第一篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

商學(xué)院08級(jí)工商班陳巧麗200840810341、為什么說(shuō)魯布革工程管理局是一個(gè)小輪子？

答：因?yàn)轸敳几锸切鲁闪⒌囊粋€(gè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，受命于水電部，就權(quán)力方面而言，水電十四局、昆明院與省電力局是大輪子，勢(shì)單力薄的魯管局是小輪子。

2、為什么會(huì)有“小輪子將被大輪子碾碎”的擔(dān)心？

答：因?yàn)榘凑账姴渴谟璧臋?quán)責(zé)，魯管局就相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理的職位，要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全權(quán)負(fù)責(zé)，而在當(dāng)時(shí)的情況下，要把“總管”的責(zé)任承擔(dān)起來(lái)，不是一件容易的事。當(dāng)時(shí)，沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的做法，在魯布革工程建設(shè)管理中已經(jīng)形成了事實(shí)上的“三足鼎立”，即水電十四局、昆明院和省電力局都分別對(duì)魯布革工程有一定的管理權(quán)力。魯管局要對(duì)項(xiàng)目實(shí)行總管，無(wú)疑要從他們?nèi)野严鄳?yīng)的權(quán)力拿過(guò)來(lái)，使魯管局成為他們的“小婆婆”。這對(duì)官僚主義盛行的我國(guó)職能管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，通常是不會(huì)讓新成立的魯管局順利接手他們的權(quán)力的，矛盾似乎無(wú)可避免。所以，在當(dāng)時(shí)就有這樣的一種說(shuō)法：“魯管局這個(gè)小輪子必將被水電十四局、昆明院和省電力局這三個(gè)大輪子碾碎”。

3、“小輪子”在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中遇到了什么困難？

答：首先，它要處理好與各部門(mén)的關(guān)系，尤其是水電十四局、昆明院和省電力局；其次，傳統(tǒng)的“金字塔”和“職能部門(mén)”形式設(shè)置的內(nèi)部機(jī)構(gòu)使得縱向橫向溝通不暢、信息分享不全面，而且，比較重大的決策不僅要在縱向上經(jīng)過(guò)從低級(jí)到高級(jí)的各管理層，橫向上也要經(jīng)過(guò)多個(gè)職能部門(mén)，導(dǎo)致辦事效率低下； 最后，各職能部門(mén)各自為陣，魯管局必須把他們整合起來(lái)。

4、如果你單位專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室，本案例對(duì)你有什么啟示？ 答：本案例給我的啟示有如下方面：

（1）設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理，推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。挑選具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，充分授權(quán)給項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)整合項(xiàng)目資源，讓項(xiàng)目高效率運(yùn)行。

（2）削減管理層級(jí)，增加管理寬度。各部門(mén)之間是平等合作的關(guān)系，部門(mén)內(nèi)部只有一個(gè)主管，部門(mén)主管直接聽(tīng)命于項(xiàng)目經(jīng)理。這樣既減少了管理層級(jí)，提高了管理效率，又避免了冗員情況，節(jié)約了成本。

（3）明確各自的職責(zé)，實(shí)行責(zé)任制。各崗位的職責(zé)必須明確以條文規(guī)定出來(lái)，并嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，以免造成責(zé)任不明、相互推諉的情況。

（4）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，營(yíng)造團(tuán)結(jié)互助工作環(huán)境。項(xiàng)目的完成離不開(kāi)每個(gè)成員的努力，愉快的工作氛圍直接影響工作效率。

第二篇：IT項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為這些問(wèn)題負(fù)責(zé)嗎？

（一）案例正文

陳偉明是公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目A籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目，項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門(mén)的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門(mén)經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。

半年之后，陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)向管理層說(shuō)明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況，這次匯報(bào)引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來(lái)使項(xiàng)目回到正常軌道上來(lái)，陳偉明不得不花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備文案、報(bào)告和投影以及各種各樣的會(huì)議。

公司管理層還為陳指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)計(jì)算機(jī)程序把各種問(wèn)題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來(lái)開(kāi)發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢(xún)，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無(wú)奈之下，陳只好放棄了該程序。

這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的情況已經(jīng)很困難了，項(xiàng)目滯后了9個(gè)月，但還沒(méi)有成型的單元完成，客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目拖期問(wèn)題非常關(guān)注，陳不得不花大量時(shí)間向客戶(hù)解釋存在的問(wèn)題和補(bǔ)救計(jì)劃。

三個(gè)月之后，項(xiàng)目仍然沒(méi)有大的進(jìn)展，客戶(hù)開(kāi)始不耐煩了，盡管陳進(jìn)行了大量的解釋和說(shuō)明，但客戶(hù)仍然不能接受?chē)?yán)重拖期，于是指派了一個(gè)代表到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督工作?？蛻?hù)代表要求找出問(wèn)題并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來(lái)解決問(wèn)題，陳和客戶(hù)代表在一些問(wèn)題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。

公司管理層最后撤換了陳偉明，項(xiàng)目A在超期一年之后，以預(yù)計(jì)費(fèi)用的140%最終完成。陳偉明在項(xiàng)目A中遇到了很多項(xiàng)目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請(qǐng)你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來(lái)，他應(yīng)該為這些問(wèn)題負(fù)責(zé)嗎？

（二）案例分析

● 從案例中可以分析得出，身為項(xiàng)目經(jīng)理，陳需要為這些問(wèn)題負(fù)責(zé)。造成這些問(wèn)題的主要原因有以下兩個(gè)：

1、溝通方面的問(wèn)題

2、項(xiàng)目計(jì)劃的制定、監(jiān)控及修正的問(wèn)題

以下對(duì)兩個(gè)主要原因進(jìn)行分析：

1、溝通方面的問(wèn)題

1）沒(méi)能與職能部門(mén)進(jìn)行很好的溝通，協(xié)調(diào)資源；

從這個(gè)案例可以看出，該公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈不流暢，有十分嚴(yán)重的部門(mén)墻存在。而陳作為項(xiàng)目經(jīng)理，和各職能部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴(yán)重浪費(fèi)。

案例片段：

“其他職能部門(mén)的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門(mén)經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。” 分析：

項(xiàng)目經(jīng)理陳由于沒(méi)能與職能部門(mén)的經(jīng)理進(jìn)行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒(méi)能完全的發(fā)揮（為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手）。

作為一個(gè)從項(xiàng)目經(jīng)理助理晉升為項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)其的確不能去干涉

其他部門(mén)的資源調(diào)度，但是項(xiàng)目經(jīng)理要做到的并不是去干涉，而是去協(xié)調(diào)，使其

他部門(mén)的資源更好的為自己的項(xiàng)目組所用。陳不可能強(qiáng)硬地要求其他部門(mén)經(jīng)理隨

時(shí)滿足他的資源和費(fèi)用要求，更不可能要部門(mén)經(jīng)理主動(dòng)來(lái)配合他的工作。陳沒(méi)有

得到其需要的資源時(shí)沒(méi)有試著和部門(mén)經(jīng)理溝通，向他們說(shuō)明項(xiàng)目的緊迫性、重要

性和項(xiàng)目拖延的嚴(yán)重后果，也沒(méi)通過(guò)其他辦法來(lái)獲得資源，只是怒氣地埋怨部門(mén)

經(jīng)理的不配合，后來(lái)更犯了團(tuán)隊(duì)合作的大忌—沒(méi)有經(jīng)過(guò)與職能部門(mén)經(jīng)理溝通就直

接向管理層報(bào)告“職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況”。把責(zé)任直接推

到職能經(jīng)理的身上。這樣雖然他能暫時(shí)得到了項(xiàng)目需要的資源卻和職能部門(mén)經(jīng)理

結(jié)下不良的合作關(guān)系。

2）沒(méi)有及時(shí)向上級(jí)管理者匯報(bào)項(xiàng)目的問(wèn)題，并獲得上級(jí)管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)向管理層說(shuō)明了由于職能

經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況?！?/p>

分析：

陳應(yīng)該為項(xiàng)目建立有效的項(xiàng)目匯報(bào)及溝通制度，定期向公司高層遞送項(xiàng)目存

在的問(wèn)題和解決情況，而不是在問(wèn)題出現(xiàn)半年之久才匯報(bào)，在這半年期間將浪費(fèi)

大量的時(shí)間和資源，并且會(huì)因?yàn)橘Y源的問(wèn)題而打亂項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

3）沒(méi)有做好外圍溝通 ；

案例片段：

“陳發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢(xún)，得知

若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無(wú)奈之下，陳只好

放棄了該程序?！?/p>

分析：

這個(gè)程序開(kāi)發(fā)的失敗正是陳缺乏溝通造成的嚴(yán)重后果。首先他沒(méi)有做好外圍

溝通，一個(gè)新的項(xiàng)目的開(kāi)展就要做好咨詢(xún)特別是自己不熟悉的領(lǐng)域而不是出現(xiàn)問(wèn)

題才咨詢(xún)軟件供應(yīng)商，這樣不但難以糾正問(wèn)題更浪費(fèi)開(kāi)發(fā)的時(shí)間和金錢(qián)。其次，在新項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)沒(méi)有和管理層溝通而是自己咨詢(xún)軟件供應(yīng)商就決定放棄程

序，把重要的決定握在手里，所以他應(yīng)該為他溝通的失誤而為失敗買(mǎi)單。

4）沒(méi)有和客戶(hù)保持緊密的聯(lián)系，沒(méi)有發(fā)揮客戶(hù)的積極作用。

案例片段：

“陳不得不花大量時(shí)間向客戶(hù)解釋存在的問(wèn)題和補(bǔ)救計(jì)劃?！薄翱蛻?hù)代表要求找

出問(wèn)題并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來(lái)解決問(wèn)題，陳和客戶(hù)代表在一些問(wèn)題上產(chǎn)

生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化?！?/p>

分析：

在客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行情況很不滿的時(shí)候，陳“花大量時(shí)間向客戶(hù)解釋”正正也表現(xiàn)

了他的溝通問(wèn)題，在項(xiàng)目進(jìn)行中應(yīng)該保持和客戶(hù)的緊密聯(lián)系，發(fā)揮客戶(hù)監(jiān)督的積

極作用，這樣就不至于后來(lái)出現(xiàn)許多大的問(wèn)題讓用戶(hù)覺(jué)得不可理解。在向客戶(hù)說(shuō)

明時(shí)并不能像向上級(jí)匯報(bào)一樣把問(wèn)題歸咎為部門(mén)經(jīng)理的不配合，而是應(yīng)該向客戶(hù)

列出問(wèn)題的困難性和解決計(jì)劃，爭(zhēng)取得到客戶(hù)的理解和支持。與客戶(hù)意見(jiàn)不一的時(shí)候更應(yīng)運(yùn)用良好的溝通技巧，不要一味的想說(shuō)服客戶(hù)接受自己的方案而是走出

最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關(guān)系，繼續(xù)取得客戶(hù)的信任。

總的來(lái)說(shuō)，陳在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中犯了缺乏有效溝通的問(wèn)題，以至于很多問(wèn)題不能在剛

產(chǎn)生時(shí)就能得到有效的解決，導(dǎo)致大量人力、物力、資金和時(shí)間資源的浪費(fèi)，是

項(xiàng)目最終超時(shí)、超預(yù)算的一個(gè)重要原因。

2、項(xiàng)目計(jì)劃的問(wèn)題

對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目，在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和方案的確定，包括各項(xiàng)

資源的分配與管理、監(jiān)控手段等，并在實(shí)施過(guò)程中，定時(shí)開(kāi)展項(xiàng)目例會(huì)跟蹤項(xiàng)目

進(jìn)度，在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)間接點(diǎn)做項(xiàng)目評(píng)審，從質(zhì)量、成本、進(jìn)度三個(gè)方面進(jìn)

行審核，并根據(jù)審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門(mén)經(jīng)理也好對(duì)部門(mén)工作

做好統(tǒng)籌安排，以確保該項(xiàng)目的順利完工。

在該項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理陳對(duì)整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的管理非常失敗，具體如下：

1）項(xiàng)目進(jìn)行初期沒(méi)有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃 ；

案例片段：

“半年之后，陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)向管理層說(shuō)明了由于職能

經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況?！?/p>

分析：

陳在項(xiàng)目進(jìn)行半年之后，才向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，提出項(xiàng)目的嚴(yán)重拖

期情況。項(xiàng)目進(jìn)行初期沒(méi)有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行中的困難估計(jì)不足。

項(xiàng)目實(shí)施之后，陳對(duì)項(xiàng)目剛開(kāi)始的進(jìn)度拖期，并沒(méi)有去想辦法解決問(wèn)題，去努力

協(xié)調(diào)資源分配，也沒(méi)有及時(shí)爭(zhēng)得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的重視，這些都使項(xiàng)目在剛開(kāi)始就出現(xiàn)

嚴(yán)重的拖期。

2）在啟動(dòng)問(wèn)題程序化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)前沒(méi)有進(jìn)行周密的評(píng)估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理層還為陳指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)計(jì)算機(jī)程

序把各種問(wèn)題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來(lái)開(kāi)發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨

額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨

詢(xún)……”

分析：

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，啟動(dòng)的一個(gè)問(wèn)題程序化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，是不符合制定決策的基本要求。在準(zhǔn)備投入資金開(kāi)發(fā)問(wèn)題程序化系統(tǒng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)開(kāi)發(fā)沒(méi)有

進(jìn)行周密的評(píng)估，包括必要性評(píng)估、資金投入評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等，匆忙上手，都

會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)；在投入了巨額資金，但沒(méi)有實(shí)

現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，陳沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真地分析問(wèn)題和請(qǐng)示公司管理層，而自己決定放棄該

程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。

3）在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，沒(méi)有及時(shí)修正項(xiàng)目計(jì)劃，并積極采取改進(jìn)措施。

案例片段：

“陳不得不花大量時(shí)間向客戶(hù)解釋存在的問(wèn)題和補(bǔ)救計(jì)劃?！?/p>

分析：

在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目拖期問(wèn)題非常不滿，并最后派人監(jiān)督項(xiàng)目的情

況時(shí)，陳沒(méi)有及時(shí)修正項(xiàng)目計(jì)劃，并積極采取改進(jìn)措施，包括項(xiàng)目組自身工作的改進(jìn)、請(qǐng)求公司其他資源支持等，以加快項(xiàng)目進(jìn)度，而是一味地花費(fèi)大量時(shí)間向

客戶(hù)解釋存在的問(wèn)題，其完全在做無(wú)用功。

●此外，該項(xiàng)目經(jīng)理還存在一些其他問(wèn)題，如：

? 決策不夠嚴(yán)謹(jǐn)，盲目采納助理的建議；

? 在投入了巨額資金但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，陳沒(méi)有進(jìn)行周密的分析和請(qǐng)示公

司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。

因此，陳被撤換是必然的結(jié)果，他所犯的錯(cuò)誤導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目不能在計(jì)劃的時(shí)間

內(nèi)，計(jì)劃的成本中完成。

● 當(dāng)然，在該項(xiàng)目中，公司也負(fù)有一定的責(zé)任，如：

項(xiàng)目的目標(biāo)并沒(méi)有得到項(xiàng)目各執(zhí)行部門(mén)的一致關(guān)注，其主要原因是公司對(duì)該

項(xiàng)目的重視程度不足，才會(huì)出現(xiàn)“不要干涉部門(mén)經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算”的情況。

班級(jí)：07級(jí)信管（1）班

小組成員：方郁丹侯卓秀

梁健嫻林碧蓮

第三篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開(kāi)發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)所帶來(lái)的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項(xiàng)目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等項(xiàng)目?？偣疽笏诎巡糠珠_(kāi)發(fā)工作外包，這樣一來(lái)可以降低開(kāi)發(fā)成本，同時(shí)也為了能在這一段時(shí)間內(nèi)保證有足夠的人力來(lái)完成項(xiàng)目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計(jì)算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開(kāi)發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。他們選擇了菲律賓和泰國(guó)這兩地的軟件企業(yè)來(lái)協(xié)助開(kāi)發(fā)部分應(yīng)用軟件，因?yàn)檫@兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開(kāi)發(fā)費(fèi)用只是項(xiàng)目基線的四分之一而已。首先，他們對(duì)這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對(duì)這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評(píng)估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說(shuō)明，然后把這些說(shuō)明交給對(duì)方進(jìn)行編程和模塊測(cè)試。當(dāng)接到第一批交回的程序時(shí)，他們從測(cè)試報(bào)告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。后在測(cè)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機(jī)上運(yùn)行。除了對(duì)交回程序的質(zhì)量感覺(jué)失望之外，他們知道這必然全面影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。

1、項(xiàng)目外包時(shí)應(yīng)考慮的因素和項(xiàng)目的外包范圍是什么？

參考答案：應(yīng)考慮項(xiàng)目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目管理模式、風(fēng)險(xiǎn)控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個(gè)項(xiàng)目的外包范圍。

2、該項(xiàng)目選擇外包方式時(shí)，最需要注意的問(wèn)題是什么？

參考答案：注意外包方式對(duì)目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。

2、一個(gè)政府便民系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時(shí)間很短，項(xiàng)目組成員除項(xiàng)目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只是把原有的程序改了一下，也沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)試（項(xiàng)目組不包括測(cè)試人員）。項(xiàng)目進(jìn)行中有些內(nèi)容有新的變更，但在合同范圍內(nèi)都順利的通過(guò)了驗(yàn)收。尾款對(duì)方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫(xiě)，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗(yàn)收、客戶(hù)培訓(xùn)，收款等。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問(wèn)題。

1、項(xiàng)目經(jīng)理接該項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)作的工作是什么？

參考答案：先做系統(tǒng)分析，不能只對(duì)原有程序修改。對(duì)新的需求還應(yīng)按照項(xiàng)目流程重新制定計(jì)劃。

2、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？

參考答案：應(yīng)充分考慮時(shí)間短帶來(lái)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)與管理層進(jìn)行溝通，說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)方案。應(yīng)重視系統(tǒng)測(cè)試工作和質(zhì)量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)施。公司項(xiàng)目管理部為其配備了7位項(xiàng)目成員。這些項(xiàng)目成員來(lái)自不同部門(mén)，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開(kāi)啟動(dòng)會(huì)時(shí)，說(shuō)了很多謙虛的話，請(qǐng)大家一起為做好項(xiàng)目出主意，一起來(lái)承擔(dān)責(zé)任。會(huì)議開(kāi)的比較沉悶。項(xiàng)目開(kāi)始以后，項(xiàng)目成員一有問(wèn)題就去找項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)徐家龍給出意見(jiàn)。徐家龍為了樹(shù)立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實(shí)有些問(wèn)題項(xiàng)目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點(diǎn)被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問(wèn)題就找經(jīng)理，其實(shí)徐家龍的做法也不全對(duì)，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我是按你說(shuō)的做的，有問(wèn)題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽(tīng)你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。但隨著時(shí)間的推移，這個(gè)貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問(wèn)題。該項(xiàng)目由“重要但不緊急的項(xiàng)目”變成了“重要而且緊急的項(xiàng)目”。項(xiàng)目管理部意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，派高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項(xiàng)目的實(shí)施。

1、項(xiàng)目經(jīng)理的定位是什么？

參考答案：項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。

2、簡(jiǎn)要說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項(xiàng)目組存在的問(wèn)題？ 參考答案：

首先，作為項(xiàng)目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；

其次，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將項(xiàng)目組組建為真正的團(tuán)隊(duì)并激勵(lì)他們積極負(fù)責(zé)；

第三，采取正確的溝通方法，實(shí)現(xiàn)有效溝通。

4、王經(jīng)理是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門(mén)設(shè)置問(wèn)題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來(lái)，各項(xiàng)目經(jīng)理只聽(tīng)從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項(xiàng)目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。

王經(jīng)理為了讓公司認(rèn)可自己的部門(mén)，開(kāi)始寫(xiě)一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門(mén)內(nèi)的人員以前沒(méi)有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以，寫(xiě)出來(lái)的東西不太實(shí)用。同時(shí)，項(xiàng)目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門(mén)協(xié)同才能完成。由于上述的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，所以，執(zhí)行起來(lái)將異常困難，因此，這套項(xiàng)目管理規(guī)范將依然是一個(gè)沒(méi)有什么用途的。

現(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問(wèn)題：

（1）項(xiàng)目管理部王經(jīng)理面臨的主要問(wèn)題是什么？

（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個(gè)問(wèn)題？

答：

（1）王經(jīng)理部面臨的主要問(wèn)題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托-代理關(guān)系，即：項(xiàng)目部經(jīng)理受誰(shuí)的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。

（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說(shuō)明現(xiàn)狀，爭(zhēng)取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項(xiàng)目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報(bào)層級(jí)關(guān)系。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過(guò)程，科學(xué)合理。因此，必須在具有專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家指導(dǎo)下，運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本部管理實(shí)際，制定出符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過(guò)程的管理規(guī)范和規(guī)章制度，同時(shí)，在主管領(lǐng)導(dǎo)的支持下，嚴(yán)格進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，使管理落到實(shí)處。

5、某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書(shū)館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬(wàn)元，建設(shè)工期為10個(gè)月。工程采用公開(kāi)招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國(guó)建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門(mén)提出了招標(biāo)申請(qǐng)書(shū)，得到了批準(zhǔn)。建設(shè)單位依照有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)程序進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)。由于該工程在設(shè)計(jì)上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對(duì)參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級(jí)資質(zhì)。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級(jí)資質(zhì)，C單位為三級(jí)資質(zhì)，E單位為一級(jí)資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時(shí)出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時(shí)，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動(dòng)，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個(gè)投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。A為了獲得該項(xiàng)工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車(chē)樓交給C單位施工。于是A和C聯(lián)合投標(biāo)獲得成功。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。

問(wèn)題：

（1）在上述招標(biāo)過(guò)程中，作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來(lái)看，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標(biāo)人和投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為有哪些表現(xiàn)形式？ 答：

（1）作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位的行為不合法。理由：作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位，為了照顧某些個(gè)人關(guān)系，指使A和C強(qiáng)行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機(jī)會(huì)，構(gòu)成了不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強(qiáng)制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)制性規(guī)定。

（2）A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體無(wú)效。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個(gè)以上法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國(guó)家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專(zhuān)業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)等級(jí)。本案例中，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體不符合對(duì)投標(biāo)單位主體資格條件的要求，所以是無(wú)效的。

（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開(kāi)標(biāo)前開(kāi)啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報(bào)價(jià)；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時(shí)壓低或抬高標(biāo)價(jià)，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補(bǔ)償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。

6、李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷(xiāo)售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門(mén)成立只有2、3年時(shí)間。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副經(jīng)理。目前為止，該公司項(xiàng)目管理部的成員均來(lái)自其他職能部門(mén)；在公司中，職能部門(mén)主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門(mén)人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項(xiàng)目特點(diǎn)的很鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。

各項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃，該計(jì)劃要由其他關(guān)鍵部門(mén)共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過(guò)程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且，由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。

問(wèn)題：

（1）該公司項(xiàng)目管理部屬于何種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？為什么？

（2）如果公司給項(xiàng)目管理部授權(quán)，權(quán)力向項(xiàng)目管理部經(jīng)理傾斜，項(xiàng)目管理部經(jīng)理要怎樣做，才能提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其原因是職能部門(mén)主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門(mén)人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色。這是弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)。

（2）首先，要向分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多請(qǐng)示匯報(bào)，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持，實(shí)現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運(yùn)用。其次，和其他職能部門(mén)協(xié)調(diào)好關(guān)系，做好權(quán)力交接。最后，從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度，使項(xiàng)目管理得到落實(shí)，從而提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。

第四篇：項(xiàng)目管理案例分析

吉林省自學(xué)考試 《項(xiàng)目管理案例分析》

實(shí)踐考核報(bào)告

題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號(hào)：____________________________________ 準(zhǔn)考證號(hào)：____________________________________ 考核教師：____________________________________

目錄

案例二：小浪底工程

問(wèn)題1：通過(guò)此案例，請(qǐng)你分析影響項(xiàng)目采購(gòu)管理的因素主要有哪些？．．．．． 問(wèn)題2：從小浪底工程成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問(wèn)題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

問(wèn)題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問(wèn)題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來(lái)考慮項(xiàng)目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問(wèn)題3：請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 問(wèn)題1答：

（1）影響采購(gòu)的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。

項(xiàng)目的采購(gòu)環(huán)境對(duì)采購(gòu)策略的制定、采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要的影響，采購(gòu)環(huán)境包括宏觀和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及如何采購(gòu)長(zhǎng)生影響的外部環(huán)境，包括國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，財(cái)政金融政策的調(diào)整，市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)，通貨膨脹及其趨勢(shì)，戰(zhàn)爭(zhēng)、罷工等政局動(dòng)蕩，市場(chǎng)季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部條件，包括項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的組織政策、方式和程序，項(xiàng)目資金狀況，場(chǎng)地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會(huì)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的采購(gòu)管理造成一定影響，但是這種影響是不確定的，他可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目自身產(chǎn)生不利的影響，也可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生有利的影響。

（2）在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購(gòu)環(huán)境的，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購(gòu)成本。具體做法如下：

1．在買(mǎi)方市場(chǎng)，利用供應(yīng)商（多為生產(chǎn)商）之間激烈競(jìng)爭(zhēng)，組織供應(yīng) 這種供應(yīng)方式的特點(diǎn)是貨源充足、穩(wěn)定，價(jià)格理想，貨款可延后支付，服務(wù)良好，相當(dāng)比例的物資可直達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)。2000年之后的孟加拉國(guó)水泥市場(chǎng)就是買(mǎi)方市場(chǎng)，彈丸小國(guó)有日本太平洋、韓國(guó)現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥Cemax、當(dāng)?shù)氐睦匣ⅰ⑽羼R、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應(yīng)屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購(gòu)價(jià)格

海外項(xiàng)目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購(gòu)成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達(dá)國(guó)家的貨幣堅(jiān)挺，可與供應(yīng)商簽訂用當(dāng)?shù)刎泿哦▋r(jià)、用美元結(jié)算的采購(gòu)合同，以交付物資當(dāng)天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當(dāng)?shù)刎泿诺牟粩噘H值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應(yīng)商可拿到外匯營(yíng)業(yè)收入的國(guó)家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時(shí)間，但受?chē)?guó)家退稅政策的制約。近年來(lái)，在緬甸、孟加拉這種供應(yīng)方式取得較為理想的效果。

3．季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、價(jià)格的市場(chǎng)乖離

市場(chǎng)季節(jié)性乖離有以下兩方面的情況：

一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價(jià)格普遍下降;

二、材料生產(chǎn)、運(yùn)輸受氣候和和氣候衍生因素影響，材料價(jià)格背離正常水平。

因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價(jià)格下降，適當(dāng)備料（如執(zhí)行菲迪克合同，有材料預(yù)付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報(bào)出預(yù)算，加快資金回收。

二、規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)、運(yùn)輸，而形成的貨源緊缺、價(jià)格上漲。如：在雨季，東南亞

低地國(guó)家的露天磚廠有6個(gè)月的停產(chǎn)期;水泥廠亦相應(yīng)停產(chǎn)。而水運(yùn)則進(jìn)入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)抗有特殊地位的大供應(yīng)商對(duì)某些主要物資的壟斷供應(yīng)

目前，我們執(zhí)行的海外項(xiàng)目多集中在比較小的欠發(fā)達(dá)國(guó)家，資源緊缺是其共同特點(diǎn)。有政府背景的大公司和國(guó)際大財(cái)團(tuán)控制著當(dāng)?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應(yīng)，嚴(yán)重影響項(xiàng)目執(zhí)行和成本控制。利用全球化的國(guó)際大市場(chǎng)，依靠祖國(guó)豐富的資源和全面開(kāi)放的政策，了解和掌握國(guó)際經(jīng)貿(mào)相關(guān)知識(shí)和國(guó)際市場(chǎng)信息，可以有效對(duì)抗有特殊地位的大供應(yīng)商對(duì)某些主要物資的壟斷供應(yīng)。緬甸船廠項(xiàng)目的鋼材從中國(guó)進(jìn)口；孟家拉公路項(xiàng)目的瀝青從印度進(jìn)口，錨具和高強(qiáng)鋼絞線從中國(guó)進(jìn)口是比較成功的例子。

因此，在項(xiàng)目材料管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問(wèn)題2答：

（1）索賠是當(dāng)事人在合同實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對(duì)不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補(bǔ)償要求行為。對(duì)施工合同的雙方來(lái)說(shuō)，都有通過(guò)索賠維護(hù)自己合法利益的權(quán)力，依據(jù)雙方約定的合同責(zé)任，構(gòu)成正確履行合同義務(wù)的制約關(guān)系。

從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：

1.索賠是雙向的，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。由于實(shí)踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對(duì)較低，而且在索賠處理中，發(fā)包人始終處于主動(dòng)和有利地位，對(duì)承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中扣抵、扣留保留金或通過(guò)履約保函向銀行索賠來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實(shí)踐中，大量發(fā)生的、處理比較困難的事承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。2.只有實(shí)際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失和權(quán)力損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等額外開(kāi)支；權(quán)力損害是指雖然沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)力上的損害，如由于惡劣氣候條件對(duì)工程進(jìn)度的不理影響，承包人有權(quán)要求工期延長(zhǎng)等。因此發(fā)生了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)力損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個(gè)基本的前提條件。有時(shí)上述兩者同時(shí)存在，如發(fā)包人為及時(shí)交付合格的施工現(xiàn)場(chǎng)，既造成承包人的經(jīng)濟(jì)損失，又侵犯了承包人的工程權(quán)力，因此，承包人既要求經(jīng)濟(jì)賠償，又要求工期延長(zhǎng)；有時(shí)

兩者則可單獨(dú)存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長(zhǎng)，不應(yīng)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。3.索賠是一種為經(jīng)對(duì)方確認(rèn)的單方行為。它與我們通常所說(shuō)的工程鑒證不同。在施工過(guò)程中鑒證是承發(fā)包向雙方就額外費(fèi)用補(bǔ)償或工期延長(zhǎng)等達(dá)成一致的書(shū)面證明材料和補(bǔ)充協(xié)議，它可以直接作為工程款結(jié)算或最終增減工程造價(jià)的依據(jù)，而索賠則是單方面行為，對(duì)對(duì)方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實(shí)現(xiàn)，必須要通過(guò)確認(rèn)（如雙方協(xié)商、談判、調(diào)解或仲裁、訴訟）后才能實(shí)現(xiàn)。

4.索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)力或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取合理的償付，不是無(wú)中生有，無(wú)理爭(zhēng)利。索賠同守約、合作并不矛盾、對(duì)立，索賠本身就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中合作的一部分，只要符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯地、主動(dòng)地向?qū)Ψ剿髻r。大部分索賠都可以通過(guò)協(xié)商談判和調(diào)解等方式獲得解決，只有在雙方堅(jiān)持己見(jiàn)而無(wú)法達(dá)成一致時(shí)才會(huì)提交仲裁或訴諸法院求得解決。

（2）成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠，不但讓小浪底結(jié)余了大量資金，也為國(guó)內(nèi)其他大型的工程建設(shè)提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個(gè)程序：

1.勘察階段

工程建設(shè)項(xiàng)目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標(biāo)性、可分解性。因此工程建設(shè)項(xiàng)目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對(duì)地下資料的勘探至關(guān)重要，勘探基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確，直接影響到設(shè)計(jì)計(jì)算數(shù)據(jù)，影響選址、選型、地基處理等，進(jìn)而影響工程造價(jià)，因此勘探階段主要依據(jù)設(shè)計(jì)要求提出勘察任務(wù)書(shū)，一般發(fā)包方保留對(duì)承包方（勘察單位）提出索賠的要求。在施工過(guò)程中對(duì)勘察資料的準(zhǔn)確性進(jìn)行驗(yàn)證后，在決定是否進(jìn)行索賠。為防止勘察資料對(duì)設(shè)計(jì)的影響，在大型工程、新開(kāi)發(fā)地區(qū)的工程通常采取以勘察、設(shè)計(jì)單位聯(lián)合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。

2．設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)變更引起費(fèi)用增加，是承包方提出索賠的重要理由，而引起設(shè)計(jì)變更是由多方面原因造成的，有發(fā)包方主動(dòng)提出，承包方合理化建議，實(shí)際情況變化，設(shè)計(jì)缺陷等因素，其中設(shè)計(jì)缺陷是指因設(shè)計(jì)單位本身原因造成設(shè)計(jì)不合理，需修改，造成工程造價(jià)增加。對(duì)此，采取在合同中約定部分設(shè)計(jì)費(fèi)用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對(duì)施工圖進(jìn)行審核，如審核后降低

費(fèi)用超過(guò)一定比例，則對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠（經(jīng)濟(jì)懲罰），對(duì)審圖單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；由于設(shè)計(jì)缺陷等引起的設(shè)計(jì)變更造成造價(jià)變動(dòng)的，費(fèi)用超過(guò)一定比例，則對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠。

3.招標(biāo)階段

自2000年1月1日施行《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》以來(lái)，遵循公開(kāi)、公平、公正和誠(chéng)實(shí)信用的原則，選擇勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等承包方，為業(yè)主合理選擇承包方提供了法律依據(jù)和集體操作程序。招標(biāo)文件是投標(biāo)的基礎(chǔ)，它包括：投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)、投標(biāo)須知、技術(shù)文件、合同文件、工程量清單、安全協(xié)議、廉政協(xié)議，以及相關(guān)表示等?，F(xiàn)場(chǎng)不明障礙物、地下管線、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際土方標(biāo)高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對(duì)可能被索賠的項(xiàng)目進(jìn)行充分預(yù)計(jì)后，分別在不同的章節(jié)中予以預(yù)防。

針對(duì)地下管線、不明障礙物等，在投標(biāo)須知中，明確要求承包方詳細(xì)踏勘現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進(jìn)行了解，發(fā)包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務(wù)自行進(jìn)一步了解。

針對(duì)實(shí)際土方標(biāo)高與設(shè)計(jì)圖紙的原地面標(biāo)高差異，在臨港集團(tuán)的場(chǎng)地平整工程中，我們提出由承包方對(duì)原地面標(biāo)高進(jìn)行復(fù)核，差異部分在單價(jià)中體現(xiàn)，工程量不變的原則，有效的杜絕了復(fù)測(cè)后引起的索賠。

針對(duì)工程量清單中工程數(shù)量與實(shí)際施工的差異，一種是采取按固定單價(jià)合同，不作調(diào)整；另一種是工程數(shù)量變更達(dá)一定比例后，按工程程序?qū)徍藛蝺r(jià)。兩種方法各有側(cè)重。最好的方法是在施工圖的基礎(chǔ)上，盡量做到工程量清單中工程數(shù)量的準(zhǔn)確。

針對(duì)合同文本，招標(biāo)文件中的合同文本，為今后簽訂合同的基礎(chǔ)，為避免因合同文件缺陷被索賠，首先將合同文本交由相應(yīng)的法律人士審核，對(duì)明顯與《合同法》不相符的內(nèi)容進(jìn)行修改，對(duì)明顯欠公平的條款進(jìn)行修改，再由有經(jīng)驗(yàn)的工程師（造價(jià)工程師）審核，結(jié)合工程性質(zhì)，依據(jù)類(lèi)似工程的特定，對(duì)可能的索賠進(jìn)行預(yù)防，在專(zhuān)項(xiàng)條款中予以約定，一般合同文本的簡(jiǎn)繁與索賠的數(shù)量反比。

4.施工階段

由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。根據(jù)工程建設(shè)的特點(diǎn)和索賠的內(nèi)容，施工索賠大致有以下幾方面：

（1）發(fā)包方與承包方之間的索賠。按施工合同當(dāng)事人可分為：承包方與發(fā)包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的索賠。若工程進(jìn)行了保險(xiǎn)，發(fā)包方、承包方與保險(xiǎn)公司也可進(jìn)行索賠。

（2）承包方對(duì)發(fā)包人的索賠和發(fā)包人對(duì)承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費(fèi)用索賠

（4）不可抗拒的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見(jiàn)因素的索賠

（5）施工合同內(nèi)索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對(duì)監(jiān)理、審價(jià)單位、保險(xiǎn)公司等索賠

問(wèn)題3答：

（1）有一支出色的監(jiān)理隊(duì)伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增達(dá)到500多人的監(jiān)理隊(duì)伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對(duì)節(jié)約投資有很大的幫助。監(jiān)理工程師受業(yè)主的委托或授權(quán)，依據(jù)業(yè)主和承包商簽訂的合同，控制工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資和協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系等職能，是業(yè)主在現(xiàn)場(chǎng)的唯一管理者和執(zhí)行者。1991年開(kāi)工后監(jiān)理隊(duì)伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國(guó)第一代監(jiān)理隊(duì)伍，他們認(rèn)真履行著事前控制和全過(guò)程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責(zé)，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標(biāo)。1994年經(jīng)過(guò)15次嚴(yán)格的評(píng)估證實(shí)了小浪底的監(jiān)理隊(duì)伍，駕馭國(guó)際大型工程的資格。

（2）成功的應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠。成功的應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠不但可以節(jié)約大量資金還可以提高我們?cè)趪?guó)際的影響力。同時(shí)也維護(hù)了我們國(guó)家利益不受侵害，維護(hù)了國(guó)家的尊嚴(yán)。

（3）確立業(yè)主在工程建設(shè)中的主導(dǎo)地位，有利于正確把握工程建設(shè)大方向。為了實(shí)現(xiàn)“建設(shè)一流工程，總結(jié)一流經(jīng)驗(yàn)，教養(yǎng)一流人才”的總體目標(biāo)，在建設(shè)過(guò)程中，以理順生產(chǎn)關(guān)系為內(nèi)容的調(diào)整，確立了業(yè)主在建設(shè)管理中的主導(dǎo)作用，堅(jiān)持重大問(wèn)題由業(yè)主決策，充分發(fā)揮業(yè)主對(duì)各方的協(xié)調(diào)作用，同時(shí)將業(yè)主與監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工單位的關(guān)系職責(zé)全部以合同形式進(jìn)行規(guī)范，用合同來(lái)明確各方的權(quán)力和義務(wù)，約束和規(guī)范各方的行為。業(yè)主負(fù)責(zé)制解決了多頭向國(guó)家負(fù)責(zé)、參建單位分工不清的問(wèn)題，明確了責(zé)任主體，形成了各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作的建設(shè)管理框架為取得工程質(zhì)量?jī)?yōu)良、工程提前、投資節(jié)約的好成績(jī)打下了良好的基礎(chǔ)。（5）充分發(fā)揮專(zhuān)家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。

小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會(huì)，對(duì)重大技術(shù)和管理問(wèn)題提供決策咨詢(xún)。聘請(qǐng)了世界特別咨詢(xún)團(tuán)和國(guó)際咨詢(xún)公司（CIPM、CCPI）為工程建設(shè)、合同管理提供咨詢(xún)，多方面聽(tīng)取專(zhuān)家意見(jiàn)，為重大問(wèn)題的決策提供了有益的幫助。

案例三：TCL問(wèn)題1答： 項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

（1）TCL以研發(fā)過(guò)程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。

TCL的發(fā)展不僅有賴(lài)于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷(xiāo)售力，還得益于對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)便以?xún)?yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷(xiāo)售成本三大部分，也就是說(shuō)，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷(xiāo)售成本等方面的控制。

如果以研發(fā)過(guò)程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售服務(wù)成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷(xiāo)售的源頭之所在，一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來(lái)說(shuō)，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過(guò)程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。

有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變?cè)O(shè)計(jì)留下的先天不足。如何保證我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場(chǎng)價(jià)格、銷(xiāo)售量、功能的條件下取得可以接受的利潤(rùn)水平，我們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱(chēng)為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。

產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

問(wèn)題2答：

（1）通過(guò)確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過(guò)關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會(huì)經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品的成本，通過(guò)削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來(lái)降低成本。

（2）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本投入的一個(gè)指標(biāo)。很多事實(shí)現(xiàn)實(shí)，許多時(shí)候新產(chǎn)品往往要費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能批量投入市場(chǎng)，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測(cè)試好幾次，而為減少錯(cuò)誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會(huì)使產(chǎn)品較晚打入市場(chǎng)，勿失良機(jī)而損失的銷(xiāo)售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計(jì)的成功率。

問(wèn)題3答：

（1）作用是在項(xiàng)目成本的形成過(guò)程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開(kāi)支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項(xiàng)目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個(gè)比較新的課題，國(guó)內(nèi)外的理論工作者和實(shí)踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對(duì)選擇決策既是機(jī)會(huì)更是難題。同時(shí)，管理者在決策前還必須考慮到理論與實(shí)踐的差別，考慮到國(guó)內(nèi)與國(guó)外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項(xiàng)目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

（2）目的是在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因?yàn)椋挥性谠黾邮杖氲耐瑫r(shí)節(jié)約支出，才能提高施工項(xiàng)目成本的降低水平。

合理確定項(xiàng)目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項(xiàng)目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，才能使項(xiàng)目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施管理前必須明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。項(xiàng)目成本管理目標(biāo)包括兩個(gè)方面：

1、確定項(xiàng)目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡(jiǎn)單的完成盈利指標(biāo)，一個(gè)在投標(biāo)時(shí)就知道肯定是虧損的項(xiàng)目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個(gè)衡量項(xiàng)目

成本管理好壞的重要的概念性問(wèn)題，在沒(méi)有明確這一概念的情況下，很難評(píng)價(jià)施工項(xiàng)目成本管理的好壞。所以，項(xiàng)目成本管理好與壞的評(píng)價(jià)應(yīng)該建立在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量?jī)r(jià)要分離，評(píng)價(jià)也應(yīng)該細(xì)化。

2、確定項(xiàng)目成本控制指標(biāo)：要想實(shí)施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項(xiàng)目總成本，分包價(jià)格水平，材料價(jià)格水平、分部分項(xiàng)材料消耗量，機(jī)械費(fèi)用水平、租賃單價(jià)，以及管理費(fèi)用水平等等。

第五篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1.某安裝工程鍋爐間3#棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員

工唐某的頭部，令其當(dāng)場(chǎng)昏迷，3分鐘后才醒來(lái)。唐某當(dāng)時(shí)正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時(shí)無(wú)警戒線、無(wú)人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。

下午4:20項(xiàng)目部劉某從主廠房檢查工作后走出來(lái)時(shí)，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時(shí)，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第4、5節(jié)肋骨骨折。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊(duì)施工，磚頭只有這兩單位使用。

1、上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預(yù)防他人傷害?

2、業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強(qiáng)安全管理？

參考答案

工程項(xiàng)目的安全管理貫穿項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，在項(xiàng)目實(shí)施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實(shí)崗前交底，提高安全意識(shí)，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運(yùn)用組織措施層層落實(shí)安全責(zé)任，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險(xiǎn)。檢查、監(jiān)督安全防護(hù)設(shè)施是否正確運(yùn)行，確?！鞍踩谝唬A(yù)防為主”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)該制定詳細(xì)的項(xiàng)目責(zé)任章程，建立誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)監(jiān)督的機(jī)制，建立好溝通原則，通過(guò)規(guī)章制度來(lái)要求。

除上述分析外,因整個(gè)工程項(xiàng)目由兩個(gè)不同的單位進(jìn)行操作,可能存在溝通上的問(wèn)題,所以該項(xiàng)目中應(yīng)有專(zhuān)職進(jìn)行項(xiàng)目溝通的成員。

2.目前有一項(xiàng)醫(yī)療電子設(shè)備開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，參加項(xiàng)目的基本上是在校的大學(xué)生。因?yàn)樵擁?xiàng)目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒(méi)有任何工資。老師的想法很簡(jiǎn)單，學(xué)生們參加項(xiàng)目是來(lái)學(xué)習(xí)的，自然不會(huì)有什么報(bào)酬。目前項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始，我感覺(jué)到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺(jué)得和老師過(guò)分看重資金有關(guān)系。但是按照我對(duì)該老師的了解，我無(wú)法說(shuō)服他付給學(xué)生報(bào)酬。這種情況下，我該如何調(diào)動(dòng)大家的積極性？

你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。參考答案（分析）：

無(wú)論是誰(shuí)，付出后自然就希望有收獲。

學(xué)生在開(kāi)始時(shí)候都明白不是為報(bào)酬而參與到項(xiàng)目中來(lái)的，是抱著學(xué)東西想法中來(lái)的，從以上的案例來(lái)看，顯然學(xué)生是在項(xiàng)目進(jìn)行中覺(jué)察到實(shí)際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來(lái)收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢(qián)報(bào)酬上。針對(duì)這樣的情況，應(yīng)對(duì)措施一：學(xué)生本來(lái)期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒(méi)有改變，老師應(yīng)該在該項(xiàng)目上多引入一些新的技術(shù)以及項(xiàng)目的實(shí)施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來(lái)，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會(huì)有所提高，這才是上策。應(yīng)對(duì)措施二：這個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案例。做任何事情都是需要成本的。你要節(jié)省成本，就必然要犧牲質(zhì)量。這一點(diǎn)，應(yīng)該要導(dǎo)師有充爭(zhēng)的理解。在沒(méi)有金錢(qián)激勵(lì)的情況下，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個(gè)方面做些文章：

1、讓學(xué)生知道自己目前工作對(duì)未來(lái)的影響。找一些類(lèi)似的案例，說(shuō)明參加這類(lèi)的工作對(duì)以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；

2、讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績(jī)聯(lián)系起來(lái)；

3、實(shí)施一些投入不高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。

3.一個(gè)公司的IT部門(mén)分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶(hù)談單，規(guī)劃部門(mén)的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)（開(kāi)發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰(shuí)，都不合適（誰(shuí)做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來(lái)共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。

參考答案 分析一

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒(méi)有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說(shuō)到兩位高級(jí)人才，無(wú)論誰(shuí)壓著誰(shuí)都不好，說(shuō)明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？

本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國(guó)人還是比較看重這個(gè)的）。

建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問(wèn)或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。

分析二：

過(guò)去有位老水手說(shuō)過(guò)一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制特別是在中國(guó)的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機(jī)制，其缺點(diǎn)我不想多說(shuō)，其實(shí)是不用多說(shuō)了。我的建議僅供參考：

以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機(jī)制，理由很簡(jiǎn)單他們更接近客戶(hù)，他們對(duì)于項(xiàng)目的目標(biāo)（單只產(chǎn)品）的理解較開(kāi)發(fā)部更加明確。但是我們也要考慮不符合實(shí)現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)的成本問(wèn)題，這一點(diǎn)在后面說(shuō)明。

從斑竹的需求中我可以感覺(jué)到這兩個(gè)人在職位的問(wèn)題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒(méi)有這樣的煩惱了。所以在實(shí)際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會(huì)引起兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的“協(xié)調(diào)性”，影響開(kāi)發(fā)的情緒。所以，兩個(gè)人的職位這樣來(lái)定位： 規(guī)劃部負(fù)責(zé)客戶(hù)需求分析及設(shè)計(jì)。開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計(jì)的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開(kāi)發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當(dāng)開(kāi)發(fā)部同客戶(hù)之間交流的橋梁。5 所有的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)要求為準(zhǔn)。當(dāng)因設(shè)計(jì)修改導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)存在成本過(guò)分提高的情況，須提交上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核。1，2只是簡(jiǎn)單的定位，沒(méi)有實(shí)際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當(dāng)成本為題出現(xiàn)時(shí)，高一級(jí)才須要介入。

分析三：

1.項(xiàng)目組織的特殊性, 用不找爭(zhēng)職位高低

項(xiàng)目組織是為了, 完成某一項(xiàng)目臨時(shí)組織的團(tuán)體, 他的生命周期僅限于項(xiàng)目期間, 項(xiàng)目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來(lái)的崗位, 個(gè)盡其責(zé).很多大項(xiàng)目都是調(diào)用各部門(mén), 各公司的精英組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì), 那豈不亂了? 2.PM作用

Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶(hù), 公司領(lǐng)導(dǎo), 項(xiàng)目團(tuán)體), 獲得最大限度可用資源, 排除危險(xiǎn)因素.項(xiàng)目經(jīng)理不用常駐項(xiàng)目站點(diǎn), 適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)反問(wèn)客戶(hù)排除危險(xiǎn)因素, 并對(duì)項(xiàng)目的重大決策拍板 3.PL作用

Project Leder 可以常駐項(xiàng)目站點(diǎn), 進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo), 推動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃, 安排人力, 碰見(jiàn)危險(xiǎn)因素先與客戶(hù)協(xié)商, 重大問(wèn)題調(diào)用項(xiàng)目經(jīng)理 4.PM/PL制

-制造多級(jí)緩沖區(qū), 對(duì)危險(xiǎn)因素進(jìn)行過(guò)濾, 若2個(gè)PM找誰(shuí), PM解決不了找誰(shuí)?找老總?-提高PM的決策威信, 決策重大問(wèn)題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶(hù), 在客戶(hù)面前的威信非常沖要

4.尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類(lèi)基因組的一個(gè)DNA排序儀器開(kāi)發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問(wèn)題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目首席軟件開(kāi)發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無(wú)論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。

1、你認(rèn)為該案中存在的真正問(wèn)題是什么？

2、該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？

3、尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？

4、要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？

5、上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？

6、你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？

參考答案

一、案例中存在的真實(shí)問(wèn)題：管理混亂。

1、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席軟件開(kāi)發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問(wèn)題，強(qiáng)行指派不是解決問(wèn)題的好辦法。

2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開(kāi)發(fā)員，其擔(dān)任的開(kāi)發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開(kāi)發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢(shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。

3、工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來(lái)確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過(guò)合理估算，才能確定。

二、該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開(kāi)發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能完成指派的任務(wù)。

三、尼克是一個(gè)好的開(kāi)發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。

四、成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理

1、首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)。

2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開(kāi)發(fā)員。

3、與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。

五、上級(jí)管理人員應(yīng)該提前對(duì)尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹(shù)立威信。為尼克配備好接替的開(kāi)發(fā)人員。

六、預(yù)測(cè)尼克在一年后，會(huì)成為該項(xiàng)目離職的第四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。

5.佩頓公司決定參與一項(xiàng)政府招標(biāo)項(xiàng)目，內(nèi)容是一種研究與開(kāi)發(fā)工作，要求項(xiàng)目在確定開(kāi)始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費(fèi)用。

這一工作主要由開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計(jì)的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門(mén)的平均成本，為每小時(shí)19美圓。

佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項(xiàng)目開(kāi)始一個(gè)星期后，通過(guò)對(duì)一星期工作報(bào)告的分析，發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室實(shí)際每小時(shí)花費(fèi)28.5美圓。項(xiàng)目經(jīng)理決定和開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室的管理人員討論這一問(wèn)題。

項(xiàng)目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來(lái)，以你花錢(qián)的速度，我們將超過(guò)預(yù)算，多花費(fèi)50%?！?/p>

實(shí)驗(yàn)室主管：“這是你的問(wèn)題，不是我的。在我估算這一工作的成本時(shí)，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)所花費(fèi)的小時(shí)數(shù)，是定價(jià)部門(mén)將這些小時(shí)樹(shù)基于部門(mén)平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目?！?/p>

項(xiàng)目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作?！?/p>

實(shí)驗(yàn)室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒(méi)有一個(gè)人能夠如合同要求的2個(gè)月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應(yīng)該告訴定價(jià)部門(mén)增加部門(mén)的平均成本?！?/p>

項(xiàng)目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個(gè)項(xiàng)目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個(gè)新部門(mén)，這樣部門(mén)平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個(gè)月的工作而增加一個(gè)臨時(shí)單位的管理費(fèi)用太高了，對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時(shí)數(shù)以補(bǔ)償所增加的經(jīng)費(fèi)呢？”

實(shí)驗(yàn)室主管：“我必須提交我所估算的所有小時(shí)數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請(qǐng)的一部分。下一次管理人員在投標(biāo)一個(gè)短期項(xiàng)目時(shí)可能應(yīng)該多想一想。你應(yīng)該向顧客說(shuō)明一下我們的處境。”

項(xiàng)目經(jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣，看來(lái)我的獎(jiǎng)金是難保了?！?問(wèn)題

1、這一案例中的基本問(wèn)題是什么？

2、上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請(qǐng)解釋一下。

3、是誰(shuí)的錯(cuò)誤？該如何應(yīng)付這一困難？

(參考答案)

1、答：這一案例的基本問(wèn)題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本不符，預(yù)算成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際成本。原因之一是：實(shí)驗(yàn)室的實(shí)際單位成本為28.5美圓，而在招標(biāo)時(shí)，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門(mén)的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時(shí)提交了估算所有小時(shí)數(shù)證據(jù)，而無(wú)法相應(yīng)延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間數(shù)。

2、答：人們?cè)谥貜?fù)一項(xiàng)工作時(shí)工作效率會(huì)逐步提高。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時(shí)工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，單位產(chǎn)量需要的工作時(shí)間會(huì)以固定的比例減少，這一比率稱(chēng)為學(xué)習(xí)率。

3、答：這一錯(cuò)誤既不能歸咎于實(shí)驗(yàn)室主管，也不能歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯(cuò)誤的主要原因在于實(shí)驗(yàn)室主管與項(xiàng)目經(jīng)理在投標(biāo)前的項(xiàng)目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目預(yù)算等活動(dòng)中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。

6.案例分析題

為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說(shuō)所有的投資由我方負(fù)擔(dān)，平臺(tái)投入商用之后運(yùn)營(yíng)商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。

同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)廠家一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說(shuō)同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類(lèi)型的用戶(hù)。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。準(zhǔn)備商用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒(méi)有任何通知的情況下，將所有用戶(hù)轉(zhuǎn)到了我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)上去，也就是停止使用我們的平臺(tái)。

整個(gè)項(xiàng)目投資超過(guò)兩百萬(wàn)，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用等等?，F(xiàn)在我們所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒(méi)有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱(chēng)還會(huì)履行合同，按照原來(lái)的分成比例給我們收入。但是我們無(wú)法得知每個(gè)月的使用情況、用戶(hù)多少，所以根本無(wú)法知道我們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理呆若木雞。

你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見(jiàn)。

分析一：

拋開(kāi)別的因素不說(shuō)，我想大家能不能給我一點(diǎn)啟發(fā): 1.從項(xiàng)目管理的九大知識(shí)體系來(lái)講，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ 2.出這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒(méi)有責(zé)任？

3.對(duì)于‘合作分成’這樣的平臺(tái)建設(shè)方式，項(xiàng)目本身有什么樣的特點(diǎn)？

7.小王被任命管理一個(gè)重要的軟件項(xiàng)目，項(xiàng)目組有3個(gè)成員。如果該項(xiàng)目不能按照客戶(hù)的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來(lái)發(fā)展。但結(jié)果是項(xiàng)目在小王手上失敗了!項(xiàng)目不但延期了25%，而且客戶(hù)還在公司的成員各自開(kāi)發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問(wèn)題。情形是這樣的：

·小王過(guò)去是一個(gè)很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。

·成員A是一個(gè)有能力的程序員，在項(xiàng)目的過(guò)程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來(lái)以后，公司宣布他在完成該項(xiàng)目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項(xiàng)目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。

·成員B是最沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的開(kāi)發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項(xiàng)目過(guò)程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒(méi)有任何有經(jīng)驗(yàn)成員的幫助，他還是不能按時(shí)完成任務(wù)。

·成員C是最有經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的績(jī)效是公司的一個(gè)標(biāo)桿。他被分配完成這個(gè)項(xiàng)目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項(xiàng)工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測(cè)試，但他聲稱(chēng)由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時(shí)限之前，他沒(méi)有時(shí)間對(duì)軟件作徹底的測(cè)試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專(zhuān)注于眼前的工作問(wèn)題有過(guò)幾次談話，但沒(méi)能見(jiàn)到任何改進(jìn)。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說(shuō)他做過(guò)努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗(yàn)太難交流。

綜上所述，究竟誰(shuí)該為項(xiàng)目的失敗負(fù)主要責(zé)任? 請(qǐng)綜合運(yùn)用項(xiàng)目管理理論進(jìn)行全面分析。

8.在一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理原本把項(xiàng)目管理得很好，而且項(xiàng)目也按照計(jì)劃如期的進(jìn)行，這時(shí)，用戶(hù)與公司銷(xiāo)售人員之間因?yàn)轫?xiàng)目相關(guān)費(fèi)用問(wèn)題發(fā)生了沖突，部門(mén)經(jīng)理對(duì)于用戶(hù)的行為也有較大的意見(jiàn)。

于是，在召開(kāi)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)期間，部門(mén)經(jīng)理要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此項(xiàng)目的人員和費(fèi)用都下調(diào)，并且告訴項(xiàng)目經(jīng)理希望看到此項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題，這樣來(lái)達(dá)到讓用戶(hù)知道項(xiàng)目的重要性的目的。

如果出現(xiàn)項(xiàng)目故障，項(xiàng)目經(jīng)理難辭其咎，而且他也不想看到項(xiàng)目失敗。請(qǐng)運(yùn)用項(xiàng)目管理的綜合知識(shí)分析項(xiàng)目經(jīng)理在這種情況下改怎么辦呢？