第一篇：以人為本在企業(yè)管理中的應(yīng)用

以人為本在企業(yè)管理中的應(yīng)用

摘要：本文針對現(xiàn)在企事業(yè)單位管理人的現(xiàn)狀，在闡述了以人為本在企業(yè)管理中的重要性的基礎(chǔ)上，對在企業(yè)管理中如何加強以人為本，提高企業(yè)生產(chǎn)力的應(yīng)用方面進行深入分析。

關(guān)鍵詞：以人為本企業(yè)管理應(yīng)用

一企業(yè)管理中運用以人為本的意義

構(gòu)建和諧社會包括三個方面內(nèi)容：即人與人的和諧，人與社會的和諧；人與自然的和諧這三個方面是相互聯(lián)系、相互作用，必須整體推進，協(xié)調(diào)發(fā)展，任何一方面的不和諧，都會影響到其它方面的和諧。

以人為本不僅是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的一條發(fā)展軌跡,也是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。因此，企業(yè)管理的核心是企業(yè)必須以人，以企業(yè)的所有員工為基礎(chǔ)，形成共同的價值觀，認同企業(yè)的管理理念。

以人為本管理是一種以人為核心的最新管理模式。這種模式確立了人在企業(yè)中的主導(dǎo)地位，通過對員工的尊重、關(guān)心、愛護、教育和培訓(xùn)等，一方激勵員工發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性來推動企業(yè)發(fā)展，另一方面使員工的意志、體力和智力得到鍛煉和提高，從而使其得到自由而全面的發(fā)展。

目前的企業(yè)管理一方面強調(diào)企業(yè)績效考核、薪酬管理的意義，一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊；一方面提倡企業(yè)團隊意識和奉獻精神，一方面卻把員工當作“經(jīng)濟人”來管理，忽視員工的“社會人”的需求。企業(yè)過多地注重各種管理時尚，沉迷于各色管理技巧，并未能將以人為本的理念落到實處。二如何在企業(yè)管理中應(yīng)用以人為本

（一）樹立以人為本的理念

以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環(huán)境是一種交互作用：創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個人目標與企業(yè)目標是可以協(xié)調(diào)的，將企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織，可以使得員工實現(xiàn)自己目標，在此過程中，企業(yè)進一步了解員工使得企業(yè)目標更能體現(xiàn)員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。

在企業(yè)管理中大力提倡和宣傳“以人為本”的思想，樹立以人為本的理念，從人的需求出發(fā)，設(shè)立看似不理性的激動人心的愿景，極大地激發(fā)人的潛能和主

動性，追求挑戰(zhàn)性的目標；目標管理過程中的考核與獎懲，持續(xù)不斷地激勵人的積極性，盡心盡力實現(xiàn)目標。

做到理論與實踐相結(jié)合,切實解決員工在生產(chǎn)、工作上的難點、熱點問題，達到學(xué)以致用、學(xué)有所感、學(xué)有所悟。通過學(xué)習(xí)，讓廣大員工高舉旗幟,堅持正確導(dǎo)向；加快發(fā)展，突出改革創(chuàng)新；扣緊重點，狠抓工作落實；轉(zhuǎn)變職能，加強內(nèi)部管理。

（二）樹立正確的人才觀

人才問題歷來為政治家和思想家所重視。“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才?！边@是龔自珍發(fā)自內(nèi)心的呼喊。

鄧小平同志曾經(jīng)指出：“事業(yè)成敗的關(guān)鍵就是能不能發(fā)現(xiàn)人才，能不能使用人才。

只有尊重知識、尊重人才，企業(yè)才能獲得長久發(fā)展的動力。

人才的合理使用,直接關(guān)系到企業(yè)的健康發(fā)展,也是衡量領(lǐng)導(dǎo)水平的標志。對人才的關(guān)心及對其價值的充分重視是以人為本的集中體現(xiàn)，對人才重視與否在很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)在與將來。

所以企業(yè)實施人本管理應(yīng)當樹立起正確的人才觀。首先要有意識地經(jīng)常給每個員工提供一個競爭崗位的平臺,定期實行崗位能下能下的競聘機制，提高企業(yè)人才“競聘上崗”的科學(xué)性和有效性,采用現(xiàn)代的人才測評技術(shù)實現(xiàn)人職匹配，破除論資排輩、求全責(zé)備、任人唯親、忌賢妒能以及那些不合適宜、束縛人才成長的條條框框,樹立正確的識人、用人觀念,堅持德才兼?zhèn)湓瓌t,把人才選送到合適的工作崗位；其次廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創(chuàng)造平等的競爭機會；再次鼓勵人才的合理流動，謀求人才的科學(xué)組合，以發(fā)揮整體效能；最后，要培養(yǎng)復(fù)合型人才，激發(fā)人的潛能。這就要求現(xiàn)代企業(yè)要具有深邃的視力、多維的視角，在招募人才、選人用人上，唯才是舉，使企業(yè)充滿生機與活力。

（三）構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)文化與以人為本是密切聯(lián)系的，以人文本的企業(yè)文化是強調(diào)對人的尊重、理解、關(guān)心和依靠，強調(diào)要發(fā)展人和服務(wù)人，企業(yè)才獲得發(fā)展與成功的永久動力。應(yīng)當構(gòu)建具有信任感、親密度和凝聚力的企業(yè)文化，創(chuàng)造和諧的組織氛圍，促進人的自我管理，以注重人的潛能的發(fā)揮來提高生產(chǎn)效率。良好的企業(yè)文化不僅是提高員工素質(zhì)的重要保證，而且是企業(yè)員工獲得朝氣與活力的源泉，是企業(yè)的靈魂所在。

首先企業(yè)要為為員工提供良好的工作環(huán)境，制定完善的管理制度，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)合作和溝通的氛圍，還好做好員工的培訓(xùn)和發(fā)展工作，在員工心目中樹立一個良好的企業(yè)形象。

其次，在思想上、政治上鼓勵企業(yè)員工，在為共同目標求得共性統(tǒng)一的同時，注重員工的精神需求，主動針對員工的需求進行投資，如何運用一對一的訪談、問卷調(diào)查、實地觀察等技術(shù)去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀、潛在的恐懼和反抗,根據(jù)員工不同的需求采取不同的激勵措施、有針對性的溝通方式、適合員工個性和知識特點的職業(yè)生涯設(shè)計等。

只有真正理解了員工的需求和情感，以人為本才能得以實施，重視與保護員工的精神財富這一無形資產(chǎn)，照顧到每個員工的個性，又能為共同目標齊心協(xié)力。再次，正確處理企業(yè)利益與員工利益的關(guān)系,把企業(yè)效益的提高與個人收入的提高相結(jié)合。讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，實現(xiàn)組織和個人的雙贏。

企業(yè)應(yīng)當重視學(xué)習(xí)，關(guān)注人的全面發(fā)展，不斷提高員工素質(zhì)，充分尊重和肯定員工的個人價值，時刻關(guān)注員工的“成長”與“發(fā)展”，并使企業(yè)成為一個以人為本的大家庭，形成較高素質(zhì)的職工隊伍，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，實現(xiàn)組織和個人的雙贏。

第二篇：在企業(yè)管理中如何體現(xiàn)以人為本理念

中國聯(lián)通2010黨建 思想政治工作研究成果

單 位

完成時間

在企業(yè)管理中如何體現(xiàn) “以人為本”理念

中國聯(lián)通內(nèi)蒙古自治區(qū)烏蘭察布市分公司

2010-10-14

目 錄

摘 要………………………………………………………… 3

一、?以人為本?的文化內(nèi)涵…………………………………4

（一）從管理科學(xué)的發(fā)展歷程了解?以人為本?的淵源…………………………………………………………………5

（二）從中國古典文化中汲取?以人為本?思想的精華…………………………………………………………………6

（三）從商業(yè)實踐中學(xué)習(xí)?以人為本?管理的精髓……6

二、地市分公司管理現(xiàn)狀………………………………………9

（一）環(huán)境變化與行業(yè)改革影響下的企業(yè)文化…………9

（二）企業(yè)文化影響下的企業(yè)管理機制…………………11

三、企業(yè)實施人本管理的兩大途徑……………………………15

（一）積極推行?大人力資源?理念……………………16

（二）構(gòu)建先進、開放、和諧的企業(yè)文化………………21

在企業(yè)管理中如何體現(xiàn)“以人為本”理念

內(nèi)蒙古自治區(qū)烏蘭察布市分公司綜合部 孟剛

[摘要]?以人為本?作為一種企業(yè)管理文化，是社會和歷史進步的成果，是我國實現(xiàn)全面建設(shè)小康社會奮斗目標的精神財富。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)的成功很大程度上取決于企業(yè)管理戰(zhàn)略，研究和倡導(dǎo)?以人為本?的企業(yè)管理方式，具有重大的現(xiàn)實意義。本文從?以人為本?的文化內(nèi)涵、地市分公司管理現(xiàn)狀、企業(yè)實施人本管理的兩大途徑三個部分，詳細闡述了什么是?以人為本?、為什么要?以人為本?，以及如何?以人為本?。本文的主旨不在于解決某個具體問題，而是力圖結(jié)合基層企業(yè)的實際，以相對更廣的視角來透視?在企業(yè)管理中應(yīng)如何體現(xiàn)‘以人為本’理念?這一命題。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)管理 以人為本 大人力資源觀 企業(yè)文化

?堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展?。這是中國共產(chǎn)黨十六屆三中全會《決定》提出的一個重要思想。從?三個代表?到?以人為本?，預(yù)示著黨的執(zhí)政理念發(fā)生了飛躍性變化，表明了國家的經(jīng)濟發(fā)展觀發(fā)生了科學(xué)性變化。

隨著知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理也發(fā)生了巨大變化，企業(yè)中?人?的地位不斷提高，企業(yè)開始要求員工更主動、更積極地投入企業(yè)運作，并通過不斷的學(xué)習(xí)，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人綜合素質(zhì)的提高。那么，在企業(yè)管理中，企業(yè)行為的目的究竟是什么？回答這個問題之前，讓我們先來探討什么是?企業(yè)管理?。

教科書中將?企業(yè)管理?定義為：通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期更好地實現(xiàn)組織目標的過程。從定義中可以看出，人既是管理活動實施的主體，也是管理活動服務(wù)的客體，任何管理思想和管理實踐都離不開人這一決定性要素。因此，?以人為本?的理念就必然要貫穿于企業(yè)管理全過程。

作為特大型國企，中國聯(lián)通在經(jīng)歷了重組劇變后，一方面綜合實力得到了提升，另一方面，企業(yè)規(guī)模的擴大、環(huán)境變化的加快以及企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施，使企業(yè)管理工作更具挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性，50萬聯(lián)通員工的生存與發(fā)展，對企業(yè)管理工作提出了更高的要求。堅持以人為本，尊重、理解、關(guān)心員工，依靠員工辦企業(yè)，是國有企業(yè)的傳統(tǒng)和優(yōu)勢。在新形勢下，如何揚棄我們的傳統(tǒng)，在企業(yè)管理中堅持以人為本，有效整合人力資源，是企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展需要認真思考和研究的重要課題。

一、“以人為本”的文化內(nèi)涵

人本管理是以人為中心的管理，在本質(zhì)上是以服務(wù)于人為根本目的的管理理念與管理模式，它從積極的、系統(tǒng)的角度來研究管理。但在極力推崇利潤最大化的今天，?人本?被片面理解成了盡可能地激發(fā)職工的工作積極性，照此說法，它依然只是企業(yè)創(chuàng)造利潤的一種手段，而企業(yè)中的?人?僅僅作為一種與資金、技術(shù)、勞動工具別無二致的資源而存在，這和人本管理的實質(zhì)是背離的。世紀初，美國人泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理理論在管理實踐中發(fā)揮了重要作用，就是在管理理論百花齊放的今天，其作用也不可低估。但是伴隨著人類社會的進步和管理實踐的發(fā)展，其所倡導(dǎo)的標準化管理已經(jīng)不適應(yīng)時代的要求。?以人為本?的管理，已經(jīng)成為現(xiàn)代社會管理文明的基本標志。

（一）從管理科學(xué)的發(fā)展歷程了解“以人為本”的淵源 19世紀末20世紀初，以泰勒的科學(xué)管理為標志，管理科學(xué)開始了要素研究階段，這一階段的理論基礎(chǔ)是?經(jīng)濟人?理論，認為人們工作是為了追求經(jīng)濟利益以滿足自己的基本需求；20世紀30年代以人際關(guān)系理論產(chǎn)生為標志，管理進入行為研究階段，認為人是有多種需要的?社會人?，滿足人的多種需要，在組織內(nèi)建立良好的人際關(guān)系是提高組織效率的根本手段；20世紀60-70年代，日本企業(yè)的飛速發(fā)展，使學(xué)界和業(yè)界開始注重研究人的主體意識，管理科學(xué)進入了主體研究階段。這一階段的主要成果是企業(yè)文化理念被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營管理實踐，在吸收了以效率為核心的西方管理精髓的前提下，融入了東方文化中?和諧、統(tǒng)一?的人文思想，在西方管理偏重于制度、規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，強調(diào)人與團隊的重要性，體現(xiàn)了東西方管理文化的融合，并在實踐中取得了成功，?人本管理?理念從此深入人心, 越來越多的企業(yè)開始研究并采用這種管理模式。

（二）從中國古典文化中汲取“以人為本”思想的精華 ?以人為本?要揚棄地繼承傳統(tǒng)價值觀。中國是世界上最早提出人本主義哲學(xué)并初步建立起以?愛人、貴民?為核心的人本主義管理思想體系的國家，這意味著中國企業(yè)的現(xiàn)代人本管理體系不可能拋開中國的傳統(tǒng)文化而重建。早在春秋時期，管仲就曾提出?欲使民者，必先愛民?的治國思路；儒家文化對中華民族性格和民族精神的形成更是產(chǎn)生了巨大而深遠的影響：《禮記 禮運》篇說：?人者，天地之心也?；孟子?民為上，社稷次之，君為輕?的思想閃耀著民本的理性光芒；范仲淹?先天下之憂而憂，后天下之樂而樂?傳誦千古。走入近代，人本思想的光輝毫未褪色，反而隨著時代的進步被賦予了新的含義：偉大的革命先軀孫中山先生畢生倡導(dǎo)?天下為公?，倡導(dǎo)?博愛?精神；偉大領(lǐng)袖毛澤東將?為人民服務(wù)?作為黨的執(zhí)政理念。這些思想和觀點，強調(diào)無私、利他、愛人、忠誠，折射出人性化的燦爛光輝。事實證明，在市場經(jīng)濟大潮中，只有重視并堅持人本思想，認真研究人的需要，滿足人的需要，發(fā)揮人的創(chuàng)造性，企業(yè)才能持續(xù)、快速、健康發(fā)展。

（三）從商業(yè)實踐中學(xué)習(xí)“以人為本”管理的精髓 透過東西方人本管理文化的表象，我們不難發(fā)現(xiàn)，兩者的管理思想存在著本質(zhì)的差異：東方文化在認識管理本質(zhì)的過程中，重視發(fā)揮人在管理中的能動作用，強調(diào)整體性，但忽視個性發(fā)展，強調(diào)民本，但忽視獨立人格，以?柔性管理?見長，但缺乏冒險精神。另外，因過于強調(diào)人情因素而容易破壞企業(yè)的整體平衡；西方文化突出個人主義，在管理活動中強調(diào)制度管理、規(guī)范管理和條例管理，以?剛性管理?見長，缺點是相對顯得僵化。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)規(guī)模越來越大,各部門之間的關(guān)系越來越復(fù)雜,出現(xiàn)問題往往是諸多因素綜合的結(jié)果。

要實現(xiàn)東西方管理的融合，就要把這些特點有機結(jié)合，實現(xiàn)剛?cè)岵浩渲兄鲃右龑?dǎo)、柔性管理有利于充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性和人際關(guān)系的協(xié)調(diào)；同時，硬性的制度約束也必不可少。

在我國當前的商業(yè)實踐中，海爾公司比較成功地做到了將西方先進的管理理念本土化，值得我們借鑒：

海爾的管理理念簡單概括為一句話就是：?日事日畢，日清日高?，即：今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標必須比今天更高，不斷改善。

海爾集團上至總裁，下至普通員工，無論在什么崗位，都十分清楚自己一天工作的目標，知道自己應(yīng)該干什么，干多少，按什么標準干，要達到什么效果。當天發(fā)現(xiàn)的問題必須當天處理，就是所謂的?日日清?原理。海爾認為，如果讓一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患積聚下來，時間長了就會成為積重難返的大問題，以致嚴重影響目標的實現(xiàn)。

對于國人的性格，張瑞敏曾這樣形容：?如果訓(xùn)練一個日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦6遍，慢慢地覺得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！?他認為，中國的企業(yè)需要一種管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔(dān)下述功能：不管領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)都會持續(xù)良性運轉(zhuǎn)。

于是，張瑞敏發(fā)明了被譽為?海爾管理之劍?的OEC（overall every control and clear）管理法，其中?O?代表?Overall?，意為?全方位?，?E?代表?Everyone，Everything，Everyday?，意為?每個人，每件事，每一天?，?C?代表?Control and Clear?，意為?控制和清理?，即全方位對每人每天每件事進行控制和清理。其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把每一個細小的目標責(zé)任落實到每一個海爾員工的身上。用一句話來概括就是：?日事日畢，日清日高?。這是一種促使企業(yè)及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細化管理方法。

在海爾，有一條管理原則叫?事事有人管，人人都管事?，具體是指：將企業(yè)內(nèi)部的所有事務(wù)通過層層細化，落實到各級人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標準。為達到實時控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺賬，明確每個人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等。為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。由于每個人的工作指標明確，工作中既有壓力又有相對自主權(quán)，可以更好地發(fā)揮其主觀能動性，實現(xiàn)自主管理，較好地體現(xiàn)了以人為本的理念。

?OEC?管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且始終處于不斷優(yōu)化和上升的動態(tài)循環(huán)。

通過以上分析可以看出，企業(yè)管理思想與管理模式始終在隨著人類文明的進步和社會環(huán)境的變化而變化，企業(yè)中?人?的地位也在不斷上升。

重組后的中國聯(lián)通擁有50萬員工，而我們的轉(zhuǎn)型之路剛剛起步，相關(guān)的管理經(jīng)驗還比較欠缺，怎樣調(diào)動起這龐大隊伍的活力，從而更好地實現(xiàn)組織目標，滿足員工多方面、多層次的需要，并為經(jīng)濟社會的發(fā)展做出貢獻，需要我們在吸收借鑒先進理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際進行創(chuàng)新，建立起適合自己的管理哲學(xué)。

二、地市分公司管理現(xiàn)狀

從政企分開到企業(yè)重組，從獨家壟斷到引入競爭，電信業(yè)的每一步改革都給企業(yè)帶來了劇烈的沖擊，企業(yè)的廣大員工在變革中經(jīng)受了一次次的感情激蕩和思想洗禮。企業(yè)究竟發(fā)生了怎樣的變化？員工受到了什么影響？這是我們探索如何更好地實施人本管理不可回避的問題。這里僅從筆者所在的地市分公司為例，從宏觀和微觀兩個層面，對公司管理現(xiàn)狀進行簡單的剖析，試圖由?一斑?而窺?全豹?，以此引發(fā)一些有益的思考。

（一）環(huán)境變化與行業(yè)改革影響下的企業(yè)文化

在和老員工們的相處中，我們不難感受到他們對過去?老郵電?時期的那份留戀。很多人把這稱之為?甲方意識?，認為這是計劃經(jīng)濟的思想殘留而加以批判。其實，如果更深入地研究一下中國電信業(yè)的改革發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，中國電信事業(yè)用十幾年的時間走完了世界上其他國家?guī)资晟踔粮L時間才能走完的路，其間的發(fā)展導(dǎo)向非常鮮明。過去，在黨和國家政策的扶持下，作為國民經(jīng)濟的先鋒官，我們通信企業(yè)靠著一股頑強的拼勁，埋頭抓發(fā)展、搞建設(shè)，依靠科技進步，走了一條高起點的跨越式發(fā)展之路。這段特定的歷史經(jīng)驗，造就了通信企業(yè)根深蒂固的發(fā)展文化，而這種發(fā)展文化很大程度上又是技術(shù)驅(qū)動、生產(chǎn)驅(qū)動的。以筆者所在地市分公司為例，在崗員工中很大一部分過去從事的是話務(wù)、建設(shè)和維護等生產(chǎn)工作，他們技術(shù)精湛，很多曾獲得過省、市一級的技術(shù)標兵稱號，他們熟悉老郵電時期的生產(chǎn)運作，他們把確保通信暢通作為自己的使命，在服務(wù)用戶的過程中甚至不計成本和代價。這種行政體制文化的形成有其特殊的歷史背景，它曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌，但是在當今的市場化浪潮中，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之調(diào)整，過去由技術(shù)驅(qū)動的大躍進式發(fā)展文化已經(jīng)不再適應(yīng)新形勢的要求，今后通信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模不可能再有不計成本的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)開始走上了商業(yè)化轉(zhuǎn)型之路，從過去的發(fā)展型服務(wù)文化轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代商業(yè)服務(wù)文化。而長期形成的粗放式發(fā)展文化帶來的不利影響之一就是企業(yè)的經(jīng)營管理工作相對薄弱，這一點在基層單位表現(xiàn)的尤為明顯：

企業(yè)重組初期，通信市場一家獨大的局面沒有根本性改觀，為了應(yīng)對激烈的市場競爭，筆者所在地市分公司根據(jù)省公司的統(tǒng)一部署，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，很多從事技術(shù)和管理工作的員工被充實到營銷一線，分公司1550名從業(yè)人員被劃分為職能管理、網(wǎng)絡(luò)建維和前端銷售三條線，三線人員比例約為1：2：5。從形式上看，我們基本實現(xiàn)了?以市場為中心?的人力資源配臵。從管理學(xué)角度來講，環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，新的戰(zhàn)略又導(dǎo)致組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，而在組織變革中，人的變革是最關(guān)鍵的。我們是否做好了迎接變革的充分準備？不妨從與員工利益最密切的績效管理切入，來粗略分析一下目前基層單位的管理機制與其中的弊端。

（二）企業(yè)文化影響下的企業(yè)管理機制 1.績效管理現(xiàn)狀

通信業(yè)的最大特征是?全程全網(wǎng)?，這決定了通信業(yè)的改革是自上而下的，也就是說，面對迅猛的改革進程，基層對改革的思想準備和物質(zhì)準備并不充分。從文化的角度來看，企業(yè)從以往政企合一式的發(fā)展文化轉(zhuǎn)型為商業(yè)服務(wù)文化，觀念轉(zhuǎn)變的要求是如此迅速，而配套的管理手段、系統(tǒng)平臺建設(shè)、員工的知識體系等基本處于摸索和適應(yīng)階段，在這種情況下，我們對管理的唯一認識似乎就只有靠一些冷冰冰的考核指標來衡量。以我地市分公司為例，公司倡導(dǎo)?以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向?的經(jīng)營管理機制，在績效考核方面，員工薪酬與其個人業(yè)績貢獻掛鉤；在職位晉升方面，采取垂直與水平的雙通道職位晉升機制。這種管理方式打破了過去?論資排輩?的晉級模式，?以業(yè)績論英雄?，體現(xiàn)了金錢、職位等稀缺資源的優(yōu)化配臵，與公司目前的經(jīng)營發(fā)展水平基本相適應(yīng)，從經(jīng)營方向來看是符合企業(yè)轉(zhuǎn)型要求的。同時，這種方式有利于員工開展關(guān)系營銷，在一定范圍內(nèi)調(diào)動了員工的積極性。但其缺陷同樣顯而易見：一是傳統(tǒng)的?本職工作?觀念受到了極大沖擊，在權(quán)責(zé)體系沒有清晰界定的情況下，大量支撐維護人員承擔(dān)營銷任務(wù)，使其本職工作受到影響，進而使專業(yè)工作的穩(wěn)定性受到影響，并造成了集體的負面情緒；二是在經(jīng)營管理經(jīng)驗匱乏、員工整體知識體系尚不健全的情況下，各基層單位在經(jīng)營指標的重壓下，幾乎無一例外地走入了?數(shù)字化?考核的誤區(qū)，經(jīng)營工作完全圍繞?統(tǒng)計表?來開展，對員工的激勵被簡單地金錢化。在這種主導(dǎo)思想下，擁有廣泛人脈的員工成為公司的明星，而管理工作則成為經(jīng)理人?無從下手的刺猬?。并且這種方式對組織整體成長是不利的，因為它顛覆了通信企業(yè)傳統(tǒng)的?全程全網(wǎng)?概念，極易在組織內(nèi)部滋生不平衡的氣氛。

從公司人力資源部門來講，月底或年底由各部門匯總上來的績效考核表基本上就是一堆枯燥的數(shù)字，而公司費盡心血制定的考核辦法，在各級管理者手中，象一個死程序、死循環(huán)一樣，日復(fù)一日、年復(fù)一年地在重復(fù)使用。

從員工來講，年復(fù)一年重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，基本沒有管理者認真過目，考核淪為一種?形式?，只要不出錯，結(jié)果都不會太差。?干活不如把上司的脈?，這樣一種投機作風(fēng)在企業(yè)里并非個別現(xiàn)象。

從實際效果來看，銷售端難以按要求完成任務(wù)，支撐端對自己的工作目標也不是很清楚，前后端都存在有些事沒人做，而有些事大家又重復(fù)做，同樣的問題在重復(fù)地發(fā)生，但是好像沒有人能說清楚為什么會這樣。

對于企業(yè)而言，以正向為主的激勵手段在基層被普遍采用，就是希望能最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。這種以金錢推動的手段在初期的確起到了效果，但并不能帶來持久的繁榮。筆者所在地分公司對營業(yè)和裝維兩個工種實行計件制考核，初期有明顯效果，員工的勞動積極性有很大改觀，這一點從相關(guān)客戶服務(wù)指標可以側(cè)面反映出來。但在大約半年后，關(guān)于服務(wù)態(tài)度和裝維及時率的客戶重復(fù)投訴再次反彈，工作中諸如?挑易避難??趨利避害?等種種現(xiàn)象也屢次發(fā)生。這一方面或許是考核制度仍有待完善，但根本還在于激勵手段單一和基層綜合管理能力不強。

顯然，從企業(yè)管理的操作層面來講，我們普遍將績效考核等同于績效管理，而所謂的績效管理就是填表和交表。我們的經(jīng)理人并沒有真正理解何為管理，或者說其認識僅僅停留在口頭或經(jīng)驗上。這說明，現(xiàn)階段我們的管理方式與?以人為本?的要求還有比較大的差距。要知道，沒有員工素質(zhì)的普遍提高，企業(yè)要想長遠發(fā)展是不可想象的。

2.思想政治工作現(xiàn)狀

績效管理是企業(yè)在物質(zhì)層面的管理因素，讓我們換一個角度，從精神層面來看企業(yè)的管理現(xiàn)狀如何。

我們知道，物質(zhì)決定意識，而意識對物質(zhì)具有促進作用。企業(yè)文化正相當于?企業(yè)意識?，它必須要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展水平，并能夠指引企業(yè)及企業(yè)的員工在正確的道路上前進。當前，企業(yè)的確存在思想教育和生產(chǎn)經(jīng)營脫節(jié)的狀況，這一方面說明了企業(yè)精神文明建設(shè)工作被弱化，另一方面則是企業(yè)的思想政治工作缺乏創(chuàng)新，沒有把準時代的脈搏，沒有想員工之所想，急企業(yè)之所急。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化的今天，企業(yè)思想政治工作依然延續(xù)著傳統(tǒng)的黨政理論內(nèi)容和單向宣傳方式，過于注重政治說教而缺少對前沿管理科學(xué)的深入研究，缺少與員工面對面、心貼心的交流，不了解員工的真實困惑。企業(yè)所舉辦的各類活動，對員工而言只是一道?旁觀的風(fēng)景?，無法真正引起員工的情感共鳴，自然也就無法對員工的思想起到有效的疏導(dǎo)和教育作用。思想政治工作脫離了員工，也就失去了員工的信任，而這是企業(yè)文化賴以生存的土壤。

3.員工思想動態(tài)與職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)查

筆者所在地分公司曾在2010年中以問卷調(diào)查的方式，對企業(yè)778名20-40歲的中青年員工開展了一次關(guān)于職業(yè)狀況與思想動態(tài)的抽樣調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，約占77%的員工認為，目前的績效考核辦法不能有效激勵員工的工作積極性。在評價公司的績效考核辦法時，44%的員工認為考核的內(nèi)容和方式過于粗放，34%的員工認為考核過于偏重金錢激勵。在問及個人才能是否在工作當中得到有效發(fā)揮時，認為發(fā)揮有限和無法發(fā)揮的員工占66%。在問及公司對員工的職業(yè)生涯設(shè)計是否明確時，回答不明確和完全不了解的員工占56%。另外，高達65%的員工對自己的薪酬不滿意。從中可以看出，青年員工對當前企業(yè)管理與發(fā)展涉及到自身的結(jié)果總體上不令人滿意。

在如此強調(diào)發(fā)展、強調(diào)績效考核和正向激勵的情況下，我們的員工仍然普遍對薪酬待遇不滿，那些因業(yè)務(wù)發(fā)展好而取得較好報酬的員工，或者具有豐富工作經(jīng)驗的員工，會提出除報酬以外的更高要求，而金錢、職位等稀缺資源是有限的，不可能滿足人無限增長的需求，因此，單純以稀缺資源為?誘餌?的激勵手段無法提供持久動力。

三、企業(yè)實施人本管理的兩大途徑

前面第一部分闡釋了?以人為本?的文化內(nèi)涵，指出企業(yè)實施人本管理是時代進步和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。第二部分對地市分公司的管理機制從績效管理和思想政治工作兩個維度進行了分析。從中看出，在物質(zhì)和精神兩個層面，我們的基層管理還在較低水平徘徊，各級經(jīng)理人在企業(yè)轉(zhuǎn)型的十字路口上充滿了困惑。針對這一現(xiàn)狀，筆者認為，應(yīng)當從人員能力和企業(yè)文化出發(fā)，確立人力資源開發(fā)和管理工作的基礎(chǔ)性地位，形成企業(yè)文化主導(dǎo)的軟性管理和以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)的硬性管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。只有物質(zhì)和精神兩者有效結(jié)合，才能充分滿足員工的需要，提高組織的績效，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）積極推行“大人力資源”理念

當前，企業(yè)在管理中十分重視對員工的績效考核。毫無疑問，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開考核，但考核僅僅是管理工作的一小部分，如何提高組織績效、使組織運轉(zhuǎn)順暢是管理工作更高的目標。通信企業(yè)基本上是同質(zhì)競爭，企業(yè)的核心競爭力不應(yīng)當在產(chǎn)品上，而應(yīng)在管理上。提高企業(yè)管理水平，培育企業(yè)核心競爭力最關(guān)鍵的一步，就是要轉(zhuǎn)變以往?人力資源管理是人力資源部門的事情?的觀念，將?大人力資源觀?貫徹到上至管理者、下到基層員工的每一個人。

所謂大人力資源觀，按照教科書的定義，就是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題。人力資源管理并不局限于某個部門或某個領(lǐng)域，而是作為支持公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠景、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達到短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標。簡而言之，?大人力資源觀?就是企業(yè)的所有管理者，上至總經(jīng)理、下到每位主管以至每名員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，也就是一種對人力資源管理角色的重新定位。

1.“大人力資源觀”的角色定位

首先，企業(yè)的高層管理者應(yīng)當從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。在知識經(jīng)濟時代，人才是最重要的資源，國內(nèi)外的先進企業(yè)早已進入人才導(dǎo)向的發(fā)展機制，人力資源管理工作已經(jīng)從后臺走向前臺，企業(yè)要想在更大范圍內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，必須確立人力資源開發(fā)工作的基礎(chǔ)性地位。

其次，人力資源部門應(yīng)從目前非主流的職能性部門轉(zhuǎn)型為經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，在更高層次執(zhí)行企業(yè)的制度規(guī)劃、質(zhì)量管理、人才選用與優(yōu)化配臵、職業(yè)生涯規(guī)劃、智力開發(fā)、監(jiān)督評價等核心工作，并保證公司的人力資源政策與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。從企業(yè)調(diào)查情況來看，員工希望人力資源部門能夠為個人職業(yè)生涯的發(fā)展提供合理的制度體系和公平的競爭環(huán)境，人力資源管理部門必須根據(jù)自己的專業(yè)知識來確定需要運用哪些技術(shù)、通過哪些途徑來滿足員工的需要。人力資源經(jīng)理應(yīng)逐漸從過去那種行政性、?福利委員會主任?的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織、企業(yè)高層主管的咨詢顧問、管理專家。

對于人力資源以外的其他管理者而言，績效管理應(yīng)當是其日常工作的核心，這也是當前基層經(jīng)理人的最大短板。人們總是將績效考核等同于績效管理，認為績效管理是人力資源部門的專利，這一觀念如果得不到徹底轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理工作將永遠是低效率的重復(fù)勞作?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標->計劃->培訓(xùn)->檢查->評價->激勵->反饋，僅盯住其中的一個構(gòu)件，無法保證組織績效的持續(xù)提高。某個銷售人員可能會憑借其自身能力在短時間內(nèi)獲得效益，但假如他本人工作調(diào)動或是市場形勢發(fā)生了變化，那么組織的績效就會受到影響?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程，它強調(diào)的是通過目標、措施、培訓(xùn)、評價、反饋等一整條工作鏈，在達成目標的同時，提升整個組織的能力，使組織獲得可持續(xù)發(fā)展而不會受某個人的影響。顯然，績效考核只是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)。績效管理更注重過程，它反映的是未來的績效，而考核更注重結(jié)果，反映的是當前的績效。企業(yè)當前急需的正是這種全面的績效管理和持續(xù)運作的能力。

對員工而言，網(wǎng)絡(luò)時代對其個人能力既是考驗也是機會。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達，使得信息的獲取更加便利，這必然導(dǎo)致競爭節(jié)奏的加快和對個人能力要求的提高，不適應(yīng)者將被淘汰。傳統(tǒng)的?老板驅(qū)動?型工作方式必將被自主學(xué)習(xí)和自我管理所取代，這已經(jīng)是被海爾公司證明了的成功模式。所以，學(xué)習(xí)、合作、自律等價值觀應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)部被大力提倡。

理念不可能自發(fā)形成，要自上而下地推行，這也是通信企業(yè)改革的特征。必須首先從管理層的培訓(xùn)著手，轉(zhuǎn)變管理者的領(lǐng)導(dǎo)觀念；其次要有完整的信息系統(tǒng)支持，在企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)制下，建立起統(tǒng)一、穩(wěn)定的人力資源管理平臺；最后，管理制度和措施要切實可行，不能?掛在網(wǎng)上，貼在墻上，講在嘴上?。

2.以市場為中心優(yōu)化人力資源配置

管理是如此重要，它真正能為企業(yè)創(chuàng)造高附加值。但很顯然，我們當前還沒有把管理上升到應(yīng)有的戰(zhàn)略高度，我們?nèi)匀恢皇茄匾u傳統(tǒng)，把整個組織結(jié)構(gòu)按照營銷、技術(shù)、職能三條線來劃分，而職能線表面看來似乎扮演著管理者的角色，但在實踐中卻處于非常尷尬的地位，智力勞動得不到應(yīng)有的重視，沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致企業(yè)的運作在某些層面前后脫節(jié)，?以市場為中心?的戰(zhàn)略思想淪為一種形式，在現(xiàn)實中大家基本處于一種各自為政的狀況。

?大人力資源觀?的推行，除了使企業(yè)管理工作得到加強，更重要和深遠的意義在于，它可以為優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運營成本、打造?智力型?企業(yè)奠定基礎(chǔ)。

知識經(jīng)濟時代，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使傳統(tǒng)管理模式面臨深刻變革，企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化，與此相適應(yīng)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計日益盛行。大型企業(yè)雖然風(fēng)險承受能力更強，但龐大的機構(gòu)和遲緩的反應(yīng)，使其在激烈的市場競爭中處于劣勢。反觀中小企業(yè)，精簡的結(jié)構(gòu)使其市場反應(yīng)更加迅捷，職能管理部門被最大限度地濃縮，使得管理成本大幅降低，而高素質(zhì)人才的作用，又使其管理效率能夠得到保證。因此，建立精簡高效、以人為本的管理體系，是以市場為中心的企業(yè)戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵，必須在?大人力資源觀?的指引下，完成企業(yè)人力資源的優(yōu)化配臵。企業(yè)應(yīng)針對不同部門的不同需求來進行人力資源配臵。通常，營維一線需要具有敬業(yè)精神的高素質(zhì)技能型員工，而當前所謂的職能管理部門應(yīng)當進一步優(yōu)化整合，轉(zhuǎn)型為經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，大量吸收通曉業(yè)務(wù)、信息技術(shù)、管理知識和具有信息采集、分析能力的高水平知識型員工，為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)提供最具價值的咨詢與管理服務(wù)。而一些非核心的、過于細節(jié)化的業(yè)務(wù)如用戶端維護、會計核算、人事管理、后勤保障甚至前端銷售等事務(wù)性工作應(yīng)當尋求外包，或在企業(yè)內(nèi)部集中獨立完成，以節(jié)省人力和成本用于核心管理和業(yè)務(wù)，真正形成?一切圍繞市場?的運作流程。在這方面，我們應(yīng)當向海爾和中國電信學(xué)習(xí)，加強人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)生涯管理，在提高管理水平和人員素質(zhì)上下功夫，而非簡單地搞?一刀切?式的人員調(diào)配。

3.探索激發(fā)員工創(chuàng)造力的有效方法

激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的高層次目標，也是人本管理的核心所在。企業(yè)需要通過多種途徑來營造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機制：一是在新型人力資源管理理念的指引下，創(chuàng)建更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)。通過分權(quán)，削減中間管理層，以矩陣式、團隊、虛擬組織等更加靈活的組織機構(gòu)取代垂直管理機構(gòu)，使員工有更多施展才華的機會；二是完善人才選用機制。注重員工招聘、篩選、錄用到員工離職等各個環(huán)節(jié)相互間的銜接，每個環(huán)節(jié)都應(yīng)充分考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、是否有利于組織整體士氣的提升，不能過分偏重學(xué)歷或業(yè)績，要把最合適的人放在最合適的崗位。創(chuàng)新干部選拔任用機制，加大干部任職的考察成本，比如根據(jù)對環(huán)節(jié)干部的不同能力要求，開發(fā)一套評價模型，設(shè)臵一個模擬管理環(huán)境，通過嚴格的綜合考試來測試該準干部是否稱職，避免因選材不當造成資源浪費和管理效率低下；三是豐富激勵手段。采取利潤共享等物質(zhì)激勵手段和以工作內(nèi)容為依據(jù)的彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段相結(jié)合的綜合激勵方式，并給予員工更多參與企業(yè)決策的機會。不僅要關(guān)注員工的物質(zhì)需要，也要關(guān)注員工的精神需要；不僅關(guān)注員工工作時間內(nèi)的需求，也要關(guān)注員工事業(yè)、生活和家庭的平衡；四是創(chuàng)造一個鼓勵員工發(fā)揚開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及活躍思想和倡導(dǎo)自由探索的氛圍。企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識，引導(dǎo)他們面對現(xiàn)實去研究市場的新變化、技術(shù)的新動向，研究現(xiàn)實經(jīng)濟生活所提出的種種挑戰(zhàn)，明確規(guī)定技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標，并從政策導(dǎo)向上讓擁有決策權(quán)的管理者真正重視創(chuàng)新活動。比如，對于在QC管理等各類創(chuàng)新活動中取得優(yōu)異成績，并將研究成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的團隊或個人給予重獎，真正在企業(yè)內(nèi)部形成重視創(chuàng)新、尊重創(chuàng)新、引導(dǎo)創(chuàng)新的良好氛圍。

總之，新型人本管理要求企業(yè)從培育人、塑造人的角度出發(fā)，推行?大人力資源?理念，優(yōu)化人力資源配臵，開發(fā)人的智力，提高人的素質(zhì)，以使企業(yè)獲得持久的發(fā)展動力。

（二）構(gòu)建先進、開放、和諧的企業(yè)文化

在上一段論述中曾提到，人本管理的出發(fā)點和落腳點在于提高整個組織的能力，這一目標的實現(xiàn)，需要整個團隊共同努力，因而員工的平均素質(zhì)就成為管理能否有效實施的關(guān)鍵。單純依靠硬性管理或物質(zhì)刺激將無法形成一個具有凝聚力的團隊，難以應(yīng)對日趨復(fù)雜和要求越來越高的外部環(huán)境，這可以從我國眾多民營企業(yè)的衰敗中得到教訓(xùn)。企業(yè)文化不明確，難以形成整體綜合競爭力。目前很多企業(yè)只是在諸如團結(jié)、拼搏、務(wù)實等共性理念上做表面文章，實踐中并未針對企業(yè)特質(zhì)進行創(chuàng)新，導(dǎo)致理念和實踐?兩張皮?。根據(jù)通信企業(yè)特質(zhì)，結(jié)合國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗，應(yīng)從以下層面推進企業(yè)文化建設(shè)：

1.提煉和培育個性化的企業(yè)精神

企業(yè)精神是企業(yè)生存與發(fā)展的精神支柱，卓越的企業(yè)精神可以為企業(yè)提供內(nèi)部凝聚力和向心力，使企業(yè)顯示出與眾不同的氣質(zhì)。諾基亞的?科技以人為本?，海爾?產(chǎn)品零缺陷?，無不彰顯著獨特的個性魅力。在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)精神的培養(yǎng)和提煉具有基石作用，在表達上，絕不能簡單地以開拓、創(chuàng)新、求實、進取等共性詞匯來模糊定位。企業(yè)精神必須基于自身的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨和發(fā)展方向，不求其全，但求其特。通信企業(yè)最大的特點是?全程全網(wǎng)?，因此，團隊協(xié)作、奉獻和忠誠應(yīng)當成為企業(yè)的核心價值觀。

2.樹立“以人為本”的管理觀念

聯(lián)通在三大運營商中處于弱勢地位，這樣的地位要求我們在體制機制創(chuàng)新上要比別人先行一步，因此，實施人本管理，并盡快過渡到知識管理就顯得更加重要。創(chuàng)新不能單靠個別人的聰明才智，而是要著眼于組織內(nèi)的群體相互作用、相互啟發(fā)，由量變到質(zhì)變，這樣才能產(chǎn)生較為理想的效果。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，我們必須要把人的文化背景放在第一位，要尊重人的價值和尊嚴，實行物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的動力機制。這一點，日本佳能的?細胞式生產(chǎn)?非常值得我們借鑒。在內(nèi)蒙古聯(lián)通當前正在開展的班組文化建設(shè)中，應(yīng)當更多從這些優(yōu)秀企業(yè)的文化創(chuàng)新中汲取經(jīng)驗。

3.構(gòu)建完善的制度創(chuàng)新文化

如果企業(yè)只有創(chuàng)新的觀念，而缺乏制度的落實，那么企業(yè)的目標就無法實現(xiàn)，員工的利益就得不到保障。在日本，多數(shù)企業(yè)都設(shè)有鼓勵員工在各自崗位努力創(chuàng)新的提案制度，例如廣為人知的?QC管理?。這種制度使員工的創(chuàng)新意識及創(chuàng)新行為習(xí)慣化。反觀我們則缺乏這樣的意識，主要原因在于缺乏保障和激勵創(chuàng)新的一整套措施。因此，構(gòu)建完善的、有益于創(chuàng)新的制度體系是企業(yè)文化建設(shè)在行為層面的重要內(nèi)容。

4.塑造形神俱佳的企業(yè)品牌

品牌不是商標，它是企業(yè)整體素質(zhì)的視覺表現(xiàn)，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。決定企業(yè)品牌價值的是企業(yè)的核心競爭能力（如管理水平、創(chuàng)新能力）和企業(yè)文化。比如一提起麥當勞，人們立刻就會想起它遍布全球的整潔、便利、親切的餐飲連鎖形象；一提起蘋果，就會與個性、時尚、創(chuàng)新聯(lián)系在一起。所有這些，離不開其背后強大的文化支撐，這些名牌的設(shè)計，無不具有濃郁的文化匠心，其品牌的視覺形象與品牌內(nèi)涵是高度一致的。正如可口可樂公司的某高級主管所說：?即使可口可樂今天被大火燒掉，明天我就能重建一座新的可口可樂帝國大廈。? 企業(yè)品牌必須體現(xiàn)出企業(yè)的核心價值觀而非僅僅著眼于企業(yè)戰(zhàn)略，比如服務(wù)，我們應(yīng)當以統(tǒng)一、規(guī)范的形象出現(xiàn)在客戶面前，并能利用先進的技術(shù)手段為客戶提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，使人們一提起聯(lián)通就會想到標準、先進和暢通，成為高素質(zhì)的代名詞。這是一個整體的提升，需要巨大的投入，而不僅僅靠強化個體責(zé)任來完成。

企業(yè)文化不是口號，也不是簡單的文體活動，它是支配企業(yè)行為的?思維?能力。企業(yè)文化建設(shè)是一項長期的系統(tǒng)工程，當務(wù)之急一是在企業(yè)文化融合中強化誠信、公平、合作等商業(yè)文化因素；二是加快企業(yè)思想政治教育轉(zhuǎn)型，在工作中應(yīng)用管理學(xué)、心理學(xué)及社會學(xué)理論，加強對企業(yè)所處環(huán)境的研究，對企業(yè)變革的研究，對員工思想動態(tài)的研究，從現(xiàn)實的角度和人文關(guān)懷的高度加以疏導(dǎo)和引領(lǐng)，培育?以人為本?的管理文化。企業(yè)管理者要多與員工面對面交流，綜合職能部門要加強對員工非物質(zhì)文化需要的研究，引導(dǎo)員工正確對待集體利益和個人利益、長遠利益和現(xiàn)實利益的關(guān)系，將思想教育與市場實踐真正結(jié)合起來，使企業(yè)思想政治工作重新煥發(fā)活力，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，為員工的進步指引方向，使企業(yè)與個人實現(xiàn)共同成長。

最后，就用著名管理學(xué)家陳怡安教授對人本管理的詮釋來作為本文的結(jié)尾：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創(chuàng)繁榮和幸福。

參考文獻：

[1]韋克難：組織行為學(xué).中央電大教學(xué)網(wǎng)

[2]曹金洪：中國通信業(yè)競爭力培育與運營創(chuàng)新.人民日報出版社，2006.07 [3]黨書國：海爾管理模式全集.武漢大學(xué)出版社，2006.11

第三篇：以人為本,加強企業(yè)管理

以人為本,加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理

摘要：在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，“人才發(fā)展”是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。以人為本的現(xiàn)代管理理論的提出，即從管理的指導(dǎo)思想到具體的原則和方法，都要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，對解決企業(yè)的人才發(fā)展瓶頸問題，加強企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，在企業(yè)快速發(fā)展過程中有其獨特的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：以人為本；人力資源戰(zhàn)略管理；快速發(fā)展

在實施企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，“人才發(fā)展”無疑是企業(yè)發(fā)展的瓶頸?，F(xiàn)代管理理論認為，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。在一個企業(yè)中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進企業(yè)目標的達成和個人價值的實現(xiàn)，這就是人力資源的管理。解決了人才發(fā)展問題，企業(yè)的發(fā)展才有可能快速地發(fā)展，不斷取得新的突破；只有實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新、充分發(fā)揮人力資源的能動性、更好發(fā)揮人力資本的作用，才能使企業(yè)在日益激烈競爭中能夠持續(xù)發(fā)展。

“以人為本”的現(xiàn)代管理理論的提出，對解決企業(yè)人才發(fā)展問題，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，對企業(yè)的快速發(fā)展具有不可估量的作用?！耙匀藶楸尽笔邱R克思主義理論的價值取向，彰顯了社會進步與發(fā)展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內(nèi)涵，就是從管理的指導(dǎo)思想到具體的原則和方法，都要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，最終實現(xiàn)人的全面發(fā)展。

以人為本，加強企業(yè)的的人力資源戰(zhàn)略管理措施具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1）提升企業(yè)人力資源管理水平，全面履行企業(yè)賦予人力資源管理部門戰(zhàn)略執(zhí)行、管理專家、員工激勵者等重要職能。

從某種意義上講，管理的本質(zhì)是人力資源的管理，企業(yè)應(yīng)強化人力資源管理部門的管理職責(zé)，把管理人員發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才作為對其考核的指標之一。

提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經(jīng)營管理部門的關(guān)系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養(yǎng)和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應(yīng)當履行的義務(wù)。人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展目標后，要在此基礎(chǔ)上必須直接參與到具體的人力資源管理事務(wù)中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要本部門經(jīng)理是最清楚的；人力資源部所應(yīng)承擔(dān)的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應(yīng)當關(guān)注的是后備人選對企業(yè)文化和核心價值觀的認同以及適應(yīng)性，在這個問題上人力資源部應(yīng)當具有一票否決權(quán)。

2）制定各崗位員工職責(zé)，細化考核目標，以可量化的明確的工作業(yè)績作為管理崗位是否勝任的標準，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。

企業(yè)應(yīng)建立適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責(zé)和考核標準方面，應(yīng)有配套的成熟模式得以應(yīng)用，尤其注意在基礎(chǔ)管理崗位上，更應(yīng)細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統(tǒng)一的全優(yōu)質(zhì)量管理文件。有的零售企業(yè)，對員工考核采用的是統(tǒng)一的月度和考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務(wù)完成情況等方面對員工進行月度考核或考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統(tǒng)，應(yīng)結(jié)合各崗位加以細化。比如對柜組負責(zé)人的考核，應(yīng)把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標的基礎(chǔ)上，再加入其他考核標準。對柜組第二責(zé)任人（有的零售企業(yè)稱之為實物負責(zé)人）的培養(yǎng)，商品管理員或營業(yè)員工

作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責(zé)的工作內(nèi)容，如內(nèi)外宣傳、文化活動的組織、庶務(wù)及資產(chǎn)管理等等?？傮w來說，不同崗位的考核標準應(yīng)在統(tǒng)一標準的基礎(chǔ)上加以細化，結(jié)合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業(yè)形成“庸者下，能者上”的用人機制。

3）多渠道引進人才，外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)并重；建立企業(yè)獨立的人才儲備庫。

當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業(yè)對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展的人才團隊是關(guān)鍵。除了內(nèi)部培養(yǎng)復(fù)合型人才外，對外甄選適合企業(yè)發(fā)展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內(nèi)外部途徑獲取人力資源的配置工作。應(yīng)充分重視與當?shù)貏趧?、人事等職能部門的關(guān)系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。

當然，人才的內(nèi)部培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業(yè)待遇不高，難以吸引人才。因而企業(yè)當務(wù)之急是在內(nèi)部加強人才的培養(yǎng)，盡快地促使職工加入到企業(yè)內(nèi)部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

2009年的金融危機給部分企業(yè)的發(fā)展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業(yè)選擇。所以，一些抓住了機會的企業(yè)，在2009加大了人力資源培養(yǎng)和儲備力度，內(nèi)外并舉，建立企業(yè)獨立的人力資源庫，有效保證了企業(yè)的發(fā)展中人才不會斷層，為企業(yè)各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業(yè)在2010年出現(xiàn)的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發(fā)展。

4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業(yè)BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息發(fā)布渠道，能把一些問題在萌芽的狀態(tài)下及時暴露出來，予以解決，避免發(fā)生一些無法補救的后果。

營造一個積極向上、公平的組織環(huán)境對于提升員工對企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造更大的價值具有至關(guān)重要的作用。在這方面，很多規(guī)范的企業(yè)給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經(jīng)驗。如：增設(shè)員工管理專員；吹風(fēng)會；高層領(lǐng)導(dǎo)約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調(diào)查；員工可以直接進行的申述渠道；BBS論壇；企業(yè)的信息發(fā)布渠道等。在一些日常工作中，企業(yè)有關(guān)負責(zé)人除了聽取部門負責(zé)人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發(fā)生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業(yè)的經(jīng)營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環(huán)境，以確保員工能夠?qū)嵤虑笫堑胤从称湔鎸嵉南敕?，企業(yè)則應(yīng)該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。

5）綜合運用企業(yè)文化、發(fā)展機會、薪資、福利等各項資源，充分調(diào)動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。

企業(yè)在發(fā)展的過程中都會形成一套相對完備的企業(yè)文化，是凝聚企業(yè)全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業(yè)的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調(diào)企業(yè)利益，而忽視職工利益是不現(xiàn)實的。在市場經(jīng)濟體制下，“要事業(yè)，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業(yè)要充分發(fā)揮人才優(yōu)勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。

一般來講，企業(yè)的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調(diào)動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業(yè)來說，人力資源成本的高低對企業(yè)經(jīng)營銷售及發(fā)展質(zhì)量，有著直接的影響，所以，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)重視員工的發(fā)展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質(zhì)需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”?？梢愿鶕?jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人

才行之有效的方法。

6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應(yīng)通過完善規(guī)章制度，用制度管理人，而不應(yīng)該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。在企業(yè)人才管理中，應(yīng)以激勵為主，目的在于引導(dǎo)人才奮發(fā)向上，同時對不規(guī)范行為形成約束。目前，許多企業(yè)在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結(jié)合，這是極好且可推廣的方式。

企業(yè)在激勵機制方面，有相當多的方法可予以實施，如：評選資深員工、星級員工、優(yōu)秀員工、董事長/總經(jīng)理特別獎、雙創(chuàng)積極分子等，目前應(yīng)注意的是，在評選過程中要依據(jù)嚴格的考核標準，做到公正、公開和公平。在約束機制方面，企業(yè)也建立了較為完備的企業(yè)文化和規(guī)章制度。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，各部門上環(huán)節(jié)為下環(huán)節(jié)的服務(wù)意識日益凸顯，在完善約束機制的同時，目前應(yīng)加大上環(huán)節(jié)服務(wù)意識的完善，不斷提升企業(yè)經(jīng)營效益，最大限度地調(diào)動員工工作積極性和主動性。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者首先應(yīng)該是一個好的人力資源戰(zhàn)略管理經(jīng)理。企業(yè)不僅要培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，更要培養(yǎng)杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿于每一位經(jīng)理人和員工的心中，并為之行動，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理才能更上一個新的臺階，才能實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展！

第四篇：企業(yè)管理以人為本

論企業(yè)安全管理要以人為本

如何管理現(xiàn)代企業(yè)是人們一直討論的熱門話題,現(xiàn)代企業(yè)安全管理究竟要管什么,只有找到這個問題的答案才可以為現(xiàn)代企業(yè)安全管理明確正確的管理對象。通用汽車公司前總裁史龍〃亞佛德說過這樣一句話:“你可以拿走我全部的資產(chǎn)，但是你只要把我的組織人員留下來給我，五年內(nèi)我就能夠把所有失去的資產(chǎn)賺回來。”這句話雖然簡短，卻道出了一個非常深刻的真理：人才是企業(yè)管理的核心，人才是企業(yè)最寶貴的財富，只有留住了人才，企業(yè)才可以永遠處于不敗之地，因此企業(yè)安全管理應(yīng)該是人的管理。

人是企業(yè)的核心，因此現(xiàn)代企業(yè)安全管理應(yīng)該是以人為本的管理，只有把人放在了首位的管理才是現(xiàn)代化的企業(yè)安全管理。在企業(yè)中，機器是死的，產(chǎn)品是死的，生產(chǎn)線是死的，是人使企業(yè)的一切有了鮮活的生命，沒有人參與的企業(yè)是沒有生氣的，也是不可能存在的，因此要抓好企業(yè)的安全管理，必須從管理好企業(yè)的人開始。

企業(yè)安全管理應(yīng)以人為本，要真正實現(xiàn)以人為本的企業(yè)安全管理，主要從以下幾個方面來考慮：一是要尊重員工的主體意識，尊重員工的主體意識就是充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工是企業(yè)的主人翁，只有真正激發(fā)出他們的主人翁精神，才可以真正讓員工以企業(yè)為家，發(fā)揮出最大的潛力，為企業(yè)做出最大的貢獻。二是要為員工創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境。隨著現(xiàn)代企業(yè)管

理理論的發(fā)展，企業(yè)安全管理的重點開始轉(zhuǎn)向人文管理、綠色管理。綠色管理是指企業(yè)的管理環(huán)境是一種公平、開放、充滿活力的環(huán)境，內(nèi)部溝通順暢，決策快速、有效，能更好地適應(yīng)企業(yè)的外部經(jīng)濟環(huán)境，使個人、企業(yè)和社會協(xié)調(diào)統(tǒng)一共同發(fā)展。三是讓員工真正參與到企業(yè)管理中來。企業(yè)安全管理的核心工作是人的管理即人對物的管理、人對人的管理。有現(xiàn)代企業(yè)中，一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用，也只有人才能做出帶有預(yù)見性的戰(zhàn)略決策，促進企業(yè)的發(fā)展。要想提高管理水平，要想以有限的資源投入獲取最大限度的產(chǎn)出，企業(yè)必須讓全體員工參與到企業(yè)管理中來，這樣才可以使企業(yè)管理以人為本，做到取之于人、用之于人，促進企業(yè)的發(fā)展。

人是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的財富，人所具有的創(chuàng)造性和可持續(xù)利用性是世界上任何一種物質(zhì)資源都有無法比擬和替代的。如何尊重人、愛惜人，從而發(fā)揮人的潛力，即如何以人為本是現(xiàn)代管理的核心問題，只有做到了以人為本的企業(yè)管理，才是現(xiàn)代化的企業(yè)管理。

論企業(yè)安全管理要以人為本

落實安全生產(chǎn)責(zé)任制體會心得

平定縣楊家溝煤礦: 王森

第五篇：淺談管理心理學(xué)在企業(yè)管理中的應(yīng)用

淺談管理心理學(xué)在企業(yè)管理中的應(yīng)用

摘要:管理心理學(xué)是把心理學(xué)的知識應(yīng)用于分析、說明、指導(dǎo)管理活動中的個體和群體行為的工業(yè)心理學(xué)分支，是研究管理過程中人們的心理現(xiàn)象、心理過程及其發(fā)展規(guī)律的科學(xué)。然而領(lǐng)導(dǎo)是一種方法，更是一種藝術(shù)，需要不斷地順勢而變，需要不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是管理心理學(xué)的研究重點。特別是在當今中國，企業(yè)的朝氣、活力，甚至生死存亡都和領(lǐng)導(dǎo)層是否得力密切相關(guān)。對于一個虧損企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子的更換往往會使企業(yè)起死回生。

關(guān)鍵詞: 管理心理學(xué);企業(yè);領(lǐng)導(dǎo);員工激勵;思想政治

1.管理心理學(xué)

1.1 管理心理學(xué)簡介

管理心理學(xué)是把心理學(xué)的知識應(yīng)用于分析、說明、指導(dǎo)管理活動中的個體和群體行為的工業(yè)心理學(xué)分支，是研究管理過程中人們的心理現(xiàn)象、心理過程及其發(fā)展規(guī)律的科學(xué)。以組織中以人作為特定的研究對象，重點在于對共同經(jīng)營管理目標的人的系統(tǒng)的研究，以提高效率，在一定的成本控制條件下，最大限度地調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性。當今的管理心理學(xué)都是以人本思想為前提。它有助于調(diào)動人的積極性、改善組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)績效，提高工作生活質(zhì) 量，建立健康文明的人際關(guān)系，達到提高管理水平和發(fā)展生產(chǎn)的目的。

1.2管理心理學(xué)研究與應(yīng)用

中國古代就有豐富的管理心理學(xué)思想。例如，春秋末年軍事家孫武在《孫子兵法》一書中就寫道：“道者，令民與上同意也，故可與之死，可以與之生，而不畏危?！睂O武強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間意愿協(xié)調(diào)一致的重要性，這在今天看來也是十分重要的管理心理學(xué)原則。

不過，管理心理學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展還是與現(xiàn)代化大生產(chǎn)密切相聯(lián)系的。19世紀末，資本主義得到發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模日益擴大，對企業(yè)的管理也更為復(fù)雜，勞動組織和合理安排也提到科學(xué)研究的日程。這時出現(xiàn)了科學(xué)管理的學(xué)院，其代表人物是泰勒。泰勒著重研究了工人操作合理化的問題，但他把人看成是經(jīng)濟人，忽視了人的社會性。

第一次世界大戰(zhàn)對管理心理學(xué)的發(fā)展起了促進作用，參戰(zhàn)各國都力圖利用心理學(xué)原則來改進管理，提高生產(chǎn)為戰(zhàn)爭服務(wù)。以社會心理學(xué)家梅奧為首的一批專家進行了霍桑實驗，提出了“社會人”的思想。他們還提出了非正式組織在群體中的作用。

第二次世界大戰(zhàn)中工程心理學(xué)的發(fā)展，強調(diào)研究人-機關(guān)系，同時也提出了解決人-人關(guān)系，人-組織關(guān)系的問題。戰(zhàn)后，許多學(xué)者總結(jié)了戰(zhàn)時的經(jīng)驗，考慮到有必要建立一門研究人的行為的綜合科學(xué)，認為可以把人與社會，人與生產(chǎn)中的諸因素統(tǒng)一加以考慮。

管理心理學(xué)主要研究與組織行為有關(guān)的人的個體特點，如動機、能力、性向等；人的群體特點，如群體的分類、人與組織的相互作用等；領(lǐng)導(dǎo)行為特點，如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的評估與培訓(xùn)等；組織理論與組織變革，如組織的模型，組織變革與組織開發(fā)研究等；工作生活質(zhì)量研究，著重從改善工作環(huán)境，工作豐富化、擴大化方面調(diào)動職工的積極性，提高生產(chǎn)率；跨文化管理心理學(xué)，比較不同的地區(qū)、國家、社會制度，文化背景下管理行為的異同，為國際間的經(jīng)濟交流、合作經(jīng)營企業(yè)提供科學(xué)依據(jù)。

2.管理心理學(xué)應(yīng)用于企業(yè)

管理心理學(xué)是指對組織內(nèi)人的行為和態(tài)度所進行的系統(tǒng)研究通過學(xué)習(xí)管理心理學(xué)幫助我們解釋控制人的行為,它可以幫助管理者更好的管理企業(yè)及員工。企業(yè)的創(chuàng)建、壯大、發(fā)展和團隊的管理是密不可分的。擁有一個好的團隊，企業(yè)才能從中得到發(fā)展的動力。而一個好的團隊更需要一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。對于企業(yè)管理來說，領(lǐng)導(dǎo)心理和行為、工作動機理論是非常必要的,因此管理心理學(xué)對企業(yè)的發(fā)展具有重大的意義。

2.1管理心理學(xué)在企業(yè)管理中怎樣運用于企業(yè)中

2.1.1、調(diào)動員工積極性的作用

重視員工、了解員工的需要，把組織目標變成每個員工自己的需要，把企業(yè)的利益與滿足員工個人的需要巧妙地結(jié)合起來，使人們積極地、自覺自愿地努力工作。鄧小平同志說過：只講革命不講物質(zhì)，那是唯心主義！

管理者應(yīng)該了解員工的價值觀。因為一個員工的價值觀它可以影響其個人態(tài)度。馬克思指出： 任何人如果不同時為了自己的某種需要和為了這種需要而做事，就什么也不能做。所以對于管理者來說,在選擇員工的時候,應(yīng)當錄取不僅有能力,經(jīng)驗和工作動力,而且要與組織相一致的價值觀的求職者。

(1)薪酬激勵傳統(tǒng)的人力資源認為薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質(zhì)生活保障，是員工生存和發(fā)展的前提。馬斯洛在需求層次理論中論及只有在滿足人們最基本的低層次需要的基礎(chǔ)上，才會產(chǎn)生高層次的需要。作為傳統(tǒng)認知上的低層次需要，薪酬是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)，是激勵知識型員工工作積極性和創(chuàng)造能力的根本保證。

但是，社會發(fā)展到今天，薪酬的內(nèi)涵己經(jīng)發(fā)生了變化，它不僅能夠用來滿足人們低層次的需要，而且薪酬的高低已經(jīng)成為一個人所擁有的身份地位及成就的標志，高薪意味著事業(yè)的成功和社會地位的提升。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人對高級需要的追求將對人的行為產(chǎn)生持久的激發(fā)作用和巨大的推動力。從這一深層次的意義上講，薪酬也就成為知識型員工滿足自己高層次需要，即尊重的需要和自我實現(xiàn)需要的重要手段之一。因此薪酬激勵能夠充分的帶動員工的積極性。

(2)由于知識型員工直接關(guān)乎企業(yè)的生存發(fā)展，所以如何對他們進行有效激勵以最大限度地提高他們的工作積極性成為企業(yè)普遍關(guān)注的問題?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)意識到單純的薪酬難以達到更好的激勵效果，而應(yīng)該考慮更為豐富的報酬激勵方式，如機會、職權(quán)、信息分享、股票期權(quán)和榮譽等，尤其是股票期權(quán)被認為是最具有激勵作用的長期激勵方式。

(3)股票期權(quán)獎勵是指公司授予其員工未來以一定的價格購買該公司股票的權(quán)利，這種權(quán)利的持有者可以獲得股票市價和規(guī)定價格即行權(quán)價之間的價差，是一種基于經(jīng)營結(jié)果的獎勵形式。股票期權(quán)包括經(jīng)理股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃等，通過股票期權(quán)，企業(yè)所有者可以利用一種長期潛在收益激勵員工尤其是知識型員工。股票期權(quán)可以使企業(yè)不必向知識型員工支付高薪，知識型員工可以通過行權(quán)獲得收益，由于知識型員工的薪水大多很高，需繳納很高的稅，而以期權(quán)支付薪水，知識型員工就可以享受減稅的好處。

股票期權(quán)是一種激勵知識型員工的有效方法，這是因為股票期權(quán)使企業(yè)的發(fā)展與知識型員工的報酬息息相關(guān)，從而可以大大提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

(4)工作及發(fā)展激勵美國心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論認為，良好的保健因素，如工作條件等，只能使員工的不滿意感消除，但只有與工作直接相關(guān)的因素才能產(chǎn)生激勵作用。對員工來說，保健因素是其基本需要，但是工作、成就、成長等面的需要更重要，也就是說，只有靠激勵因素才能更好地調(diào)動員工的積極性，提高其工作效率。

根據(jù)員工的自身特征，對其進行工作激勵應(yīng)該包括以下幾點首先，應(yīng)該從工作本身人手對知識型員工進行激勵。企業(yè)應(yīng)該為他們安排恰當?shù)墓ぷ?，并盡可能地豐富工作內(nèi)容，增加工作的挑戰(zhàn)性，同時要授予他們與其職責(zé)相適宜的決策權(quán)和行動權(quán)，并及時對他們的工作效果進行反饋，讓他們感覺到自己的工作是重要的，是有發(fā)展前途的，這樣，他們在工作時會樂在其中，熱愛自己的工作，千方百計地把工作做得完美出色。同時，根據(jù)麥克利蘭的成就需要理論，成就需要是追求卓越、實現(xiàn)目標和爭取成功的一種需要，知識型員工普遍具有高度的成就需要，總是力求把事情做得更好，他們希望對工作承擔(dān)責(zé)任，喜歡適度的風(fēng)險，希望獲得有關(guān)其工作績效的迅速且具體的反饋。

(5)其次，培訓(xùn)也是一種很好的激勵方式。員工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我成長的要求很強，企業(yè)可以通過培訓(xùn)滿足他們自身成長的需要。培訓(xùn)可以提高員工的知識和技能，激發(fā)他們的工作熱情和積極性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。在培訓(xùn)時，應(yīng)充分考慮員工的特點，提高其知識技能和創(chuàng)新能力，并注意把員工強烈的成就感和自豪感與企業(yè)或組織的集體目標聯(lián)系在一起，使員工在自我發(fā)展的同時不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向。通過全方位的培訓(xùn)，員工的知識技能得到更新，創(chuàng)新能力顯著提高。知識型員工在自我充實的同時，很容易對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

(6)最后，還應(yīng)該滿足知識型員工自我實現(xiàn)的需要，從馬斯諾的需要層次理論可知道，自我實現(xiàn)的需要是人最高等的需要，在實際工作中自我實現(xiàn)的需要追求的目標能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。當人的生存需要越來越得到滿足，對人和人關(guān)系的需要和工作成就的需要就越強烈。這樣對企業(yè)的發(fā)展無疑起到巨大的推動作用。以此對員工進行激勵鼓勵為實現(xiàn)他們的自我實現(xiàn)的需要是十分重要的。職業(yè)發(fā)展作為內(nèi)在激勵因素，對員工特別是知識型員工具有很大的激勵作用，因為很少有哪種需要會像實現(xiàn)自己的夢想、實現(xiàn)自身價值這種需要更為強烈。員工十分關(guān)注自身的發(fā)展，有著發(fā)揮自己的專長、成就事業(yè)的追求，企業(yè)如不能為知識型員工提供個人發(fā)展的機會，就難以激發(fā)其工作熱情，甚至有可能導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流。

2.1.2、增強員工歸屬感的作用

人群關(guān)系學(xué)派對人群關(guān)系的看法是搞好人群關(guān)系可以增強歸屬感，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖便于貫徹執(zhí)行，對實現(xiàn)企業(yè)的組織目標有利。因此溝通這一點對于管理者與員工來說至關(guān)重要。通過積極傾聽,克制情緒等方法來提高自己與員工之間的關(guān)系。行為科學(xué)家對人群關(guān)系的看法是搞好人群關(guān)系是為了更好的部屬貢獻出自己的才智，匯集各方面的知識、意見、經(jīng)驗與決策技能，使公司的決策品質(zhì)能獲得改善。

(1)允許員工參加群體決策,對重大問題發(fā)表意見，提出建議，可以增強員工的的歸屬感和主人翁意識，滿足他們被尊重和信任的需要，產(chǎn)生群體的價值觀念,可以調(diào)動職工工作積極性。對重大問題的討論與研究有了發(fā)言權(quán)，進一步增強自豪、自信、自強、自制的能力。企業(yè)員工參與決策的人數(shù)越多、次數(shù)越多，對群體的認同感就越強，因而越有利于群體作出正確的決策。

(2)對企業(yè)員工培訓(xùn)時，應(yīng)充分考慮員工的特點，提高其知識技能和創(chuàng)新能力，并注意把員工強烈的成就感和自豪感與企業(yè)或組織的集體目標聯(lián)系在一起，使員工在自我發(fā)展的同時不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向。通過全方位的培訓(xùn)，員工的知識技能得到更新，創(chuàng)新能力顯著提高。知識型員工在自我充實的同時，很容易對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

(3)另外，企業(yè)要通過贏得人心來滿足員工的社會交往需要。馬斯洛認為，社交需要是指感情與歸屬上的需要，包括人際交往、友誼、為群體和社會所接受和承認等。這類需要體現(xiàn)在企業(yè)管理中，首先要求企業(yè)管理者通過各種手段建立和諧的工作氛圍。比如，可以建立職工之家，組織旅游或娛樂活動等來增加團隊的友誼和凝聚力。同時,關(guān)心員工生活和疾苦,不僅要關(guān)心員工本人,還要關(guān)心員工家庭和親人。員工的生老病死、紅白喜事企業(yè)都要有所表示，營造親情管理的氛圍，給員工以“家”的溫暖。其次是制定并宣傳企業(yè)奮斗目標和長遠發(fā)展愿景，鼓舞員工士氣。管理者必須告訴員工，他們正在追求什么和正在干什么，公司的目標和理想必須是激勵人心的，共同的愿景會使企業(yè)上下團結(jié)起來，使員工在企業(yè)中找到歸屬感，戰(zhàn)勝困難，創(chuàng)造輝煌。

2.1.3、提高員工發(fā)散思維

發(fā)散思維是創(chuàng)造性思維的最主要的特點，是測定創(chuàng)造力的主要標志之一。發(fā)散思維需要良好的心理環(huán)境與氣氛，讓員工加強討論、勤于學(xué)習(xí)和思考，讓員工了解企業(yè)，有助于員工自覺地進行創(chuàng)造性活動。

2.1.4、能有效化解投訴

人在認識客觀事物時，總是表示出一定的態(tài)度或體驗，如滿意、喜歡、厭惡、憤怒等，這些主觀的心理體驗，屬于情感過程，也可稱為情緒過程。當人們發(fā)生了某種欲望或需要時、心理上就會產(chǎn)生不安與緊張的情緒，成為一種內(nèi)在驅(qū)動力，心理學(xué)上稱為動機。了解和掌握人的情感和動機的發(fā)生，了解人的生理和心理需要能有效地 “ 冷卻 ” 憤怒者的情緒。

(1)所以首先管理者對人格差異最大的理解的價值也許在于挑選員工。如果注意給不同的人格的人匹配與其相適的工作,你就可能得到表現(xiàn)更出色的員工。更少的減少了投訴的機會。

(2)同時理解情緒的作用可以幫助管理者大大提高對個體行為的解釋和預(yù)測能力。(3)注重與人的溝通,注重處理談判技巧,努力達到雙贏的效果。考慮應(yīng)變措施。發(fā)生矛盾和沖突不要緊，要緊的是能夠及時控制，保持談話能夠繼續(xù)下去。談話中要端正態(tài)度，先要平等相待，要注意交心。要控制情緒。最后談話要講究藝術(shù)，不同內(nèi)容的談話要采取不同的方法。

(4)為緩解員工與顧客的矛盾，不妨可以開展各種載體活動，在為顧客提供方便、優(yōu)質(zhì)服務(wù)問題上，改進方法。又如部門間或部門內(nèi)由于工作上的不協(xié)調(diào)也會影響顧客的心理和對企業(yè)的形象，及時主動做好工作，協(xié)調(diào)部門之間和部門內(nèi)部關(guān)系，對工作的正常運轉(zhuǎn)、顧客對企業(yè)的信任感、安全感解起到舉足輕重的作用；定期召開工作例會，發(fā)揚民主，會上能協(xié)調(diào)好的就及時解決，一時不能解決的，組織職能部門人員深入一線利用晨會、座談會等方式做好協(xié)調(diào)，另外，組織部門負責(zé)員工、骨干外出學(xué)習(xí)，每年組織企業(yè)員工旅游，開闊視野，增強部門之間、同志之間相互尊重和信任等等。

2.1.5、提高員工思想覺悟的作用

思想政治工作則是通過教育、疏導(dǎo)、表揚、示范、批評等方式，用正確的思想內(nèi)容、正確的工作方式，克服錯誤腐朽的思想和行為，充分調(diào)動人的工作積極性，為組織實現(xiàn)目標、穩(wěn)定發(fā)展提供強大的精神動力與思想保證的一種活動。

(1)中國式的管理心理學(xué)的另一重要任務(wù)，就是要探索，社會企業(yè)群體中如何培養(yǎng)具有良好素質(zhì)的建設(shè)者和管理者。當前越來越多的企業(yè)都在花大力氣幫助員工樹立正確科學(xué)的價值觀、人生觀、世界觀，根據(jù)人的心理活動的規(guī)律促使思想政治工作走上科學(xué)化的道路。從而能夠準確地測、正確的引導(dǎo)和嚴格地控制員工的行為，使管理達到一個嶄新的水平。

(2)其次企業(yè)思想政治工作應(yīng)當滲透到業(yè)務(wù)中去，在充分發(fā)揮對企業(yè)業(yè)務(wù)工作的引導(dǎo)、保證作用的同時，也要注重人才培養(yǎng)與工作條件的改善。只有這樣才能使原來模糊分散的群體心理變?yōu)槊鞔_系統(tǒng)的群體一致觀念，人人為實現(xiàn)這個總目標而努力。

(3)個別談心是思想政治工作解決個別思想問題的主要方法，是獲取思想信息的有效途徑之一，然而并不是每個需要與人談話的思想政治工作者都能把“話”談好。有的人很會“談話”，一談常能迎刃而解；有的人卻不會“談話”，一談反而變復(fù)雜。因此，要做好談心思想工作的前提是把握好管理心理學(xué)的應(yīng)用方法。

3.總結(jié)

通過這段時間對這門課程的學(xué)習(xí)，使我了解了有關(guān)管理心理學(xué)的基本知識，也對社會上的一些現(xiàn)象有了更深入的了解?！豆芾硇睦韺W(xué)》是一門專門研究管理活動中個體、團體、組織的心理活動規(guī)律的學(xué)科。它強調(diào)以人為中心和人力資源管理和開發(fā)的理念，協(xié)調(diào)組織與團體的人際關(guān)系，改善組織與環(huán)境條件，改進領(lǐng)導(dǎo)與管理方法，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)組織目標和促進組織與人員發(fā)展。通過對管理心理學(xué)效用與企業(yè)思想政治工作的差異性和同一性的分析，對管理心理學(xué)在企業(yè)思想政治工作中的具體運用時目標一致的管理心理學(xué)效用、群體決策的管理心理學(xué)效用、個體談話的管理心理學(xué)效用、職工生活方式管理心理學(xué)效用、協(xié)調(diào)關(guān)系的管理心理學(xué)效用以及加強管理心理學(xué)與企業(yè)思想政治工作有效融合的措施進行探索。因此管理心理科學(xué)在企業(yè)管理中的作用無處不在，意義重大。

4.參考文獻

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2011年北京大學(xué)出版社出版書籍 2.《管理精英不會告訴你的心理學(xué)》 潤宇

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5.《管理心理學(xué)》

盧盛忠

6.《卓有成效的管理者》(美國)彼得·德魯克

7.《做最好的執(zhí)行者》

吳甘霖，鄧小蘭 著

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