第一篇：職場人：你應(yīng)該提出辭職嗎？

職場人：你應(yīng)該提出辭職嗎？

人們在工作中遇到困難或危機時，常常會受困于留下還是離開的選擇，尤其是在早期的職業(yè)生涯，很多人會產(chǎn)生辭職的念頭，即使沒有提出辭職也會感到心里困惑。該不該辭職呢？假如你是這其中的一員應(yīng)該怎么辦呢？

當你產(chǎn)生辭職的念頭時，首先需要考慮：“是不是辭職就能解決問題，這其中我是否忽略了什么東西，或者有什么東西我還沒有理解的呢？”你可以嘗試就工作中的問題找到一個解決的方案，可以與你的老板進行協(xié)商，積極主動與老板商討自己的未來，來為目前的工作崗位爭取更好的環(huán)境，而不一定是辭職。你還可以向公司的前輩學(xué)習(xí)和了解，對公司以及自己將來的可能發(fā)展做更多的了解，而不是僅僅和朋友及家人進行商量。即使確認進行職業(yè)轉(zhuǎn)換是符合職業(yè)發(fā)展目標的優(yōu)先選擇，會更加有利于長遠的職業(yè)生涯發(fā)展，你也依然需要審慎考慮這一重大的決定。

也許在未來的某一天，當為了爭取責任要求更高的工作時你會發(fā)現(xiàn)，以往工作經(jīng)歷的類型和任職時間也對職業(yè)生涯表現(xiàn)及職業(yè)生涯進程起著至關(guān)重要的作用，而從前的某個離職決定在此時此刻產(chǎn)生了直接的影響。很多人轉(zhuǎn)換職業(yè)還可能是由于“錯誤”的原因，包括對自己不滿意、某種類型的消沉、高估自己的競爭力和價值、與朋友和熟人為地位激烈競爭等多種原因。有時改換門庭到新工作或新公司，其職業(yè)生涯風險也可能會超過現(xiàn)有公司，其中的障礙包括實際總體薪酬福利的減少，適應(yīng)新環(huán)境的時間損失，新領(lǐng)域的不確定性競爭和沒有保障等。因此當你產(chǎn)生辭職的念頭時，你需要進行審慎和全面的考慮。

有人因為對薪酬的不滿而希望公司增加薪酬時，會自作聰明的以不提升薪酬就離職為籌碼，而其實自己并不是真的打算離開公司，這是最為愚蠢的方法。任何老板都不會接受員工以離職威脅來要求提高個人待遇，許多公司寧愿工作受到暫時的影響，甚至給付一個能力稍差的人比你更高的薪水來接替你，也不會對你進行挽留，因此你可能弄假成真。雇主即使迫

不得已同意了你這次的要求，但你對公司的忠誠度已經(jīng)在老板的腦海中打了折扣，老板也許會對你不再像從前那樣信任，甚至開始籌備接替你的人選，以便某一天對你“杯酒釋兵權(quán)”。所以你應(yīng)該和上司進行商談，重要的是讓他知道你為公司所創(chuàng)造的價值。在選擇是否進行職業(yè)轉(zhuǎn)換時，薪酬雖然是影響你選擇的一個因素，但更重要的是你依然需要考慮：這種轉(zhuǎn)換在你未來更加長遠的職業(yè)生涯發(fā)展進程中，將會起到怎樣的積極或消極作用。

即使你決定辭職時，無論如何，你的離去都會對目前公司的運作產(chǎn)生影響。對你來說，辭職不是過河拆橋，在協(xié)商的離職時間之前，你應(yīng)該努力保持一致的專業(yè)精神，尤其是如果你打算繼續(xù)留在圈內(nèi)，因為你的聲譽將隨同你一起進入另一家公司。許多人離開原來的公司后，有一天卻回到當初離開的公司，并在更高的層次上發(fā)展自己的職業(yè)生涯，依靠的就是他在原來公司的良好形象。此外，即使是在更廣闊的背景下，將來的某一天你也可能會發(fā)現(xiàn)，以前的同事一樣是你重要的人脈關(guān)系，而這正依賴于你過往的形象與聲譽。

第二篇：勞動者提出辭職有經(jīng)濟補償金嗎？

勞動者提出辭職有經(jīng)濟補償金嗎？

為保障勞動者的選擇職業(yè)的權(quán)利，《勞動法》的規(guī)定了勞動者享有辭職的權(quán)利。根據(jù)《勞動法》第二十四條、第三十一條和第三十二條的規(guī)定，勞動者有權(quán)通過與用 人單位協(xié)商、或者提前30日以及隨時解除合同的方式主動提出辭職。勞動部《關(guān)于實行勞動合同制度若干問題的通知》規(guī)定：勞動者按照《勞動法》第二十四條的 規(guī)定，主動提出解除勞動合同的，用人單位可以不支付經(jīng)濟補償金。勞動部《關(guān)于貫徹執(zhí)行＜中華人民共和國勞動法＞若干問題的意見》也規(guī)定，勞動者依據(jù)勞動法第三十二條第（一）項（筆者注，即試用期內(nèi)）解除勞動合同，用人 單位可以不支付經(jīng)濟補償金。

由于上述規(guī)定，很多人就形成了勞動者主動辭職沒有經(jīng)濟補償金的認識。實際上，勞動者主動提出解除勞動合同沒有經(jīng)濟補償金的情況不能一概而 論。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》第 十五條規(guī)定，如果是用人單位“以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動 的；未按照勞動合同約定支付勞動報酬或者提供勞動條件的；克扣或者無故拖欠勞動者工資的；拒不支付勞動者延長工作時間工資報酬的；低于當?shù)刈畹凸べY標準支 付勞動者工資的”，迫使勞動者提出解除勞動合同的用人單位應(yīng)當支付勞動者的勞動報酬和經(jīng)濟補償，并可支付賠償金。

那么，這經(jīng)濟補償金和賠償?shù)降自趺从嬎隳?？該《解釋》沒有做明確的規(guī)定。《勞動法》第二十八條規(guī)定，用人單位依據(jù)本法第二十四條、第二十六 條、第二十七條的規(guī)定解除勞動合同的，應(yīng)當依照國家有關(guān)規(guī)定給予經(jīng)濟補償。而這里的所謂的“國家有關(guān)規(guī)定”主要是指勞動部的《違反和解除勞動合同的經(jīng)濟補 償辦法》。該《辦法》規(guī)定了用人單位解除勞動合同應(yīng)當支付經(jīng)濟補償金的五情形，即協(xié)商解除、勞動者醫(yī)療期滿解除、勞動者不勝任工作解除、客觀情況發(fā)生重大 變化而解除、經(jīng)濟性裁減人員。其中規(guī)定協(xié)商和解除勞動者不勝任工作解除時經(jīng)濟補償金最多不超過十二個月。其他情形則沒有最多不超過十二個月限制。該《辦 法》還規(guī)定了賠償金的計算方式，即第三條“用人單位克扣或者無故拖欠勞動者工資的，以及拒不支付勞動者延長工作時間工資報酬的，除在規(guī)定的時間內(nèi)全額支付 勞動者工資報酬外，還需加發(fā)相當于工資報酬百分之二十五的經(jīng)濟補償金?！钡谒臈l“用人單位支付勞動者的工資報酬低于當?shù)刈畹凸べY標準的，要在補足低于標準 部分的同時，另外支付相當于低于部分百分之二十五的經(jīng)濟補償金。”

所以，雖然最高人民法院在該《解釋》中規(guī)定了因用人單位的原因迫使勞動者解除勞動合同的應(yīng)當支付經(jīng)濟補償金以及賠償，但是并沒有明確這種情 形下的經(jīng)濟補償金和賠償金的具體計算方式，在其他法律和相關(guān)規(guī)定中也找不到相應(yīng)的規(guī)定。那么應(yīng)該參照協(xié)商解除的情形支付經(jīng)濟補償金（有支付最多12個月經(jīng) 濟補償金的限制），還是參照其他沒有最多12個月經(jīng)濟補償金限制的情形計算，筆者認為都不太妥當。實際上造成了勞動者無法找到準確的計算方法和賠償依據(jù)，這不能不說是《解釋》的一大缺陷。筆者建議，在法律沒有做出明確的規(guī)定前，有關(guān)經(jīng)濟補償金可以按由用人單位應(yīng)根據(jù)勞動者在本單位工作年限，每滿一年發(fā)給相當于一個月工資的經(jīng) 濟補償金（工作時間不滿一年的按一年的標準發(fā)給經(jīng)濟補償金）的標準執(zhí)行，而有關(guān)賠償金則可以按照該《違反和解除勞動合同的經(jīng)濟補償辦法》第三條和第四條的 規(guī)定執(zhí)行。

第三篇：《職場人生》你能做領(lǐng)導(dǎo)嗎

《職場人生》你能做領(lǐng)導(dǎo)嗎?

一、什么領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)

主持人：我們今天的話題是“領(lǐng)導(dǎo)”，我們邀請到的嘉賓是北大縱橫的創(chuàng)始人王璞先生。先跟網(wǎng)友朋友們打聲招呼！

王璞：各位網(wǎng)友，大家好！我是來自北大縱橫的王璞。

主持人：現(xiàn)在第一個問題，“領(lǐng)導(dǎo)”這個字您怎么理解？

王璞：就像“企業(yè)”的“企”字由“人”和“止”組成的，人沒有了，企就停止了?！邦I(lǐng)導(dǎo)”一個“領(lǐng)”，一個“導(dǎo)”，“領(lǐng)”就是有前瞻性，帶大家去沒去過的地方，“導(dǎo)”，比較貼切，幫大家技能，幫大家克服困難，使大家能夠順利的到達目的。

主持人：就是引領(lǐng)和輔導(dǎo)。

王璞：對。

主持人：在您心目中，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是好的領(lǐng)導(dǎo)？

王璞：領(lǐng)導(dǎo)首先要包容，現(xiàn)在是一個多樣化的世界，很多人的性格特征都不一樣，有內(nèi)向、外向的，有能歌善舞的，有信佛教的，有信宗教，不能包容，你就會對某一類人有成見，而影響整個團隊。所以，第一點就是包容。

第二點要真誠。因為做領(lǐng)導(dǎo)是和人打交道，在這個過程中，如果我們不能以心換心，不能坦誠、不能夠包容，不能夠真誠的，不能夠把真實的情況和未來的設(shè)想跟大家及時、如實、客觀的給講透了，大家也不會對你不信任，你信大家追隨你，只有大家認為你是一個可信賴的人，認為你每講的一句話是真實的、客觀的，哪怕你講的是困難的，大家也會對你產(chǎn)生信賴感，信賴感是追隨的基本要素。所以，我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該想辦法維持這種信賴感，想辦法努力做到真誠、坦誠。

第三點要有激情?！都で槿紵臍q月》大家看過，如果一個領(lǐng)導(dǎo)不能把你對事業(yè)的夢想和執(zhí)著讓大家深刻的感受到，甚至是感染大家，可能也不利于事業(yè)的成功。如果你能夠很有激情，這個“激情”我理解也不見得是非常外向的激情，也許你很內(nèi)向，但是你內(nèi)心對目標很執(zhí)著、對事業(yè)投入，可能都是感染別人的元素，而感染別人的元素、那種氣場能就是激情，不僅僅是大家簡單理解的外向性的激情，也許有的人很深沉、話不多，但是如果你了解他、走進他，感覺到他是一個不達目標不罷休的人，甚至是偏執(zhí)狂，這種信息傳遞給你，你感受到了，你就被他感染了，這就叫被激情感染。

主持人：你所欣賞的領(lǐng)導(dǎo)人是哪一位？

王璞：普遍的來講，大家都不太喜歡說出具體的名字，但是我比較坦誠，還是愿意說，比如我喜歡王石、柳傳志、張瑞敏等都是比較喜歡的，包括年輕一代，像馬云、李彥宏、俞敏洪，都有我很欣賞的地方。

比如柳傳志在去年聯(lián)想業(yè)績不好的時候，他又重新出來擔任董事長，他說：“聯(lián)想就是我的命根子！”之前他說“我們不僅需要經(jīng)理人，還需要企業(yè)家”，之后說的更清晰了，“聯(lián)想就是我的命根子”，我覺得這就是企業(yè)家人格魅力的展示，他讓大家放心，戰(zhàn)場上是一個將軍，不是一個扔下士兵不管的逃兵，而是一個陣地失守的時候，他會端著機槍往前沖，同樣在和平年代，當一個企業(yè)遇到風險了、遇到下滑了，他完全可以與之隔離開，因為他已經(jīng)功成名就了，聯(lián)想業(yè)績下滑，他也不是董事長了，他完全可以不管。但是管的話，要冒風險，萬一沒有管好，他的一世英明會付之東流呢？他沒有考慮這些，他的一世英明丟掉了，他也要去，他考慮的是組織、是團隊。這樣的人，他這一點是我所尊重的。

王石，再往下談就是年輕的一代，比如馬云，他寫了一篇文章《擁抱變化》，其實你從他的幾個產(chǎn)品的延伸上可以看出不斷的延伸和變化，他寫道：“我們每個人都不應(yīng)該害怕變化，而應(yīng)該勇敢的迎上去擁抱變化，變化才是我們新的契機、新的發(fā)展?！比绻粋€企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不能帶著團隊迎接變化的話，這個領(lǐng)導(dǎo)也不是最棒的，一個企業(yè)家天生就是冒險、創(chuàng)新、變化、變革。所以說，在他身上，這方面有著充分的體現(xiàn)。從這個意義上，這是我欣賞的企業(yè)家的一個代表性，創(chuàng)新、變革。

主持人：我們再談一談壞的企業(yè)家，你見過最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的（可以不說名字）？

王璞：我見過大量的企業(yè)家，有幾類：第一類，任人唯親。這是最典型的，作為上級，作為一個企業(yè)家，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，哪怕是一個小班長，任人唯親是絕對不對的，在公司是公司，哪怕是你的鐵哥兒們，哪怕你掙的錢都給他花，但是在工作中要一碗水端平，機會、輔導(dǎo)等等都要一視同仁。這也是民營企業(yè)家在咨詢過程中比較難突破的地方，民營企業(yè)家天生是靠家族起來的，他的信賴，包括信任程度都不一樣，都會任用家族內(nèi)部人員，所以讓他任用職業(yè)經(jīng)理人很難，因為他不信任，任人唯親我覺得是愚昧的。

第二類，不能真正愛大家的領(lǐng)導(dǎo)。你是不是真正的、由衷的去為這個團隊好？這是大家能夠看出來的，換句話說，你是不是能夠身先士卒？你能不能跟大家一樣平等？如果你什么事都是特權(quán)，但是遇到挑戰(zhàn)和困難的時候又不能身先士卒，你明明定了一個制度，但是最先破壞的卻是你，言而無信、出爾反爾。我認為在上級身上出現(xiàn)這些特征還是比較常見的，我認為這一點是做不好一個領(lǐng)導(dǎo)的。

主持人：還有其他的嗎？

王璞：還有一個領(lǐng)導(dǎo)對管理不懂，各行各業(yè)都需要管理，但是最怕一個上級對管理不懂，不懂就沒有辦法制定機制，就沒有辦法通過機制的辦法擺平，他只能靠人治，為什么不懂機制、沒有辦法創(chuàng)新機制呢？因為他不懂管理。各級領(lǐng)導(dǎo)人，其實有時候不缺對業(yè)務(wù)的理解，但是現(xiàn)在中國的企業(yè)上級普遍存在的問題是對管理的不熟悉，管理包括很多內(nèi)容，包括人力資源的范疇，包括企業(yè)文化的范疇，包括人力資源管理，包括考核機制、薪酬等等，這些東西如果對管理不熟悉，那你就可能很難提出一些機制的創(chuàng)新，那你也很難帶領(lǐng)團隊讓每個人都充分發(fā)揮自己的作用，發(fā)揮作用以后也很難獲得充分的回報。當你做不到這一點，大家跟著你干嘛呢？

主持人：有一個問題，他可以不可以不懂業(yè)務(wù)，然后去做這個領(lǐng)導(dǎo)呢？

王璞：不懂業(yè)務(wù)做領(lǐng)導(dǎo)可以，但是你一定要懂管理。但是你懂業(yè)務(wù)、不懂管理，你即便是一個領(lǐng)導(dǎo)，給人的感覺是我不愿意跟著你，因為沒有希望！因為他不能用管理的方法把這個團隊管理好。

主持人：用簡短的話來說，在你看來懂不懂管理的核心在哪里？

王璞：管理是人人都懂但人人又不懂的，管理又不是一個東西，管理實際上是企事端，一旦到企業(yè)端，誰都懂管理，但是又懂多少呢？就是看你在幾段上，比如就拿薪酬來說，你知道“薪酬”這個詞，但是究竟什么是薪酬？薪酬包括工資、福利、彈性辦公、旅行、單位的年假，這些都是薪酬的組合部分，但是有多少人知道呢？即便你知道了薪酬包含這些內(nèi)容，那薪酬是透明工資好，還是不透明工資好？是固定工資多點好，還是變動工資多點好？是用關(guān)鍵指標好，還是多種指標好？這些都是人力資源最基礎(chǔ)的東西，即便懂了這些，你也只是懂了三四段位，段位比較低。

主持人：比如說這個企業(yè)是靠業(yè)務(wù)打天下的，這個部門就特別需要一個懂業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，這個時候管理的人是要做顧問，還是要把懂業(yè)務(wù)的人教會，讓他也能成為管理專家？

王璞：我體會實踐中有這樣的情況，比如一個業(yè)務(wù)部門，一個特別懂業(yè)務(wù)的人暫時擔任部門經(jīng)理的責任，這樣有兩個辦法：第一，讓懂管理的人培養(yǎng)他，讓他從不懂管理到一段、二段、三段的管理水平，只有不斷的提升，他才能從帶三五個人帶幾百個人，比如教你不要任人唯親，要一視同仁，要率先遵守制度，這些都是基本的東西。同時也教你，作為管理者，你要輔導(dǎo)大家成功，有不可推卸的責任，不止是你自己做好。這些如果他過去做得不好的話，可以安排教他，這叫上崗培訓(xùn)，盡可能的讓他到三四段的水平。

第二，公司一般來說都是一個矩陣，他是業(yè)務(wù)部門的負責人，公司還有人力資源部、計劃部、管理部，管理部和人力資源部可以替他去設(shè)計這些管理機制，設(shè)計完了以后，由他來執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中他自己體會管理好不好。這也是術(shù)業(yè)有專攻分工互補的一個機制。這是更高層面的。

假如他是部門經(jīng)理，總經(jīng)理輔導(dǎo)部門經(jīng)理，讓人力資源部配合你制定一套機制，讓他體會管理，初步的機制做出來，讓他照著執(zhí)行，如果他覺得不好，可以提出優(yōu)化建議，改進機制。如果他真的能夠提出優(yōu)化建議，改進機制的話，他慢慢的就進步了。

二、領(lǐng)導(dǎo)力是天生的嗎

主持人：我們剛剛談了一些領(lǐng)導(dǎo)的話題，現(xiàn)在繼續(xù)往下談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)力的話題，一個做領(lǐng)導(dǎo)的人是不是一定要具備領(lǐng)導(dǎo)力？

王璞：我認為領(lǐng)導(dǎo)力是人人都應(yīng)該學(xué)的一種能力，尤其是面對21世紀，面對職業(yè)流動比較頻繁的新時代的到來，我覺得尤其是知識經(jīng)濟時代，人已經(jīng)從簡單的生存安全變?yōu)閭€性化的被尊重的、個人事業(yè)成功的群體的變化，這是時代的變化，也是群體特別的變化。

因此，你就得轉(zhuǎn)變管理方法，就得扔掉刀槍、拋棄棍棒，這是比較早的時代，現(xiàn)在是必須減少壓制命令、控制行為，轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)、能力轉(zhuǎn)化。否則你壓迫他、控制他，他不爽，上有政策、下有對策，最后他跳槽了，最后你也是竹籃打水一場空了！

主持人：你怎么定義“領(lǐng)導(dǎo)力”？

王璞：通過自己的一種能力來吸引越來越多的人去做一件大事兒，這種能力就叫領(lǐng)導(dǎo)力。你就想想，你怎么能夠吸引一群人？注意我用的詞，是“吸引”，去干一件大事，這個“事”對大家來說是不一樣的，吸引越來越多的人，去干越來越大的事兒，這種能力就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

主持人：這個能力是天生的嗎？

王璞：不是天生的。你說有沒有性格方面的因素和特征呢？我想是有的，但是更多的不是。出生時候的性格特征其實也是小時候的生活環(huán)境形成的。因此，我認為領(lǐng)導(dǎo)力是人人都可以學(xué)的，而且人人都該學(xué)，而且人人都可學(xué)的。

主持人：你能把它拆解開來嗎？讓我們大家都看得懂、學(xué)得會。

王璞：比如首先要學(xué)會包容。比如說五個人坐在一起，我們的性格不一樣、民族不一樣、宗教信仰不一樣，我們能不能盡可能的包容？都能夠為你所用？這是第一，人人都可以學(xué)。如果包容不了，就想自己盡力不夠，想想為什么不能夠包容？人本性善，爭論不清，并不是你討厭他、反感他、排斥他，他就不好，你真正的本事是你能夠吸引他，讓他按照統(tǒng)一的價值觀、統(tǒng)一的行為去做事，如果你不能夠，你是不是欠缺一些東西？

第二，真誠。如果你不能坦誠，不能跟大家交心，你老是騙大家，比如對未來困難的一種預(yù)測或者說你外面知道一些消息公司要怎么樣了，你回來之后不跟團隊講，你不講可能是善意的，擔心大家怎么樣，但是這是不對的，應(yīng)該用透明的方法讓大家知道，進而進一步讓大家理解，讓大家知道信息之后，勁往一塊使，心往一塊使。

主持人：剛才我們說的一些都是道德層面的東西，可是作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)，還需要一些能力方面的，比如說遠見卓識，這方面是可以學(xué)習(xí)的嗎？

王璞：這是可以學(xué)習(xí)的。領(lǐng)導(dǎo)力分為兩方面來看：第一，修為方面，大家愿意不愿意追隨你、信賴你？第二，能力方面，比如在一個汪洋大海上，即便這個團隊都是我的，但是你不是要聽船長的？我們要聽船長的，因為船長是專業(yè)人士，他知道在航海中哪些是暗礁要避過，哪些是激流淺灘要避過。能力是讓大家產(chǎn)生信賴的一個主要因素，這個能力分為很多了，包括遠見、戰(zhàn)略分析能力等等，這種能力能夠帶領(lǐng)這個團隊取得一個又一個的成績。最后，取得的了一個又一個的能力，反過來讓大家信任我是有這個能力的。能力很重要，比如分管營銷的副總，第一，你是不是有技巧的銷售能力；第二你是不是有營銷體系爛熟于胸；第三，對市場競爭對手、行業(yè)預(yù)測和客戶需求是不是有洞察力？對于技術(shù)副總的能力是什么要求？對于財務(wù)總監(jiān)是什么要求？對于一個生產(chǎn)線上的車間主任又是什么能力？這就是能力素質(zhì)模型，如果你能力越強，越容易吸引大家，越容易讓大家追隨，也越容易產(chǎn)生成績，驗證自己的能力，同時鼓舞大家，鼓勵大家的士氣，因為大家的士氣也是一個又一個成績的取得，進而產(chǎn)生對你的信賴。

主持人：除了修養(yǎng)、能力，在領(lǐng)導(dǎo)力的范圍之內(nèi)還有沒有其他的東西？

王璞：剛才說了專業(yè)能力，還有溝通能力，因為作為一個領(lǐng)導(dǎo)、一個上級，你要想辦法把未來的愿景、工作的方法傳遞給下屬。因此，在這個過程中如果你沒有一個溝通能力，很難獲得大家的認可，會詞不達意或者有話說不出來，說的很多，但是效果不會很好。

反思，要一日反省吾身，要不斷學(xué)習(xí)，這樣你才能不斷的進步，因為只有不斷進步、不斷創(chuàng)新才是永恒的。不可能你認為今天很強了，你就固步自封了，就不善于學(xué)習(xí)、不去反思了，這樣你就停止成長了，這也是各級管理者需要注意的。

主持人：咱們現(xiàn)在回想一下，在所有的能力和素養(yǎng)當中，如果想學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力、成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)，你覺得最難的是什么？

王璞：其實還是你自己的品格，比如說讓你真誠，讓你包容，真難！你想想，你能把所有的人都包容嗎？在和同事相處的過程中，有喜歡的，有不喜歡，能不能所有都喜歡？再有，反思精神夠不夠？包括你是不是一個愛學(xué)習(xí)的人？每天除了工作就是學(xué)習(xí)，能做到8小時以外，基本上把學(xué)習(xí)就排滿了，在車上、飛機上都學(xué)習(xí)，而且是學(xué)習(xí)跟工作有關(guān)的，不是學(xué)打麻將。

主持人：你剛才的意思是對自身素質(zhì)的提高方面是最難的。

王璞：就是自己的修為，領(lǐng)導(dǎo)力本身就是對自己品格方面通過學(xué)習(xí)不斷提高自己專業(yè)能力的一種要求，當你的專業(yè)能力、溝通能力日漸深厚，包括自己的包容、真誠等等都不斷的在修為中，你的領(lǐng)導(dǎo)力就會與日俱增。

主持人：能不能給我們講一個故事，這個故事是你親身經(jīng)歷的，有沒有忍無可忍，但是還是要去包容的例子？

王璞：現(xiàn)在我用一個笑談過去的角度，現(xiàn)在我已經(jīng)完全做到了非常的包容。我們這個公司北大縱橫是個MBA眾多的公司，大家都知道“MBA”這個詞，它代表了一種挑戰(zhàn)，對管理的不滿，對管理提出新想法的人，也是比較活躍的一群人，敢說話的人。我們公司開了一個BBS，大家想想你們單位里有沒有開的BBS是可以匿名發(fā)言的人？大部分人會說沒有；第二，你們單位的BBS會不會刪帖子呢？

主持人：你會刪掉嗎？

王璞：我堅持八年了，第一，可以匿名；第二，不刪帖子。主持人：有很多人罵你的時候，你會怎么樣？

王璞：就是包容，有則改之，無則加勉。人家說的有沒有道理？你要反思，去改進管理。

主持人：有沒有一些時候是大家說錯了，引起誤解？而誤會越來越大？

王璞：有，誤解、牢騷，甚至謾罵，都有，就看你能不能包容了。蘇東坡和佛陀的故事：蘇東坡說：“你看我什么？”佛陀說：“我看你像佛”，蘇東坡說：“我怎么看你像一堆糞呢？”蘇東坡回家之后告訴小妹，小妹說：“哥哥你傻了，你心里想的是糞，所以你才說你面前是糞，佛陀心里是佛，所以說你像佛。所以哥哥，是你輸了！”我們想一想，如果說大家談?wù)撊魏螙|西的時候，能不能包容、能不能有則改之無則加勉？能不能都很積極的角度看這個問題？人家為什么發(fā)牢騷、不滿意？能不能改進？如果改進不了了，怎么辦？你可以坦誠的一、二、三說透。

主持人：還有人在工作的時候，做領(lǐng)導(dǎo)覺得帶一個團隊是困難的，因為大家都能夠看到，凡是一個成功的企業(yè)家背后都有一個團隊，這個團隊都是死心塌地的跟著他打天下的。如果你有成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，怎么樣帶這個團隊？你有什么建議？

王璞：第一，不要搞家天下、小圈子。這個思維窄了一些，要想到世界、人類的普世價值觀，說小一點，中國的崛起，再說小一點你這個行業(yè)怎么規(guī)范？再小一點到你的公司，再小一點到你的部門。如果你沒有這種穿透性你做不好，太小。既然想到這些了，如果我是部門經(jīng)理，我?guī)F隊要說我們要忠于公司的價值觀，不能為自己的小板塊，我們要盡量的滿足公司的訴求目標，公司滿足行業(yè)的，行業(yè)滿足國家的，國家滿足事業(yè)的。這樣做了以后，讓大家去有一個團隊的文化，比如說我們的團隊經(jīng)常保持一種凝聚力、活動，更重要的是提升這個團隊的能力，互相的學(xué)習(xí)也好，或者上級對下級的輔導(dǎo)也好，想辦法讓這個團隊成為一個學(xué)習(xí)型的團隊，這是第二點。

當你走了以后，當公司副總了，這個團隊照樣是一個鋼鐵團隊，照樣一個非常棒的團隊，文化、氣氛、學(xué)習(xí)氛圍、能力、大家的生活都是非常出色的，要這樣去做。而不是完全的一個小我，這樣的團隊早晚被上面打掉，你也沒有往上走，而且你這樣做，下面也容易形成這樣的思維習(xí)慣，這都是錯誤的。

第一個是公司的訴求我們要追求；第二個是我們自己的內(nèi)部小團隊的文化建設(shè)、尤其是能力提升，組織氛圍和大家的業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)型組織方面多做工作，感受會更好一些。

主持人：咱們剛才說的可能更適合于現(xiàn)成的公司，那有的人說要創(chuàng)業(yè)帶團隊，那應(yīng)該怎么辦？

王璞：創(chuàng)業(yè)首先要把自己公司的創(chuàng)業(yè)愿景、使命想清楚，不管是多大的公司、多小的公司，都有愿景、使命，誰來了是奔著這個愿景來的、使命來的、價值觀來的，是沖著這一條。有很多都說虛，但是你得先有。接著在這個公司里要有比較好的文化，這樣才到。然后是大家的培養(yǎng)，集中組織的建設(shè)。從這幾方面下手，我覺得這個團隊就是積極的、向上的，大家想辦法創(chuàng)造價值，有共同的使命、愿景。

三、領(lǐng)導(dǎo)的典型性困境

主持人：下面我們做一個情景測試，把領(lǐng)導(dǎo)分為五個時期一步一步談?wù)?。第一個時期——郁悶期，我在一家公司工作了三年，工作很枯燥，部門有20個人，一個經(jīng)理，我想通過自己的努力得到升職的機會，請問我如何才能做到？

王璞：你是20個兵之一，你上面也一個經(jīng)理，怎么做到呢？第一，把上級交代的工作更加認真、負責任的完成，而且要有一個比較的心理，要有一個比較的意識，跟這20個人比，你不是努力做到最棒的。

第二，在這個過程中，你要樂于幫助同事或者幫助領(lǐng)導(dǎo)。就是非你本職的，比如我作為銷售員之一，要把銷售業(yè)績做到最好，其次要把團結(jié)做好，問問大家有什么困難我能夠幫助的，領(lǐng)導(dǎo)在開會的時候我要積極發(fā)言、主動，這是非義務(wù)方面要做好。當你做好這些之后，適度的要讓上級的上級知道，這一點要做到適度，現(xiàn)在這個時代，有的時候提拔你時可能不讓你當這個部門的經(jīng)理，可能給你提到另外的部門當經(jīng)理，因為企業(yè)總是缺人的，因此你在做工作的時候，適當?shù)陌殉煽冏屔霞壍纳霞壷獣砸幌隆?/p>

當你把著三部分做到位了，你的升遷也指日可待了。

主持人：我們再看下一個時期——過渡期。典型的情景是：我是一位剛剛被提拔上來的經(jīng)理，面對著昔日的同事，我怎樣才能順利完成角色的轉(zhuǎn)換，怎么做才能既樹立威信，又能夠增強團隊的凝聚力？

王璞：如果你是剛到一個部門上任，第一步，請大家吃個飯，破費破費，跟大家表表心態(tài)，表表決心，表表感情！這是開玩笑說的第一步。

第二步，集思廣益。要認真想這個工作怎么做，拿出一個思路，新官上任三把火，到底這個工作應(yīng)該怎么開展？絕不能拖、緩。如果你自己想不出來，要多做調(diào)查研究，問問你的同事，比如吃飯的時候說，“明天上午可就討論思路了，大家一定要暢所欲言，知無不言”，把大家的思路挖出來，民間有很多智慧，反正目的就是一樣的，我們整個項目做好了，是整個團隊有面子，大家集思廣益。

第三步，身先士卒。率先吃的是草，擠的是奶。我認為當領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該樹立這樣一個意識，如果你沒有這個意識，什么位置都難做。當然，你做了這些以后，回報是自然的，你可能升遷等等。但是如果你光想得，不想付出，你這個位置做不好。所以，第三步是要身先士卒，率先表率。

主持人：第三個時期——歷練期，我現(xiàn)在已經(jīng)是一個中層干部了，公司的節(jié)奏非?？?，上面的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常把活壓下來，下面的員工又希望我體會他們，把活頂回去。我應(yīng)該怎么辦？ 王璞：首先應(yīng)該分析任務(wù)合理不合理，分析任務(wù)是否合理有三個角度：第一，這個任務(wù)是否說好了，第二，這個任務(wù)是不是合理，是不是能夠完成，要不然領(lǐng)導(dǎo)你給我做一個看看？或者說我自己都完不成；第三，想一想，我完成這個任務(wù)公司付出什么代價？如果完不成任務(wù)，我索要的報酬少一點。這些東西想透之后，跟領(lǐng)導(dǎo)好好談?wù)?，這個任務(wù)太重，時間太短，我緩一緩，這個任務(wù)的本身指標太重，誰都完不成？領(lǐng)導(dǎo)完不成，我自己也完不成，更別說帶領(lǐng)的下屬了？確實完不成，是指標不合理。假如完不成，我們少要點，公司要付出一點，比如獎金我不要了。這時候領(lǐng)導(dǎo)也就知道了，這不是你磨洋工，干不好，領(lǐng)導(dǎo)認為你盡力了，如果領(lǐng)導(dǎo)認為你盡力了，領(lǐng)導(dǎo)還會給你加任務(wù)嗎？不會的。這是從這幾個角度跟領(lǐng)導(dǎo)溝通的。

另外，跟底下的員工怎么溝通呢？要跟大家伙探討公司的愿景目標，是不是沒有上班時間偷菜現(xiàn)象？甚至下班以后，你們是想工作還是種菜偷菜？咱們做到了，憑心而論，公司給我們這么好、給我們這么一個好的舞臺，公司的福利又不錯，咱們做好了又能夠掙錢，公司又給我們這么多基本工資或者這么高的獎金？咱們還有什么理由不去干呢？第一個解決大家愿意不愿意干的問題，把話談透，還是真誠、坦誠的談。

第二，如果說大家都想干，如果有不想干的，那對不起，不能大鍋飯，不能因為不想干的人得到的很高，導(dǎo)致積極性很高的人被拖了后腿。也就意味著，我們這里你們都是同樣的，但是這里面有人掙一百萬，有的人就是掙一萬，一百倍懸殊都是有可能的，是因為你種菜偷菜，是因為他下了班都研究工作。

第三，如果我也想掙一百萬，不想偷菜，沒有上過學(xué)怎么辦？開展輔導(dǎo)工作，讓大家擁有這個能力，讓想干事的人擁有能力，形成團隊之間的學(xué)習(xí)型組織。比如我們開一個團隊座談會，今年的任務(wù)有人完成了，有人沒完成？怎么樣完成？集思廣益，拿出思路來。

當你有了這樣一個過程，你解決問題的方法也都有了，你干事也是為自己干，干的人多得，不干的人少得。這個任務(wù)還有什么完不成呢？如果再完不成，跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，不是目標不合理？當上下很到位的時候，都打一百分了。

主持人：這個時候可能我們又到了下一個時期，我們把它叫做瓶頸期，公司發(fā)展遇到瓶頸，我負責的業(yè)務(wù)似乎無法增長，請問有什么辦法可以打破這個瓶頸，我應(yīng)該怎么樣思考和行動？

王璞：如果你認為公司發(fā)展到了瓶頸期，打破瓶頸的唯一方法就是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，這是不二法門。只有學(xué)習(xí)標桿企業(yè)、學(xué)習(xí)相關(guān)知識、學(xué)習(xí)客戶需求，通過學(xué)習(xí)以后找到方法突破瓶頸。因為你沒有具體寫是他到底是什么瓶頸？是銷售瓶頸、企業(yè)成長銷售額的瓶頸還是公司規(guī)模的瓶頸，我想一定是有方法的，只是說你現(xiàn)在沒有方法，只是說你沒有找到打開這扇門的鑰匙，或者說你現(xiàn)在能力不夠。因此，通過請上級來講、通過開諸葛亮?xí)⑼ㄟ^集思廣益、通過走出去請進來學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)了以后，我想都能夠找到方法。

主持人：最后一個時期——孤獨期，我是一個公司的負責人，市場競爭負責激烈，有的時候我看不清方向，只能憑著感覺做判斷，請問有什么方法幫助我做出正確的判斷？

王璞：他現(xiàn)在說對未來有點迷茫，他不是很自信的孤獨求敗，他是沒有信心了，迷茫。這種迷茫怎么辦？我認為要走出去，比如說我們北大縱橫的操作，我們連續(xù)三四年團隊到歐洲、日本土耳其、埃及、印度、尼泊爾，十幾個高層團隊討論，他能不能帶著他的團隊到國內(nèi)國外游學(xué)，一邊參觀考察，一邊求教，一邊晚上關(guān)起門來討論，這是第一個方法。

第二個方法，他能不能學(xué)會借力，當迷茫的時候一定要學(xué)會請教，比如請教專業(yè)的咨詢機構(gòu)，尤其是高層的人員一定要請教。

當然，從另外一個角度還可以研究國家宏觀經(jīng)濟形勢，我們?nèi)チ私饪蛻粜枨?，走訪客戶。還可以分析公司競爭對手，當然，更重要的是應(yīng)該盤整公司內(nèi)部的資源，看看這些資源能夠在哪些方面發(fā)力，進攻是最好的還手，我們要快魚吃慢魚、大魚吃小魚，絕不能停滯不前。在這種情況下，在看不清的時候要探索前進，但是這個時候要想到底線是什么？我們不能一個人掉到山澗里去了，整個隊伍都掉到山澗里去了，要學(xué)會規(guī)避風險，不能滿盤皆輸。這個時候，宏觀環(huán)境也好，競爭對手也好，內(nèi)部資源盤整也好，防范風險也好，這些東西就是一個角度，值得我們思考。

主持人：其實我們這塊談的還是一個學(xué)習(xí)的問題，是吧？

王璞：學(xué)習(xí)，開拓視野。當然，這個學(xué)習(xí)也包括向?qū)I(yè)機構(gòu)討教，也包括跟團隊一起討論。

主持人：您覺得向誰學(xué)習(xí)更重要？

王璞：我認為三駕馬車：第一團隊內(nèi)部討論；第二，走訪行業(yè)專家，向做的比較好的企業(yè)看，這是向外界學(xué)習(xí)；第三，請咨詢機構(gòu)學(xué)習(xí)，請咨詢機構(gòu)做，做的過程中討論。這是三駕馬車，內(nèi)部團隊的調(diào)動、討論也很重要。

四、網(wǎng)友熱點問題解答

主持人：下面我們集中來回答一些網(wǎng)友的提問。

網(wǎng)友：領(lǐng)導(dǎo)必須是內(nèi)行嗎？請問在大學(xué)里，怎么提高領(lǐng)導(dǎo)力？

王璞：領(lǐng)導(dǎo)最好有專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，但不見得是內(nèi)行。舉一個例子，柳傳志是我們中國企業(yè)家最有代表性的領(lǐng)導(dǎo)，但是他對電腦技術(shù)和流程不見得了解太多，但是不妨礙他作為全世界PC行業(yè)三四名的董事長。但是要對客戶、業(yè)務(wù)方面盡可能的多了解一下。

主持人：如果他不是內(nèi)行的時候，他必然有他的強項，是吧？

王璞：他的強項就是他的領(lǐng)導(dǎo)力了。

主持人：大學(xué)里怎么樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？

王璞：第一，多參加社會的社團能力，這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的最佳方法。比如奧巴馬畢業(yè)之后在一個普通的社區(qū)做一個工作人員，正是因為在社區(qū)里、在教會里才學(xué)會了真正的領(lǐng)導(dǎo)力。因為在學(xué)校中沒有一個層級的、剛性的權(quán)力，比如我們大學(xué)的社會活動中，完全是靠領(lǐng)導(dǎo)力來帶領(lǐng)大家的，這個時候恰恰是鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力的最佳時期，千萬別浪費了在大學(xué)期間組織活動，當班長也好，當學(xué)生會干部也好，或者組織一些大型活動，這些方面的鍛煉機會千萬不要浪費，奧巴馬就是在這個時候掌握領(lǐng)導(dǎo)力，并進而通過領(lǐng)導(dǎo)力成為全球最強勢的一個人。

網(wǎng)友：我在公司做了兩年，雖然領(lǐng)導(dǎo)很重視我，但是跟同事的關(guān)系一直不順，我應(yīng)該怎么做？

王璞：跟同事關(guān)系不好，說明你溝通性不強，或者換句話說你包容心不強，你自己是否足夠真誠？以心換心？人心都是肉長的；第二，你是否足夠包容？你對他有成見，有成見你就忍，相由心生，你會掛在臉上，即便你裝的，強裝歡顏，你心里上煩，討厭他，人家能感知不到？你自己要問自己是不是足夠包容？是不是不討厭別人？你搞不好關(guān)系，首先要反思這一點。

如果你確實很喜歡他，也確實很真誠，沒有虛假的，這個時候他還不喜歡你，這個時候就需要溝通了，如果是同學(xué)的話，那就更好溝通了，平常在一起玩兒的時候就可以溝通了。另外，還可以以半正式的方法，碰到了一起，“哥兒們，咱們是不是有什么疙瘩？”可以談一談。另外，多做集體有益的事，多幫助別人，一點一滴，關(guān)系就會慢慢的融洽起來。還要看你的性格不是不是古怪，還是比較平和能夠打成一片？看一看溝通方面的書。

網(wǎng)友：我在一個私企的外貿(mào)公司上班加老板也不過20個人，領(lǐng)導(dǎo)就4個，拿注意的時候，不知道找誰，找人的時候都出來了，大老板現(xiàn)在誰都信，結(jié)果公司半年沒有了生意，員工也沒精打采，天天忙于應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，這種情況應(yīng)該怎么辦？

王璞：他如果懂管理的話，應(yīng)該給領(lǐng)導(dǎo)對公司的現(xiàn)狀做出診斷，形成一份管理建議書，把問題、現(xiàn)狀、改進方向提出來一個基本的框架，不說多完善、多好，最起碼有這樣一個呈給領(lǐng)導(dǎo)，希望領(lǐng)導(dǎo)能夠有所改進，讓領(lǐng)導(dǎo)認識到這個問題，也希望通過你的建設(shè)性意見，領(lǐng)導(dǎo)同意、采納。

主持人：會不會他提了這份報告，在公司待不下去了？

王璞：我認為你永遠不要擔心，你是愛大家、愛公司的，因為這個公司不好，大家也不好。而且你做的這些機制符合管理思想，甚至你可以把你的管理思想交給我看看，我認為合適了，你再交給領(lǐng)導(dǎo)。你做了這些東西之后，誰會恨你，誰會怪你？你不用擔心，大膽積極地往前走。

網(wǎng)友：我是屬于比較散漫的，有點浪漫，一點脫世想法的人，討厭官場，虛偽交易，擔任了一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，真是感覺很累，想辭去職務(wù)，又怕上級冷眼，怎么辦？

王璞：做自己喜歡的事，如果你不喜歡這種擔任管理職務(wù)，當然擔任管理職務(wù)也有不同，有的管理職務(wù)需要溝通，有的不需要溝通。正常溝通和交易不是一回事。屬于你不喜歡這份工作，就可以跟領(lǐng)導(dǎo)提出來，甚至可以給領(lǐng)導(dǎo)一段時間換一個人，你就做一個普通人員就挺好。該提出請辭報告就提出請辭報告，不用擔心太多別的事情。但是你可以跟領(lǐng)導(dǎo)說，在領(lǐng)導(dǎo)沒有找到合適的人選之前，可以代一段時間，我只想當一名普通的工作人員，不想當領(lǐng)導(dǎo)，把自己的真實想法告訴領(lǐng)導(dǎo)，但是要想清楚自己深不是真的不想。

網(wǎng)友：我是單位的一名中層骨干，目前的工作除了我之外，找不到合適的人替代，領(lǐng)導(dǎo)怎么可能提拔我呢？提拔了我誰替他做事呢？可是再等幾年又超齡了，又不能提干了，這種情況怎么辦？

王璞：如果是你能力超群這個崗位離不開你，因此導(dǎo)致你不能有更好的機會的話，我覺得，第一，培養(yǎng)好一個接班人，你才能走，這是符合國際慣例的。如果你培養(yǎng)不好接班人，你干得做好，可能業(yè)績差別比較大。要培養(yǎng)好接班人，就符合通行的職業(yè)生涯慣例。第二，可以跟領(lǐng)導(dǎo)談，我到了一個新的崗位，這個工作我還可以分管，我可以保證這個部門的指標不下滑，讓領(lǐng)導(dǎo)放心。

網(wǎng)友：我和幾位朋友想創(chuàng)業(yè)，但是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期在考慮以后蛋糕怎么分的問題，可能我們現(xiàn)在隱隱的覺得以后會出現(xiàn)分歧，怎樣才能保證創(chuàng)業(yè)時的領(lǐng)導(dǎo)力一直延續(xù)下去？

王璞：創(chuàng)業(yè)時期的分歧不能完全依靠領(lǐng)導(dǎo)力來解決，或者說應(yīng)該靠一種機制或者體制來保障這個公司的長期，比如股權(quán)體制、管理模式或者日常機制。在這個基礎(chǔ)上，我們?nèi)ッ總€人發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力很重要的是相互理解、不斷的學(xué)習(xí)、提升自我。這是沒有止境的，當然，你一開始創(chuàng)業(yè)的時候就立下決心在創(chuàng)業(yè)的過程中對待合作伙伴是真誠的，我一定是不斷學(xué)習(xí)的、不斷反思的、不斷提高自己專業(yè)能力的，當你這樣做了，未來的結(jié)果一定是好的。

主持人：他這個問題可能是這樣，因為剛開始在初期的時候可能隱隱的感覺到有一些分歧，就擔心以后團隊會出現(xiàn)一些分裂，有什么方法？

王璞：我感覺做公司首先要把體制做好了，在這個基礎(chǔ)上再看。完全靠領(lǐng)導(dǎo)力，將來如果確實領(lǐng)導(dǎo)不好的時候，要有一個很好的心態(tài)，這個也沒有什么好辦法。你只能說不斷的提高自己的專業(yè)能力，你老能夠帶領(lǐng)大家打勝仗，你就永遠不會下臺。但是有一天你真的帶領(lǐng)大家打了敗仗或者有更優(yōu)秀的，那你只有理解、讓位，還有什么辦法呢

主持人：今天我們非常感謝王璞作客我們MSN《職場人生》，有一個小禮物送給你！

王璞：謝謝！

第四篇：怎樣提出辭職

提出離職之前，應(yīng)當先提出加薪申請。

如果加薪通過，你繼續(xù)安心干活，如果加薪申請被駁回，直接辭職信奉上，再也不要相信任何挽留的條件。

當然，你提出加薪申請的時候，千萬不要流露出老子早找好下家了，不給加薪老子就炒你魷魚這樣的表情。一定要畢恭畢敬的，多談?wù)勛约簩镜呢暙I，不要說公司之外的事情。一個標準的辭職流程大概是這樣的：

1、不爽

2、關(guān)注行業(yè)人才流動情況

3、得到一些內(nèi)推機會和招聘意向，估算出目前行業(yè)薪資水平。

4、權(quán)衡目前的薪資和環(huán)境，確定能夠讓自己安心工作的薪資水準（做這一步的時候一定要冷靜，把自己受的各種委屈都換算成錢）。

5、爭取面試機會，爭取拿到一兩個 Offer，當然這也不是必須的

6、提出加薪申請，如果申請被爽快的通過，留任。

7、加薪申請不被通過或者通過的非常勉強。過兩天提出因為私人原因需要離開公司，自己身不由己云云。要點：

1、加薪申請要有明確的時間和明確的薪資要求。不能寫：我要加點錢，老板：好的。完了猴年馬月給你加了一百塊。

2、提加薪的時候千萬不要有恃無恐，雖然說敢提加薪一般都是有恃無恐了，態(tài)度一定要謙卑，要表現(xiàn)自己非常熱愛公司的樣子，千萬不能說不給加就滾蛋。多強調(diào)自己的貢獻和目前生活的困難。

3、提出離職的時候一定要果決，理由必須是私人原因，那種無論如何自己都不能夠繼續(xù)在這個公司工作的理由，還要表現(xiàn)得非常的依依不舍。杜絕一切可能的挽留手段，也避免撕破臉。FAQ：

1、為什么要先提加薪，而不是直接以離職為要挾？ 因為這兩者表達的意思是不同的：

要求加薪：我覺得公司很煩，錢也沒給夠，但是如果你可以給到 xxxxx 的話，我覺得我還是可以安心工作的，否則我就去別的公司了。提出離職：我覺得公司很煩，已經(jīng)沒法呆了，你們愛咋咋地吧。提出離職來要挾，被公司用重薪挽留的麻煩之處在于，公司并不了解你會不會安心留下來，也不清楚這個價錢是不是合適。你過幾天再要挾一次，公司可受不了，所以上策是趕緊把你弄走。所以提出加薪本身就是一個博弈的過程，是給雙方提供一個重新討價還價的機會。而提出離職是談判破裂的結(jié)果。

2、如果公司太煩，不管多少錢我都不想干了怎么辦？

首先沒有什么公司是不煩的，你去哪個公司都有煩的事情，多少、程度和方面的不同而已。所以，開一個可以讓自己安心工作的價錢，如果公司不能接受，正好可以順勢提出離職。如果公司接受了，又有什么問題呢？

個人以為，只要公司沒有讓你去干違法亂紀的事情，不違背你心目中的核心價值觀，沒有摸你大腿半夜談工作，其他的煩都是可以用錢來撫平的。

3、如果公司口頭承諾會給予加薪，最后卻只有象征性的加薪或是無限期的拖延怎么辦？

這就是上面所說的加薪申請一定要明確金額和時間的原因，譬如說：我希望在 2016 年 10 月月薪增加到 10000 元。

公司必須在你要求加薪的時間之前和你在加薪的具體金額和時間節(jié)點達成一致，如果公司不在 10 月之前和你溝通達成一致，那就是公司耍流氓了，那就是談判破裂了，直接離職就好了。當然，公司也會和你進行友好的磋(si)商(bi)，最終的金額和時間以磋商的結(jié)果為準，在磋商的時候，你也可以據(jù)理力爭，表明底線（加薪申請所要求的可以稍微超出底線）。

4、為什么離職的時候需要使用私人原因。

因為不論什么出于原因離職，離職的時候并不是控訴公司的最佳時期，很多人天真的以為都已經(jīng)離職了，以后和公司不會再有任何交集，把自己多年的惡氣一出為盡。這是不理智的。即使你以后和公司不會有任何交集，至少這個月的薪水還沒發(fā)，離職證明也還沒有開具，更有未來東家的背景調(diào)查需要防范。所以離職的時候，不是撕逼的時候。為了避免撕逼，使用不可抗拒的個人原因是最好的方案。原因如下：

1、避免討論公司的不足（錢給少了，太煩了），避免討論同事和上司的不足。

2、避免公司有挽回的余地（上面已經(jīng)說了提離職已經(jīng)是談判破裂了），例如：

老板：你為什么要離職？

員工：因為 B 公司給了 double。老板：哦，那個公司我知道，我打個電話，李總啊，聽說你們從我這邊挖人啊，別說不知道這事兒，小張都提離職了。哦，哦，那可能是個誤會。那行，回見。

老板：好了，B 公司的 Offer 現(xiàn)在取消了。員工：…………

5、如何編造離職的私人原因？ 要點有二：不可挽留，結(jié)合實際。

首先不要留給公司挽留的機會，上面已經(jīng)說了離職是談判破裂的結(jié)果，公司的挽留誠意要打很多折扣，為了避免撕，所以要找難以挽留的條件。其次要結(jié)合實際，畢竟誠信也是職場的一個重要的素質(zhì)，咱不能為了離職而胡編亂造。舉例說明：

拿到了另一個行業(yè)公司的 Offer。

我已經(jīng)厭倦了這個行業(yè)，想去嘗試一些新的東西，世界那么大，我想去看看。

拿到了大公司的 Offer。

我最近一直都沒有很大的突破，我希望可以到更大的空間去發(fā)展。還沒確定去向。

我大舅開了個公司叫我去幫忙（當然，你大舅最好是真的開了個公司）。

6、為什么要先去了解市場行情參與面試甚至拿 Offer，如果最后加薪成功，要拒掉 Offer 嗎？

其實很簡單，先了解市場行情和參與面試的意義在于讓你自己清醒一下。除非你是富二代，每個人都需要工作來養(yǎng)家糊口，每個公司都有煩的事兒，拿人錢財，替人消災(zāi)，公司不是福利機構(gòu)有責任讓你每天都非常快樂和滿足。所以，了解一下自己在市場的賣價，才能更好的評估自己是不是應(yīng)該申請加薪以及加薪的幅度。

我們假想人才的流動沒有任何成本的社會，那么一個公司給員工開出的薪水的下限就應(yīng)當是其他公司能給這個員工開出的價錢。因為在人才流動沒有任何成本的社會，只要另外一家價錢出的更好，那么人才就幾乎一定會流動過去（流動成本包括忠誠度，各種感情因素等）。所以，很多時候公司沒有給你期望的薪酬水平，有幾種可能：

1、你不值這個錢，其他公司也不會給你這么多錢。

2、你值這個錢，但是你在這個公司創(chuàng)造的價值不足以支撐你的人力成本。

3、你值這個錢，公司的 HR 瞎了眼不知道。而提前去了解市場行情的目的，就是先去排除第一種可能。只有第一種可能不存在的時候，你才能夠有把握去加薪。插一句題外話：

很多人對于薪酬有一個不切實際的幻想，就是我手握 XXX，如果公司失去了我，必然會損失 XX 萬，一蹶不振，從此完蛋。

先不說作為一個各方面完備的公司是不是真的存在這種不可或缺的崗位，即使這一切都是真的，那么公司也不見得就要高薪厚祿的養(yǎng)著你。因為，如果別的公司不會給出這個價格。你撂挑子不干，公司自然吃虧，但你自己也撈不到什么好處，這種殺敵八百自損一千的法子，公司賭你上有老下有小不敢干這種事情。

更重要的是，一旦公司出現(xiàn)這種崗位，公司首先考慮的甚至不是你辭職了怎么辦，而是你出車禍了公司還要不要開下去。如果你出個車禍公司就玩完了，那公司的基礎(chǔ)就太不穩(wěn)固了。所以一般而言公司不會讓這種情況出現(xiàn)，即使出現(xiàn)，也不可能長久。

當然，如果你可以通過各種渠道了解到市場的行情，有十足的把握，那么拿到 Offer 和面試這一步并不是必須的。

那么最后需要說明的一個問題是，Offer 只是一種邀約，并不是合同，不存在違約責任（因為約還沒簽）。同時拿到多個 Offer 從而拒掉其中一個是非常正常的一件事情，如果原公司愿意加薪，那么也可以視為原公司給了你一個更好的 Offer，以此為由拒掉其他公司的 Offer，并沒有什么法律和道義上的責任。

7、為什么離職還要這么多套路，要加薪就加薪，要離職就離職好了，為什么要這么復(fù)雜？

首先，這個答案中所講的一切，都不是套路。

其實最核心的思想是，你和公司之間是一種雇傭關(guān)系，一種特殊的買賣和生意，公司給錢，你干活。既然是買賣，那么討價還價，買賣不成都是非常正常的現(xiàn)象。又如上面所說，絕大多數(shù)公司都有煩的地方，而除非是富二代每個人都需要一份工作。那么在現(xiàn)有的雇傭關(guān)系基礎(chǔ)上進行討價還價，找到雙方最優(yōu)的交易條件，這是非常正常的一件事情。你買衣服的時候，會多看幾家，多家比較。那么找工作也是一樣的道理。不僅僅是找工作，當你萌生出跳槽的想法的時候，你所需要的就是重新簽訂一份合同了。跳槽是重新簽訂合同和買賣的一種方式，加薪當然也是。如果你認可離職有成本，并且另外招一個人頂替你對于公司而言也存在成本的話，那么顯然和公司友好協(xié)商得到一個更好的合同看起來是一個雙贏的舉措。

這就是離職前應(yīng)當先提加薪的原因，給雙方一次重新商討合同的機會，最終達成雙贏的結(jié)果。這和套路沒有半毛錢關(guān)系。當然存在一些非常優(yōu)秀的公司，會一直主動給你讓你不能跳槽的薪水，對于這種公司而言，你自然也不會有這種困擾，更用不上這些所謂的套路了對吧。

第五篇：職場潛規(guī)則之你了解上司嗎？

現(xiàn)實工作中，人們都關(guān)注如何與自己的上司形成良好互動關(guān)系。與上司的理性關(guān)系定位應(yīng)該是得到上司的欣賞、信任和支持。這種理性的關(guān)系定位是我們順利展開各種工作的必要條件。而理解上司，適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)則是處理好與上司之間關(guān)系的前提。只有了解了上司的性情、理解了上司的工作風格與方式，才能做到適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，減少摩擦。

不同類型的領(lǐng)導(dǎo)有著不同的領(lǐng)導(dǎo)行為特征，作為下屬也應(yīng)針對不同類型的領(lǐng)導(dǎo)找到不同的應(yīng)對策略。下表是我們對這一問題的簡單梳理。

和上司關(guān)系的核心是工作關(guān)系，下級要想和領(lǐng)導(dǎo)在工作上保持一致，還需要進行角色互換思考，從上司的角度來考慮工作的核心目標是什么，工作的輕重緩急如何平衡。這樣，就能夠做到工作中想領(lǐng)導(dǎo)之所想，急領(lǐng)導(dǎo)之所急。

現(xiàn)實中，有的人誤認為領(lǐng)導(dǎo)級別越高越輕松。實際正好相反，不同級別的領(lǐng)導(dǎo)有著不同的壓力，領(lǐng)導(dǎo)的級別越高其面臨的壓力相應(yīng)也越大，只不過下級有時很難體會而已。能夠分擔領(lǐng)導(dǎo)所承受的壓力，當然是再好不過了，即使無法分擔，也要盡力做到有所體會。特別是在事關(guān)自己的利益時，有時領(lǐng)導(dǎo)沒有能夠滿足你的要求，并不一定是領(lǐng)導(dǎo)主觀不愿意做，而常常是領(lǐng)導(dǎo)再諸多壓力下的無奈選擇。所以，只有體會了上司所面臨的壓力，才會多一份體念，少一份抱怨。