第一篇：成為企業(yè)的核心員工專題

成為企業(yè)的核心員工

第一章：擺正位置，找準(zhǔn)自己的工作定位；

1.面對工作不要抱怨，2，認(rèn)清自己的位置，3.找準(zhǔn)位置做對事，4.不要有懷才不遇的想法，5.懂得正確評估自己，6.虛心向他人請教，7.千萬不要居功自傲，8做人不要太張揚(yáng)。

第二章：忠于組織，忠誠與自己的企業(yè)；

1.忠誠是一種美德，2.忠誠是員工的做人之本，3.忠誠比金子更珍貴4.時刻維護(hù)公司的利益，5.學(xué)會愛上自己的企業(yè)6.對公司的秘密守口如瓶，7.以老板的心態(tài)對待公司，8、與老板同舟共濟(jì)。

第三章：勇于承擔(dān)，在工作中承擔(dān)起自己的責(zé)任；

1.工作是每個人的責(zé)任。2.工作之中無小事。3.第一次就把事情做好。4.拒絕一切借口。5.鎖定責(zé)任，才能鎖定結(jié)果。6.主動做些分外的工作。7.用于承當(dāng)責(zé)任。8.勇于承擔(dān)才能成功。

第四章：敢于創(chuàng)新，企業(yè)發(fā)展離不開創(chuàng)新精神；

1.創(chuàng)新往往創(chuàng)造奇跡。2.創(chuàng)新是最有效的競爭力。3.敢于突破常規(guī)。4.思路決定出路。

5.不要被傳統(tǒng)觀念所約束。6.心中藏有創(chuàng)新的點(diǎn)子。7.不要埋沒了你的創(chuàng)意。8.沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。

第五章：善于團(tuán)結(jié)，做個有團(tuán)隊精神的員工；

1.充分發(fā)展團(tuán)隊合作精神。2.個人英雄主義要不得。3.融入團(tuán)隊讓自己更完美。4.以團(tuán)隊的利益為重。5.團(tuán)隊協(xié)作才能實現(xiàn)共贏。6.團(tuán)隊精神比能力更重要。7.團(tuán)隊合作贏得精彩。8.團(tuán)隊合作才能取得成功。

第六章：不斷充電，通過學(xué)習(xí)提升自我；

1.工作期間不斷給自己充電。2.不斷提高自己的學(xué)習(xí)能力。3.廣博的知識是成為核心的基礎(chǔ)。4.學(xué)習(xí)就付出努力。5.具有“活到老學(xué)到老”的精神。6.讓學(xué)習(xí)成為終身習(xí)慣。

7.掌握專業(yè)的工作技能。

第七章：甘當(dāng)副手，成為領(lǐng)導(dǎo)的得力助手；

1.捕捉并善用有價值的信息，2.為公司提出最好的方案。3.懂得巧妙的推銷自己。

4.不要與同事爭功。5.適時為領(lǐng)導(dǎo)背黑鍋。6.站在老板的角度考慮問題。7.有些事不用老板交代。8.成為老板的左膀右臂。

第八章：懂得管理，善于管理自己的下屬；

1.掌握集權(quán)與分權(quán)的技術(shù)。2.提高自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力。3.放下架子，親近下屬。4.不要只唱“獨(dú)角戲”。

第二篇：成為企業(yè)的核心員工_主要參考文獻(xiàn)

1王志兵從平凡到優(yōu)秀北京：中華工商聯(lián)合出版社，2007

2宋紅超做最受企業(yè)歡迎的員工北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2007

3卓云揚(yáng)你是最棒的員工北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005

4宋曉明快樂工作北京：北京大學(xué)出版社，2006

5雷蒙要做就做最好的北京：中國華僑出版社，2005

6袁文龍成為企業(yè)最受歡迎的人北京：中華工商聯(lián)合出版社，2006

7西迪你要對誰負(fù)責(zé)北京：中國工人出版社，2005

8趙博你的忠誠價值百萬北京：海潮出版社，2006

9鄭一群培養(yǎng)非常規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)力北京：海潮出版社，2007

10吳德慧優(yōu)秀員工必備的7種能力北京：中國電影出版社，2007

第三篇：留住企業(yè)的核心員工

如何留住企業(yè)的核心員工

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此，人力資本在社會財富創(chuàng)造中的巨大作用日趨明顯。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著信息經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)向知識和技能的競爭。而知識和技能的整合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源特別是核心員工中。如何吸引和留住企業(yè)的核心員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

一、核心員工流失原因

1、沒有為核心員工提供足夠的個人空間

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)人事管理制度已不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。人才的價值不能得到很好的體現(xiàn)。普遍存在著對人才不夠重視的現(xiàn)象。在人才選拔上，則“排資論輩”，一些學(xué)歷高能力強(qiáng)而沒有什么資歷的人得不到重用；在人才使用上，做不到人盡其才、人盡其用，沒有給其足夠的空間施展，無法充分調(diào)動員工工作的積極性。

2、沒有形成科學(xué)有效的激勵機(jī)制

企業(yè)吸引和留住核心員工的關(guān)鍵之一在于充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。員工的薪酬并不是與其業(yè)績掛鉤，員工的地位和待遇也不是完全由其貢獻(xiàn)決定。沒有科學(xué)有效的激勵機(jī)制，就不能為核心員工提供富有刺激性的激勵，則會大大挫傷其工作積極性，必然導(dǎo)致核心員工的流失。

3、企業(yè)文化建設(shè)上的缺陷

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)價值的核心競爭力。只有企業(yè)的價值觀得到廣大員工的認(rèn)同，并與員工的價值觀盡量保持一致，這樣才能增強(qiáng)員工的歸屬感和滿意度。雖說我國企業(yè)對于企業(yè)文化給予了足夠的重視，但是由于重形式輕內(nèi)容，追求單一，對員工個性尊重不足，導(dǎo)致企業(yè)缺乏足夠的向心力和凝聚力。

二、如何確定企業(yè)的核心員工

對于核心員工的界定，企業(yè)界到現(xiàn)在還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，不同的人從不同的角度給出了不同的定義與解釋，主要有幾種：

1、核心員工是從事與企業(yè)的生死存亡、休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人

2、核心員工是指那些終日與顧客直接面對面的打交道或通過電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)交談，因而可以誠摯偽公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、從其為企業(yè)創(chuàng)造價值的來源可分為4類：

·具有專業(yè)訣竅的核心員工。

·具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。

·具有人格魅力的核心員工

·具有創(chuàng)新精神的核心員工

4、從其在組織結(jié)構(gòu)中所出的職位看可分為3類：

·共同創(chuàng)業(yè)者

·優(yōu)秀的中層管理者

·新員工

一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30％，他們集中了企業(yè)80～90％的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機(jī)會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單。企業(yè)只有在明確自己核心員工的名單之后，才能根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。

那么如何來確定企業(yè)的核心員工呢?可以采用“因素評分法”，又稱要素計點(diǎn)法，該方法采用的是對評價因素進(jìn)行量化打分的辦法。

第一，企業(yè)應(yīng)做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時對職位進(jìn)行等級和職級劃分。第二，確定影響職位價值的關(guān)鍵評價因素。譬如該職位對企業(yè)的影響程度、職責(zé)大小、工作難度(包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等)、對任職人的資格要求等。

第三，對每個評價因素賦予不同的分?jǐn)?shù)(即權(quán)重)。分?jǐn)?shù)的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時，對每一因素進(jìn)行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。此外，關(guān)鍵還是要對每個等級給出具體的涵義。

第四，確定每個職位在每一因素項上的得分。然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分。

企業(yè)根據(jù)每個職位所得分?jǐn)?shù)的多少進(jìn)行排序，然后根據(jù)公司實際確定核心員工的比例，最終就可得出企業(yè)核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化不斷調(diào)整和變動。

三、留住核心員工的具體措施

（一）把好招聘關(guān)

留住人才的前提是招聘到合適的員工。招聘企業(yè)很需要留得住、穩(wěn)定性好的人才，將有可能在本企業(yè)待不長的人才在招聘時淘汰掉，避免因挑選過程粗糙而帶來對企業(yè)不利的流動。

1.確定正確的招聘政策。堅持少而精, 公開公正的招聘原則, 并要明確招聘的決策內(nèi)容及科學(xué)的招聘程序。

2.了解應(yīng)聘者的真實信息, 包括其專長, 過去的離職原因、個性、價值取向、有無家庭等。在面試時還要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向應(yīng)聘者客觀介紹有關(guān)情況。如企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展概況、報酬、崗位和工作內(nèi)容以及發(fā)展機(jī)會和公司基本管理制度等, 以免日后節(jié)外生枝。

4.招聘工作要循序漸進(jìn), 尤其是從其他企業(yè)挖來的中高級或技術(shù)核心人才, 他們可能帶來其他企業(yè)的企業(yè)文化, 要注意做好不同企業(yè)文化的兼容并蓄, 以免破壞企業(yè)原有的良好企業(yè)文化, 造成企業(yè)內(nèi)部工作混亂。

（二）工作激勵

1、下放決策權(quán)

管理者應(yīng)該給核心員工下放決策權(quán)，主要基于這樣三點(diǎn)理由：首先，核心員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，核心員工往往比管理者更加專業(yè)，他們 對自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了核心員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙核心員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺核心員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺核心員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)力并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都要下放按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營順利運(yùn)轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。技術(shù)決策下放的程度可以高一些而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

2、推行彈性工作制

由于核心員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時，核心員工從事的是思維性工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在既定

工作時間與工作地點(diǎn)之外，允許核心員工調(diào)整自己的工作時間及地點(diǎn)，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以在家隨時與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可以向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免失控現(xiàn)象發(fā)生。

3、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，核心員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。

因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當(dāng)核心員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)。

工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，也是對工作責(zé)任的垂直深化，旨在向核心員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機(jī)會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。但在充實工作內(nèi)容過程的實施中，應(yīng)遵從下列5個原則：一是增加工作的責(zé)任和難度；二是賦予核心員工更多的責(zé)任；三是賦予核心員工自主權(quán)；四是將有關(guān)工作業(yè)績及時反饋給核心員工；五是對核心員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

（三）重視培訓(xùn)，提供多種升遷機(jī)會，為核心員工設(shè)計彈性職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

1、培訓(xùn)也是激勵，企業(yè)每年給核心員工帶薪學(xué)習(xí)的機(jī)會，不僅能夠提高員工的素質(zhì)和工作積極性，而且也為企業(yè)發(fā)展提供了持續(xù)的動力。培訓(xùn)是對人的投資，是對人力資源的開發(fā)，也是最有價值的投資。要留住核心員工，最好的方法是留住員工的心，要留住員工的心，最好是培養(yǎng)他，使核心員工與企業(yè)共同成長，共同進(jìn)步。

2、雙重職業(yè)途徑激勵法。在核心員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理人員；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重途徑的方法，滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住核心技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業(yè)里設(shè)立“技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

3、為核心員工的發(fā)展設(shè)計彈性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人才需要獲得職業(yè)發(fā)展，以實現(xiàn)價值回報。越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望擁有更大的發(fā)展空間。這就對企業(yè)為核心人才提供了“事業(yè)”機(jī)會提出了要求。企業(yè)核心員工關(guān)注的如員工持股、自我提升、工作擴(kuò)大化工作輪換和內(nèi)部晉升等，都可以使其職業(yè)生涯發(fā)展更富有彈性。如在騰迅公司，不管什么樣的核心人才，公司都會讓你感覺到有一個發(fā)展的道路可走。雖然公司管理職位是有限的，但對于高級專業(yè)技術(shù)人員，公司給他們一些專家待遇，提供進(jìn)修或教育的機(jī)會，或被邀請參與高層核心會，讓他們的價值得到提升。

（四）建立動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平

1、核心員工一般都希望自己的能力能得到充分的發(fā)揮，自己的工作能得到企業(yè)及時的認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。企業(yè)就必須要建立一套完善的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進(jìn)行評價。評估應(yīng)該更多地關(guān)注員工的工作業(yè)績，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而激發(fā)員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是建立溝通機(jī)制，它是績效考核的生命線。

實現(xiàn)無縫溝通。溝通對于企業(yè)提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵作用。管理層通過核心員工的業(yè)績反饋來強(qiáng)化核心員工的積極行為，這就是強(qiáng)化激勵作用；管理層通過核心員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標(biāo)前進(jìn)，這就是目標(biāo)激勵作用。其次，溝通有利于核心員工的情緒表達(dá)。對于核心員工來講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補(bǔ)的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

2、盡管薪酬不是激勵核心員工的唯一手段，也不是最好的方法，但卻永遠(yuǎn)是一個最容易使用和掌握的方法。密歇根大學(xué)商學(xué)院的戴維·厄里奇曾說過：“薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果?！?/p>

適當(dāng)確定固定報酬和浮動報酬的比例。對于核心員工的報酬而言，固定薪和浮動薪的比例問題一向就很重要。從美國企業(yè)的經(jīng)驗來看，浮動薪一般都占到50%以上，這只是一個籠統(tǒng)的比例，具體數(shù)字應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)和員工的具體情況加以分析。對于效益較為明顯，且工作創(chuàng)造性要求較高的技術(shù)類和銷售類核心員工而言，浮動薪的激勵應(yīng)更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動力；而管理類核心員工則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高固定薪的比例，畢竟他們工作的績效更不易衡量，而且貢獻(xiàn)的持續(xù)性較強(qiáng)。

對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。對內(nèi)公平合理是薪酬體系的主體，只有公平的對待每一名員工，才會保持組織內(nèi)積極向上的氣氛，企業(yè)要對不同的績效支付的工資差別要足夠；對外具有競爭力，是指公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平的比較。在目前人才市場情況來看，公司薪酬水平的高低仍是決定公司能否吸引并留住核心員工最重要因素。

適當(dāng)縮短獎勵間隔，保持激勵及時性。根據(jù)心理學(xué)家的有關(guān)研究，頻繁的小規(guī)模的獎勵比大規(guī)模的獎勵更為有效。所以，企業(yè)管理者可以把本應(yīng)一次性發(fā)放的薪酬分為幾次，從而減少薪酬發(fā)放的時間間隔，保持了對核心員工激勵的及時性。另外，還可以把一部分薪酬變?yōu)椴欢ㄆ诎l(fā)放，讓員工有更多的驚喜，增加激勵的作用。

股票期權(quán)制和員工持股計劃。這是目前公認(rèn)的留住核心人才的重要辦法，其被形象地比喻為“金手銬”。根據(jù)資料顯示，全球排名前500名企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實行了股票期權(quán)制。人才持股是培養(yǎng)員工忠誠、減少人才流失的絕招。人才持股從本質(zhì)上承認(rèn)了人才智力也是資本，同時人才持股還使人才感到自己是企業(yè)的主任，增強(qiáng)了凝聚力，有利于形成團(tuán)隊精神。

（五）關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業(yè)在加強(qiáng)思想政治工作中，一直強(qiáng)調(diào)遵循的“理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人”的原則，說的就是關(guān)心員工，但在現(xiàn)實中，一直是說得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工多半從事的是腦力勞動，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來，健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個問題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1-2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業(yè)干了。”忠誠度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相

互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務(wù)性企業(yè)。這樣公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更多的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了核心員工個人及其整個家庭對企業(yè)的忠誠。

（六）培育獨(dú)特的企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)該切實從“以人為本”著力，拋棄停留在口號層面的企業(yè)文化，真正從本企業(yè)的實際入手，培養(yǎng)適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，增強(qiáng)員工凝聚力。要重視與核心員工溝通，及時了解他們需求，讓員工分享企業(yè)目標(biāo)、理想和未來，與企業(yè)共同成長，共同發(fā)展。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以建立員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)核心員工，使其逐步認(rèn)同、融入企業(yè)的工作氛圍，并通過各種文化推廣活動強(qiáng)化企業(yè)文化特色，建立充滿人情味的“感激”文化。如廣東移動公司發(fā)起“人本管理”倡導(dǎo)用快樂留下員工，在留住核心員工方面取得了很好的效果。

（七）完善勞動合同管理，用制度、協(xié)議留住核心員工

完善核心員工勞動合同管理，建立相應(yīng)的管理制度是留住核心人才的制度保證。對于一些企業(yè)來說，核心員工的重要性很多體現(xiàn)在商業(yè)秘密的保護(hù)上，因為那才是企業(yè)的核心競爭力。所以對于核心員工的勞動合同期限應(yīng)較長，以盡可能保證核心人才的相對穩(wěn)定性，對于控制較多的企業(yè)資源的核心員工，還應(yīng)簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，加重違約責(zé)任，使核心員工離職的軟成本（年功報酬、升遷機(jī)會等）和硬成本（違約金等）增加，使員工要為“跳槽”付出較大的成本，最大限度地保護(hù)企業(yè)利益。

在經(jīng)濟(jì)全球化和中國加入WTO的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實施，我國企業(yè)將面臨越來越激烈的人才競爭。如何應(yīng)對這場人才爭奪仗，是擺在每一個中國企業(yè)家面前的一個重大問題。

參考文獻(xiàn)

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沈巨軍《民營企業(yè)如何留住核心員工》

唐效良《如何留住企業(yè)的核心員工》

宋哲峰《淺論企業(yè)人事勞資管理——如何留住企業(yè)的核心員工》

加里·德斯勒 著《人力資源管理》

孫建 著《管理核心員工的藝術(shù)》

第四篇：十招留住企業(yè)核心員工

十招留住企業(yè)核心員工

留住核心員工，是施工企業(yè)發(fā)展壯大的核心動力，企業(yè)應(yīng)以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住心，才能留住信心員工。

一招、招聘引進(jìn)

招聘引進(jìn)員工是施工企業(yè)職工隊伍建設(shè)的首要一環(huán)，引進(jìn)人員的素質(zhì)高低，決定著企業(yè)未來的走勢，因此在招聘計劃和策略上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工，便很難通過后期的培養(yǎng)和共事讓他對企業(yè)忠誠。如果招進(jìn)來的員工有頻繁離職的經(jīng)歷，企業(yè)就有理由認(rèn)為他不能在工作崗位上踏踏實實的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長久地服務(wù)于企業(yè)。他常常把企業(yè)當(dāng)成自身成長的跳板，一有機(jī)會就會棄企業(yè)而去。所以一定要抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本的職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并實施相應(yīng)的心理測評及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。

二招、合同約束

施工企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點(diǎn)制定專門的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內(nèi)容，具體工作內(nèi)容和核心機(jī)密的保密期限，在一個合理的期限內(nèi)要求員工保密義務(wù)，并以勞動合同形式確定下來，也可與骨干員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年加盟與本企業(yè)直接競爭的企業(yè)。當(dāng)然，企業(yè)因?qū)T工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議而和受損的利益適當(dāng)?shù)慕o與補(bǔ)償。

三招、心理契約

防止核心員工流失的一個重要方面，是在員工管理過程中，施工企業(yè)不但要與員工簽訂一個約束雙方勞資關(guān)系的書面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

心理契約，是施工企業(yè)與員工彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，而且隨著員工工作時間的積累，其范圍也越來越廣。

施工企業(yè)要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識到，口頭的沒有保障的承諾會造成員工不切實際的期望，降低了員工對組織的信任感并會產(chǎn)生較高的離職率。所以，在面試過程中招聘人員要盡量提供真實可靠的信息，把對員工的期望、職位的要求、責(zé)任和義務(wù)等信息進(jìn)行明確公示。在招聘時對職位的有利方面和不利方面做一個實事求是的全面的介紹，這樣有助于維護(hù)雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態(tài)，需要施工企業(yè)和員工雙方不斷調(diào)整已有的期望。只有通過廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個人的精神、理念和事業(yè)追求，從而不斷調(diào)整雙方的認(rèn)知和利益，產(chǎn)生滿足相互需求的、步調(diào)一致的行為，建立起穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

可以通過建立一種上下溝通的良性機(jī)制，定期或不定期地與員工進(jìn)行深層次會談，關(guān)心員工的成長，輔助員工作出理想的職業(yè)生涯設(shè)計。對員工存在的問題，積極引導(dǎo)、分析，找出對策，并創(chuàng)造機(jī)會讓員工發(fā)揮個性和自主意識，參與決策，反映建議，使他們在關(guān)心組織的發(fā)展過程中，自我價值得到認(rèn)可。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開發(fā)員工的能力和潛力。這無疑給達(dá)成“心理契約”創(chuàng)造了良好的氛圍、空間，增強(qiáng)了員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)了企業(yè)組織與員工信守“契約”所默認(rèn)的各自對應(yīng)的“承諾”的信心。從而，實現(xiàn)企業(yè)心理契約的建立，達(dá)到培育和諧的雇傭關(guān)系和發(fā)展企業(yè)的目的。

四招、職業(yè)生涯

施工企業(yè)要根據(jù)“管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同特點(diǎn)，分別設(shè)計

員工成長、成才的渠道，并有針對性的進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，是企業(yè)留住核心員工的重要手段。在培養(yǎng)過程中既要進(jìn)行普遍培訓(xùn)，也要有針對性的將技術(shù)全面、綜合素質(zhì)好的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，建立核心員工人才庫，在崗位晉升、福利待遇等方面優(yōu)先考慮。

在職業(yè)生涯設(shè)計過程中，要注意根據(jù)初始、成長、成熟、再提升四個階段的特點(diǎn)區(qū)別對待。其中，初始階段為一個新進(jìn)人員初來公司的頭二、三年。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對公司內(nèi)部事務(wù)漸漸由陌生到熟悉，對負(fù)責(zé)的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒這個員工，或?qū)е缕涮邸Ｒ虼?，在此階段應(yīng)當(dāng)采取“師徒協(xié)議”、“導(dǎo)師帶徒弟”等方式，對新進(jìn)人員加強(qiáng)培養(yǎng)。成長階段由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對所從事的工作有了相當(dāng)程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應(yīng)給予工作上的肯定外，還應(yīng)適度的安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，提高其專業(yè)水平。進(jìn)入成熟階段，員工的工作經(jīng)驗以較為成熟，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時企業(yè)如能給予適度的培訓(xùn)、調(diào)職或晉升機(jī)會，將有助于員工的職業(yè)生涯的良性循環(huán)。再提升階段是每位企業(yè)員工必將面臨的自然過程，如公司疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，不但會影響公司的經(jīng)營，對其他員工的士氣也會產(chǎn)生不良影響。因此，公司要適當(dāng)?shù)囊愿＠绞絹硎鑼?dǎo)員工面臨再提升期的問題。

五招、降低依賴

施工企業(yè)各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是企業(yè)千萬不要把自己弄到某項工作離開了某個員工就無法運(yùn)作的地步。企業(yè)應(yīng)該通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計崗位，加強(qiáng)知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免因核心員工流失給企業(yè)造成無可挽回的損失。

六招、收入福利

一個有競爭力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任，也就是說，讓員工們生活得更好是經(jīng)營者的職責(zé)。必須承認(rèn)高工資對員工來說吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業(yè)必須認(rèn)真對待的問題。我們應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)技術(shù)隊伍和技能操作隊伍的不同特點(diǎn)，在建立科學(xué)有效的評價體系、合理設(shè)立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細(xì)致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻(xiàn)的人得到實惠，抓住核心員工才能抓住企業(yè)的核心。同時，我們應(yīng)當(dāng)引入勞動力市場價位機(jī)制，用開闊的視野，長遠(yuǎn)的眼光，從人才競爭的角度，正確認(rèn)識企業(yè)面臨的競爭的區(qū)域性，社會性和國際性，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應(yīng)市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強(qiáng)核心員工的歸屬感和成就感，解決他們在經(jīng)濟(jì)上的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥?，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

七招、文化認(rèn)同

許多企業(yè)疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關(guān)鍵的還是忽略了企業(yè)文化在工作中的重要性，企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)員工，使其逐步認(rèn)同企業(yè)的工作氛圍。并通過各種文化推廣活動強(qiáng)化企業(yè)的文化特色，統(tǒng)一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業(yè)真誠感謝員工為公司發(fā)展作出的付出，同樣的，員工也會感激企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會，如此建立坦誠的溝通渠道，以情感和感激來聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。

八招、人才流動

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動起來，才能充分調(diào)動其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應(yīng)通過建立合理的人才流動機(jī)制，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，有效掌握人員流動方向和流量，形成合理的人員結(jié)構(gòu)（知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。留住人才關(guān)鍵在于合理使用人才，給人才一個發(fā)揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發(fā)揮作用的機(jī)會，否則，施工企業(yè)提供的待遇再好，也很難留住人才。企業(yè)要根據(jù)核心員工的不同特點(diǎn)，依據(jù)崗位準(zhǔn)入條件，公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實行崗位動態(tài)

管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機(jī)和活力。同時，要有針對性的淘汰不符合企業(yè)經(jīng)營要求、知識要求、技能要求和文化要求的員工，并及時引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識、技能、品質(zhì)等方面素質(zhì)較高，往往不可避免的成為各企業(yè)爭奪的目標(biāo)，因而具有較強(qiáng)的流動性，二流員工由于知識技能等綜合素質(zhì)較差，往往容易沉積在企業(yè)，難以流動。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過業(yè)績考核、項目評估、技能鑒定等人才評價辦法，選拔出企業(yè)核心員工，淘汰綜合素質(zhì)較差的員工。

九招、精神激勵

良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應(yīng)當(dāng)忽視精神激勵、自我價值的實現(xiàn)是每位員工、每個人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。企業(yè)是一個員工實現(xiàn)其人生價值的重要場所，應(yīng)當(dāng)為員工搭建一個事業(yè)的舞臺，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負(fù)員工在這個舞臺上充分施展，將員工的希望和夢想和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工真心實意地為自己的成功、同事的成功和企業(yè)的成功而努力。同時，企業(yè)要注重感情的投入，創(chuàng)造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價值。首先，應(yīng)加強(qiáng)溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯(lián)系機(jī)制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標(biāo)努力。其次，要提供社交機(jī)會，鼓勵員工參加各項主題活動，發(fā)揮黨、團(tuán)、工會的優(yōu)勢，有目的地組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點(diǎn)很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時，為企業(yè)創(chuàng)造財富。

十招、人才預(yù)警

“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經(jīng)歷了漫長的積累過程，是企業(yè)內(nèi)部管理矛盾達(dá)到極限發(fā)生的畸變，企業(yè)高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對員工的滿意度和忠誠度開展調(diào)查，建立科學(xué)的人才預(yù)警系統(tǒng)，在第一時間掌握員工的動態(tài)，防跳槽之患于初起之時。每隔一個季度或一年，對施工企業(yè)核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評估，評估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業(yè)能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本企業(yè)；同業(yè)其它企業(yè)在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。然后根據(jù)評估情況，不斷完善各項管理工作。

第五篇：企業(yè)員工培訓(xùn)為何成為負(fù)擔(dān)

企業(yè)員工培訓(xùn)為何成為負(fù)擔(dān)

為防止員工培訓(xùn)完就離職，公司決定與所有員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議。然而規(guī)定一出，員工就炸開了鍋，他們認(rèn)為公司的培訓(xùn)不僅對自己的工作毫無幫助，反倒影響正常工作進(jìn)展。一邊是員工拒簽培訓(xùn)協(xié)議，一邊是董事長強(qiáng)硬要求。培訓(xùn)為何變成了負(fù)擔(dān)?

導(dǎo)讀：為防止員工培訓(xùn)完就離職，公司決定與所有員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議。然而規(guī)定一出，員工就炸開了鍋，他們認(rèn)為公司的培訓(xùn)不僅對自己的工作毫無幫助，反倒影響正常工作進(jìn)展。一邊是員工拒簽培訓(xùn)協(xié)議，一邊是董事長強(qiáng)硬要求。培訓(xùn)為何變成了負(fù)擔(dān)?

我是一家公司的人力資源總監(jiān)，公司董事長非常注重培訓(xùn)工作，并經(jīng)常組織員工參加培訓(xùn)，這些培訓(xùn)要么是請外部講師到公司講課，要么是派員工外出學(xué)習(xí)。為了防止員工培訓(xùn)完就離職，董事長決定對所有的員工簽訂一個培訓(xùn)協(xié)議。協(xié)議規(guī)定：

員工接受培訓(xùn)的第一年離職的，賠償培訓(xùn)費(fèi)用的80%，第二年離職的賠償培訓(xùn)費(fèi)用的60%，第三年離職的賠償培訓(xùn)費(fèi)用的40%，第四年賠償20%，第五年則不需要賠償了。任何人如不簽訂培訓(xùn)協(xié)議，一律不得享有晉升、加薪等權(quán)利。

此規(guī)定一出，員工炸開了鍋，不少員工紛紛抗議，認(rèn)為公司培訓(xùn)的很多內(nèi)容都是虛無縹緲的人生心態(tài)之類的東西，不僅對自己的工作毫無幫助，反倒影響正常工作進(jìn)展，現(xiàn)在竟然還要用這樣的培訓(xùn)綁住自己。他們拒簽協(xié)議。董事長要求人力資源部找這些不聽話的員工談話，并想辦法讓他們簽署協(xié)議，不然就清理出公司。面對這樣的情況，我該怎么辦?—趙麗麗 廣州拓安公司人力資源總監(jiān)

補(bǔ)上&;感情&;這一關(guān)

該公司與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議既合法也合理，為什么會引起員工的劇烈反彈呢?顯然，在中國人心里，擺在&;法&;與&;理&;之前還有個&;情&;，該公司要做的事是補(bǔ)上&;感情&;這關(guān)。首先，公司支持員工培訓(xùn)，是要鼓勵員工不斷提升自己從而提升業(yè)績，促進(jìn)公司發(fā)展。這個良好的出發(fā)點(diǎn)，要跟大家明確，宣導(dǎo)到位，讓大家充分感覺到公司是為員工著想的，在公司是有奔頭的。

其次，要建立信任的氛圍。我相信，員工反對的一大理由是：感覺不被公司信任。不被信任，員工就會計較，會計算自己服務(wù)一年為公司賺多少。一計算，員工的心就跑了。所以公司在訂規(guī)矩時，要多征詢員工意見，講明白公司的期望。同時也要明確表示，培訓(xùn)協(xié)議表面看似對員工不利，但實際上能使公司在員工培訓(xùn)上毫無后顧之憂，從而加大對培訓(xùn)的投資，更有利于員工的發(fā)展，是一件雙贏的事。這樣的協(xié)議，并不是為了約束那些與公司共同成長的人，而是規(guī)避一小部分人鉆空子的風(fēng)險。

再次，要讓員工感受到培訓(xùn)的價值，培訓(xùn)后能將所學(xué)用于工作中，感到自己能力的提升與效率的提高，甚至體現(xiàn)在績效上。

此外，公司也要明確什么樣的培訓(xùn)才需要訂立培訓(xùn)協(xié)議，讓員工權(quán)益與責(zé)任相當(dāng)。如果是崗前培訓(xùn)、安全培訓(xùn)等本屬公司責(zé)任的職業(yè)培訓(xùn)，或者小金額的培訓(xùn)，則不宜簽訂培訓(xùn)協(xié)議。

總之，對員工的管理既要合理合法，還要把感情工作做到位，讓員工真正參與到管理規(guī)范中來，體會到自己就是企業(yè)的一員，與企業(yè)共同成長是自己的權(quán)利也是義務(wù)。—嚴(yán)正 和邦咨詢首席顧問

正向傳遞培訓(xùn)激勵的能量

激勵要達(dá)到效果，本質(zhì)是從受眾的內(nèi)在需求和動機(jī)出發(fā)，并適當(dāng)制造其價值或感受上的稀缺性，使受眾期望獲得該激勵。實施激勵的一個有效重要手段是：正面?zhèn)鬟f。建議該公司如下操作：

其一，明確員工真正的內(nèi)在需求。既然員工認(rèn)為公司提供的是虛無縹緲的培訓(xùn)，浪費(fèi)時間，還要他們付費(fèi)，那么，HR應(yīng)該充分進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)查，并結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行培訓(xùn)采購。事實上，大多數(shù)員工在培訓(xùn)上很難提出相對具體的需求，但我的經(jīng)驗顯示，那些根據(jù)&;那么，按照剛才您說的，我可以概括為：XX技能的培訓(xùn)是您目前想要的，是嗎&;最后確定的培訓(xùn)內(nèi)容，會讓員工積極參與。因為他們感覺到自己的意見受到重視，甚至感覺培訓(xùn)是為他們定做的。

其二，充分宣講實施該培訓(xùn)規(guī)劃，和公司的戰(zhàn)略有何關(guān)系，與員工未來發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)在哪里。

其三，制造一定的稀缺性。即使是全員參與的培訓(xùn)，也要變成&;今年只有這一次&;、&;這個講師在本城市今年只講這一次&;等等。

其四，正面?zhèn)鬟f。為感謝員工勤于學(xué)習(xí)，并為公司做出貢獻(xiàn)，&;本次培訓(xùn)費(fèi)用由公司先行統(tǒng)一墊付，并且自培訓(xùn)實施起，公司為培訓(xùn)后工作滿1年的員工支付20%培訓(xùn)費(fèi)„„工作滿4年的支付80%，工作滿5年的，培訓(xùn)費(fèi)用全額由公司承擔(dān)。&;如此一來，培訓(xùn)協(xié)議就由賠償性內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)檎娴母＠詢?nèi)容。

其五，正向激勵。這是正面?zhèn)鬟f的具體落實。將&;參與培訓(xùn)并獲得良好成績，可獲得晉升、加薪的權(quán)利，且是本公司晉升和加薪的核心條件&;寫進(jìn)關(guān)聯(lián)績效考核，遠(yuǎn)比&;任何人如不簽訂培訓(xùn)協(xié)議，一律不得享有晉升、加薪等權(quán)利&;有效得多。本案例就是將獎勵在感受上變成了處罰，自然引起員工的巨大抵觸。

—張錦喜 嶺南創(chuàng)業(yè)管理學(xué)院院長

兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)與工作績效

建議人力資源總監(jiān)先找出一個折中方案，與董事長和員工分別進(jìn)行深入溝通，使他們正確認(rèn)識培訓(xùn)的作用，打破公司目前的僵局。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，培訓(xùn)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所不可或缺的重要手段。本案例中，董事長只關(guān)注是否進(jìn)行了培訓(xùn)、培訓(xùn)成本支出，卻并未真正關(guān)注培訓(xùn)的效果、培訓(xùn)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的支撐程度。而員工只關(guān)心培訓(xùn)內(nèi)容是否與自己的工作對口，認(rèn)為人生心態(tài)、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)沒有實際意義，浪費(fèi)時間，其實，這也是不正確的。人生心態(tài)與企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)會影響員工對待工作的態(tài)度、對企業(yè)的認(rèn)同度和忠誠度，進(jìn)而間接影響工作績效的提升。因此，培訓(xùn)內(nèi)容的確定需要綜合考慮員工實際工作，以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。緊接著，考慮長遠(yuǎn)的發(fā)展需要，人力資源總監(jiān)應(yīng)著手考慮在公司內(nèi)部建立完善的培訓(xùn)體系。這樣做的目的是：確保培訓(xùn)既能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，又能保證員工業(yè)務(wù)技能與工作績效不斷提升。

此外，鼓勵員工參加培訓(xùn)應(yīng)多采用正面的激勵方式，這體現(xiàn)在培訓(xùn)效果評估的應(yīng)用方面。比如，員工經(jīng)過培訓(xùn)，工作業(yè)績顯著提高后，可得到升職、加薪、更多的年假、參與本專業(yè)更多的培訓(xùn)機(jī)會等，從而提高他們參加培訓(xùn)的主動性與積極性。

—袁燕華北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司高級咨詢顧問