎng)懲各專業(yè)管理部門，來促進(jìn)各專業(yè)管理水平的提高。其基本形式就是建立和實(shí)施管理會(huì)計(jì)制度。

3、結(jié) 語

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)改革的根本出路。在改革的過程中，企業(yè)千萬不能忽視企業(yè)管理，而在企業(yè)管理中，更要重視財(cái)務(wù)管理的作用。

相關(guān)熱詞： 財(cái)務(wù)管理 企業(yè)管理 作用

第五篇：淺談財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性

淺談財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性

摘要：財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分,是有關(guān)資金的獲得和有效使用的管理

工作隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和改革開放的深入,企業(yè)管理逐步走向由重視生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曍?cái)務(wù)管理,從一定意義上講,企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心,是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀需要,是企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建制在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的需要,企業(yè)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位和作用越來越重要。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 企業(yè) 目標(biāo)

一、財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)管理的主要區(qū)別

在分析財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性之前，先對(duì)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)管理的主要區(qū)別進(jìn)行了解。

企業(yè)會(huì)計(jì)的對(duì)象是資金運(yùn)動(dòng)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象也是資金運(yùn)動(dòng)。但兩者本質(zhì)上還是有區(qū)別的。曾經(jīng)有一種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是對(duì)資金運(yùn)動(dòng)質(zhì)的管理，而會(huì)計(jì)則是對(duì)資金運(yùn)動(dòng)量的確認(rèn)、記錄、計(jì)量和報(bào)告，我認(rèn)為是有深刻道理的。財(cái)務(wù)管理側(cè)重于資金運(yùn)動(dòng)的過去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，對(duì)資金運(yùn)動(dòng)未來的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、預(yù)算以及現(xiàn)在按照什么要求、規(guī)則去運(yùn)動(dòng)。會(huì)計(jì)則側(cè)重于資金運(yùn)動(dòng)的軌跡的描述、運(yùn)動(dòng)結(jié)果量的記錄與報(bào)告，為財(cái)務(wù)管理提供重要的過去已完成的資金運(yùn)動(dòng)的信息。財(cái)務(wù)管理對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的管理采取定性與定量相結(jié)合，而定性的多于定量的；而會(huì)計(jì)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的管理側(cè)重于定量方面。企業(yè)會(huì)計(jì)在論及資金運(yùn)動(dòng)的表現(xiàn)形式的時(shí)候，分為七個(gè)方面，即款項(xiàng)和有價(jià)證券的收付；財(cái)產(chǎn)物資的增減變動(dòng)與使用順權(quán)債務(wù)的發(fā)生與結(jié)算；收入成本費(fèi)用支出的計(jì)算；財(cái)務(wù)成果的計(jì)算與分配；資本基金的增減變動(dòng)及其它活動(dòng)；而財(cái)務(wù)管理在論及資金運(yùn)動(dòng)的表現(xiàn)形式的時(shí)候，則分為五個(gè)方面，即籌資活動(dòng)、營運(yùn)活動(dòng)、投資活動(dòng)、分配活動(dòng)和其它活動(dòng)。

二、財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性

企業(yè)從成立到發(fā)展，離不開生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，也就離不開企業(yè)管理。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)無外乎供、產(chǎn)、銷三個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)過程始終貫穿著資金運(yùn)動(dòng)，只是在各個(gè)環(huán)節(jié)上資金的表現(xiàn)形式不同罷了。在供應(yīng)階段資金由貨幣形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椴牧闲螒B(tài)，生產(chǎn)階段由材料形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品形態(tài)，在銷售階段由產(chǎn)品形態(tài)又回到貨幣形態(tài)。由此可以看出，財(cái)務(wù)管理貫穿于企業(yè)的各項(xiàng)工作之中，與其他管理工作相比是一種價(jià)值形式的綜合性管理。現(xiàn)代企業(yè)的管理理念是企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心。

1．財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)決定了它是企業(yè)一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理

活動(dòng)的中心環(huán)節(jié)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程一方面表現(xiàn)為物資的不斷購進(jìn)和售出：另一方面又表現(xiàn)為資金支出和收回，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，不斷的進(jìn)行也就不斷產(chǎn)生資金的收支。企業(yè)資金的收支，構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)獨(dú)立方面，資金對(duì)于企業(yè)之重要就如人體中的血液?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中商品生產(chǎn)和交換形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，都是通過資金表現(xiàn)出來的。因而資金運(yùn)動(dòng)就成為各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的體現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理就是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值形態(tài)的管理，即以成本管理和資金管理為中心，透過價(jià)值形態(tài)管理達(dá)到對(duì)實(shí)物形態(tài)管理，因此財(cái)務(wù)管理是企業(yè)一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。

2．財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)決定了它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面和全過程。首先，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作。企業(yè)管理在實(shí)行分工分權(quán)的過程中形成了一系列專業(yè)管理，這些管理有的側(cè)重于使用價(jià)值的管理，有的側(cè)重于價(jià)值的管理。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求財(cái)務(wù)管理主要運(yùn)用價(jià)值形式對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理。通過價(jià)值形式把企業(yè)的一切物質(zhì)條件和經(jīng)營活動(dòng)過程以及經(jīng)營結(jié)果都合理地規(guī)劃和控制，達(dá)到企業(yè)效益的不斷提高，財(cái)富不斷增加的目的。其次，財(cái)務(wù)管理與企業(yè)各個(gè)方面具有廣泛的聯(lián)系，在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中財(cái)務(wù)管理的觸角常常伸向企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)角落。每一個(gè)部門都會(huì)通過資金的使用與財(cái)務(wù)部門發(fā)生聯(lián)系，每一個(gè)部門也都要在合理使用資金，節(jié)約資金支出方面受財(cái)務(wù)管理控制約束，以確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。最后，財(cái)務(wù)管理能迅速反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，最終都要反映到財(cái)務(wù)成果上來，通過核算、分析、對(duì)比可以檢查企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)存在問題，找出解決問題的辦法。

3.以財(cái)務(wù)管理為中心是現(xiàn)代企業(yè)管理中資本經(jīng)營的要求。眾所周知，財(cái)務(wù)管理具有價(jià)值管理和綜合管理的特征。財(cái)務(wù)管理是以資金運(yùn)動(dòng)為特定對(duì)象的一種管理活動(dòng)，而資金運(yùn)動(dòng)是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值形態(tài)。因此，財(cái)務(wù)管理實(shí)際上是以資金管理為中心，抓住企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件，利用價(jià)值形式，采用統(tǒng)一尺度，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面和整個(gè)過程實(shí)施管理。它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中使用價(jià)值體現(xiàn)的方方面面具有綜合管理的特征。而其他管理都是以某一方面，大部分采用實(shí)物計(jì)量的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的另一方面組織實(shí)施協(xié)調(diào)和控制工作，所產(chǎn)生的管理效果只能對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)起局部作用，不可能對(duì)整個(gè)企業(yè)營運(yùn)實(shí)施管理。因此，財(cái)務(wù)管理的價(jià)值管理和綜合管理是其他任何管理都無法比擬的。

以財(cái)務(wù)管理為中心強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)管理的中心地位，而決不是要忽視和否定其它的管理工作，只是由于社會(huì)給經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求及財(cái)務(wù)管理本身的特點(diǎn)——它以價(jià)值管理的觀念指導(dǎo)各項(xiàng)管理工作深入開展，并且對(duì)各項(xiàng)管

理工作的過程和最終結(jié)果進(jìn)行全面綜合的反映，這才決定了它在各項(xiàng)管理工作中的中心地位。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿。因此，制定一個(gè)適合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐，最具有代表性的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要有：利潤最大化、股東財(cái)富最大化、利益相關(guān)者價(jià)值最大化和企業(yè)價(jià)值最大化等。在有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的種種界定中．企業(yè)值最大化應(yīng)該是目前最受推崇的一種說法。下面就利潤最大化的缺點(diǎn)與企業(yè)價(jià)值最大化的優(yōu)點(diǎn)展開分析。

1.利潤最大化的不足

傳統(tǒng)理論認(rèn)為，利潤最大化目標(biāo)的不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，利潤最大化是一個(gè)絕對(duì)指標(biāo)，沒有考慮企業(yè)的投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系。例如，同樣獲得1萬元的利潤，一個(gè)企業(yè)投入資本10萬元，另一個(gè)企業(yè)投入20萬元，若不考慮投入的資本額，單從利潤的絕對(duì)數(shù)額來看，很難作出正確的判斷與比較。

第二，利潤最大化沒有考慮利潤發(fā)生的時(shí)間，沒有考慮資金的時(shí)間價(jià)值。例如，今年獲利1萬元和明年獲利1萬元，若不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，也很難準(zhǔn)確地判斷哪一個(gè)更符合企業(yè)的目標(biāo)。

第三，利潤最大化沒能有效考慮風(fēng)險(xiǎn)問題，這可能使財(cái)務(wù)人員不顧風(fēng)險(xiǎn)的大小去追求最大利潤。例如，同樣投入10萬元，本年獲利都是1萬元，但其中一個(gè)企業(yè)獲利已全部轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，另一個(gè)企業(yè)則全部表現(xiàn)為應(yīng)收賬款，若不考慮風(fēng)險(xiǎn)大小，同樣不能準(zhǔn)確地判斷哪一個(gè)更符合企業(yè)目標(biāo)。

第四，利潤最大化往往會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)決策行為具有短期行為的傾向，只顧片面追求利潤的增加，而不考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

2.企業(yè)價(jià)值最大化的優(yōu)點(diǎn)

企業(yè)價(jià)值最大化是一個(gè)抽象的目標(biāo)，在資本市場(chǎng)有效性的假定下，它可以表達(dá)為股票價(jià)格最大化或企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最大化。一般認(rèn)為，以企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有如下優(yōu)點(diǎn)：

首先，價(jià)值最大化目標(biāo)考慮了取得現(xiàn)金性收益的時(shí)間因素，并用貨幣時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行科學(xué)的計(jì)量，反映了企業(yè)潛在或預(yù)期的獲利能力，從而考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)問題，有利于統(tǒng)籌安排長短規(guī)劃、合理選擇投資方案、有效籌措資金、合理制訂股利政策等等。

其次，價(jià)值最大化目標(biāo)能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為。因?yàn)椴粌H過去和目前的利潤會(huì)影響企業(yè)的價(jià)值，而且預(yù)期未來現(xiàn)金性利潤的多少

對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響更大。

再次，價(jià)值最大化目標(biāo)科學(xué)地考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬之間的聯(lián)系，能有效地克服企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不顧風(fēng)險(xiǎn)的大小，只片面追求利潤的錯(cuò)誤傾向。

綜上所述，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、環(huán)節(jié)之中。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。財(cái)務(wù)管理是以資本收益最大為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)資本進(jìn)行優(yōu)化配置和有效利用的一種動(dòng)作活動(dòng)。

主要參考資料：

年第22期

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