第一篇：軟件項(xiàng)目管理案例分析20題

軟件項(xiàng)目管理案例分析

案例分析一

問題1：

本項(xiàng)目申請(qǐng)國家技術(shù)創(chuàng)新基金100萬元，但國家實(shí)際批準(zhǔn)基金額度很可能會(huì)低于100萬元，“項(xiàng)目投資來源”中應(yīng)當(dāng)說明：當(dāng)國家實(shí)際批準(zhǔn)基金低于申請(qǐng)額度時(shí)，如何補(bǔ)足二者之間的差額以及由此所引起的地方匹配基金的差額。

應(yīng)重新召開股東大會(huì)并討論以下議題：當(dāng)國家實(shí)際批準(zhǔn)基金低于申請(qǐng)額度時(shí)，公司是否愿意補(bǔ)足二者之間的差額以及由此引起的地方匹配基金的差額。

如果能夠通過，應(yīng)在“項(xiàng)目投資來源”中加注：當(dāng)國家實(shí)際批準(zhǔn)基金低于申請(qǐng)額度時(shí)，公司承諾補(bǔ)足二者之間的差額以及由此引起的地方匹配基金的差額（附新的公司股東大會(huì)決議）。問題2：

A，B雙方以B方現(xiàn)有技術(shù)成果為基礎(chǔ)進(jìn)一步合作開發(fā)，應(yīng)明確以下幾個(gè)主要問題：（1）B方是以現(xiàn)有技術(shù)成果折價(jià)入股，還是將現(xiàn)有技術(shù)成果轉(zhuǎn)讓給A方；（2）如果是“技術(shù)轉(zhuǎn)讓”，應(yīng)明確是“專利權(quán)轉(zhuǎn)讓”、“專利實(shí)施許可”、還是“技術(shù)秘密轉(zhuǎn)讓”？

（3）雙方是否已就合作開發(fā)的新技術(shù)成果的所有權(quán)、使用權(quán)以及利益分成問題達(dá)成一致意見？

雙方是否已正式簽訂“合作開發(fā)合同”或“技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同”？ 問題3：

應(yīng)主要從以下幾方面分析項(xiàng)目技術(shù)的成熟性：

（1）關(guān)鍵技術(shù)成熟性分析（包括采用的現(xiàn)有成熟關(guān)鍵技術(shù)、已攻克的關(guān)鍵技術(shù)、待研究的關(guān)鍵技術(shù)等）；

（2）項(xiàng)目采用的關(guān)鍵技術(shù)是否獲得國家、部門或地方科技計(jì)劃的支持（已獲得、尚未獲得）及計(jì)劃的名稱、獲得支持的時(shí)間；

（3）項(xiàng)目采用的關(guān)鍵技術(shù)是否通過技術(shù)鑒定（已鑒定、尚未鑒定）及鑒定單位、鑒定意見、鑒定時(shí)間。

案例分析二

問題1：

由項(xiàng)目執(zhí)行偏差導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項(xiàng)目變更的內(nèi)部因素。由項(xiàng)目目標(biāo)變化導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項(xiàng)目變更的外部因素。問題2：

“B方首付資金未能按時(shí)交付”、“A方盲目確定進(jìn)度目標(biāo)”、“A方的前期設(shè)計(jì)有疏漏”、“A方編制的需求分析說明書未能準(zhǔn)確、全面地表達(dá)B方的實(shí)際需求”、“B方自行負(fù)責(zé)的機(jī)房裝修誤期”、“A方開發(fā)人員跳槽”，屬于項(xiàng)目變更的內(nèi)部因素。

“證監(jiān)會(huì)要求上市公司執(zhí)行新的會(huì)計(jì)制度”、“B方因機(jī)構(gòu)重組改變了業(yè)務(wù)流程”、“B方提出增加合同審計(jì)功能”、“B方行業(yè)主管部門發(fā)布了新的行業(yè)ERP實(shí)施規(guī)范”，屬于變更的外部因素。問題3：

“A方盲目確定進(jìn)度目標(biāo)”、“A方的前期設(shè)計(jì)有疏漏”、“A方開發(fā)人員跳槽”，屬于A方責(zé)任。由此而增加的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，由A方承擔(dān)?！靶枨蠓治鰰r(shí)，B方表達(dá)不清，A方理解有誤，雙方溝通不夠，A方編制的需求分析說明了書未能準(zhǔn)確、全面地表達(dá)B方的實(shí)際需求，而B方未能及時(shí)指正”，屬于雙方責(zé)任，由此而增加的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，由A、B雙方協(xié)商分?jǐn)偂?/p>

其余各條，無論B方是否負(fù)有責(zé)任，均應(yīng)承擔(dān)由此而增加的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。問題4：

對(duì)于由內(nèi)部因素引起的變更請(qǐng)求，變更評(píng)估的重點(diǎn)是確定最優(yōu)變更方案。而對(duì)于外部因素引起的變更請(qǐng)求，變更控制委員會(huì)應(yīng)重點(diǎn)評(píng)估變更的必要性。

案例分析三

問題1：

（1）沒有清晰地了解到產(chǎn)品的范圍，導(dǎo)致項(xiàng)目后期需求的蔓延；

（2）沒有澄清模糊的項(xiàng)目范圍，在安裝服務(wù)器的問題上產(chǎn)生異議，最終增加了未計(jì)劃到的工作；

（3）沒有進(jìn)行變更控制，以至于變更的結(jié)果不理想，導(dǎo)致反復(fù)地變更。問題2：

（1）變更工作沒有得到確認(rèn)，導(dǎo)致工作的結(jié)果不能夠被認(rèn)可；

（2）變更沒有得到有效地執(zhí)行。尤其當(dāng)同時(shí)發(fā)生多個(gè)變更的時(shí)候，如果沒有有效的控制很容易造成一些變更被忽略甚至遺漏；

（3）未控制的變更造成系統(tǒng)的混亂。軟件系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，系統(tǒng)間很多部件都存在關(guān)聯(lián)，對(duì)其中某一部分進(jìn)行更改可能會(huì)牽連到其他部分，造成整個(gè)系統(tǒng)的問題。

問題3：

范圍控制是范圍管理中重要的工作之一，范圍控制的主要目的是控制變更的結(jié)果；保證所有被請(qǐng)求的變更都可以得到有效的處理；協(xié)調(diào)所有同變更相關(guān)的工作、資源和交付成果，讓項(xiàng)目始終處在被控制的狀態(tài)。范圍控制的意義也在于此，通過范圍控制，可以減少范圍變更對(duì)項(xiàng)目造成的影響，降低風(fēng)險(xiǎn)，讓項(xiàng)目處在可控制可跟蹤的狀態(tài)。

案例分析四

問題1：

分解項(xiàng)目WBS的一般過程如下：（1）識(shí)別可交付成果及有關(guān)工作；（2）確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排；

（3）將工作分解結(jié)構(gòu)的上層分解到下層的組成部分；（4）為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分提出并分配標(biāo)識(shí)編碼；（5）核實(shí)工作分解的程度是否必要且足夠。問題2：

創(chuàng)建項(xiàng)目WBS時(shí)需要注意以下四點(diǎn)：（1）分解出的工作是充分且必要的；

（2）工作的獨(dú)立性。即工作一旦開始，就可以在不中斷的條件下完成；

（3）工作完成度的可判斷性。即可以清楚地判斷工作是否已經(jīng)開始，工作完成了多少，以及工作是否已完成。

（4）工作的交付成果。即工作完成后將得到什么樣的成果。問題3：

（1）在“同K企業(yè)負(fù)責(zé)人溝通后明確項(xiàng)目的范圍”中，小張進(jìn)行了范圍定義的工作。之后小張又編寫《關(guān)于***系統(tǒng)第三方系統(tǒng)測(cè)評(píng)計(jì)劃備忘錄》的文檔，并發(fā)給企業(yè)K 負(fù)責(zé)人確認(rèn)，讓項(xiàng)目范圍在各干系人中得到一致的認(rèn)識(shí)。

（2）在“將配合第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行測(cè)評(píng)的工作加入到項(xiàng)目WBS”中，小張進(jìn)行了范圍控制的工作。

案例分析五 案例分析六

案例分析七

問題1：

公司負(fù)責(zé)人不應(yīng)該把單純的參數(shù)模型放在成本估計(jì)上，而要根據(jù)不同的情況，采用不同的方法，否則會(huì)使成本估計(jì)產(chǎn)生很大的偏差。

在做成本估計(jì)時(shí)建立參數(shù)模型只是其中一種方法。建立參數(shù)模型指在數(shù)學(xué)模型中運(yùn)用項(xiàng)目特點(diǎn)（參數(shù)）來預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本。建立參數(shù)模型的首要條件是建模所參考的歷史數(shù)據(jù)的精確性程度。

但是實(shí)際情況是該項(xiàng)目由于需要改動(dòng)的那個(gè)過程中有很多工作不是很清晰，而且這過程還會(huì)對(duì)其他5個(gè)過程產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒有得到明確的界定。更重要的是，改動(dòng)的流程過程占整個(gè)制造成本的36%,因此完全按照參數(shù)模型是不合適的。問題2：

由于王工程師能夠準(zhǔn)確地獲得其他5個(gè)沒有改動(dòng)過程的詳細(xì)成本信息，因此工程師在對(duì)已經(jīng)明了的項(xiàng)目的5個(gè)過程應(yīng)該采用建立參數(shù)模型法來對(duì)其進(jìn)行成本估計(jì)。

而對(duì)那個(gè)需要改動(dòng)的過程應(yīng)該采用類比估算法，這是由于當(dāng)對(duì)項(xiàng)目的詳細(xì)情況了解甚少時(shí)（例如在項(xiàng)目的初期階段），往往采用這種方法估算項(xiàng)目的總成本。問題3：

成本控制就是要保證各項(xiàng)工作要在它們各自的預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。成本控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報(bào)其成本報(bào)告，再由控制部門對(duì)其進(jìn)行成本審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的成本與預(yù)算相比較，分析其是否超支，并采取相應(yīng)的措施加以彌補(bǔ)。有效的成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時(shí)分析成本績效，盡早發(fā)現(xiàn)成本偏差和成本執(zhí)行效率，這樣就能在情況變壞之前及時(shí)有效地采取措施。

成本控制包括查找正、負(fù)偏差的原因，它必須與其他控制過程緊密地結(jié)合起來。成本控制實(shí)質(zhì)上就是監(jiān)控成本的正負(fù)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，及時(shí)采取措施以確保項(xiàng)目朝著有利的方向發(fā)展。主要方法有成本變更控制系統(tǒng)、績效衡量分析、項(xiàng)目績效審核、電腦化工具、偏差管理等。

案例分析八

案例分析九

問題1：

不明確需求就進(jìn)行開發(fā)，造成項(xiàng)目開發(fā)無法制定相應(yīng)的計(jì)劃。缺乏合理的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，就無法保證項(xiàng)目的質(zhì)量。

如果由于某種客觀原因造成無法在軟件項(xiàng)目開發(fā)之前明確這個(gè)需求，需要對(duì)這個(gè)軟件項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分，在每個(gè)階段中明確部分需求，并制定相應(yīng)的開發(fā)計(jì)劃。問題2：

該公司的張工應(yīng)該盡可能早地明確整個(gè)軟件項(xiàng)目的需求，制定相應(yīng)的計(jì)劃。

張工可以把整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)階段進(jìn)行劃分，對(duì)每個(gè)階段的需求進(jìn)行分析，制定計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃。

B銀行的趙工應(yīng)該盡可能早地提出需求。

趙工在需求確定后如果需要變更請(qǐng)求，則要和張工一起協(xié)商，然后才能調(diào)整需求，并且對(duì)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃也進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。趙工應(yīng)該和張工一起分析，明確每個(gè)項(xiàng)目開發(fā)階段的需求。問題3：

在項(xiàng)目的需求分析階段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和需求提出者需要仔細(xì)研究整個(gè)項(xiàng)目的相關(guān)業(yè)務(wù)邏輯，了解整個(gè)項(xiàng)目的需求。在需求得到明確的前提下，制定相應(yīng)的開發(fā)計(jì)劃。

在項(xiàng)目的實(shí)施階段，需要對(duì)每個(gè)階段的需求進(jìn)行明確，制定相應(yīng)的開發(fā)計(jì)劃。保證了每一個(gè)階段的開發(fā)質(zhì)量，就能夠保證整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量。

案例分析十

問題1：

該軟件公司在明知原有系系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)投入使用的情況下，沒有提前分析升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)并告知客戶，此證券公司沒有制定升級(jí)計(jì)劃，沒有和客戶一起制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。

該證券公司在得知此軟件公司要對(duì)他們正在使用的系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)的情況下，沒有主動(dòng)向該軟件公司了解升級(jí)可能引發(fā)的問題，沒有制定必要的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，以致出現(xiàn)問題時(shí)無法采取合理的補(bǔ)救措施，造成了一些損失。問題2：

現(xiàn)有系統(tǒng)由于一般已經(jīng)投入使用，如果對(duì)其進(jìn)行升級(jí)會(huì)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行升級(jí)以前，應(yīng)該對(duì)其可能包含的風(fēng)險(xiǎn)和可能帶來的問題進(jìn)行仔細(xì)分析和評(píng)估，并有針對(duì)性地制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案和升級(jí)計(jì)劃。在升級(jí)失敗或者出現(xiàn)問題影響系統(tǒng)使用的情況下，應(yīng)該實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案來保證系統(tǒng)的正常使用，盡可能地減少損失。問題3：

軟件系統(tǒng)的升級(jí)和開發(fā)一樣，也要制定相應(yīng)的開發(fā)計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃。如果缺少必要的計(jì)劃和質(zhì)量保證措施，也會(huì)導(dǎo)致很大的問題。軟件系統(tǒng)升級(jí)如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，帶來的損失可能比開發(fā)過程中出現(xiàn)問題更嚴(yán)重。因?yàn)槿绻粋€(gè)正在使用的系統(tǒng)出現(xiàn)問題或無法正常使用，可能帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失。因此我們必須像軟件開發(fā)一樣采取必要的質(zhì)量保證手段來避免或盡可能地減少經(jīng)濟(jì)損失。針對(duì)升級(jí)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，為了保險(xiǎn)起見，需要制定一套或多套見險(xiǎn)預(yù)案，并且進(jìn)行預(yù)演，一般在出現(xiàn)問題時(shí)順利采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案來盡可能減少或避免產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失。

案例分析十一

問題1：

由于人力資源計(jì)劃不合理或者客戶在開發(fā)過程中的一些突發(fā)原因造成人力資源計(jì)劃不足以應(yīng)付項(xiàng)目的正常進(jìn)行，項(xiàng)目管理人員則需要考慮增加人力資源。在組織內(nèi)部因?yàn)槿藛T緊張已經(jīng)不能提供合適的開發(fā)人員，同時(shí)公司管理層不打算增加人員經(jīng)費(fèi)，項(xiàng)目組經(jīng)過研究決定招聘一批實(shí)習(xí)生，這算是一個(gè)比較正常的解決問題的思路，但是由于是組織外的人員，所以會(huì)增加管理難度。同時(shí)由于在項(xiàng)目中期引入新的開發(fā)人員，也引入了新的風(fēng)險(xiǎn)：新的開發(fā)人員可能不能及時(shí)完成作為先決條件的任務(wù)（如培訓(xùn)及其他項(xiàng)目）；新的開發(fā)人員和項(xiàng)目管理層之間關(guān)系不佳，導(dǎo)致決策緩慢，影響全局；由于在工資待遇方面和正式員工有較大差距，且缺乏激勵(lì)措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)率；新的開發(fā)人員中某些人員需要更多的時(shí)間適應(yīng)還不熟悉的軟件工具和環(huán)境；因?yàn)槭窃陧?xiàng)目中后期加入新的開發(fā)人員，需進(jìn)行培訓(xùn)并逐漸與現(xiàn)有成員溝通，從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低；由于項(xiàng)目成員之間發(fā)生沖突，導(dǎo)致溝通不暢、設(shè)計(jì)欠佳、接口出現(xiàn)錯(cuò)誤和額外的重復(fù)工作；不適應(yīng)工作的成員沒有調(diào)離項(xiàng)目組，影響了項(xiàng)目組其他成員的積極性；也許在所有新開發(fā)人員中沒有找到項(xiàng)目急需的具有特定技能的人，等等。以上這些因素都可能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度造成很壞的影響，有較大的隱患，項(xiàng)目管理人員必須有效控制由此帶來的人員風(fēng)險(xiǎn)。問題2：

關(guān)于如何教育和引導(dǎo)剛加入公司的新雇員這個(gè)問題，隨著公司產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜性變得越來越棘手，而且新加入公司人員可能分別從事不同的工作，如程序員，程序經(jīng)理，客戶支持工程師，針對(duì)不同的角色應(yīng)該制定不同的方案。

越來越多的公司都試圖聘用能自學(xué)業(yè)務(wù)的人員，而不愿在培訓(xùn)項(xiàng)目、正規(guī)條例和流程或詳細(xì)的產(chǎn)品記錄上的投資。還可以通過熟練員工來教育新新雇員，這些熟練員工有經(jīng)長、某些領(lǐng)域的專家以及正式指定的指導(dǎo)教師，他們除了本職工作外還要擔(dān)負(fù)起教導(dǎo)新雇員的工作。這種方法使得大家覺得有權(quán)學(xué)習(xí)并自己決定學(xué)什么和不學(xué)什么，使得他們?cè)诠纠锏淖饔渺`活機(jī)動(dòng)。例如對(duì)于程序經(jīng)理的培訓(xùn)：剛開始時(shí)，新雇員的任務(wù)可能是一個(gè)單獨(dú)的特性，并且在直到完成為止的這段時(shí)間內(nèi)，都會(huì)有人對(duì)你進(jìn)行密切地指導(dǎo)。隨后，當(dāng)這種工作已做得相當(dāng)熟練之后，便會(huì)在更大的特性組中從事類似的工作，但指導(dǎo)會(huì)少得多。一段時(shí)期后，受訓(xùn)者會(huì)擁有一個(gè)小項(xiàng)目或一個(gè)大項(xiàng)目的一部分。同時(shí)，程序經(jīng)理還可以受到一些正規(guī)的培訓(xùn)，包括一個(gè)供選修的培訓(xùn)項(xiàng)目。另外，還可以不定期舉行經(jīng)驗(yàn)推介會(huì)，屆時(shí)會(huì)有經(jīng)驗(yàn)豐富的程序經(jīng)理介紹他們自已的經(jīng)驗(yàn)。假設(shè)你是一個(gè)新進(jìn)入公司的開發(fā)員，那么在頭幾天里，你會(huì)與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部門的高級(jí)人員會(huì)面，你會(huì)聽到有關(guān)開發(fā)周期的一個(gè)方向性的簡介，然后開發(fā)經(jīng)理會(huì)立即派給你一個(gè)單獨(dú)的任務(wù)或者讓你與特性小組一起工作，你還可能被介紹給愿意當(dāng)指導(dǎo)教師的高級(jí)開發(fā)員。

一般而言，你開始會(huì)從事相對(duì)容易的特性編碼工作，這種工作需要的時(shí)間較少并且與其它特性關(guān)聯(lián)甚少，并且高級(jí)人員（特性組長、領(lǐng)域?qū)＜?、指?dǎo)教師）隨即非常仔細(xì)地檢查你編寫的代碼。此外對(duì)開發(fā)領(lǐng)域人員應(yīng)該有更加正規(guī)的定向的培訓(xùn)。例如，為新開發(fā)人員提供了幾個(gè)為時(shí)幾天的實(shí)習(xí)班，培訓(xùn)他們處理開發(fā)過程、產(chǎn)品、工具和其它專題。此外對(duì)于客戶支持工程師的培訓(xùn)也是十分重要的。這主要是因?yàn)轭櫩筒粌H僅是購買產(chǎn)品，他們還要享受到優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。所以，訓(xùn)練有素的客戶支持工程師對(duì)于保持公司良好形象和提高為顧客服務(wù)的能力是至關(guān)重要的。客戶支持工程師不必像開發(fā)員那樣有必備的職業(yè)教育，但他們必須關(guān)于本公司產(chǎn)品如何工作的知識(shí)，并且實(shí)際上要在某種產(chǎn)品上具有專業(yè)知識(shí)。新的客戶支持工程師在上崗之前，接受一段時(shí)間的專門培訓(xùn)。培訓(xùn)從基本的軟件產(chǎn)品開始，同時(shí)他們還接受交際技巧，包括如何與顧客打交道等方面的一般性訓(xùn)練。作為定向培訓(xùn)的一部分，他們還接電話，與導(dǎo)師一道工作（每位技術(shù)員有一位導(dǎo)師）。在他們被分配處理客戶的電話之前負(fù)責(zé)答復(fù)客戶來信。問題3：

對(duì)日軟件外包相對(duì)技術(shù)難度不高，但是質(zhì)量要求相當(dāng)苛刻，外包項(xiàng)目失敗的例子不少。以下就對(duì)日軟件外包常見的一些問題進(jìn)行簡單探討。（1）日方SE認(rèn)為理所當(dāng)然的地方，很多細(xì)節(jié)不會(huì)在式樣書中明確寫出，或者說日方SE完全按照日本做設(shè)計(jì)的習(xí)慣寫式樣書，由于中日文化和思維習(xí)慣的差異，可能導(dǎo)致中國軟件開發(fā)人員對(duì)這些習(xí)慣問題理解有誤。

對(duì)策：積累經(jīng)驗(yàn)，參照同類系統(tǒng)，提QA表確認(rèn)。

（2）在產(chǎn)品提交期間，對(duì)于某些BUG，可能會(huì)出現(xiàn)這樣的爭執(zhí)：中方開發(fā)人員說是由于日方的式樣書沒有寫明確，式樣書不夠細(xì)致，日方設(shè)計(jì)人員說是中方理解式樣書不對(duì)，有些地方不寫也應(yīng)該能自己理解。

對(duì)策：首先確保產(chǎn)品質(zhì)量的交貨時(shí)間；加強(qiáng)雙方交流；加強(qiáng)測(cè)試。（3）有的項(xiàng)目是日方邊設(shè)計(jì)，需要中方同步開發(fā)，中方開發(fā)人員認(rèn)為式樣書上寫多少就做多少?zèng)]有寫的就不做。

對(duì)策：加強(qiáng)項(xiàng)目的交流，主動(dòng)提出設(shè)計(jì)思考讓日方人員確認(rèn)是不是這樣的意思。（4）中方開發(fā)人員的日語熟練程度不夠。

對(duì)策：加強(qiáng)IT日語教育，開發(fā)人員至少達(dá)到能理解日語式樣書的水平；配置專業(yè)的日語翻譯輔助。

（5）對(duì)于一些中方開發(fā)人員在太在意的一些細(xì)節(jié)問題，例如：字體，顏色、對(duì)齊方式等，要求不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

對(duì)策：強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，建立開發(fā)和測(cè)試規(guī)范。

（6）開發(fā)過程的規(guī)范性與開發(fā)人員的態(tài)度：日本企業(yè)的開發(fā)管理，講究中規(guī)中矩，非常重視文檔的規(guī)范化管理，力求做到“凡事必求有據(jù)”；而中國企業(yè)在文檔的規(guī)范化管理方面相對(duì)淡??；日本企業(yè)項(xiàng)目管理對(duì)涉及的過程和文檔，規(guī)定了極其嚴(yán)格的次序和樣式，要求開發(fā)人員嚴(yán)格執(zhí)行。而中國企業(yè)在具體執(zhí)行方面，開發(fā)人員往往對(duì)這些規(guī)范和要求的遵照不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

對(duì)策：完全按照客戶要求執(zhí)行，包括文檔，如：開發(fā)進(jìn)度報(bào)告、測(cè)試用例、測(cè)試報(bào)告等；加強(qiáng)開發(fā)過程管理，規(guī)范開發(fā)過程，引入CMM模式；加強(qiáng)軟件質(zhì)量保證，如代碼評(píng)審、文檔審核、測(cè)試。

（7）中國企業(yè)的開發(fā)人員比較喜歡技術(shù)創(chuàng)新，在開發(fā)過程中對(duì)于一些技術(shù)問題提出自己的技術(shù)方案，可能會(huì)導(dǎo)致部分模塊技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式與整體要求有差異。

對(duì)策：完全尊重日本客戶的文化和管理模式，積極提出技術(shù)建議；對(duì)于有要求遵照Sample代碼或?qū)唧w技術(shù)實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)有嚴(yán)格要求的，開發(fā)人員必須嚴(yán)格遵循，不允許采用自已的技術(shù)實(shí)現(xiàn)；加強(qiáng)代碼審查（code review）。

（8）一些日本企業(yè)與中國企業(yè)的SE共同參與設(shè)計(jì)或交流的項(xiàng)目。

對(duì)策：在日本的合作伙伴企業(yè)派遣SE到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)；派遣中國SE到日本參與設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完成后帶回中國開發(fā)；日本企業(yè)短期派遣SE到中國。（9）軟件外包知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)與客戶保密問題。

對(duì)策：嚴(yán)格保護(hù)日本客戶商業(yè)秘密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)；中國企業(yè)與日本企業(yè)簽訂保密協(xié)議；中國企業(yè)與開發(fā)人員簽訂保密協(xié)議。

（10）日本企業(yè)對(duì)中國企業(yè)開發(fā)進(jìn)度的掌握。

對(duì)策：按照日本企業(yè)項(xiàng)目管理要求報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度；分階段交付。（11）遠(yuǎn)程協(xié)同合作開發(fā)的交流手段和方式。

對(duì)策：實(shí)時(shí)消息/語音/視頻交流，例如：MSN Messenger, Yahoo Mesenger、視頻會(huì)議系統(tǒng)、遠(yuǎn)程控制、遠(yuǎn)程協(xié)助、遠(yuǎn)程調(diào)試；Email、FTP；相互人才派遣，人才交流。

案例分析十二

問題1：

在一個(gè)軟件產(chǎn)品整個(gè)的生命周期中，軟件產(chǎn)品發(fā)布之后便進(jìn)入漫長的軟件維護(hù)階段，而對(duì)于一些行業(yè)軟件更是如此，后期的軟件維護(hù)是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在維護(hù)過程中通常要涉及到開發(fā)人員在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)代碼的維護(hù)，對(duì)數(shù)據(jù)和設(shè)備的維護(hù)，還可能需要根據(jù)用戶要求對(duì)軟件做相應(yīng)的修改，有些可能涉及到重新開發(fā)或者發(fā)布新版本。當(dāng)然后期維護(hù)也可能在一段時(shí)間內(nèi)將會(huì)帶來相當(dāng)豐厚的收入，保持良好的客戶滿意度也將變得非常重要?，F(xiàn)場(chǎng)開發(fā)人員不僅僅是完成維護(hù)工作，而且更多的是需要通過和用戶溝通了解用戶在使用軟件過程中遇到的一些問題，幫助用戶正確認(rèn)識(shí)軟件維護(hù)的目的，得到用戶的支持和協(xié)助，使軟件最大程度地幫助用戶提高其工作效率，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，在用戶中建立起良好的口碑。同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)人員也應(yīng)該積極收集和整理用戶提出的一些問題，善于總結(jié)和思考，將這些問題反饋給公司總部，將一些用戶期望的功能發(fā)布在下一個(gè)版本當(dāng)中，并且完善舊有版本中的缺陷。從這個(gè)角色出發(fā)，現(xiàn)場(chǎng)人員在一定程度上扮演了市場(chǎng)人員的角色，并且是接觸最前線的用戶，他們?cè)谧鼍S護(hù)的同時(shí)，可以體會(huì)到用戶使用軟件的感受，從而得到最準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)開發(fā)人員又是公司形象代表，每次現(xiàn)場(chǎng)工作都代表著公司的形象，所以公司需要設(shè)置專門的培訓(xùn)內(nèi)容用于訓(xùn)練員工在外如何保持公司的良好形象同時(shí)做好宣傳工作。問題2：

在軟件開發(fā)過程中，團(tuán)隊(duì)協(xié)同開發(fā)，很容易出現(xiàn)軟件版本管理不善帶來的軟件系統(tǒng)故障。代碼經(jīng)常會(huì)被新的版本替換而使某些開發(fā)人員的工作成果丟失。這樣不僅會(huì)打擊開發(fā)人員的工作熱情，也不利于責(zé)任的明確。在現(xiàn)場(chǎng)開發(fā)的過程中，由于缺乏監(jiān)督和管理，這種情況會(huì)更加普遍，如項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)為應(yīng)急而擅自更改軟件代碼，而常常沒有將更改納入統(tǒng)一的版本管理，甚至只是開發(fā)人員的個(gè)人意見，并沒有通過項(xiàng)目管理層的同意，這種處理方法就很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時(shí)，替換軟件而丟失了現(xiàn)場(chǎng)所進(jìn)行更新的代碼，從而造成系統(tǒng)故障的反復(fù)出現(xiàn)。此外，由于現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)一般都會(huì)涉及到大量用戶數(shù)據(jù)，程序的修改不僅會(huì)影響到軟件功能，更可能產(chǎn)生很多垃圾數(shù)據(jù)，這些都是用戶所不希望看到的，所以對(duì)現(xiàn)場(chǎng)代碼的更改要嚴(yán)格控制，并且及時(shí)和總部版本保持一致，如微軟公司出品的版本管理工具VSS就能夠做到WEB訪問，通過有效配置能夠有效控制現(xiàn)場(chǎng)版本。

案例分析十三

問題1：

作為為項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)項(xiàng)目問題應(yīng)從更深層次上思考，要遵循項(xiàng)目管理原理，而不是浮于事務(wù)本身。項(xiàng)目經(jīng)理張強(qiáng)在項(xiàng)目開始時(shí)就應(yīng)制定詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃，應(yīng)先考慮好可能要進(jìn)行的項(xiàng)目溝通并加以執(zhí)行，而不是在出現(xiàn)問題時(shí)才去彌補(bǔ)。溝通不完整的項(xiàng)目過程，大多數(shù)會(huì)顧此失彼，進(jìn)一步導(dǎo)致項(xiàng)目問題的發(fā)生。一言納之，張強(qiáng)的問題關(guān)鍵是沒有計(jì)劃，如果按軟件過程能力成熟度模型CMM評(píng)價(jià)，該項(xiàng)目組織只能是初始級(jí)。

造成項(xiàng)目問題的原因有以下幾點(diǎn)：

（1）溝通管理計(jì)劃沒有或不夠詳細(xì)；（2）沒有重視部門間橫向溝通；

（3）與客戶溝通不到位，客戶需求未能準(zhǔn)確把握。問題2：

要實(shí)施高效的會(huì)議，首先是在會(huì)議前要有計(jì)劃，通常會(huì)議計(jì)劃來源于項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃，準(zhǔn)備階段通常按如下順序?qū)嵤?/p>

（1）決定會(huì)議的宗旨和類型；

（2）分析會(huì)議的因果：本次會(huì)議同本部門目標(biāo)的關(guān)系？本次會(huì)議同上、下次會(huì)議的關(guān)系？什么事可能會(huì)影響對(duì)本次會(huì)議的興趣？

（3）明確涉及的、受影響的人和事；（4）制定會(huì)議成果說明；（5）決定要討論的主題；（6）決定會(huì)議角色分配；（7）決定會(huì)場(chǎng)布置；

（8）計(jì)劃會(huì)議議程表：非正式議程表、正式議程表（5W和1H）。

在會(huì)議過程中，有效地主持或參與會(huì)議則要注意按會(huì)議步驟逐項(xiàng)討論議程，總結(jié)決定。在會(huì)議中應(yīng)鼓勵(lì)與會(huì)者積極參與，制止消極行為和不良意見。陳述信息要自信，態(tài)度要直接、坦率。對(duì)整個(gè)會(huì)議要注意掌握時(shí)間，記錄重要備忘事項(xiàng)和決定。

會(huì)議跟蹤也是一項(xiàng)重要工作。應(yīng)自上而下逐級(jí)向必要的非與會(huì)者傳達(dá)會(huì)議信息,制定行動(dòng)計(jì)劃完成分派的工作,確定計(jì)劃以跟蹤會(huì)上決定的工作進(jìn)度。制定下次會(huì)議議程。問題3：

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)明確自已的工作職責(zé)范圍，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)資源的安排在制定溝通管理計(jì)劃時(shí)應(yīng)有詳細(xì)的描述。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成果應(yīng)及時(shí)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)或干系人溝通。項(xiàng)目組織應(yīng)建有基于Internet的軟件開發(fā)交流平臺(tái)，從而能調(diào)度、跟蹤解決項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)問題。

項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目人員應(yīng)通過各種方式與客戶多作交流，如QQ，MSN、電話、電子郵件等。合適的組合是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中至少一人是客戶方的代表，項(xiàng)目初始時(shí)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)與客戶方的軟件使用人員經(jīng)常地進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的交流。案例分析十四

問題1：

項(xiàng)目經(jīng)理劉克勤的項(xiàng)目溝通管理是成功的。對(duì)于項(xiàng)目管理，除了掌握必備的項(xiàng)目基本方法和管理工具（如計(jì)劃制定、預(yù)算編制等），對(duì)項(xiàng)目背景和目標(biāo)有清楚的理解和認(rèn)識(shí)外，最重要的一點(diǎn)就是與人交往的技巧。成功項(xiàng)目經(jīng)理和失敗項(xiàng)目經(jīng)理的最大差別，可能就在于如何跟人打交道，如何跟客戶打交道，如何跟公司領(lǐng)導(dǎo)打交道，如何跟項(xiàng)目成員打交道。問題2：

項(xiàng)目經(jīng)理劉克勤在項(xiàng)目過程中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)相當(dāng)成功。他為團(tuán)隊(duì)成員間建立紐帶，并通過各種行為加強(qiáng)信任和消除團(tuán)隊(duì)合作的障礙。其中最值的借鑒是尊重團(tuán)隊(duì)成員、采用多種方法溝通、進(jìn)行深度對(duì)話。

案例分析十五

問題1：

我們都知道，信息應(yīng)用系統(tǒng)的變更尤其頻繁，而頻繁的變更必然影響到信息工程項(xiàng)目的三大目標(biāo)。通常與客戶接觸最多的是市場(chǎng)部項(xiàng)目經(jīng)理，引導(dǎo)客戶需求對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理就非常關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理引導(dǎo)得好，項(xiàng)目的開發(fā)就會(huì)非常順利，反之，就會(huì)使項(xiàng)目組疲于奔命。

該項(xiàng)目中，市場(chǎng)部李工不斷地提出新的需求時(shí)，張工“來者不拒”、疲于奔命、不停地更新項(xiàng)目計(jì)劃，導(dǎo)致項(xiàng)目范圍無法確定，工期和成本不可控制，團(tuán)隊(duì)成員工作目的也不明確。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略一般分為四種：回避、轉(zhuǎn)嫁、減輕、接受?；乇茱L(fēng)險(xiǎn)指改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，或者保護(hù)項(xiàng)目目標(biāo)，使其不受影響。轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)指設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方身上。減輕風(fēng)險(xiǎn)指設(shè)法把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或后果降低至一個(gè)可接受的臨界值。采取此項(xiàng)技術(shù)表明項(xiàng)目班子已經(jīng)決定不打算為處置某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)而改變項(xiàng)目計(jì)劃，或者表明他們無法找到任何其他應(yīng)對(duì)良策。該項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生了嚴(yán)重的需求風(fēng)險(xiǎn)，張工采取補(bǔ)救措施應(yīng)該包括減輕和接受。減輕風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施應(yīng)能設(shè)法減輕風(fēng)險(xiǎn)的影響，其著眼點(diǎn)應(yīng)放在影響程度最大的連接點(diǎn)上，張工應(yīng)該與李工積極地溝通和談判，使他們明白本期工程的重要意義，并承諾本期工程不是交鑰匙項(xiàng)目，可為系統(tǒng)升級(jí)和擴(kuò)容留有擴(kuò)展接口，將來新的需求能夠通過后續(xù)工程逐步開發(fā)實(shí)現(xiàn),李工同意本期工程只實(shí)現(xiàn)大家最為關(guān)注的功能指標(biāo)和性能指標(biāo);最常見的接受風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施為預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備,或者簡稱儲(chǔ)備,包括為已知風(fēng)險(xiǎn)留出時(shí)間、資金或資源。為接受的風(fēng)險(xiǎn)所預(yù)留的儲(chǔ)備取決于按可接受風(fēng)險(xiǎn)水平計(jì)算所得影響的大小。張工應(yīng)該申請(qǐng)啟動(dòng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，通過增加資源成本、付出額外勞動(dòng)使得項(xiàng)目回到正軌。問題2：

在設(shè)計(jì)系統(tǒng)架構(gòu)時(shí)，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足、關(guān)鍵技術(shù)不明確、系統(tǒng)擴(kuò)展性不佳、產(chǎn)品兼容性有問題、軟件版本管理混亂等，均可能是影響系統(tǒng)正常運(yùn)行的潛在隱患。在本期工程的機(jī)房設(shè)備平面設(shè)計(jì)中，張工團(tuán)隊(duì)起初大部分機(jī)架式的小型機(jī)集中擺放在一片較小區(qū)域內(nèi)，從表面上看，提高了機(jī)房平面空間的使用率，但是由于未充分考慮到設(shè)備散熱因素，造成了該區(qū)域的機(jī)房專用空調(diào)負(fù)荷過重而多次宕機(jī)。

后來，張工聘請(qǐng)了具備通信設(shè)計(jì)資質(zhì)的專家負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)，從機(jī)房空調(diào)、電源、布線、承重、消防等各個(gè)方面進(jìn)行了詳盡的勘察和設(shè)計(jì)。透過專家編制的工程設(shè)計(jì)，張工團(tuán)隊(duì)可以細(xì)致地了解有關(guān)機(jī)房設(shè)計(jì)的技術(shù)內(nèi)涵和外延，并通過工程設(shè)計(jì)評(píng)審機(jī)制，一方面確立了工程設(shè)計(jì)的權(quán)威或指導(dǎo)作用，另一方面獲得了專家們的可靠技術(shù)承諾，實(shí)現(xiàn)了工程設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的良性轉(zhuǎn)移。問題3：

針對(duì)該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，提出以下幾點(diǎn)建議作為參考。

（1）推廣項(xiàng)目管理理念。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主動(dòng)向項(xiàng)目干系人及周邊人介紹項(xiàng)目管理的先（2）

（3）

（4）進(jìn)理念和方法，處處營造項(xiàng)目管理的氛圍。團(tuán)隊(duì)成員積極參加項(xiàng)目管理培訓(xùn)，將所學(xué)用于工作和生活之中，并加以總結(jié)和升華，提升自已的競(jìng)爭力。有效管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理自始至終負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，并在每次項(xiàng)目例會(huì)時(shí)重點(diǎn)討論項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和影響程度進(jìn)行評(píng)估，由定性分析到定量分析，制定有效的預(yù)防、減輕或促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)（機(jī)會(huì)）的應(yīng)對(duì)方案。

多渠道溝通和談判。保證多渠道溝通機(jī)制暢通，采用橫向溝通方式和縱向溝通方式。靈活使用談判手段和技巧，收集和掌握足夠的有用信息，確保具有主動(dòng)的話語權(quán)。處理好與項(xiàng)目干系人的關(guān)系，相互配合，實(shí)現(xiàn)共贏。

爭取高層領(lǐng)導(dǎo)支持。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于項(xiàng)目成敗至關(guān)重要。高層領(lǐng)導(dǎo)掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的任何資源。通過邀請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)參加項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、關(guān)鍵里程碑發(fā)布會(huì)、項(xiàng)目完工總結(jié)會(huì)等形式，既可以使高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注項(xiàng)目、了解項(xiàng)目和推動(dòng)項(xiàng)目，又可以提升項(xiàng)目及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)地位，有利于項(xiàng)目成功，有利于個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。

案例分析十六

問題1：

對(duì)于緊急重要風(fēng)險(xiǎn)1措施如下：保障工程進(jìn)度要求，確保NSS、BSS軟件督導(dǎo)的調(diào)測(cè)力量；及時(shí)溝通，避免因?yàn)閭鬏斣虻R進(jìn)度；確保工程質(zhì)量，督導(dǎo)、督察人員將對(duì)合作方施工人員進(jìn)行有效的指導(dǎo)和對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行有效監(jiān)控。項(xiàng)目實(shí)施日?qǐng)?bào)制，項(xiàng)目經(jīng)理每日對(duì)省市公司網(wǎng)絡(luò)部進(jìn)行工程匯報(bào)，對(duì)于因?yàn)橛脩粼蛟斐傻倪M(jìn)度耽擱明確指出來，分清雙方責(zé)任。

對(duì)于緊急重要風(fēng)險(xiǎn)2措施如下：公司研發(fā)中心MSC、BSC、BTS人員現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行信令跟蹤，對(duì)切換不成功的原因進(jìn)行定位，在A公司成立專門的小組，協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行問題定位。如果是我方原因，中研相關(guān)部門進(jìn)行程序修改，如果是對(duì)方原因則提供相關(guān)的信令分析文件，由項(xiàng)目經(jīng)理和中研人員共同向局方解釋，要求愛立信修改相關(guān)程序。計(jì)劃工程的不同階段分別舉行三次移動(dòng)公司、A公司、愛立信雙頻技術(shù)切換交流，討論雙方參數(shù)設(shè)置，移動(dòng)公司負(fù)責(zé)總體監(jiān)控雙方的實(shí)施工作；在城市郊區(qū)話務(wù)量較小地區(qū)，開通5個(gè)基站進(jìn)行單站以及雙頻配合測(cè)試，為全網(wǎng)開通積累經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)于緊急重要風(fēng)險(xiǎn)3措施如下：需要找到集團(tuán)公司《關(guān)于建設(shè)中國移動(dòng)1800M雙頻網(wǎng)的若干意見》文件原件，進(jìn)行仔細(xì)分析，尋求解決方法。加強(qiáng)省公司高層的工作，通過客戶關(guān)系工作期望給A公司工作上提供支持。對(duì)此事向公司總部反映，看看是否通過北京分部的工作使移動(dòng)集團(tuán)公司有所松動(dòng)或是有其他變通方法。

對(duì)于緊急重要風(fēng)險(xiǎn)4措施如下：公司對(duì)城市1800M頻段分地區(qū)進(jìn)行測(cè)試，摸清干擾信號(hào)頻段，通過調(diào)整頻率規(guī)劃規(guī)避部分干擾，爭取多開通基站。了解目前使用1800M單位情況。協(xié)助移動(dòng)與其進(jìn)行交涉，爭取占用單位能進(jìn)行頻率調(diào)整，解決1800M干擾問題。將此事匯報(bào)到移動(dòng)公司高層，通過其與無委高層的溝通解決頻占費(fèi)的問題，并通過無委清理被其他單位占用的1800M頻段。問題2：

該項(xiàng)目還存在以下幾個(gè)問題：

（1）A公司將競(jìng)爭對(duì)手的競(jìng)爭風(fēng)險(xiǎn)分析不全面。A公司僅僅是從技術(shù)上進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)防范，對(duì)于其他方面A公司卻沒有任何措施。

（2）對(duì)于1800M干擾的風(fēng)險(xiǎn)問題，A公司制定的計(jì)劃太松散，沒有引起足夠的重視。（3）對(duì)于1800M網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)目的A公司理解有些偏差。

調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃如下：（1）收集競(jìng)爭對(duì)手問題，針對(duì)此提出A公司的解決方案。

（2）聯(lián)合市場(chǎng)部，加強(qiáng)高層項(xiàng)目推動(dòng)，突出A公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備特點(diǎn)，建議用戶在省會(huì)城市引入競(jìng)爭，盡快開始1800M工程建設(shè)。

（3）加強(qiáng)干擾解決推動(dòng)監(jiān)控，加快進(jìn)度，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行全程跟蹤；

（4）對(duì)用戶進(jìn)行雙頻網(wǎng)建設(shè)思路進(jìn)行新的引導(dǎo)，列舉A公司在全國的雙頻網(wǎng)應(yīng)用，列舉A公司開通基站的指標(biāo)數(shù)據(jù)。

問題3：

（1）進(jìn)行調(diào)研，確定流動(dòng)原因。

（2）在項(xiàng)目開始前，把緩解這些流動(dòng)原因的工作列入風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

（3）項(xiàng)目開始時(shí)，做好計(jì)劃一旦人員離開時(shí)便可執(zhí)行，以確保人員離開后項(xiàng)目仍能繼續(xù)進(jìn)行。

（4）制定文檔標(biāo)準(zhǔn)，并建立一種機(jī)制，保證文檔及時(shí)產(chǎn)生。

（5）對(duì)所有工作進(jìn)行細(xì)致詳審，使更多人能夠按計(jì)劃進(jìn)度完成自已的工作。（6）為每個(gè)關(guān)鍵性技術(shù)培養(yǎng)后備人員。

案例分析十七

問題1：

（1）對(duì)省內(nèi)省外投標(biāo)人提出了不同的資格要求。公開招標(biāo)應(yīng)該平等地對(duì)待所有投標(biāo)人。

（2）乙單位提交保證金晚于規(guī)定時(shí)間,投標(biāo)保證金是投標(biāo)書的組成部分,應(yīng)在投標(biāo)截止日前提交。

（3）招標(biāo)書發(fā)出時(shí)間為2004年12月15日，而投標(biāo)截止時(shí)間為2004年12月30日，中間時(shí)間為15日，有違招投標(biāo)法所要求的20日。

（4）投標(biāo)截止時(shí)間與開標(biāo)時(shí)間不同，《招投標(biāo)法》規(guī)定開標(biāo)應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開進(jìn)行。

（5）不應(yīng)該是招標(biāo)辦主持開標(biāo)會(huì)。開標(biāo)會(huì)應(yīng)由招標(biāo)人或其代理人主持。（6）重新招標(biāo)時(shí)候評(píng)委應(yīng)為5人以上單數(shù)。

案例分析十八

問題1：

企業(yè)A向第三方（監(jiān)理公司C）泄露承建單位（IT公司B）的技術(shù)機(jī)密，違反合同簽訂時(shí)保密約定要求，該措施不妥。問題2：

項(xiàng)目不可分割，屬于一個(gè)整體，未經(jīng)甲方企業(yè)A同意，此類項(xiàng)目不應(yīng)分包。而公司B卻和公司D簽訂此項(xiàng)目的分包合同，很顯然，該合同無效。問題3：

企業(yè)A應(yīng)該將公司B未付給公司D的所有款項(xiàng)（扣除保留金）付給公司D，并從應(yīng)付給公司B的任何款項(xiàng)中如數(shù)扣回。

案例分析十九

知識(shí)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的前提之一，某軟件公司A公司從事管理系統(tǒng)軟件開發(fā)，程序員張某參加了A公司開發(fā)管理系統(tǒng)軟件的工作，后辭職到另一個(gè)公司B公司任職。于是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將張某在該軟件作品上的開發(fā)者署名更改為他人。問題1：

按照《計(jì)算機(jī)軟件保護(hù)條例》的規(guī)定，自然人的軟件著作權(quán)的保護(hù)期限為自然人終生及死亡后50年.問題2：

知識(shí)產(chǎn)權(quán)一般都具有法定的保護(hù)期限，一旦保護(hù)期限屆滿，權(quán)利將自行終止，成為社會(huì)公眾可以自由使用的知識(shí)。商業(yè)秘密受法律保護(hù)的期限是不確定的，一旦為公眾所周知，即成為公眾可以自由使用的知識(shí)。問題3：

甲、乙兩人同時(shí)在同一時(shí)間就同樣的發(fā)明創(chuàng)造提交了專利申請(qǐng),專利局將分別向各申請(qǐng)人通報(bào)有關(guān)情況,并對(duì)兩件申請(qǐng)都不授予專利權(quán)。這種情況是否合理？

對(duì)于同一時(shí)間申請(qǐng)專利的情況，專利局可分別向各申請(qǐng)人通報(bào)有關(guān)情況，請(qǐng)他們自已協(xié)商解決這一問題，如果雙方協(xié)商不成的，則兩件申請(qǐng)都不授予專利權(quán)。問題4：

該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人張某侵犯了開發(fā)者張某的身份權(quán)及署名權(quán)。問題5：

目前，我國已形成了相對(duì)完備的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律體系，對(duì)軟件形成一種綜合性的法律保護(hù)，如源程序和設(shè)計(jì)文檔作為軟件的表現(xiàn)形式受《中華人民共和國著作權(quán)法》保護(hù)，同時(shí)作為技術(shù)秘密又受《中華人民共和國反不正當(dāng)競(jìng)爭法》。

第二篇：項(xiàng)目管理案例分析題完整版

《項(xiàng)目管理案例分析》 名義來起草D.項(xiàng)目章程是一項(xiàng)進(jìn)行中的營運(yùn)活動(dòng)，因?yàn)楣景üぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和

23、類比估算也可以稱作（歷史估

一、單項(xiàng)選擇題 應(yīng)該以項(xiàng)目協(xié)辦者的名義來起草 就是生產(chǎn)廚房設(shè)備的，介紹顏色設(shè)計(jì)資源分配等內(nèi)容 算），它是建立在團(tuán)隊(duì)以前完成的項(xiàng)

1、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該掌握的一項(xiàng)最

4、關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)，下列哪和新特色只不過是目前程序的一種第四部分 目的歷史文件及數(shù)據(jù)上的。

重要的技能是（C）個(gè)說法是不正確的（D）變通做法C這是一項(xiàng)進(jìn)行中的運(yùn)1關(guān)于范圍說明，下面說法正確的是

24、進(jìn)度可視化表格的基本類型包括

A.談判技能B.影響技能C.A.工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)以可交營活動(dòng)，因?yàn)樾律a(chǎn)線的銷售還不確（B）運(yùn)行表格、控制表格、柱狀圖、（分

溝通技能D.問題解決技能 付成果為導(dǎo)向的項(xiàng)目成果和元素集定，這不是暫時(shí)性行為D 這既不A 范圍說明描述了怎樣對(duì)項(xiàng)目作變配表）。

2、大部分項(xiàng)目成本累計(jì)曲線呈下列合 是一個(gè)項(xiàng)目也不是一項(xiàng)營運(yùn)，而是一更B 范圍說明描述了項(xiàng)目的目標(biāo)

25、處理沖突的五個(gè)常見方法有撤哪種形狀（A）B.工作分解結(jié)構(gòu)安分級(jí)的形式項(xiàng)不影響營運(yùn)進(jìn)行的新產(chǎn)品介紹和主要的可交付成果，并作為將來項(xiàng)退、調(diào)和、（妥協(xié)）、強(qiáng)制、綜合。A.SB.LC.TD.Y 來定義和組織項(xiàng)目的工作2當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)以下哪一條時(shí)就目決定的基準(zhǔn)C范圍說明估算了

26、質(zhì)量控制內(nèi)容主要包括控制進(jìn)度

3、以下哪種解壓方法加劇了風(fēng)險(xiǎn)C.工作分解結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目工作提被認(rèn)為是成功的項(xiàng)目（D）項(xiàng)目范圍的穩(wěn)定性，并作為將來項(xiàng)目質(zhì)量、控制作業(yè)質(zhì)量和（控制產(chǎn)品質(zhì)（C）供了一個(gè)框架結(jié)構(gòu)，不包括在其中的A 項(xiàng)目的產(chǎn)品投入生產(chǎn) B項(xiàng)目發(fā)起決定的基準(zhǔn)D范圍說明估算了量）。A.趕工B.資源平衡C.快速跟工作就不再項(xiàng)目之內(nèi) 人宣布項(xiàng)目結(jié)束C 項(xiàng)目的產(chǎn)品轉(zhuǎn)項(xiàng)目范圍的可靠性，并描述了變更的27、項(xiàng)目管理中的資源一般指人力資進(jìn)D.提前量與滯后量 D.工作分解結(jié)構(gòu)定義了項(xiàng)目所交給營運(yùn)部門，以便進(jìn)一步處理項(xiàng)目頻率及其影響 源、材料和機(jī)器資源及借用資源，（資

4、你被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)某壓有的可交付結(jié)果，并必須將可交付成干系人的期望 D項(xiàng)目的所有目標(biāo)都2你對(duì)最近的項(xiàng)目已經(jīng)做了工作分金資源）是上述資源的餓轉(zhuǎn)化形式和抑治療程序的開發(fā)與研究。你正在進(jìn)果分解到同一層次 已完成，并達(dá)到甚至超越了目標(biāo)干系解結(jié)構(gòu)，第二層分配工作也完成了，通用形式。行范圍規(guī)劃，那么在范圍規(guī)劃中所創(chuàng)

5、你是幸運(yùn)之星夜總會(huì)的人的期望 你要求三周以后，各個(gè)自項(xiàng)目經(jīng)理向

28、在項(xiàng)目實(shí)施過程中開展全面質(zhì)量建的范圍說明書的目的是（A）項(xiàng)目經(jīng)理，夜總會(huì)的特點(diǎn)是3你是一位負(fù)責(zé)一項(xiàng)大型建設(shè)項(xiàng)目你報(bào)告他們各自的工作分解結(jié)構(gòu)情管理，必須關(guān)注于質(zhì)量管理、質(zhì)量保A.范圍說明書描述了項(xiàng)目的目的和有現(xiàn)場(chǎng)的鄉(xiāng)村音樂和西部的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目的目標(biāo)是建設(shè)一座況，下列說法不正確的是（C）證、（質(zhì)量控制）三方面工作。主要的可交付成果 樂隊(duì)表演。你們最新的項(xiàng)目附屬建筑物，容納奧運(yùn)會(huì)支持小組，A工作包層便于資源的分配B工

29、控制項(xiàng)目人力成本從控制人力投B.范圍說明書描述了如何在項(xiàng)目中還在計(jì)劃編制階段，你公布該小組將在項(xiàng)目開始日期的18個(gè)月作包層是工作分解結(jié)構(gòu)的最底層入數(shù)量與（提高人力質(zhì)量）兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)范圍變更 了范圍說明和范圍管理計(jì)后準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)你所在的城市。你得到了C工作包是項(xiàng)目的主要可交付成果，入手。C.范圍說明書描述了項(xiàng)目的制約因劃。那么描述應(yīng)該受到這些1200萬美金的項(xiàng)目預(yù)算。資源比較是WBS的最高層D工作包層便30、項(xiàng)目群非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)素和假設(shè)條件 信息和將來信息的人、信息容易獲得。三重約束 哪一項(xiàng)是該項(xiàng)于估算成本和時(shí)間 成員個(gè)人發(fā)展是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基D.范圍說明書描述了成本和時(shí)間估公布方式、信息保存和存檔目的主要約束（A）3在進(jìn)行資源計(jì)劃階段，列出資源需礎(chǔ)，內(nèi)容包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)、算 方式的文件應(yīng)該是（B）A時(shí)間，因?yàn)轫?xiàng)目截止日期無法改變求時(shí)，不需要考慮下列哪一項(xiàng)（C）團(tuán)隊(duì)士氣的激勵(lì)和（團(tuán)隊(duì)成員的奉獻(xiàn)

5、在哪種組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理擁A.范圍管理計(jì)劃B.溝通管理B金錢，因?yàn)轭A(yù)算限定1200萬美金A工作分解結(jié)構(gòu) B 供求政策C 精神）。有最高水平的職權(quán)和權(quán)力（A）計(jì)劃 C.信息分配計(jì)劃D.項(xiàng)目章程 C資源，因?yàn)橘Y源是不確定的D質(zhì)資源單價(jià)D專業(yè)技能和人才第A.項(xiàng)目型B.強(qiáng)矩陣型C.職能型

6、關(guān)于資源計(jì)劃編制階段，下量，因?yàn)榻ㄖ┕け仨毤骖櫣δ苄院?單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中最常用的是哪種二部分 D.平衡矩陣型 列哪個(gè)說法是正確的（D）安全性 邏輯關(guān)系（D）

21、項(xiàng)目管理“以目標(biāo)為導(dǎo)向”和“以

6、績效工具的工具和方法不包括A.資源計(jì)劃編制只包括人力資4你是一位項(xiàng)目經(jīng)理，具有制藥行業(yè)A 開始——完成B開始——開始（計(jì)劃）為基礎(chǔ)”的核心理念在企業(yè)（B）源方面的計(jì)劃編制，其輸出是人員要的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。你打算嘗試娛樂行業(yè)的C完成——完成D完成——開戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)中起到重要的作用。A.掙值分析B.統(tǒng)計(jì)抽樣C.偏差求 項(xiàng)目管理。以下哪種說法是正確的始

22、項(xiàng)目的三重約束為時(shí)間、（費(fèi)用）分析D.績效審核 B.資源計(jì)劃編制只包括人力資（A）5作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)為關(guān)于類比估和質(zhì)量這三重約束，每一個(gè)都為界定

7、關(guān)鍵路徑任務(wù)是指（B）源方面的計(jì)劃編制，其輸出是資源需A 你很可能獲得成功，因?yàn)闇贤妓慵夹g(shù)，下列哪個(gè)說法是不正確的產(chǎn)品和服務(wù)提供了幫助。A.悲觀、樂觀和最可能估算歷時(shí)相等求 巧是你的長項(xiàng)。你可以通過在項(xiàng)目團(tuán)（A）

23、資源負(fù)荷圖是一種可使工具，實(shí)B.時(shí)差為零C.活動(dòng)開始日期相同 C.資源計(jì)劃編制包括項(xiàng)目所需隊(duì)中引入專業(yè)技術(shù)人員的做法來實(shí)A類比估算是一種定量估算技術(shù) 際上它是（時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖）的延伸。D.具有多個(gè)開始日期和結(jié)束日期 的所有物質(zhì)資源，其輸出是人員需求 現(xiàn)你不熟悉的特征行業(yè)的要求 B你B.類比估算是一種從上而下的估算

24、進(jìn)度可視化表格的基本類型包括

8、你的項(xiàng)目正處于范圍規(guī)劃階段，D.資源計(jì)劃編制包括項(xiàng)目所需很可能獲得成功，因?yàn)榻M織技巧是你技術(shù)C.類比估算活動(dòng)歷時(shí)和成運(yùn)行表格、控制表格、（柱狀圖）分你已經(jīng)完成了工作分析結(jié)構(gòu)的所有物質(zhì)資源，其輸出是資源需求 的長項(xiàng)。你可以通過在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中引本估算的一項(xiàng)工具和技術(shù)D.類配表。（WBS），以下哪項(xiàng)陳述是正確的7、在制定進(jìn)度時(shí)，你的主要制入專業(yè)技術(shù)人員的做法來實(shí)現(xiàn)你不比估算是專家判斷的一種形式

25、處理沖突的五個(gè)常見方法有撤（D）作過程下列說法正確的是（C）熟悉的特征行業(yè)的要求C 你可能能6．你是網(wǎng)站設(shè)計(jì)有限公司的項(xiàng)目經(jīng)退、調(diào)和、妥協(xié)、（強(qiáng)制）、綜合。A.WBS把項(xiàng)目的可交付成果分解到A.你計(jì)算了最可能的開始日期、成功，因?yàn)槟阍趭蕵沸袠I(yè)有個(gè)朋友，理，公司正在為一家全國性連鎖食品

26、項(xiàng)目各種資源中最重要的資源是可以利用發(fā)難識(shí)別來判斷如何平衡最可能的完成日期、浮動(dòng)時(shí)間、以及他簡要地向你介紹了你需要了解的點(diǎn)設(shè)計(jì)網(wǎng)站。你已經(jīng)完成活動(dòng)列表，（人力資源），它直接影響項(xiàng)目三重兩項(xiàng)任務(wù)的程度 加權(quán)平均估算值 所有與項(xiàng)目有關(guān)的重要方面。你可以準(zhǔn)備用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（前導(dǎo)圖法）畫約束目標(biāo)的完成情況以及項(xiàng)目的總B.WBS把項(xiàng)目的可交付成果分解到B.你對(duì)活動(dòng)依賴關(guān)系、活動(dòng)歷時(shí)通過在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中引入專業(yè)技術(shù)人出活動(dòng)間的依賴關(guān)系。那么下列說法體利益?？梢暂p易識(shí)別項(xiàng)目約束和假設(shè)的程的樂觀值和悲觀值進(jìn)行了估算 員的做法來實(shí)現(xiàn)你不熟悉的特征行正確的是（A）

27、項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括項(xiàng)目成本預(yù)算度 C.你計(jì)算了項(xiàng)目的最早和最晚業(yè)的要求 D你可能無法成功，因?yàn)锳單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法使用的是節(jié)點(diǎn)表和（資金收付計(jì)劃），成本預(yù)算是從C．WBS把項(xiàng)目的可交付成果分解的開始日期、最早和最晚完成日期以你對(duì)娛樂行業(yè)知之甚少，即使你可以示活動(dòng)，箭線表示關(guān)系B單代號(hào)費(fèi)用的角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃。到可以記載產(chǎn)品分析的程度 及所有活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間 通過在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中引入專業(yè)技術(shù)人網(wǎng)絡(luò)圖法使用的箭線表示活動(dòng)，節(jié)點(diǎn)

28、承包工程中進(jìn)行的一切活動(dòng)都是D.WBS把項(xiàng)目的可交付成果分解到D.你計(jì)算了項(xiàng)目歷時(shí)的樂觀值、員的做法來實(shí)現(xiàn)你不熟悉的特征行表示關(guān)系C單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法使用以（合同）為依據(jù)?？梢暂p易計(jì)算成本和時(shí)間估算并且悲觀值、最可能值和所有活動(dòng)的浮動(dòng)業(yè)的要求 的是箭線圖表的方法D單代號(hào)網(wǎng)

29、項(xiàng)目資源計(jì)劃是指項(xiàng)目執(zhí)行過程可以計(jì)算質(zhì)量控制測(cè)量的工作包程時(shí)間 5關(guān)于項(xiàng)目章程，下列哪個(gè)說法是正絡(luò)圖法使用的是表格形式表示關(guān)系中，決定項(xiàng)目工作所需要的資源類型度

8、關(guān)于關(guān)鍵路徑，下面哪個(gè)說確的（D）的方法 及其數(shù)量的規(guī)劃過程，它是（費(fèi)用估

9、項(xiàng)目的“時(shí)限性”的含義是指（B）法是正確的（D）A 包括成品描述，說明項(xiàng)目的業(yè)務(wù)

7、你的項(xiàng)目的基本約束是質(zhì)量，為計(jì)）的基礎(chǔ)。A.項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間很短B。項(xiàng)目有A.關(guān)鍵路徑是由各個(gè)持續(xù)時(shí)間需要，由項(xiàng)目經(jīng)理起草 B 包括產(chǎn)品了不讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員覺得時(shí)間太緊，30、項(xiàng)目進(jìn)度控制應(yīng)用（動(dòng)態(tài)控制）確定的開始和結(jié)束時(shí)間 C.項(xiàng)目將在最短的活動(dòng)所組成的 B.關(guān)鍵路徑是描述，說明項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需要，由項(xiàng)目避免進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，你決定使用下列哪一原理，即不斷的根據(jù)實(shí)際進(jìn)度來監(jiān)控未來的一個(gè)不確定的時(shí)間結(jié)束 D。由各個(gè)持續(xù)時(shí)間最長的活動(dòng)所組成發(fā)起人起草 C如果項(xiàng)目由賣方執(zhí)種活動(dòng)估算工具（C）和調(diào)整計(jì)劃，如果有偏差，則采取措項(xiàng)目可以在任何時(shí)候取消 的 行，要包括一份合同，項(xiàng)目章程由項(xiàng)A專家判斷B定量歷時(shí)估算C施加以處理，保證工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

10、關(guān)于項(xiàng)目收尾階段，以下的各項(xiàng)C.關(guān)鍵路徑不必要重視目之外的某個(gè)經(jīng)理起草D包括產(chǎn)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)分析D類比估算第三部陳述都是正確的，除了（D）D.關(guān)鍵路徑是由各個(gè)浮動(dòng)時(shí)間為零品描述，說明項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求，由項(xiàng)8．以下哪個(gè)流程是利用概率賦值來分 A.在項(xiàng)目收尾階段中，成功的概率是的活動(dòng)所組成 目之外的某個(gè)經(jīng)理起草 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及后果

21、項(xiàng)目管理“以（目標(biāo)）為導(dǎo)向”最大的B.在項(xiàng)目收尾階

9、在哪種組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)6下列哪一項(xiàng)不是范圍規(guī)劃和范圍（C）和“以計(jì)劃為基礎(chǔ)”的核心理念在企段中，項(xiàng)目經(jīng)理的影響力是最大的 理擁有最高水平的職權(quán)和權(quán)力（A）界定的目的（B）A定性風(fēng)險(xiǎn)分析B風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別C業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)中起到重要的作用。C在項(xiàng)目收尾階段中，項(xiàng)目干系人的A.項(xiàng)目型B.強(qiáng)矩陣型C.職A把項(xiàng)目可交付成果細(xì)分為小的成定量風(fēng)險(xiǎn)分析D風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編

22、項(xiàng)目的三重約束為（時(shí)間）、費(fèi)影響力是最小的D.在項(xiàng)目收尾階能型D.平衡矩陣型 分B估算項(xiàng)目范圍的穩(wěn)定性C制 用和質(zhì)量。段中，風(fēng)險(xiǎn)是最大的

10、項(xiàng)目經(jīng)理可以用下列哪一項(xiàng)便于估算時(shí)間和成本D便于分配９．以下全部都是質(zhì)量達(dá)標(biāo)的好處，23、工作分解結(jié)構(gòu)的形式主要有以下

11、項(xiàng)目章程的作用是（B）來確保團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解他們所責(zé)任和任務(wù) 除了（C）三種：多等級(jí)形式、（大綱形式）和A.識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目發(fā)起人承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)所包括的工作內(nèi)容7根據(jù)可交付成果分組的項(xiàng)目素被A 項(xiàng)目干系人的滿意度提升B返組合形式。B.識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目的存在，并且為項(xiàng)（C）稱為（C）工減少C職工流動(dòng)率降低D

24、實(shí)際估算也可以被稱為（最大可目調(diào)撥組織資源 A.項(xiàng)目工作范圍B.項(xiàng)目章程A賬目編碼B工作包C工作分解生產(chǎn)率提高 能性估計(jì)），因?yàn)樗墙⒃趯?duì)估算C.確認(rèn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)C.工作分解結(jié)構(gòu)D.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 結(jié)構(gòu)D工作分解詞典 １０。如果一個(gè)項(xiàng)目的活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)目標(biāo)的準(zhǔn)確判斷上的。起人的存在D.描述項(xiàng)目選擇的11、項(xiàng)目執(zhí)行的首要的依據(jù)是8以下為進(jìn)度計(jì)劃編制過程中的工量最可能值為６０天，悲觀值為７２

25、在項(xiàng)目計(jì)劃過程中，考慮到項(xiàng)目方法（A）具和技術(shù)，其中哪項(xiàng)除外（B）天，樂觀值為４８天。那么，此項(xiàng)目資源的（有限性），必須對(duì)資源（人、12、一下哪些是三重約束（D）A.項(xiàng)目計(jì)劃B.項(xiàng)目的規(guī)章制A關(guān)鍵路徑法B掙值分析C圖形活動(dòng)歷時(shí)的期望值為多少（C）物）進(jìn)行有效管理。A.時(shí)間、進(jìn)度和質(zhì)量B.時(shí)間、可度C.項(xiàng)目的目標(biāo)D.項(xiàng)目的可行評(píng)審技術(shù)D計(jì)劃評(píng)審技術(shù) A54B66C60D30

26、進(jìn)度可視化表格的基本類型包括用性和質(zhì)量C.時(shí)間、費(fèi)用和進(jìn)度性報(bào)告 9你是即時(shí)運(yùn)卡車運(yùn)輸公司的項(xiàng)目11．確定項(xiàng)目是否可行是在下列哪個(gè)（運(yùn)行表格）、控制表格、柱狀圖、D.時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量

12、項(xiàng)目變更是（C）經(jīng)理。你們公司專門在全國范圍內(nèi)運(yùn)工作過程完成的（A）分配表。

13、一下午各項(xiàng)目管理階段的正確順A.不正常的B.可以避免的C.輸居家產(chǎn)品。你負(fù)責(zé)對(duì)公司在全國的A項(xiàng)目啟動(dòng)B項(xiàng)目計(jì)劃C項(xiàng)

27、處理沖突的五個(gè)常見方法有撤序是（D）正常的，不可避免的D.正常的，可計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行升級(jí)。首席工程師為目執(zhí)行D項(xiàng)目收尾 退、強(qiáng)制、妥協(xié)、（調(diào)和）、綜合。A.啟動(dòng)、執(zhí)行、計(jì)劃、控制和結(jié)束B.以避免的 你做了關(guān)鍵路徑活動(dòng)估算：項(xiàng)目歷時(shí)12。下列表述正確的是（A）

28、質(zhì)量控制內(nèi)容主要包括控制進(jìn)度啟動(dòng)、控制、計(jì)劃、執(zhí)行和結(jié)束

13、掙值是（A）的最可能為60天、悲觀值為72天、A與其他項(xiàng)目階段相比較，項(xiàng)目結(jié)束質(zhì)量、（控制作業(yè)質(zhì)量）和控制產(chǎn)品C.啟動(dòng)、計(jì)劃、控制、執(zhí)行和結(jié)束D.A.已完成工作量的預(yù)算成本樂觀值為48天。那么，項(xiàng)目歷時(shí)的階段與啟動(dòng)階段的費(fèi)用投入較少質(zhì)量。啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束 B.計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用C.完成期望值為（C）B與其他項(xiàng)目階段相比較，項(xiàng)目啟動(dòng)

29、工程項(xiàng)目合同文件由（合同協(xié)議）

14、在以下哪個(gè)項(xiàng)目管理階段，風(fēng)險(xiǎn)工作量的實(shí)際費(fèi)用D.到工作完成A54B 66階段的費(fèi)用投入是較多的C項(xiàng)和附件組成。和項(xiàng)目干系人最能夠影響項(xiàng)目的結(jié)時(shí)的成本 C 60D30 目從開始到結(jié)束，其風(fēng)險(xiǎn)是不變的30、為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃，原則上果（C）

14、下列表述錯(cuò)誤的是（A）10關(guān)于進(jìn)度偏差，下列哪個(gè)說法正D項(xiàng)目開始時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)最低，隨著任務(wù)要在項(xiàng)目整體費(fèi)用計(jì)劃和進(jìn)度安排A.計(jì)劃階段 B.執(zhí)行階段 C.啟動(dòng)階A.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作不屬于項(xiàng)目確（B）的一項(xiàng)項(xiàng)完成，風(fēng)險(xiǎn)逐漸增多。中預(yù)留（風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急資金）和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急段D.控制階段 生命周期內(nèi)的工作 A進(jìn)度偏差會(huì)影響范圍，進(jìn)一步影響13項(xiàng)目“時(shí)限性”的含義是指（B）時(shí)間。

15、你是一名項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)新藥的B.選擇的被評(píng)價(jià)項(xiàng)目可以試試進(jìn)度計(jì)劃B 進(jìn)度偏差有時(shí)候會(huì)影A項(xiàng)目儲(chǔ)持續(xù)的時(shí)間很短B項(xiàng)目第四開發(fā)項(xiàng)目。根據(jù)你指定的項(xiàng)目進(jìn)度初唄的項(xiàng)目 響進(jìn)度計(jì)劃 C 進(jìn)度偏差總是影響有確定的開始和結(jié)束時(shí)間C項(xiàng)目部分 始計(jì)劃，你們會(huì)錯(cuò)過聯(lián)邦許可證的申C.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是在項(xiàng)目結(jié)束后，進(jìn)度計(jì)劃 D進(jìn)度偏差不會(huì)影響進(jìn)度將在未來的一個(gè)不確定的時(shí)間結(jié)束

21、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心是各項(xiàng)（戰(zhàn)請(qǐng)日期。通過計(jì)劃調(diào)整，你發(fā)想原本對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)、實(shí)施情況、影響等進(jìn)計(jì)劃 D項(xiàng)目可以在任何時(shí)候取消。略目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃先后執(zhí)行的兩項(xiàng)活動(dòng)是可以同行分析和評(píng)價(jià) 11最近你的項(xiàng)目做出了變更，結(jié)果14項(xiàng)目經(jīng)理在下列哪個(gè)組織中權(quán)利

22、項(xiàng)目的三重約束為時(shí)間、費(fèi)用和時(shí)進(jìn)行的，這個(gè)例子屬于（B）D項(xiàng)目后評(píng)價(jià)一般在項(xiàng)目的收尾過有些本已經(jīng)確定的工作分解結(jié)構(gòu)的最大（B）（質(zhì)量）。A.趕工B.快速跟進(jìn)C.資源平程中進(jìn)行 元素發(fā)生了變更，這是哪種變更（D）A 職能型組織B項(xiàng)目型組織C23、項(xiàng)目描述是一份（圖表式）的文衡D.調(diào)整資源日歷 15項(xiàng)目范圍定義時(shí)經(jīng)常使用的工具A進(jìn)度計(jì)劃變更B風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)變更矩陣型組織D協(xié)調(diào)型組織 件，是對(duì)所有利益相關(guān)者最終形成的16、作為項(xiàng)目工作內(nèi)容的詳細(xì)的、最是（A）C 質(zhì)量變更 D范圍變更 15．如果你的項(xiàng)目進(jìn)度的BCWS為統(tǒng)一意見的綜合描述。終的估算是下列哪一項(xiàng)（D）A工作分解結(jié)構(gòu)B需求分析C可12確定項(xiàng)目是否可行是在下列哪個(gè)100，BCWP為110，這表明你的項(xiàng)24進(jìn)度可視化表格的基本類型包括A.近似估計(jì)B.初步量級(jí)估算C.行性研究D網(wǎng)絡(luò)圖 工作過程完成的（A）目目前狀態(tài)為（B）運(yùn)行表格、(控制表格)、柱狀圖、分預(yù)算估算D.詳細(xì)估算 16下列估算類型哪一項(xiàng)是在項(xiàng)目最A(yù)項(xiàng)目啟動(dòng)B項(xiàng)目計(jì)劃C項(xiàng)目執(zhí)A落后于進(jìn)度計(jì)劃B超前于進(jìn)度配表。

17、如果有可能通過其他工作來減小早階段進(jìn)行的，為是否進(jìn)行項(xiàng)目決策行D項(xiàng)目收尾 計(jì)劃C超出預(yù)算D在預(yù)算之25處理沖突的五個(gè)常見方法有(撤風(fēng)險(xiǎn)，或者如果有其他方式能消除風(fēng)提供相應(yīng)依據(jù)C 13項(xiàng)目經(jīng)理在下列哪個(gè)組織結(jié)構(gòu)中內(nèi) 退)險(xiǎn)，就應(yīng)放棄原先計(jì)劃，這屬于以下A 初步量級(jí)估算B預(yù)算估算C的角色是兼職的（A）

16、通常以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，在項(xiàng)目質(zhì)量管理通常包括質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)哪種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案（B）近似估算D詳細(xì)估算 A 職能型 B項(xiàng)目型C 強(qiáng)矩陣型 程式化階段，估算精度范圍在量方針、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、A.轉(zhuǎn)移、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)B.避免風(fēng)險(xiǎn)C.17以下哪一項(xiàng)不是項(xiàng)目資料計(jì)劃的D弱矩陣型 25%-75%的項(xiàng)目估算是下列哪一種 接受風(fēng)險(xiǎn)D.應(yīng)急 類型（D）14在項(xiàng)目生命周期的下列哪個(gè)階段類型（B）27承包工程中進(jìn)行的一切活動(dòng)都是

18、評(píng)估已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率以及A職責(zé)性資源配置B 計(jì)劃性資源頒發(fā)項(xiàng)目的許可證書（A）A近似估算B初步量級(jí)估算C以合同為依據(jù)，為保證達(dá)到合同總目對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響，針對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃整配置C工作指派性資料配置D A啟動(dòng)B計(jì)劃C 執(zhí)行預(yù)算估算D詳細(xì)估算 標(biāo)，必須確定工程控制和（費(fèi)用控制）體的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，并且就優(yōu)先考慮的風(fēng)實(shí)施性資料配置 D控制

17、下列哪一項(xiàng)不是項(xiàng)目變更管理的兩大管理目標(biāo)。險(xiǎn)制定列表，這一過程描述了下列哪18高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)是活動(dòng)15編制項(xiàng)目的計(jì)劃時(shí)，首先必須要基本原則（D）28所謂資源費(fèi)用計(jì)劃是指項(xiàng)目組根個(gè)階段（C）歷時(shí)估算程序中已確定的風(fēng)險(xiǎn)輸入做的工作是（C）A在項(xiàng)目實(shí)施過程中，變更時(shí)不可避據(jù)人力資源使用計(jì)劃和項(xiàng)目的費(fèi)用A.定量風(fēng)險(xiǎn)分析B.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別C.的一部分，下列哪個(gè)說法正確，選出A 編制責(zé)任分配矩陣 B編制行動(dòng)計(jì)免的B對(duì)于項(xiàng)目中的變更，項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)表及甘特圖，繪制出預(yù)算費(fèi)定性風(fēng)險(xiǎn)分析D.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編最佳答案（D）劃表C 編制WBS圖 D編制甘特組織會(huì)存在自認(rèn)的抵觸 用負(fù)荷圖和（項(xiàng)目累計(jì)費(fèi)用曲制 A高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)增加了圖C 變更會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響D只線）。

19、你正在為公司開發(fā)一個(gè)新網(wǎng)站，活動(dòng)歷時(shí)估算值16依賴與詳細(xì)的、一定量的數(shù)據(jù)，要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做好項(xiàng)目計(jì)劃，變更是可質(zhì)量控制是質(zhì)量工作的一項(xiàng)重要負(fù)責(zé)檢測(cè)項(xiàng)目結(jié)果，決定其是否符合B高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)減少了包括對(duì)勞動(dòng)力價(jià)格、材料及設(shè)備費(fèi)用以避免的內(nèi)容，它主要是監(jiān)督項(xiàng)目（質(zhì)量目標(biāo)）計(jì)劃編制程序中的標(biāo)準(zhǔn)，然后采取措活動(dòng)歷時(shí)估算值的綜合估算，估算準(zhǔn)確范圍從18．以下哪一項(xiàng)不是工程項(xiàng)目的特及其實(shí)現(xiàn)過程。施消除不合格的結(jié)果，所以有時(shí)候需C 高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)活動(dòng)-10%~25%的估算類型屬于下列哪一點(diǎn)？（A）30風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別主要是要應(yīng)用相應(yīng)的識(shí)要返工，那么你正處于哪個(gè)程序（B）歷時(shí)估算值沒有影響 項(xiàng)？（C）Ａ 施工程序簡單Ｂ競(jìng)別工具和項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施A.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控B.質(zhì)量監(jiān)控 C.整體變D高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)是最A(yù) 初步量級(jí)估算 B近似估算C預(yù)爭激烈Ｃ工期要求緊Ｄ過程中容易引發(fā)項(xiàng)目危機(jī)的各種不更控制D.范圍變更控制 容易影響活動(dòng)歷時(shí)估算值的因素 算估算D詳細(xì)估算 工程項(xiàng)目實(shí)行科學(xué)管理 確定因素）進(jìn)行識(shí)別。20、隨著項(xiàng)目生命周期的進(jìn)展，資源19你的項(xiàng)目發(fā)起人要求你對(duì)項(xiàng)目作17如果風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響較小，或者19．下列哪項(xiàng)是S形曲線（B）的投入（C）出成本估算，要盡量精確，因?yàn)樽罱词棺顗牡氖虑榘l(fā)生，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也能Ａ甘特圖Ｂ成本基準(zhǔn)第一部分 A.逐漸變大 B.逐漸變小C.現(xiàn)變大專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)裁減得很厲害，這可能夠應(yīng)付，帶風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)在進(jìn)行處理，計(jì)劃Ｃ關(guān)鍵路徑31項(xiàng)目計(jì)劃：再變小 D.先變小再變大 是他唯一保全項(xiàng)目預(yù)算的機(jī)會(huì)了，你此種情況下采用的是下列哪種風(fēng)險(xiǎn)Ｄ計(jì)劃評(píng)審技術(shù) 32項(xiàng)目描述： 第二部分 決定使用（B）規(guī)避方案？（A）20、高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)是活動(dòng)33時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖：

1、大部分項(xiàng)目成本累A類比估算技術(shù)B從下至上估算A接受風(fēng)險(xiǎn)B避免風(fēng)險(xiǎn)C轉(zhuǎn)移、歷時(shí)估算程序中已確定的風(fēng)險(xiǎn)輸入34資源平衡或優(yōu)化：

計(jì)曲線呈下列哪個(gè)技術(shù)C從上至下估算技術(shù)D分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D管理儲(chǔ)備 的一部分，下列哪個(gè)說法正確，選出35財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率： 形狀（A）專家判斷技術(shù) 18人力資源是項(xiàng)目各種資源中重要最佳答案（D）

A.SB.LC.TD.Y 20評(píng)估已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率以及的資源，在項(xiàng)目實(shí)施過程中下列哪一Ａ高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)增加了第二部分

2、你是“快樂假日活動(dòng)”的項(xiàng)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響，針對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃分項(xiàng)不是人力資源管理應(yīng)遵循的原活動(dòng)歷時(shí)估算值Ｂ高概率和31項(xiàng)目資源： 目經(jīng)理，你的新任務(wù)是組織位于德克整體的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，并且就優(yōu)先考慮的則？（A）影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)減少了活動(dòng)歷時(shí)估32靜態(tài)投資回收期： 薩斯奧斯丁的快樂假日勝地的開幕風(fēng)險(xiǎn)制定列表，這一過程描述了下列A 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的作用B強(qiáng)調(diào)團(tuán)算值33里程碑： 式，你現(xiàn)在正在估算項(xiàng)目計(jì)劃活動(dòng)的哪個(gè)階段（C）隊(duì)建設(shè)C注重高效快捷DＣ高概率和影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)活動(dòng)34項(xiàng)目資源配置： 歷時(shí)，安排項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，監(jiān)測(cè)并控A 定量風(fēng)險(xiǎn)分析 B風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別C 注重目標(biāo)導(dǎo)向 歷時(shí)估算值沒有影響 Ｄ高概率和影35費(fèi)用計(jì)劃： 制偏離進(jìn)度計(jì)劃的狀況，那么你現(xiàn)在定性風(fēng)險(xiǎn)分析D 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編19以下哪項(xiàng)是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃所無法響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)是最容易影響活動(dòng)歷第三部分 做的工作屬于哪一個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)制 確定的（A）時(shí)估算值的因素 31資源負(fù)荷圖： 領(lǐng)域（D）第三部分 A 成本估算B活動(dòng)開始日期第一32財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：

A.項(xiàng)目管理范圍B.項(xiàng)目質(zhì)量1你所在的公司生產(chǎn)一種小型的廚C總時(shí)差D活動(dòng)結(jié)束日期 部分 33項(xiàng)目資源計(jì)劃： 管理C.項(xiàng)目整體管理D.項(xiàng)目時(shí)具，目前正在推廣一種帶有顏色設(shè)計(jì)20關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃，以下哪項(xiàng)是不正

二、填空題 34責(zé)任分配矩陣： 間管理 新功能的產(chǎn)品線，具有適合小戶型中確的（A）

21、對(duì)待項(xiàng)目成功的態(tài)度和看法是實(shí)

四、簡答題

3、關(guān)于項(xiàng)目章程，下列哪個(gè)說的廚房與眾不同的特點(diǎn)。新產(chǎn)品的上A 項(xiàng)目計(jì)劃是制定進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)施項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，成功項(xiàng)目管理的第一部分 法是正確的（A）市時(shí)間能否來得及添到春季目錄冊(cè)B項(xiàng)目計(jì)劃可以用于為項(xiàng)目執(zhí)行和基本原理項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。36請(qǐng)簡述建立風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃的步

A.項(xiàng)目章程應(yīng)該以項(xiàng)目以外某中還確定，以下哪種說法是正確的控制提供指導(dǎo)，而且是用來衡量項(xiàng)目

22、驟。個(gè)經(jīng)理的名義來起草B.項(xiàng)目章程（A）績效的基準(zhǔn)C項(xiàng)目計(jì)劃包括一動(dòng)按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順37請(qǐng)簡述項(xiàng)目變更-管理的基本原則應(yīng)該以項(xiàng)目發(fā)起人的名義來起草 A這是一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)楣疽郧皬姆莼蚨喾菸募?，這些文件應(yīng)該由項(xiàng)目序進(jìn)行（逐層分解）而形成的結(jié)構(gòu)示和基本步驟。

C.項(xiàng)目章程應(yīng)該以項(xiàng)目經(jīng)理的未生產(chǎn)或銷售過這種新生產(chǎn)線B這關(guān)系人批注并簽發(fā)D項(xiàng)目計(jì)劃意圖 38請(qǐng)簡述項(xiàng)目群管理中通常采用的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式。

39請(qǐng)簡述項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告的主要內(nèi)容。

40請(qǐng)分析項(xiàng)目費(fèi)用估算法中自上而下估算法和自下而上估算法兩種方法的區(qū)別。第二部分

36請(qǐng)簡述成功項(xiàng)目管理的基本原理。

37請(qǐng)簡述劉易斯項(xiàng)目管理應(yīng)用模型包括哪幾個(gè)步驟。

38作為項(xiàng)目經(jīng)理你認(rèn)為項(xiàng)目部對(duì)質(zhì)量管理應(yīng)采取的具體管理措施有哪些？

39請(qǐng)簡述什么是項(xiàng)目里程碑計(jì)劃？編制項(xiàng)目里程碑計(jì)劃的方法有哪些？

40請(qǐng)簡述項(xiàng)目群管理中的沖突管理機(jī)制。第三部分

36、請(qǐng)簡述企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目化實(shí)施的過程。

37、請(qǐng)簡述項(xiàng)目計(jì)劃包括的基本內(nèi)容。

38、請(qǐng)簡述網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的意義。

39、請(qǐng)簡述項(xiàng)目群管理策略。40、項(xiàng)目分解是一件技術(shù)性很強(qiáng)的工作，項(xiàng)目組再分解式要保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性，請(qǐng)簡述項(xiàng)目工作分解的優(yōu)點(diǎn)。

五、案例分析題 第一部分

41、波音公司作為全球航空航天的領(lǐng)袖公司，世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造商，根據(jù)波音公司成功實(shí)施項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，分析成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)需要考慮哪些方面的影響？使項(xiàng)目最終獲得成功的主要因素有哪些？

42、為了使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的工作投入足夠的精力，項(xiàng)目管理層包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、客戶以及供應(yīng)商，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，都應(yīng)該時(shí)刻注意保持人、項(xiàng)目、管理層和客戶的需求平衡，主意借助領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)解決出現(xiàn)的問題。請(qǐng)分析在項(xiàng)目管理過程中最容易出現(xiàn)沖突的地方有哪些？一個(gè)有魄力的領(lǐng)導(dǎo)的基本技能有哪些？

43、任何一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)收尾，項(xiàng)目的關(guān)鍵就是提供客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這些項(xiàng)目交付物必須要求質(zhì)量要求，并滿足預(yù)先商定的時(shí)間和費(fèi)用要求。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，確實(shí)存在一些因素可以提高項(xiàng)目最終獲得成功收尾的可能性，請(qǐng)闡述實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功守衛(wèi)的關(guān)鍵因素有哪些？影響項(xiàng)目成功守衛(wèi)的外在因素有哪些？ 第二部分

41、波音公司作為全球航空航天的領(lǐng)袖公司，世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造商，成功實(shí)施了項(xiàng)目管理，試分析成功的項(xiàng)目管理具有哪些特點(diǎn)？

42、在進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施和管理工作的過程中，有關(guān)的細(xì)節(jié)內(nèi)容有很大一部分都是通過工作分析結(jié)構(gòu)來提供的，通過這個(gè)結(jié)構(gòu)示意圖能夠形象的顯示出為了獲得交付產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)必須的所有工作。根據(jù)你對(duì)工作分析結(jié)構(gòu)的理解，請(qǐng)回答工作分析結(jié)構(gòu)的類型及建立工作分析結(jié)構(gòu)的基本原則。

43、在項(xiàng)目實(shí)施過程中，會(huì)存在一些特殊事件可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目最終失敗，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你通過保險(xiǎn)的形式來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這屬于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的哪種策略？請(qǐng)簡述常見的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案有哪些？請(qǐng)具體說明使用情況。

第三篇：項(xiàng)目管理案例分析題答案

一、【背景】中國人民解放軍某空軍部隊(duì)，擬在與蒙古接壤的二連浩特市建設(shè)一雷達(dá)生產(chǎn)廠，經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)后，開始對(duì)本項(xiàng)目籌集資金和施工圖設(shè)計(jì)，該項(xiàng)目資金由自籌資金和銀行貸款兩部分組成，自籌資金已全部到位，銀行貸款預(yù)計(jì)在2004年7月30日到位，2004年3月18日設(shè)計(jì)單位完成了初步設(shè)計(jì)圖紙，12日進(jìn)入施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)階段，預(yù)計(jì)5月8日完成施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，該空軍部隊(duì)考慮到該項(xiàng)目要在年底前竣工。遂決定于3月19日進(jìn)行施工招標(biāo)。施工招標(biāo)采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式，并于3月20日向與其合作過的施工單位中選擇了兩家發(fā)出了投標(biāo)邀請(qǐng)書?！締栴}】

1建設(shè)工程施工招標(biāo)的必備條件有哪些? 2本項(xiàng)目在上述條件下是否可以進(jìn)行工程施工招標(biāo)，為什么? 3在何種情況下，經(jīng)批準(zhǔn)可以采取邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行招標(biāo)? 4招標(biāo)人在招標(biāo)過程中的不妥之處有哪些?并說明理由。答案：

1、建設(shè)工程施工招標(biāo)的必備條件有：

(1)招標(biāo)人已經(jīng)依法成立；

(2)初步設(shè)計(jì)及概算應(yīng)當(dāng)履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準(zhǔn)；

(3)招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式和招標(biāo)組織形式等應(yīng)當(dāng)履行核準(zhǔn)手續(xù)的，已經(jīng)核準(zhǔn)；(4)有相應(yīng)資金或資金來源已經(jīng)落實(shí)；(5)有招標(biāo)所需的設(shè)計(jì)圖紙及技術(shù)資料。

2、本項(xiàng)目在上述條件下不可以進(jìn)行工程施工招標(biāo)。因?yàn)樵擁?xiàng)目還不具備施工招標(biāo)的必備條件。

3、有下列情形之一的，經(jīng)批準(zhǔn)可以進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)：

(1)項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜或有特殊要求，只有少量幾家潛在投標(biāo)人可供選擇的；(2)受自然地域環(huán)境限制的；

(3)涉及國家安全、國家秘密或者搶險(xiǎn)救災(zāi)，適宜招標(biāo)但不宜公開招標(biāo)的；(4)擬公開招標(biāo)的費(fèi)用與項(xiàng)目的價(jià)值相比，不值得的；(5)法律、法規(guī)規(guī)定不宜公開招標(biāo)的。

4、招標(biāo)人在招標(biāo)過程中的不妥之處和理由是：

(1)不妥之處：招標(biāo)人于2004年3月19日進(jìn)行施工招標(biāo)。

理由：該項(xiàng)目建設(shè)獎(jiǎng)金沒有全部落實(shí)，不具備施工招標(biāo)所需的設(shè)計(jì)圖紙。(2)不妥之處：招標(biāo)人向兩家施工單位發(fā)出了投標(biāo)邀請(qǐng)書。

理由：《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)時(shí)，必須向不少于3家的投標(biāo)人發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書。

二、【背景】某國家機(jī)關(guān)新建一辦公樓，建筑面積50000m2，通過招投標(biāo)手續(xù)，確定了由某建筑公司進(jìn)行施工，并及時(shí)簽署了施工合同。雙方簽訂施工合同后，該建筑公司又進(jìn)行了勞務(wù)招標(biāo)，最終確定江蘇某勞務(wù)公司為中標(biāo)單位，并與其簽訂了勞務(wù)分包合同，在合同中明確了雙方的權(quán)利和義務(wù)。該工程由本市某監(jiān)理單位實(shí)施監(jiān)理任務(wù)。

該建筑公司為了承攬?jiān)擁?xiàng)施工任務(wù)，采取了低報(bào)價(jià)策略而獲得中標(biāo)，在施工中，為了降低成本，施工單位采用了一個(gè)小磚廠的價(jià)格便宜的磚，在磚進(jìn)場(chǎng)前未向監(jiān)理單位申報(bào)。

在施工過程中，屋面帶掛板大挑檐懸挑部分根部突然斷裂。建設(shè)單位未按規(guī)定辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)。經(jīng)事故調(diào)查、原因分析，發(fā)現(xiàn)造成該質(zhì)量事故的主要原因是施工隊(duì)伍素質(zhì)差，致使受力鋼筋反向，構(gòu)件厚度控制不嚴(yán)而導(dǎo)致事故發(fā)生?！締栴}】

1.該建筑公司對(duì)磚的選擇和進(jìn)場(chǎng)的做法是否正確?如果不正確，施工單位應(yīng)如何做? 2.施工單位的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢查的內(nèi)容有哪些? 3.施工單位為了降低成本，對(duì)材料的選擇應(yīng)如何去做才能保證其質(zhì)量? 4.對(duì)該起質(zhì)量事故該市雙源監(jiān)理公司是否應(yīng)承擔(dān)責(zé)任?原因是什么? 5.政府對(duì)建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督的職能是什么? 答案：

1.施工單位在磚進(jìn)場(chǎng)前未向監(jiān)理申報(bào)的做法是錯(cuò)誤的。

正確做法：施工單位運(yùn)進(jìn)磚前，應(yīng)向項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)提交《工程材料報(bào)審表》，同時(shí)附有磚的出廠合格證、技術(shù)說明書、按規(guī)定要求進(jìn)行送檢的檢驗(yàn)報(bào)告，經(jīng)監(jiān)理工程師審查并確認(rèn)其質(zhì)量合格后，方準(zhǔn)進(jìn)場(chǎng)。

2.施工單位現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢查的內(nèi)容：

(1)開工前檢查；(2)工序交接檢查；(3)隱蔽工程檢查；(4)停工后復(fù)工前的檢查；(5)分項(xiàng)分部工程完工后，應(yīng)經(jīng)檢查認(rèn)可，簽署驗(yàn)收記錄后，才允許進(jìn)行下一工程項(xiàng)目施工；(6)成品保護(hù)檢查。

3.施工單位為了降低成本，對(duì)材料的選擇應(yīng)該這樣做才能保證質(zhì)量：

(1)掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家；(2)合理組織材料供應(yīng)，確保施工正常進(jìn)行；(3)合理組織材料使用，減少材料損失；(4)加強(qiáng)材料檢查驗(yàn)收，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)；(5)要重視材料的使用認(rèn)證，以防錯(cuò)用或使用不合格的材料；(6)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料管理。4.對(duì)該起質(zhì)量事故該市雙源監(jiān)理公司應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。

原因是：監(jiān)理單位接受了建設(shè)單位委托，并收取了監(jiān)理費(fèi)用，具備了承擔(dān)責(zé)任的條件，而施工過程中，監(jiān)理人員未能發(fā)現(xiàn)鋼筋位置反向、構(gòu)件厚度不嚴(yán)等質(zhì)量問題，因此必須承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

5.政府質(zhì)量監(jiān)督的職能包括兩大方面：一是監(jiān)督工程建設(shè)的各方主體(包括建設(shè)單位、施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位、設(shè)計(jì)勘察單位和監(jiān)理單位等)的質(zhì)量行為是否符合國家法律法規(guī)及各項(xiàng)制度的規(guī)定；二是監(jiān)督檢查工程實(shí)體的施工質(zhì)量，尤其是地基基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、專業(yè)設(shè)備安裝等涉及結(jié)構(gòu)安全和使用功能的施工質(zhì)量。

第四篇：軟件項(xiàng)目管理報(bào)告案例

1．引言

1.1編寫目的

該文檔首先給出了整個(gè)系統(tǒng)的整體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和功能結(jié)構(gòu)的概貌，試圖從總體架構(gòu)上給出整個(gè)系統(tǒng)的輪廓，然后又對(duì)功能需求、性能需求和其它非功能性需求進(jìn)行了詳細(xì)的描述。其中對(duì)功能需求的描述采用了UML的用例模型方式，主要描述了每一用例的基本事件流，若有備選事件流則描述，否則則省略。而且還給出了非常直觀的用例圖。這些文字和圖形都為了本文檔能詳細(xì)準(zhǔn)確地描述用戶的需求，同時(shí)也為用戶更容易地理解這些需求的描述創(chuàng)造了條件。

1.2項(xiàng)目背景

a.所建議開發(fā)軟件的名稱：學(xué)生信息管理系統(tǒng)

b.項(xiàng)目的任務(wù)提出者：xxx學(xué)校。c.開發(fā)者：xxx軟件開發(fā)公司。d.用戶：全體師生。

e.實(shí)現(xiàn)軟件的單位：軟件3071軟件開發(fā)公司。f.項(xiàng)目使用的軟件：Microsoft access2003。g.系統(tǒng)：本軟件應(yīng)使用Microsoft Windows xp。1.3定義

本文檔中沒有用到專門術(shù)語的定義和縮寫詞的原文。1.4參考資料

[1] 周佩德.《數(shù)據(jù)庫原理及應(yīng)用》.電子工業(yè)出版社

[2] 劉炳文等，VISUAL BASIC程序設(shè)計(jì)——數(shù)據(jù)庫篇，1999 [3] 李光明.《Visual Basic編程實(shí)例大制作》.冶金工業(yè)出版社

[4] 李紅等編著，管理信息系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，電子工業(yè)出版社，2003 [5] 軟件工程，人民郵電出版社，2002年3月第一版

[6] 康博工作室，張紅軍，王紅等縞著《Visual Basic中文版高級(jí)應(yīng)用與開發(fā)指南》，人民郵電出版社，2001年4月第一版

[7] 林立軍，程斌，翁迪恩縞著《Visual Basic 數(shù)據(jù)庫開發(fā)指南》，西安電子科技大學(xué)出版社，2000年2月第一版

[8] 宋偉，吳建國等編著《中文Visual Basic編程基礎(chǔ)》，北京，清華大學(xué)出版社

2．可行性研究的前提

2.1要求

通過調(diào)查,要求系統(tǒng)需要有以下功能:

⑴

要求有良好的人機(jī)界面;

⑵

較好的權(quán)限管理;

⑶

原始數(shù)據(jù)修改簡單方便,支持多條件修改 ⑷

方便的數(shù)據(jù)查詢，支持多條件查詢;⑸

相應(yīng)的權(quán)限下，刪除數(shù)據(jù)方便簡單，數(shù)據(jù)穩(wěn)定性好；

⑹

數(shù)據(jù)計(jì)算自動(dòng)完成，盡量減少人工干預(yù);2.2目標(biāo) a.人力與設(shè)備費(fèi)用的節(jié)?。?b.處理速度的提高；

c.控制精度或生產(chǎn)能力的提高；

d.管理信息服務(wù)的改進(jìn)； e.決策系統(tǒng)的改進(jìn)； f.人員工作效率的提高。2.3條件、假定和限制

a.開發(fā)軟件運(yùn)行的最短壽命為一年。b.進(jìn)行系統(tǒng)方案選擇比較的期限：2周。c.經(jīng)費(fèi)來源和使用限制：自籌資金。

d.法律和政策方面的限制：本軟件公司版權(quán)所有，未經(jīng)作者允許，非法傳播、復(fù)制，違者追究法律責(zé)任，后果自負(fù)。e.硬件CPU p3、內(nèi)存256M.。f.軟件：access2003。

g.運(yùn)行環(huán)境：本軟件應(yīng)使用Windows2003、Windows xp操作系統(tǒng)。

h.開發(fā)環(huán)境：本軟件應(yīng)使用Windows2003、Windows xp開發(fā)。i.開發(fā)軟件投入使用的最遲時(shí)間為2013年10月01日。2.4可行性研究方法

由于本系統(tǒng)管理的對(duì)象單一,都是在校學(xué)生，且每個(gè)數(shù)據(jù)內(nèi)容具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，涉及的計(jì)算過程不是很復(fù)雜。因此，比較適合于采用數(shù)據(jù)庫管理。且學(xué)校用于學(xué)生管理的微機(jī)都是PIII以上的機(jī)器，在存儲(chǔ)量、速度方面都能滿足數(shù)據(jù)庫運(yùn)行的要求。在技術(shù)難度方面，由于有指導(dǎo)老師的指導(dǎo)和相關(guān)參考文獻(xiàn)，特別是網(wǎng)上資料，特別是參考其它程序的功能，因此完全可以實(shí)現(xiàn)

3．對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析

3.1處理流程和數(shù)據(jù)流程 班級(jí)管理業(yè)務(wù)流程圖： 檔案管理業(yè)務(wù)流程圖： 課程管理業(yè)務(wù)流程圖： 成績管理業(yè)務(wù)流程圖 3.2工作負(fù)荷

現(xiàn)有系統(tǒng)所承擔(dān)的工作只能實(shí)現(xiàn)檔案管理的簡單功能，無法適應(yīng)目前工作 中處理大量數(shù)據(jù)的功能。3.3費(fèi)用支出

開發(fā)這個(gè)項(xiàng)目總需三個(gè)人，4臺(tái)計(jì)算機(jī)，一個(gè)可容納6、7個(gè)人的辦公室，必須有充足的物質(zhì)做精神動(dòng)力，每臺(tái)計(jì)算機(jī)上必須有所需要的軟件，比如：辦公軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、截圖軟件等，必須有3000萬元的準(zhǔn)備開支。3.4人員

數(shù)據(jù)庫管理人員1名，維護(hù)人員1名。

1、3.5設(shè)備

四臺(tái)計(jì)算機(jī),一臺(tái)備用,一個(gè)工作室.一臺(tái)打印機(jī),掃描儀一臺(tái)。3.6局限性

現(xiàn)有系統(tǒng)主要存在如下不足： 1）信息分散、共享性差 每個(gè)人的時(shí)間精力是有限的，大量的信息資源分散在不同的收集者手中，難于共享和發(fā)揮作用。還有就是用戶畢業(yè)和離職時(shí)需要到不同的地方開辦證明。2）信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性差

數(shù)據(jù)的采集和處理部分靠人工，效率低、速度慢、滯后嚴(yán)重、反饋不及時(shí)，嚴(yán)重影響信息的反饋速度和質(zhì)量，不能有效地、及時(shí)地提供基層決策需要的定量信息和領(lǐng)導(dǎo)決策需要的宏觀定性信息。

4．所建議技術(shù)可行性分析 4.1對(duì)系統(tǒng)的簡要描述

建議系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)注冊(cè)、查詢等具體功能。4.2處理流程和數(shù)據(jù)流程

4.3與現(xiàn)有系統(tǒng)比較的優(yōu)越性

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)學(xué)生教師查詢各種信息。4.4采用建議系統(tǒng)可能帶來的影響 4.4.1對(duì)現(xiàn)有軟件的影響

需將計(jì)算機(jī)升級(jí)為CPU P3、內(nèi)存256M，添加一臺(tái)打印機(jī)。4.4.2對(duì)現(xiàn)有軟件的影響

需要將Windows升級(jí)為2000以上。4.4.3對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行的影響

（1）用戶的操作嚴(yán)格按照系統(tǒng)要求規(guī)程。

（2）要求創(chuàng)建系統(tǒng)管理員與普通用戶兩種登錄方式，分權(quán)限管理。

（3）數(shù)據(jù)應(yīng)有系統(tǒng)管理員手動(dòng)輸入系統(tǒng)，普通用戶無權(quán)輸入數(shù)據(jù)。

（4）對(duì)數(shù)據(jù)有保存要求，并且對(duì)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，恢復(fù)的處理。

（5）輸出報(bào)告以報(bào)表的形式打印出來。

（6）系統(tǒng)具有恢復(fù)和備份的功能。4.4.4對(duì)開發(fā)環(huán)境的影響

1、為了建立數(shù)據(jù)庫，要求提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)資源。

2、為了開發(fā)和測(cè)驗(yàn)所建議系統(tǒng)而需要的計(jì)算機(jī)資源：CPU P3、內(nèi)存256M。

3、如數(shù)據(jù)涉及保密與安全問題，應(yīng)由專人負(fù)責(zé)錄入。4.4.5對(duì)經(jīng)費(fèi)支出的影響

所建議系統(tǒng)的開發(fā)、設(shè)計(jì)經(jīng)費(fèi)開支：5000元。維持運(yùn)行而需要的經(jīng)費(fèi)開支：1000元。4.5技術(shù)可行性評(píng)價(jià)

a.在限制條件下，完成功能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； b.利用現(xiàn)有技術(shù)，功能目標(biāo)一定能達(dá)到；

c.對(duì)開發(fā)人員數(shù)量為5個(gè)人,每個(gè)人應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)庫知識(shí)有明確的了解，我們的組員都具有這種能力,一定按期完成工作；

d.在規(guī)定的期限內(nèi)，開發(fā)順利完成。5．所建議系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)可行性分析 5.1支出

5.1.1基建投資

1、房屋和設(shè)施：500元。

2、ADP設(shè)備：1000元。

3、數(shù)據(jù)通訊設(shè)備500元。

4、環(huán)境保護(hù)設(shè)備200元。5.1.2經(jīng)常性支出

1、設(shè)備的租金和維護(hù)費(fèi)用：500元。

2、數(shù)據(jù)的通訊方面的租金和維護(hù)費(fèi)用500元。

3、人員的工資和獎(jiǎng)金開支：3000元。

4、其他經(jīng)常性的開支：2000元。5.2收益/投資比 收益/投資比為3:1.5.3投資回收周期 投資回收周期為半年.5.4敏感性分析

1、應(yīng)盡量延長系統(tǒng)生存周期，可延長至3年。

2、應(yīng)是有效數(shù)據(jù)全部錄入系統(tǒng)，使系統(tǒng)工作負(fù)荷量達(dá)到飽和。

3、應(yīng)盡量提高系統(tǒng)的處理速度。

4、應(yīng)提高設(shè)備和軟件的配置。6．社會(huì)因素可行性分析 6.1法律因素

如果發(fā)現(xiàn)有侵權(quán)行為,必進(jìn)行嚴(yán)格的處罰,本公司版權(quán)所有,未經(jīng)作者的允許，禁止非法傳播、復(fù)制，違者追究法律責(zé)任，后果自負(fù)。6.2用戶使用可行性

本系統(tǒng)使用比較簡單,適合普通用戶操作,只要用戶對(duì)說明書進(jìn)行認(rèn)真閱讀,都可了解。7．其他可供選擇的方案

方案有許多但本公司選擇了這套方案,他具有自己的優(yōu)越感,運(yùn)用編制菜單欄來省去代碼,這是界面有好起來,又降低了工作難度,進(jìn)而宏的運(yùn)用更簡化了工作難度。除提供的建議方案的具體功能外，還需增加網(wǎng)絡(luò)功能，未被推薦的理由是目前尚不具備開發(fā)條件，投入與效益不成比例。8.結(jié)論意見

結(jié)論意見可能是： a.可著手組織開發(fā)；

b.需待若干條件（如資金、人力、設(shè)備等）具備后才能開發(fā)； c.需對(duì)開發(fā)目標(biāo)進(jìn)行某些修改；

d.不能進(jìn)行或不必進(jìn)行（如技術(shù)不成熟，經(jīng)濟(jì)上不合算等）； e.其他。

三 軟件項(xiàng)目計(jì)劃

1.引言

1.1 編寫目的

軟件項(xiàng)目開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，它需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)互相配合、分工協(xié)作。軟件項(xiàng)目管理系統(tǒng)可以規(guī)范一個(gè)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的日常工作，提高工作效率。

為了很好的管理整個(gè)開發(fā)過程，同時(shí)預(yù)算整個(gè)開發(fā)過程的費(fèi)用及時(shí)間的安排，給開發(fā)人員，管理人員一個(gè)參照物，明白自己在每一個(gè)階段所需要完成的任務(wù)，協(xié)助他們更好地完成開發(fā)工作。

預(yù)期的讀者：開發(fā)人員，項(xiàng)目經(jīng)理，測(cè)試人員 1.2 背景

a.學(xué)生信息管理系統(tǒng) b.提出者：項(xiàng)目經(jīng)理，開發(fā)者：XXX開發(fā)團(tuán)隊(duì)。1.3 定義

[列出本文件中用到的專門術(shù)語的定義和外文首字母組詞的原詞組。] 1.4 參考資料

[1] 周佩德.《數(shù)據(jù)庫原理及應(yīng)用》.電子工業(yè)出版社

[2] 劉炳文等，VISUAL BASIC程序設(shè)計(jì)——數(shù)據(jù)庫篇，1999 [3] 李光明.《Visual Basic編程實(shí)例大制作》.冶金工業(yè)出版社

[4] 李紅等編著，管理信息系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，電子工業(yè)出版社，2003 [5] 軟件工程，人民郵電出版社，2002年3月第一版

[6] 康博工作室，張紅軍，王紅等縞著《Visual Basic中文版高級(jí)應(yīng)用與開發(fā)指南》，人民郵電出版社，2001年4月第一版

[7] 林立軍，程斌，翁迪恩縞著《Visual Basic 數(shù)據(jù)庫開發(fā)指南》，西安電子科技大學(xué)出版社，2000年2月第一版

[8] 宋偉，吳建國等編著《中文Visual Basic編程基礎(chǔ)》，北京，清華大學(xué)出版社 2.項(xiàng)目概述 2.1 工作內(nèi)容 需求分析： 1~3個(gè)月 2 概要設(shè)計(jì)： 2~3個(gè)月 3 詳細(xì)設(shè)計(jì)： 2~3個(gè)月 4 編碼: 2~3個(gè)月 5 測(cè)試： 1個(gè)月 發(fā)布： 1個(gè)月 2.2 主要參加人員 參與者 個(gè)人情況

XX 軟件工程專業(yè)學(xué)生，熟悉java語言，數(shù)據(jù)庫編程 XX 軟件工程專業(yè)學(xué)生，熟悉C#語言 XX 軟件工程專業(yè)學(xué)生，有很好的網(wǎng)頁設(shè)計(jì)能力

XX 軟件工程專業(yè)學(xué)生，有良好的界面設(shè)計(jì)的能力和測(cè)試經(jīng)驗(yàn) XX 專業(yè)為軟件工程，從事開發(fā)工作一年，能過獨(dú)立地完成小型項(xiàng)目的整個(gè)開發(fā)過程

2.3 產(chǎn)品 2.3.1 程序

名稱 編程語言 媒體形式 功能及能力

系統(tǒng)功能 C#+SQL Server 2000 文本 管理學(xué)生的學(xué)籍信息，統(tǒng)計(jì)學(xué)生的相關(guān)信息。學(xué)生信息的增加、修改、刪除、查詢 數(shù)據(jù)信息管理 C#+SQL Server 2000 文本 學(xué)生學(xué)籍信息管理，學(xué)生選課信息管理

基本業(yè)務(wù) C#+SQL Server 2000 文本 學(xué)生注冊(cè)、學(xué)籍信息維護(hù)，學(xué)生選課，老師管理班級(jí)信息。

信息瀏覽與查詢 C#+SQL Server 2000 文本

管理員學(xué)生學(xué)籍信息瀏覽、查詢

數(shù)據(jù)庫 SQL Server 2000 數(shù)據(jù)庫文件 數(shù)據(jù)庫文件可以直接附加到本地的SQL Server 2000中的數(shù)據(jù)庫中

學(xué)生學(xué)籍管理系統(tǒng) C#+SQL Server 2000 CD光盤

程序的運(yùn)行文件，運(yùn)行之后只要發(fā)布之后就可以了 2.3.2.文件

需求說明書，安裝指南，用戶操作手冊(cè)，預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)故障及解決辦法 2.3.3.服務(wù)

培訓(xùn)安裝：系統(tǒng)測(cè)試完畢之后，2012年10月10日至12日兩天的安裝和使用的培訓(xùn)時(shí)間，主要是讓用戶適應(yīng)本系統(tǒng)的運(yùn)行環(huán)境與操作習(xí)慣 維護(hù)：系統(tǒng)出現(xiàn)故障時(shí)，用戶可參照手冊(cè)進(jìn)行自行解決，如果解決不了，則派維護(hù)人員過去，系統(tǒng)的維護(hù)期2012年10月14日到2013年10月15日，超過期限將不再派人去維修 2.3.4.非移交的產(chǎn)品

整個(gè)系統(tǒng)全部的的代碼不必要給用戶，所使用的技術(shù)及參考的文獻(xiàn)也可以自己保留，以及該軟件所使用的技術(shù)文檔，這些都是不用給用戶的 3.實(shí)施計(jì)劃

3.1 工作任務(wù)的分解與人員分工 1需求分析

負(fù)責(zé)人： 汪國志 參與人：汪國志 2 概要設(shè)計(jì)

負(fù)責(zé)人：汪國志 參與人：汪國志 3 實(shí)現(xiàn)

負(fù)責(zé)人：汪國志

參與人：汪國志，XXX，XXX，XXX，XXX，XXX 4 測(cè)試

負(fù)責(zé)人：汪國志 參與人：汪國志 5 維護(hù)及用戶培訓(xùn) 負(fù)責(zé)人：汪國志 參與人：汪國志 3.2 接口人員 負(fù)責(zé)人：汪國志 參與人：汪國志

職責(zé):統(tǒng)一接口，使不同層之間能通信 3.3 進(jìn)度 1 需求分析

開始時(shí)間：2012-10-01 完成時(shí)間：2012-12-30 所需資源：客戶的需求

完成標(biāo)志：完成需求分析說明書 2 設(shè)計(jì)

開始時(shí)間： 2013-01-01 結(jié)束時(shí)間： 2013-03-01 所需資源： 需求分析說明書 完成標(biāo)志： 概要設(shè)計(jì)說明書 3 編碼實(shí)現(xiàn)

開始時(shí)間： 2013-03-01 結(jié)束時(shí)間： 2013-06-01 所需資源： 概要設(shè)計(jì)說明書，設(shè)配 完成標(biāo)志： 系統(tǒng)能順利運(yùn)行 4 測(cè)試

開始時(shí)間： 2013-06-01 結(jié)束時(shí)間： 2013-08-01 所需資源： 能順利運(yùn)行的系統(tǒng) 完成標(biāo)志： 修復(fù)現(xiàn)存的bug 5 移交 開始時(shí)間： 2013-08-01 結(jié)束時(shí)間： 2013-10-01 所需資源： beta版系統(tǒng) 6 培訓(xùn) 開始時(shí)間： 2013-10-01 3.4 預(yù)算

1.采購必要設(shè)備的投資： 網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建設(shè)，包括了建設(shè)方式和聯(lián)網(wǎng)建筑物數(shù)等等方面去計(jì)算，這一塊需要200萬左右；

服務(wù)器與存儲(chǔ)系統(tǒng)，從發(fā)卡量和設(shè)備數(shù)量等估算，這一塊需要100萬左右； 射頻卡終端，包括讀寫器與POS機(jī)，這一塊需要20萬左右。2.開發(fā)系統(tǒng)的投資：

按目前市場(chǎng)上一卡通管理系統(tǒng)的開發(fā)價(jià)格來看，開發(fā)所需的投大概在50萬不等； 4.總計(jì)：:350萬左右； 3.5 關(guān)鍵問題

本系統(tǒng)的操作過程簡單，實(shí)現(xiàn)技術(shù)要求也不高，所以沒有要特別列出的關(guān)鍵問題 4.支持條件 4.1 運(yùn)行環(huán)境

a.開發(fā)軟件運(yùn)行的最短壽命為一年。b.進(jìn)行系統(tǒng)方案選擇比較的期限：2周。c.經(jīng)費(fèi)來源和使用限制：自籌資金。

d.法律和政策方面的限制：本軟件公司版權(quán)所有，未經(jīng)作者允許，非法傳播、復(fù)制，違者追究法律責(zé)任，后果自負(fù)。

e.硬件CPU p3、內(nèi)存256M.。f.軟件：access2003。

g.運(yùn)行環(huán)境：本軟件應(yīng)使用Windows2003、Windows xp操作系統(tǒng)。h.開發(fā)環(huán)境：本軟件應(yīng)使用Windows2003、Windows xp開發(fā)。4.2 需由用戶承擔(dān)的工作

數(shù)據(jù)庫的初始化需要用戶自己錄入，這個(gè)應(yīng)該在測(cè)試之前完成，所以編碼之前，由開發(fā)人員做好數(shù)據(jù)庫，然后由用戶安排人錄入初始數(shù)據(jù)庫，且必須在2013年6月1日之前完成。4.3 需由外單位提供的條件

本項(xiàng)目希望得到委托商的資金支持，人員支持，如取需求時(shí)，能夠提供部分食堂為我們的測(cè)試的提供支持環(huán)境，還有技術(shù)支持 5.專題計(jì)劃要點(diǎn)

專題計(jì)劃 要點(diǎn)

合同計(jì)劃

在分析階段擬定合同書，分析階段一結(jié)束就簽訂合同，合同包括需求的定義，如出現(xiàn)任何問題，可以根據(jù)合同調(diào)解，以及費(fèi)用的支付，在每個(gè)階段結(jié)束之后，委托方需支付開發(fā)方多少現(xiàn)金

測(cè)試計(jì)劃

包括單元測(cè)試，集成測(cè)試，系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃，主要參照開發(fā)文檔，擬定計(jì)劃，具體到輸入的格式，響應(yīng)的時(shí)間，需求的確認(rèn)

五 進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)列表

1.最常見的進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)

1）功能無限蔓延； 2）質(zhì)量不定 3）計(jì)劃過于樂觀 4）設(shè)計(jì)欠佳 5）銀彈綜合癥 6）研發(fā)導(dǎo)向開發(fā) 7）人員薄弱 8）簽約商失?。?/p>

10）研發(fā)人員與客戶的磨擦。2.進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)完整列表

2.1 計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)

1）計(jì)劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)口頭指令，并且不完全一致；

2）計(jì)劃是優(yōu)化的，是“最佳狀態(tài)”； 3）計(jì)劃忽略了必要的任務(wù)；

4）計(jì)劃基于使用特定的小組成員，而那個(gè)小組成員其實(shí)指望不上。5）在限定的時(shí)間內(nèi)無法建成已定規(guī)模大小的產(chǎn)品； 6）產(chǎn)品規(guī)模比估計(jì)的要大一些； 7）工作量大于估算數(shù)；

8）進(jìn)度已經(jīng)拖延的項(xiàng)目在重新評(píng)估時(shí)過于優(yōu)化或忽視項(xiàng)目歷史； 9）過度的進(jìn)度壓力造成生產(chǎn)率下降；

10）目標(biāo)日期提前，但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍或可用資源； 11）一個(gè)任務(wù)的延遲導(dǎo)致相關(guān)任務(wù)的連鎖反應(yīng)；

12）涉足不熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域，花費(fèi)在設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)上的時(shí)間比預(yù)期的要多。2.2 組織和管理

1）項(xiàng)目缺乏一個(gè)有凝聚力的最高領(lǐng)導(dǎo)人；

2）由于前期乏力，項(xiàng)目長時(shí)間被擱置； 3）解雇和削減開支導(dǎo)致項(xiàng)目小組能力下降；

4）僅由管理層或市場(chǎng)人員進(jìn)行技術(shù)決策，導(dǎo)致計(jì)劃進(jìn)度延長； 5）低效的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率；

6）管理層審查/決策的周期比預(yù)期時(shí)間長； 7）預(yù)算削減打亂項(xiàng)目計(jì)劃；

8）管理層做出了打擊項(xiàng)目組織積極性的決定； 9）非技術(shù)的第三方的工作比預(yù)期延長（如審批，采購等）； 10）計(jì)劃性太差，無法適應(yīng)期望的開發(fā)速度；

11）項(xiàng)目計(jì)劃由于壓力而放棄，導(dǎo)致開發(fā)混亂、低效；

12）管理層強(qiáng)調(diào)英雄主義，而忽視客觀確切的狀態(tài)報(bào)告，這會(huì)降低發(fā)現(xiàn)和改正問題的能力。2.3 開發(fā)環(huán)境

1）設(shè)施沒有及時(shí)到位； 2）設(shè)施到位，但不配套； 3）設(shè)施擁擠、雜亂或者破損； 4）開發(fā)工具未能及時(shí)到位；

5）開發(fā)工具不如期望那樣有效，開發(fā)人員需要時(shí)間創(chuàng)建工作環(huán)境或切換新的工具；

6）開發(fā)工具的選擇不是基于技術(shù)需求，不能提供計(jì)劃要求的性能； 7）新開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的長，內(nèi)容繁多。2.4 最終用戶

1）最終用戶堅(jiān)持新的需求；

2）最終用戶對(duì)于最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設(shè)計(jì)和重做； 3）最終用戶不買進(jìn)項(xiàng)目產(chǎn)品，無法提供后續(xù)支持；

4）最終用戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品最終無法滿足用戶期望，而必須重做。

2.5 客戶

1）客戶堅(jiān)持新的需求；

2）客戶對(duì)規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核/決策周期比預(yù)期長；

3）客戶沒有或不能參與規(guī)劃、原型和規(guī)格階段的審核，導(dǎo)致需求不穩(wěn)定和耗時(shí)的重復(fù)；

4）客戶答復(fù)的時(shí)間比預(yù)期長（如回答需求中需澄清的問題）； 5）客戶堅(jiān)持技術(shù)決策而導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃延長；

6）客戶對(duì)開發(fā)進(jìn)度管理過細(xì)，導(dǎo)致實(shí)際進(jìn)展變慢；

7）客戶提供的組件無法與開發(fā)的產(chǎn)品匹配，導(dǎo)致額外的設(shè)計(jì)和集成工作；

8）客戶提供的組件質(zhì)量欠佳，導(dǎo)致額外的測(cè)試、設(shè)計(jì)和集成工作，以及額外的客戶關(guān)系管理工作；

9）客戶要求的支持工具和環(huán)境不兼容、性能差或者功能不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)率降低；

10）客戶不接受交付的軟件，盡管它滿足了所有的規(guī)格； 11）客戶期望的開發(fā)速度是開發(fā)人員無法達(dá)到的。2.6 承包商

1）承包商沒有按承諾交付組件；

2）承包商遞交的組件質(zhì)量低下無法接收，必須花時(shí)間改進(jìn)質(zhì)量；

3）承包商沒有買進(jìn)項(xiàng)目開發(fā)需要的工具，進(jìn)而無法提供需要的性能水平。

2.7 需求

1）需求已經(jīng)成為項(xiàng)目基準(zhǔn)，但變化還在繼續(xù)；

2）需求定義欠佳，而進(jìn)一步的定義會(huì)擴(kuò)展項(xiàng)目范疇； 3）添加額外的需求；

4）產(chǎn)品定義含混的部分比預(yù)期需要更多的時(shí)間。2.8 產(chǎn)品

1）錯(cuò)誤發(fā)生率高的模塊需要比預(yù)期更多的測(cè)試、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作；

2）校正質(zhì)量低下不可接受的產(chǎn)品，需要比預(yù)期更多的測(cè)試、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作。

3）在一個(gè)或多上新興領(lǐng)域推廣計(jì)算機(jī)技術(shù)使得計(jì)劃進(jìn)度的延長不可預(yù) 4）由于軟件功能的錯(cuò)誤，需要重新設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)；

5）開發(fā)額外不需要的功能（鍍金）延長了計(jì)劃進(jìn)度；

6）要滿足產(chǎn)品規(guī)格與速度要求，需比預(yù)期更多時(shí)間，包括重新設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的時(shí)間；

7）嚴(yán)格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要進(jìn)行比預(yù)期更多的測(cè)試、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作；

8）要求與其他系統(tǒng)、復(fù)雜系統(tǒng)或不受本項(xiàng)目控制的系統(tǒng)相連，導(dǎo)致無法預(yù)料的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和測(cè)試工作。

9）要求在不同操作系統(tǒng)下運(yùn)行將花費(fèi)比預(yù)期更長的時(shí)間；

10）在不熟悉或未經(jīng)檢驗(yàn)的軟（硬）件環(huán)境中運(yùn)行產(chǎn)生未預(yù)料的問題； 11）開發(fā)一種對(duì)組織全新的模塊將比預(yù)期花費(fèi)更長的時(shí)間； 12）依賴正在開發(fā)中的技術(shù)將延長計(jì)劃進(jìn)度。2.9 外部環(huán)境

1）產(chǎn)品依賴政府規(guī)章，而規(guī)章的改變將是不可預(yù)期的；

2）產(chǎn)品依賴草擬中的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而最后的標(biāo)準(zhǔn)將是不可預(yù)期的。2.10 人員

1）招聘人員所花時(shí)間比預(yù)期的長；

2）作為先決條件的任務(wù)不能按時(shí)完成（如培訓(xùn)、其它項(xiàng)目）； 3）開發(fā)人員和管理層之間關(guān)系不佳導(dǎo)致決策緩慢，影響全局；

4）項(xiàng)目組成員沒有全身心投入項(xiàng)目，進(jìn)而無法達(dá)到需要的產(chǎn)品性能水平；

5）缺乏激勵(lì)措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力； 6）缺乏必要的規(guī)范，增加了工作失誤與重復(fù)工作；

7）某些人需要更多時(shí)間適應(yīng)不熟悉的軟件工具和環(huán)境、硬件環(huán)境、編程語言；

8）項(xiàng)目結(jié)束前，合同制人員離開團(tuán)隊(duì)，或雇員辭職；

9）項(xiàng)目后期加入新的開發(fā)人員，額外的培訓(xùn)和溝通降低現(xiàn)有成員的效率；

10）項(xiàng)目組成員不能有效地一起工作；

11）由于項(xiàng)目組成員間的沖突，導(dǎo)致溝通不暢、設(shè)計(jì)欠佳、接口錯(cuò)誤和額外的重復(fù)工作；

12）有問題的成員沒有調(diào)離項(xiàng)目組，損害了項(xiàng)目組其他成員的積極性； 13）項(xiàng)目的最佳人選未加入項(xiàng)目組；

14）項(xiàng)目的最佳人選已加入項(xiàng)目組，但因其他原因未能合理使用； 15）沒有找到項(xiàng)目急需的具有特定技能的人； 16）關(guān)鍵人物只能兼職參與； 17）項(xiàng)目人員不足；

18）任務(wù)的分配與人員技能不匹配； 19）人員工作的進(jìn)展比預(yù)期的慢；

20）項(xiàng)目管理人員怠工導(dǎo)致計(jì)劃和進(jìn)度失效；

21）技術(shù)人員怠工導(dǎo)致工作遺漏或質(zhì)量低下，工作需要重做。2.11 設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

1）設(shè)計(jì)過于簡單，無法確定主要事件，并導(dǎo)致重新設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)； 2）設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，導(dǎo)致一些不必要的工作，影響實(shí)現(xiàn)效率； 3）設(shè)計(jì)質(zhì)量低下，導(dǎo)致重復(fù)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)

4）使用不熟悉的方法，導(dǎo)致額外的培訓(xùn)時(shí)間，并重犯前期使用這種方法時(shí)導(dǎo)致的錯(cuò)誤；

5）產(chǎn)品采用低級(jí)語言來實(shí)施，導(dǎo)致生產(chǎn)率比預(yù)期的低；

6）一些必要的功能無法使用現(xiàn)有的代碼和庫實(shí)現(xiàn)，開發(fā)人員必須使用新庫或自選開發(fā)所要的功能；

7）代碼和庫質(zhì)量低下，導(dǎo)致需要額外的測(cè)試、錯(cuò)誤修正或重做； 8）過高估計(jì)了增強(qiáng)型工具對(duì)計(jì)劃進(jìn)度的節(jié)省量；

9）分別開發(fā)的模塊無法有效集成，需要重新設(shè)計(jì)或重做。2.12 過程

1）大量的紙面工作導(dǎo)致進(jìn)程比預(yù)期的慢；

2）進(jìn)程跟蹤不準(zhǔn)確，導(dǎo)致無法預(yù)知項(xiàng)目是否已落后于計(jì)劃進(jìn)度； 3）前期的質(zhì)量保證行為不真實(shí)，導(dǎo)致后期的重復(fù)工作；

4）質(zhì)量跟蹤不準(zhǔn)確，導(dǎo)致無法得知影響進(jìn)度的質(zhì)量問題； 5）太不正規(guī)，導(dǎo)致溝通不足，質(zhì)量問題和工作重做； 6）過于正規(guī)，導(dǎo)致過多耗時(shí)無用的工作；

7）向管理層撰寫進(jìn)度報(bào)告占用的開發(fā)人員的時(shí)間比預(yù)期的多； 8）風(fēng)險(xiǎn)管理粗心，導(dǎo)致沒有發(fā)現(xiàn)重大的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)； 9）軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理花費(fèi)的時(shí)間比預(yù)期的多。

第五篇：《辦公室管理》案例分析題

辦公室管理-案例分析題

1、新上任的公司職員小馬接受領(lǐng)導(dǎo)的指派到機(jī)場(chǎng)接一位重要客人，因?yàn)槭堑谝淮伪恢概山邮苋蝿?wù)，小馬特意向領(lǐng)導(dǎo)征詢應(yīng)該注意的事項(xiàng)?？紤]到小馬剛到單位不久，領(lǐng)導(dǎo)囑咐小馬對(duì)客人一定要熱情、大方，禮貌方面更應(yīng)多加注意，小馬一一記在心里。見到客人，小馬熱情地走上前去，大聲說著“歡迎、歡迎”，伸手就去接客人的行李，見客人要與自己握手并躲開小馬接行李的手，才慌忙與對(duì)方握手，并執(zhí)意要幫對(duì)方拿行李。來到車旁，順勢(shì)將行李放入汽車的行李箱，接著打開副駕駛艙門，引導(dǎo)客人落座，并說：“這里視野寬闊，可以看看沿途風(fēng)光?！倍螅约鹤狡嚭笈抛簧?。一路上，小馬熱情地回答客人提出的問題，還關(guān)切地詢問客人所在公司的情況，打聽客人的收入、福利和家庭情況。沒多久，小馬就覺得客人話語越來越少，客人也不象剛下飛機(jī)時(shí)那樣熱情了，小馬心里不悅，但又不能表現(xiàn)出什么。

請(qǐng)你分析一下小馬在禮儀方面有何不當(dāng)之舉？應(yīng)該怎樣做才是正確的？ 答案：（1）握手禮儀，主客之間，應(yīng)該主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前應(yīng)征求同意，再行動(dòng)。

（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。

（4）司機(jī)開車，汽車的位次禮儀是“右為上，左為下；后為上，前為下”。

（5）乘坐方面，客人應(yīng)該坐后排，小馬應(yīng)該坐副駕駛座。

（6）客人公司的一些內(nèi)部情況、個(gè)人收入、福利和家庭情況等是不合適的話題。

（7）應(yīng)該與客人談一些合適的話題，如天氣、風(fēng)土人情、新聞等。

2、教材中關(guān)于“向?qū)Ψ揭蠹s會(huì)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)中”是這樣敘述的：

向?qū)Ψ揭蠹s會(huì)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：

a．要獲得上司的許可；

b．對(duì)方如果有文秘人員，一般由文秘人員辦理；

c．如果用寫信的方式，在等到對(duì)方收到信后，再打電話給對(duì)方的文秘人員以確認(rèn)；

d．要正確告知對(duì)方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、方式（早餐會(huì)、午餐會(huì)等）、所需要的時(shí)間等等，關(guān)于日期的確定應(yīng)該以比較有彈性的說法問對(duì)方：“你們什么時(shí)候比較方便”，這樣讓對(duì)方能夠有所選擇。

e．告知你或上司的聯(lián)系電話，以便萬一約會(huì)取消或有所改變時(shí)可以馬上通知。

f．對(duì)方越忙越必須早一點(diǎn)聯(lián)絡(luò)，時(shí)間應(yīng)盡量有彈性，這是身為文秘人員所應(yīng)具有的常識(shí)。

g．尤其是連續(xù)參加兩個(gè)以上的約會(huì)時(shí)，要充分考慮路上交通所需要的時(shí)間。

h．如果上司出差，不要在他回來的當(dāng)天安排約會(huì)，可能會(huì)發(fā)生飛機(jī)誤點(diǎn)及其他情況。

i．決定時(shí)間、地點(diǎn)時(shí)，要注意對(duì)方的業(yè)務(wù)情況、工作場(chǎng)所等。

一般說來：

·星期一早上、周末下午每個(gè)人都會(huì)很忙碌，盡量不要安排約會(huì)； ·即將下班之前的那段時(shí)間，公司內(nèi)也會(huì)很忙碌； ·午餐前后約會(huì)則會(huì)影響吃飯時(shí)間；

·對(duì)方的休息日、節(jié)假日或有特殊政治和宗教意義的日子不要安排約會(huì)； ·公司有重大活動(dòng)的那一天不宜安排約會(huì)； ·地點(diǎn)必須選擇對(duì)方比較方便的地方；

·地點(diǎn)還應(yīng)考慮約會(huì)的禮儀規(guī)格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．對(duì)方不能確定接受時(shí)，要求約會(huì)的這一方最好再聯(lián)絡(luò)一次。k．已經(jīng)約好且需要預(yù)定會(huì)議室時(shí)，就要立即預(yù)約，如果對(duì)于該地點(diǎn)沒有充分把握，應(yīng)該事先調(diào)查路線、如何前往、房間大小、桌子的配置等。

l．約定好以后，一定要向上司匯報(bào)，并填寫在日程安排計(jì)劃表上。如有必要，還應(yīng)準(zhǔn)備約會(huì)所需要的文件資料。

m．上司和某人會(huì)面后，可能要求文秘人員安排下一次與那人的約會(huì)。文秘人員安排好后，應(yīng)確保那人清楚地明了約會(huì)的時(shí)間，并給予了明確的答復(fù)后，將此約會(huì)記錄在你和上司的日程表上。

請(qǐng)將你認(rèn)為最重要的內(nèi)容選擇出來，用五個(gè)必須和五個(gè)不宜予以概括，比如“必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對(duì)方休息日安排約會(huì)”。

答案：

1、必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對(duì)方休息日安排約會(huì)；

2、必須正確告訴對(duì)方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、所需要的時(shí)間，不宜在周一早上、周末下午安排約會(huì)；

3、必須告知對(duì)方你或者上司的聯(lián)系方式，不宜在午餐前后安排約會(huì)；

4、必須盡早和對(duì)方聯(lián)絡(luò)，不宜在公司有重大活動(dòng)的那天安排約會(huì)；

5、地點(diǎn)必須選擇對(duì)方比較方便的地方，不宜在上司出差回來的當(dāng)天安排約會(huì)。

3、請(qǐng)對(duì)下面發(fā)生的情況以及致歉函所涉及的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)分析。

美國某花店經(jīng)理接到一位顧客的電話，說她訂購的20支玫瑰送到她家的時(shí)間遲了一個(gè)半小時(shí)，而且花已經(jīng)不那么鮮艷了。第二天，那位夫人接到了這樣一封信：

親愛的凱慈夫人：

感謝您告知我們那些玫瑰在很差的情況下已經(jīng)到達(dá)您家的消息。在此信的附件里，請(qǐng)查 找一張償還您購買這些玫瑰所用的全部金額的支票。由于我們送貨車中途修理的意外耽擱，加之昨天不正常的高溫，所以您的玫瑰我們未能按時(shí)、保質(zhì)交貨，為此，請(qǐng)接受我們的歉意和保證。我們保證將采取有效措施以防止這類事情的再次發(fā)生。

在過去的兩年里，我們總是把您看作一個(gè)尊敬的顧客，并一直為此感到榮幸。顧客的滿意乃是我們努力爭取的目標(biāo)。

請(qǐng)讓我們了解怎樣更好地為您服務(wù)。

您真誠的霍華德·佩雷斯

（經(jīng)理簽名）答案：（1）這是一位老顧客，所反映的情況應(yīng)不容置疑，首要考慮的應(yīng)是怎樣補(bǔ)救。

（2）補(bǔ)救。一是可以接到電話立即派人馬上再送20支玫瑰，二是給予適當(dāng)賠償貨款。

（3）道歉。賠償只是物質(zhì)上的表示，道歉更能從心理上表達(dá)對(duì)顧客的尊重。方式可以是也打個(gè)電話，但是寫信則顯得更加鄭重其事。

這封信，先是表示感謝和全額賠償，其次才解釋原因，又不只是就事論事，還提出了防止以后發(fā)生類似事情的保證。最后再聯(lián)絡(luò)一下感情，表示了商店對(duì)顧客的基本原則和態(tài)度。

此信即使是文秘人員寫的，也應(yīng)由經(jīng)理親筆簽名，以示對(duì)顧客的尊重。

4、請(qǐng)將下列文件分別組合成三至四個(gè)案卷，并擬制案卷標(biāo)題：

（1）市教委關(guān)于2008年招生工作的通知；

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會(huì)議紀(jì)要；

（3）北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作計(jì)劃；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008年招生工作的請(qǐng)示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作的批復(fù)；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會(huì)議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開學(xué)工作的通知；

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準(zhǔn)備工作的報(bào)告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報(bào)告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告；

（12）北京廣播電視大學(xué)2008工作總結(jié)；

答案：案卷一：

（1）市教委關(guān)于2008 年招生工作的通知；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008 年招生工作的請(qǐng)示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008 年招生工作的批復(fù)；

標(biāo)題：市教委、北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作的通知、請(qǐng)示、批復(fù)

案卷二：

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會(huì)議紀(jì)要；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會(huì)議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開學(xué)工作的通知；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作、系主任調(diào)整、開學(xué)工作的會(huì)議紀(jì)要、決定、通知

案卷三：

（3）北京廣播電視大學(xué)2003 年招生工作計(jì)劃；

（12）北京廣播電視大學(xué)2003 工作總結(jié)；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)招生工作計(jì)劃、工作總結(jié)

案卷四：

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準(zhǔn)備工作的報(bào)告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報(bào)告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準(zhǔn)備、加強(qiáng)學(xué)生思想工作、提高教學(xué)質(zhì)量的報(bào)告

5、文員小曹向分管營銷業(yè)務(wù)的孫副經(jīng)理請(qǐng)示了業(yè)務(wù)處理的意見后，又遇到了負(fù)責(zé)宣傳的張副經(jīng)理，小曹又向他作了請(qǐng)示，結(jié)果兩位領(lǐng)導(dǎo)的意見很不一致，小曹無所適從，兩位領(lǐng)導(dǎo)也因此矛盾加深。孫認(rèn)為小曹與張關(guān)系親近些，支持過張，認(rèn)為小曹有意與他作對(duì)；而張認(rèn)為此業(yè)務(wù)是他引介的，小曹應(yīng)先同他通氣。

請(qǐng)你分析小曹這樣做對(duì)不對(duì)？錯(cuò)在哪里？面對(duì)這種情況小曹應(yīng)該怎么辦？ 答案：（1）小曹犯了多頭請(qǐng)示的錯(cuò)誤。遵照領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分工、單向請(qǐng)示的原則，既然向主管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示了，就應(yīng)按孫的意見辦，不應(yīng)多頭請(qǐng)示；

（2）在工作中不應(yīng)過分親近或疏遠(yuǎn)某領(lǐng)導(dǎo)，以至落到尷尬的境地；

（3）兩位領(lǐng)導(dǎo)都作了指示，如果張通情達(dá)理，小曹應(yīng)向他說明只能按職權(quán)分工辦事，求得諒解后，按孫的意見辦；

（4）如果不能求得諒解時(shí)，小曹應(yīng)向兩位領(lǐng)導(dǎo)分別自我檢討，再建議兩位商議一個(gè)方法遵照?qǐng)?zhí)行；（5）如果矛盾不能統(tǒng)一，應(yīng)向總經(jīng)理請(qǐng)示，遵照總經(jīng)理的意見辦，并請(qǐng)他對(duì)孫或張作解釋，這是文員執(zhí)行主要決策人的意見。

6、某公司聘任文員鄒某上班處理郵件時(shí)，正巧趕上接聽電話，他一手操持電話，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的辦公桌上，并順手拿過筆在“收件人”處簽了字。打完電話，他急忙把所有的信封都剪開了，忙亂中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。這時(shí)，他抽出所有的信紙，放在一邊，而把所有的信封放在了另一邊，并開始閱讀郵件。當(dāng)閱讀到寫有：“親愛的??”一封信時(shí)，他意識(shí)到拆錯(cuò)了信，匆匆將信裝進(jìn)一個(gè)信封，并用膠水粘了起來。在處理其他信件時(shí)，其中有一封急件，覺得應(yīng)該由上司回信，他把幾封信混在一起放在上司的辦公桌上。這時(shí)，上司把寫有美國地址的英文名片遞給他，讓他打印一個(gè)寄往美國的信封，小鄒按照以往寫信的習(xí)慣，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你認(rèn)為小鄒處理郵件是否正確，為什么？請(qǐng)講出理由并說明正確的做法。

答案：小鄒處理郵件的做法不正確，理由以及正確的做法如下：

（1）收領(lǐng)郵件應(yīng)該把以前的信件另外放開，以免混淆，應(yīng)在清點(diǎn)后才能簽字；

（2）首先應(yīng)分類，請(qǐng)示上司哪些郵件能拆封，哪些不能拆封；

（3）不能把回信地址剪掉，檢查信封、信紙上的地址、電話是否一致。如不一致，應(yīng)打電話詢問正確的，再把錯(cuò)誤的劃去；

（4）拆錯(cuò)信，應(yīng)在信封上寫上“誤拆”，并簽上自己的名字，封上信口，把信件交給收信人時(shí)向他（她）道歉；

（5）把交給上司郵件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。

（6）寄給美國的信件信封地址位置寫錯(cuò)了。

7、上海某冰箱廠的冰箱暢銷全國各地，一天，江蘇某城市報(bào)上刊登了這家廠的家用冰箱發(fā)生爆炸的消息，幾天之內(nèi)，這種冰箱在當(dāng)?shù)丶礋o人問津。奇怪的是廠方卻未收到該用戶的投訴信或電話，而是記者紛紛上門。

廠方?jīng)Q定派一位副廠長帶一名技術(shù)員、一名文秘人員主動(dòng)上門訪問、調(diào)查。在經(jīng)過周密的檢查之后，技術(shù)員始終找不出冰箱爆炸的原因。細(xì)心的文秘人員發(fā)現(xiàn)戶主的神色不太正常，又發(fā)現(xiàn)冰箱內(nèi)有細(xì)小的紅色紙片，便向副廠長匯報(bào)。副廠長和戶主進(jìn)行了一整天的耐心、誠懇的交談，并主動(dòng)提出了賠償冰箱和為之保密的條件。戶主終于說出了是在冰箱里藏放了準(zhǔn)備過年的鞭炮，其他人不知道，取食品時(shí)碰撞所致，幸未傷人。又說是因?yàn)猷従勇牭奖ê笙蚓游瘯?huì)報(bào)告，引起了媒介的注意才上了報(bào)的。查清了原因，副廠長當(dāng)即與上海廠方聯(lián)系，在當(dāng)?shù)卣匍_了記者招待會(huì)，向新聞界說明了真相，隱去了戶主的姓名，并承認(rèn)了廠方的責(zé)任“未在冰箱使用說明書上寫明:冰箱內(nèi)不可冷藏易燃易爆物品?！贝嗽捯l(fā)出記者們的哄堂大笑，這件事就此喜劇性結(jié)束。幾天后，這種品牌的冰箱銷售量迅速回升，一臺(tái)嶄新的冰箱也送至那位用戶的家中。

從這個(gè)案例，可以為我們文秘人員的信訪工作提供哪些有益的啟示? 答案：（1）信訪工作也不完全是被動(dòng)地等人們寫信，打電話或告上門來，文秘人員也應(yīng)該注意到社會(huì)上的反饋；

（2）有些事涉及本單位的利益或信譽(yù)，應(yīng)及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，采取主動(dòng)出擊的方法；

（3）文秘人員雖不是專業(yè)人員，不能解決技術(shù)性的問題，但是文秘人員應(yīng)具有細(xì)心、敏感的工作方式和作風(fēng)，能從其他角度幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。

8、某年3月5日，新欣化工公司的總經(jīng)理出差了，這次的期限是從3月5日至3月12日，預(yù)定12日上午回來。文員小王負(fù)責(zé)處理公司的各類郵件。小王從收發(fā)室取回了郵件，其中上司親啟的信一封，一個(gè)郵包，總經(jīng)理辦公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信總經(jīng)理曾關(guān)照過讓銷售科科長處理。正好銷售科的小李走過辦公室，小王說：“小李，把這封信交給你們科長”，小李把信帶走了。

小王把總經(jīng)理親啟件放在總經(jīng)理辦公桌的抽屜里，又拆開總經(jīng)理辦公室收件，一封是邀請(qǐng)總經(jīng)理參加定于3月12日下午的研討會(huì)，小王想，總經(jīng)理前幾天還談到準(zhǔn)備參加這次研討會(huì)，12日他正好回來，一定會(huì)參加的。于是小王打印了接受邀請(qǐng)的回信，明確告知對(duì)方總經(jīng)理將參加會(huì)議，并替總經(jīng)理簽了名。拆開第二封信，拿出信紙，里面還有兩張產(chǎn)品樣品的照片，小王看了信的內(nèi)容，附件里說明有三張照片，小王不知道如何處理，她把照片又放回了信封中。

小王拆開郵包，發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品研發(fā)中心為了開發(fā)新產(chǎn)品，在前幾天訂購的新型材料，一共有五個(gè)品種，小王憑印象覺得訂購的是三種，多了兩種。心想，是供應(yīng)商主動(dòng)送來的，不拿白不拿，于是她打電話讓研發(fā)中心的人取走了。

小王處理郵件的做法是否正確？如果不正確，正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）河南分公司郵件轉(zhuǎn)交銷售科處理的，應(yīng)制作簽收單，要求小李簽名，并注明時(shí)間；

（2）把上司親啟信件先保存下來，并通知發(fā)信人信已收到，告訴對(duì)方何時(shí)可能得到答復(fù)；

（3）12日回來就參加會(huì)議不妥當(dāng)，不宜在總經(jīng)理出差回來的當(dāng)天安排活動(dòng)；

（4）在回信上應(yīng)簽上自己的職稱（某某人的文秘人員），發(fā)出前復(fù)印一份，留待上司過目；

（5）發(fā)現(xiàn)附件缺少，應(yīng)該在信封上寫上缺少的附件的名稱和數(shù)量，接著應(yīng)及時(shí)打電話或?qū)懶排c寄信人聯(lián)系；

（6）沒有訂購的東西不能簽收；

（7）在移交郵包里的物品時(shí)，要先打印一份清單，注明收到的日期，請(qǐng)接受人員在上面簽字，并保存好。

9、愛達(dá)公司的丁秘書正埋頭起草一份文件，電話鈴響了，拿起電話，丁秘書聽著對(duì)方的聲音，辨別出又是那位推銷員朱磊打來的電話。第一次他來電時(shí)，丁秘書聽著朱磊的自我介紹，判斷這電話不是經(jīng)理正在等的電話，也不是緊急要事。于是她說：“很抱歉，經(jīng)理不在。請(qǐng)你留下姓名、地址、回電號(hào)碼，我會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)給經(jīng)理的?！笨蓪?duì)方非要找經(jīng)理本人不可。掛斷電話，丁秘書就此事匯報(bào)了經(jīng)理。經(jīng)理聽后，告訴她，曾在一次交易會(huì)上見過此人，印象不佳，不想和他有生意上的來往。十天前，朱磊又來了電話，丁秘書說：“對(duì)不起，經(jīng)理仍然不在。我已將你的情況和要求轉(zhuǎn)告經(jīng)理，目前他非常繁忙，這事以后再說吧！”隨即，主動(dòng)掛斷了電話。

現(xiàn)在，朱磊第三次來電，丁秘書應(yīng)該怎么辦？ 問題：

（1）文秘人員接聽電話時(shí)，首先應(yīng)做些什么？電話結(jié)束后又應(yīng)該怎么做？

（2）假如你是丁秘書，針對(duì)朱磊第三次來電，你怎樣說？

（3）文秘人員怎樣審查來電？具體做法怎樣？

（4）文秘人員替上司審查來電的態(tài)度和技巧是怎樣的？

答案：（1）文秘人員接昕電話時(shí)，首先應(yīng)自報(bào)家門。掛斷電話應(yīng)遵循“誰先打出誰先掛”的原則。丁秘書做錯(cuò)了。

（2）丁秘書在朱磊第二次來電時(shí)，就應(yīng)告知對(duì)方經(jīng)理不想與他聯(lián)系。在朱磊第三次來電時(shí)，丁秘書應(yīng)該說“你的事情，我已經(jīng)與經(jīng)理匯報(bào)過了，對(duì)你們的生意經(jīng)理無意參與，尚未考慮與你聯(lián)系。請(qǐng)你以后不要來電話了。如果情況有了變化，我會(huì)主動(dòng)與你聯(lián)系的。謝謝！”

（3）審查來電時(shí)應(yīng)詢問對(duì)方的姓名、單位、來電事由、回電號(hào)碼，然后請(qǐng)示上司是否想與對(duì)方通話。如上司同意通話，可打回電或請(qǐng)對(duì)方再打過來；如上司不想通話，應(yīng)想辦法拒絕對(duì)方。

（4）在電話中應(yīng)怎樣既做到為領(lǐng)導(dǎo)“擋駕”，又不得在言語、行動(dòng)上失禮，冒犯對(duì)方。

10、東華公司辦公室人員小沈能講一口漂亮的法語，小陳則很喜歡打扮。公司明天要與法國某公司談判，古總經(jīng)理叮囑擔(dān)任翻譯的小沈和作會(huì)議記錄兼會(huì)議服務(wù)的小陳要好好準(zhǔn)備。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準(zhǔn)備，還花了一番功夫進(jìn)行了打扮。

正式會(huì)談這天，只見坐在古總經(jīng)理一旁的小沈衣著鮮艷，金耳環(huán)、大顆寶石戒指閃閃發(fā)光，這使得古總身上的那套價(jià)值千元的名牌西服也黯然失色。

古總經(jīng)理與法國客商在接待室內(nèi)寒暄時(shí)，小陳拿來了托盤準(zhǔn)備茶水，只見她花枝招展，一對(duì)大耳環(huán)晃來晃去，五顏六色的手鐲碰桌有聲，高跟鞋叮叮作響。她從茶葉筒中拈了一撮茶葉放入杯中??這一切引起了古總經(jīng)理和客商的不同反應(yīng)?？蜕堂鎺Р粣傊?，把自己的茶杯推得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，古總經(jīng)理也覺得尷尬。談判中討價(jià)還價(jià)時(shí)，古總一時(shí)性起，雙方爭執(zhí)起來，小沈站在古總一邊，指責(zé)客商。客商拂袖而去。古總望著遠(yuǎn)去的客商的背影，沖著小沈：“托你的福，好端端一筆生意，讓你給毀掉了，無能！”

小沈并不知道自己有什么過錯(cuò)，為自己辯解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，與我有什么關(guān)系？”

小沈和小陳的穿著打扮、言談舉止是否正確？正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）衣著。二位女士穿著打扮不符合特定的會(huì)談工作要求，而且也影響了古總經(jīng)理的形象，小陳的穿著打扮干擾談判、影響工作，破壞工作場(chǎng)所安靜；

（2）衛(wèi)生習(xí)慣。小陳用手拿茶葉，不衛(wèi)生，引起客商不滿，使得談判一開始就不順利；

（3）應(yīng)變能力。小沈應(yīng)該對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)、性格有所了解，有針對(duì)性地彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)的不足。古總經(jīng)理與客商爭執(zhí)，她應(yīng)采取補(bǔ)救措施，可以將上司借故引開，并示意上司忍耐些，使談判繼續(xù)，而不是指責(zé)客商；

（4）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。小沈受到上司批評(píng)，即使是過頭話，也應(yīng)保持冷靜，不反駁，應(yīng)理解上司的難處。找適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，用適當(dāng)?shù)姆绞秸f明情況，交流思想和感情。

11、新加坡利達(dá)公司銷售部新聘任了文員陳小姐，試用期三個(gè)月。陳小姐大專剛畢業(yè)，比較單純，經(jīng)理鼓勵(lì)她努力干。

某一天，經(jīng)理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來電者的對(duì)話如下:

來電者：“是利達(dá)公司嗎？”

陳小姐：“是?！?/p>

來電者：“你們經(jīng)理在嗎？”

陳小姐：“不在?！?/p>

來電者：“你們是生產(chǎn)塑膠手套的嗎？”

陳小姐：“是?！?/p>

來電者：“你們的塑膠手套多少錢一打？”

陳小姐：“1.8美元?！?/p>

來電者：“1.6美元一打行不行？”

陳小姐：“對(duì)不起，不行的。”說完，“啪”掛上了電話。

經(jīng)理回來后，陳小姐也沒有把來電的事告知經(jīng)理。過了一星期，經(jīng)理提起他剛談成一筆大生意，以1.4美元一打賣出了100萬打。陳小姐脫口而出：“啊呀，上星期有人問1.6美元一打行不行，我知道你的定價(jià)是1.8，就說不行的?！苯?jīng)理當(dāng)即臉色一變說：“你被解雇了?！标愋〗憧迒手樥f：“為什么？”經(jīng)理說：“你犯了五個(gè)錯(cuò)?！?/p>

問題：陳小姐被解雇是因?yàn)樯纤菊f她犯了五個(gè)錯(cuò)，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯(cuò)？

答案：她犯下的五個(gè)錯(cuò)是：（1）該問的沒有問（指對(duì)方情況，手套的需要量）；

（2）該記的沒有記錄（對(duì)方的姓名、公司、電話號(hào)碼）；

（3）該說的沒有說（沒有及時(shí)向上司匯報(bào)）；

（4）不該說的卻說了（價(jià)格上的自作主張，不向上司請(qǐng)示）；

（5）不懂得保護(hù)自己（即使自己自作主張拒絕了對(duì)方，犯了錯(cuò)誤，也沒必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地）；

她在電話禮儀方面還犯了這些錯(cuò)：

（1）鈴響了沒有自報(bào)家門；

（2）不等對(duì)方說完，就“啪”掛上電話。

12、海金精密儀器有限公司的技術(shù)開發(fā)部有8個(gè)工作人員，他們?nèi)翰呷毫Γ苏荒觊_發(fā)了BRM系列產(chǎn)品，經(jīng)廣泛宣傳，推銷，國內(nèi)外的銷路很好，給公司創(chuàng)收了幾百萬元。公司總經(jīng)理為了鼓勵(lì)部下再接再厲，決定宴請(qǐng)技術(shù)開發(fā)部的全體成員，具體的時(shí)間、地點(diǎn)由總經(jīng)理秘書卜小姐安排，只是規(guī)定了費(fèi)用總數(shù)為2000元。

問題：

（1）卜小姐應(yīng)該安排在什么時(shí)間、地點(diǎn)宴請(qǐng)比較好？

（2）卜小姐用怎樣的方式通知技術(shù)開發(fā)部的成員？

（3）宴請(qǐng)結(jié)束一結(jié)帳，只花了1500元，對(duì)余下的500元，卜小姐買紀(jì)念品發(fā)放好不好？

（4）除了宴請(qǐng)，卜秘書還可建議用其他方法來鼓勵(lì)技術(shù)開發(fā)部嗎？效果怎樣？

答案：（1）應(yīng)安排在本周的星期五下班后宴請(qǐng)，這時(shí)一周的工作已經(jīng)結(jié)束，第二天是休息，晚一點(diǎn)也不影響工作。找個(gè)比較安靜幽雅的餐館，包個(gè)單間，總經(jīng)理與大家上下級(jí)可交流感情。

（2）卜小姐應(yīng)到技術(shù)開發(fā)部去向大家表示祝賀，并當(dāng)場(chǎng)邀請(qǐng)。如果用電話通知，不能產(chǎn)生親切感和更理想的氣氛。

（3）宴會(huì)快結(jié)束時(shí)卜小姐可把技術(shù)部負(fù)責(zé)人拉到一邊，把500元交給他，悄悄說：“我和總經(jīng)理回去后，你們可不受拘束再飲一杯，或找個(gè)卡拉OK唱唱歌，明天把發(fā)票交給我就行?！卑l(fā)放紀(jì)念品會(huì)給公司其他人員知曉，造成不必要的麻煩。

（4）可以建議總經(jīng)理給每人發(fā)獎(jiǎng)金，還可建議在全體職工大會(huì)上表揚(yáng)技術(shù)開發(fā)部。這樣可激發(fā)其他部門的積極性。