第一篇：建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 留住企業(yè)核心員工

建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 留住企業(yè)核心員工

隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來, 國家與國家、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日益表現(xiàn)為人才的競爭。2005 年7 月, 微軟前副總裁李開復(fù)突然離職, 加入Google 公司, 出任其全球副總裁及中國區(qū)總裁, 這一事件猶如重彈, 再一次引起了人們對核心員工的關(guān)注。其實(shí)核心員工跳槽并不是偶然發(fā)生的小概率事件。1998 年, 瀛海威公司張樹新和一批高層領(lǐng)導(dǎo)集體辭職, 加入潤迅互聯(lián)網(wǎng)有限公司。2000 年, 原創(chuàng)維中國銷 售區(qū)域總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華, 攜帶一大批核心員工集體跳槽至高路華。近年來, 企業(yè)核心員工跳槽事件不斷上演。

一、核心員工的界定 1.核心員工的概念和特征

對于核心員工的界定, 目前還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識。從人力資源管理 的理論和實(shí)踐來看, 存在著不同的認(rèn)識和表述。首先, 從人力資源管理理論來看, 核心員工是指那些具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn), 控制行業(yè)資源, 掌握關(guān)鍵技術(shù), 對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有重要影響, 甚至決定企業(yè)成敗的人。美國人力資源管理學(xué)者利·布拉納姆在《留駐核心員工———24 種贏得人才戰(zhàn)的策略》中提出,核心員工就是你最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經(jīng)營策略成功的關(guān)鍵人物。實(shí)踐中, 不同的企業(yè)、不同的部門對核心員工存在不同的理解。許多企業(yè)的高層人員認(rèn)為核心員工是企業(yè)的高級管理人員, 如CEO, CFO, 企業(yè)研發(fā)、銷售等重要部門的經(jīng)理和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人, 高級研究和開發(fā)人員等。其實(shí),核心員工并不必然是這些人員, 在一線也存在核心員工, 如藍(lán)領(lǐng)崗位上的特殊技術(shù)人員, 因?yàn)閯趧恿κ袌錾咸厥饧夹g(shù)人員的供不應(yīng)求, 使其成為某些方面不可替代的員工, 進(jìn)而成為企業(yè)的核心員工。

雖然對核心員工的定義尚存在分歧, 但一般認(rèn)為核心員工具有以下特征:(1)關(guān)鍵性。核心員工一般掌握著企業(yè)的核心、關(guān)鍵技術(shù), 或客戶和銷售渠道的資源和信息, 對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有重要的影響。(2)稀缺性。這主要是因?yàn)閯趧恿κ袌鰧δ承┓矫娴膯T工供不應(yīng)求和技術(shù)的專用性, 進(jìn)而導(dǎo)致其成為核心員工。

(3)不可替代性。由于關(guān)鍵性和稀缺性, 導(dǎo)致核心員工具有不可替代性,短期內(nèi)無法找到替代員工。

2.核心員工的作用

通過上述對核心員工概念和特征的分析, 可以看出核心員工在一個(gè)企業(yè)中的重要價(jià)值。著名的“巴雷特法則”認(rèn)為, 20%的顧客帶來80%的利潤,或20%的員工創(chuàng)造80%的績效。這里20%的員工指的就是核心員工。在企業(yè)內(nèi)部, 這20%的員工就是企業(yè)的核心和代表, 是企業(yè)的骨干和靈魂。如果失去這些員工, 將會引發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)困難, 使企業(yè)失去技術(shù)、客戶、信息等方面的優(yōu)勢, 給企業(yè)帶來連鎖的、嚴(yán)重的損失, 甚至是生存危機(jī)。

二、核心員工的組織忠誠

近年來, “忠誠”這個(gè)概念日益受到管理學(xué)界的關(guān)注和重視。哈佛大學(xué)哲學(xué)系教授喬西亞·洛伊斯在《忠的哲學(xué)》一書中曾經(jīng)指出: “忠誠自有一個(gè)等級體系, 也分檔次級別: 處于底層的是對個(gè)體的忠誠, 而后是對團(tuán)體, 而位于頂端的是對一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻(xiàn)?！逼渲? 對團(tuán)體的忠誠在企業(yè)中即是對組織的忠誠, 而后是對職業(yè)的忠誠。

一般來說, 核心員工是知識型員工, 擁有隱含于頭腦中的知識, 相較于一般員工, 他們更容易在組織之外受到聘用, 建立個(gè)人的聲譽(yù)和地位, 實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。另外, 由于現(xiàn)代社會價(jià)值觀的變遷, 勞動力的自由流動, 就業(yè)渠道的拓寬等原因, 使核心員工對組織的忠誠度降低, 而對專業(yè)和職業(yè)的忠誠度提高。他們往往更關(guān)注于專業(yè)領(lǐng)域的進(jìn)步, 將組織看作是發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢的平臺。于是, 怎樣使核心員工建立對組織的忠誠成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

三、營造學(xué)習(xí)型組織氛圍在留住核心員工中的功能分析 1.學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵與特征

1965 年, 佛瑞斯特教授在《企業(yè)的設(shè)計(jì)》一書中首次提到學(xué)習(xí)型組織的概念。1990 年, 麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉出版《第五次修煉———學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》一書, 本書以系統(tǒng)論觀點(diǎn)發(fā)展出學(xué)習(xí)型組織的藍(lán)圖,引發(fā)了研究和建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的熱潮。對于學(xué)習(xí)型組織, 目前還沒有統(tǒng)一的定義, 國內(nèi)比較通行的是郭咸綱的定義。學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛, 充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的有機(jī)的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

彼得·圣吉在他的著作中提出了五項(xiàng)修煉, 這是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。

(1)自我超越。自我超越是一個(gè)過程, 是想要消除、超越差距的愿望。實(shí)現(xiàn)自我超越的方法是建立個(gè)人愿景, 集中力量,平衡愿景和現(xiàn)實(shí)之間的差異。

(2)改善心智模式。心智模式是個(gè)人對外部世界采取行動的思維方式。它影響著我們對世界的看法和行動。改善心智模式即意味著用新的眼光看待世界。

(3)建立共同愿景。共同愿景是對未來企業(yè)圖畫的想像, 它從個(gè)人愿景出發(fā), 引導(dǎo)著企業(yè)未來的發(fā)展方向。當(dāng)員工對企業(yè)形成共同愿景時(shí), 員工會不自覺地激發(fā)出潛能和熱情, 對組織目標(biāo)專心投入, 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力, 從而打造生命共同體。

(4)團(tuán)體學(xué)習(xí)。員工在組織中超越自我, 激發(fā)集體智慧, 共同交流分享, 使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商, 從而使學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。(5)系統(tǒng)思考。要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待組織和組織所處的環(huán)境, 進(jìn)行整體、本質(zhì)和動態(tài)的思考。2.營造學(xué)習(xí)型組織氛圍有利于留住核心員工

正如前文所述, 核心員工在企業(yè)內(nèi)部占有重要的地位。能否獲取并保留住這些核心員工, 對企業(yè)具有重要的意義, 關(guān)系到企業(yè)能否高速、快速、健康發(fā)展, 甚至于一個(gè)企業(yè)的生死存亡。

目前對核心員工經(jīng)常使用的是薪酬留人, 但事實(shí)證明, 僅僅薪酬并不能夠挽留住核心員工。心理學(xué)的適應(yīng)原理說明, 無論多高的薪水, 人們都會適應(yīng), 當(dāng)適應(yīng)之后, 曾經(jīng)發(fā)揮過作用的薪酬激勵(lì)就會失去作用, 企業(yè)不得不再次提高薪水, 最后只能是提升企業(yè)的人力成本。另外, 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為, 人的需要可以分為基本需要和成長性需要兩大類, 需要具有層次, 自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要是追求實(shí)現(xiàn)自我理想的需要, 表現(xiàn)為個(gè)人潛能的極度發(fā)揮, 做一些自己認(rèn)為有意義和有價(jià)值的事。許多核心員工已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了基本需要, 并處于成長性需要的高級部分, 一部分人正向自我實(shí)現(xiàn)的需要邁進(jìn), 例如, 前文提到的李開復(fù)就是一個(gè)正處于自我實(shí)現(xiàn)層次的學(xué)者型的科學(xué)家和企業(yè)家, 當(dāng)微軟不能提供符合其自我實(shí)現(xiàn)的工作氛圍時(shí), 只能選擇離開。從這些理論可以看出, 企業(yè)的環(huán)境比薪酬更能留住核心員工。

管理學(xué)者Sibson 對1350 名美國企業(yè)員工進(jìn)行的研究也證實(shí)了這一點(diǎn)。他的研究發(fā)現(xiàn), 不論群體的性質(zhì)為何, 包括核心員工在內(nèi), 組織的工作環(huán)境是對組織承諾強(qiáng)有力的推動因素。從組織的工作環(huán)境出發(fā)來尋找核心員工對組織忠誠的方法為人們提供了一個(gè)突破口。學(xué)習(xí)型組織是具有持續(xù)學(xué)習(xí)力的組織, 是能夠充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力的組織, 是能讓員工體驗(yàn)到工作中生命意義的組織。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織必須進(jìn)行的一項(xiàng)修煉是自我超越, 這與核心員工追求自我實(shí)現(xiàn)的需要相符合。

學(xué)習(xí)型組織重視不斷學(xué)習(xí)。組織中的成員養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣, 整個(gè)組織充滿學(xué)習(xí)的氣氛。學(xué)習(xí)是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合, 使組織成員在工作中活出生命的意義。整個(gè)組織彌漫著這種學(xué)習(xí)的氛圍, 核心員工身在于此, 也將不斷學(xué)習(xí), 有利于培養(yǎng)對組織的忠誠和承諾。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)建立共同愿景。共同愿景具有催發(fā)個(gè)人向上的力量, 核心員工和組織中的其他員工一起描繪出組織未來的畫圖, 能夠增強(qiáng)他們之間的凝聚力, 使其在情感上不愿離開組織。

創(chuàng)造是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。彼得·圣吉曾經(jīng)說過,究竟什么是學(xué)習(xí)型組織? 用兩個(gè)字回答是“創(chuàng)造”, 用四個(gè)字回答就是“持續(xù)創(chuàng)造”。由此可見, 學(xué)習(xí)型組織鼓勵(lì)創(chuàng)造和創(chuàng)新, 這對核心員工極有誘惑力和吸引力。核心員工掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù), 他們渴望在組織的氛圍中更新現(xiàn)有技術(shù)。當(dāng)今社會, 知識的更新日新月異, 例如, 在醫(yī)學(xué)界有種理念認(rèn)為, 如果醫(yī)生五年不學(xué)習(xí), 處方都不敢開。核心員工在這樣的環(huán)境中也必會感到壓力, 組織鼓勵(lì)創(chuàng)新更容易留住核心員工。

3.建立學(xué)習(xí)型組織, 留住核心員工

學(xué)習(xí)型組織是未來成功企業(yè)的組織形式。現(xiàn)在, 世界上許多著名企業(yè)都在嘗試用學(xué)習(xí)型組織的理論管理企業(yè), 如通用電氣公司、英特爾、福特汽車。據(jù)統(tǒng)計(jì), 美國排名前25 家企業(yè)中有80%按照學(xué)習(xí)型組織的模式改造企業(yè)。

建立學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)復(fù)雜的過程。彼得·圣吉提出的五項(xiàng)修煉是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵, 但建立學(xué)習(xí)型組織并沒有一個(gè)固定統(tǒng)一的模式, 實(shí)踐中企業(yè)也是結(jié)合自身的情況, 吸取五項(xiàng)修煉的思想, 努力創(chuàng)建適合本企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織。

(1)樹立自我超越的思想。自我超越是一個(gè)組織進(jìn)取的精神基礎(chǔ)。在整個(gè)組織中樹立自我超越、追求自我實(shí)現(xiàn)的氛圍。實(shí)現(xiàn)自我超越, 首先要建立個(gè)人愿景。個(gè)人愿景是個(gè)人創(chuàng)造的源泉, 除了薪酬和職務(wù), 核心員工可以嘗試建立更高的個(gè)人愿景, 如在自己的專業(yè)領(lǐng)域取得更大的進(jìn)步和更高的成就。其次要突破極限。很多時(shí)候人傾向于自設(shè)障礙, 自我超越就是要突破自我, 超越自我。如果組織中的每個(gè)人都有這樣的思想和行動, 整個(gè)組織必會進(jìn)步與發(fā)展。組織也應(yīng)該積極宣傳這樣的思想, 采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工超越自我。

(2)轉(zhuǎn)變觀念, 改善心智模式。心智模式是影響人們認(rèn)識外部世界的看法、想法或圖式。組織和個(gè)人都要用新的眼光看世界。首先組織要轉(zhuǎn)變觀念, 鼓勵(lì)創(chuàng)新, 建立創(chuàng)新機(jī)制, 定期組織培訓(xùn), 加大培訓(xùn)力度, 使核心員工了解世界上最新的管理理念和先進(jìn)技術(shù), 跟上時(shí)代的步伐。其次核心員工要積極表達(dá)自己的觀點(diǎn), 以開放的心態(tài)接納別人的想法, 在組織中學(xué)習(xí), 利用組織提供的培訓(xùn)機(jī)會發(fā)展自己的技術(shù), 提升理念, 獲得事業(yè)上的再發(fā)展。

(3)自主管理, 建立共同愿景。如前所述, 核心員工對組織有較低的忠誠度, 挽留核心員工的一個(gè)重要方面就是使核心員工對組織產(chǎn)生認(rèn)同, 而產(chǎn)生認(rèn)同的一個(gè)關(guān)鍵即是讓核心員工真正參與到組織中來, 使其感受到自身的價(jià)值和意義。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)自主管理的特點(diǎn)可以幫助組織實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。自主管理是使組織成員邊工作邊學(xué)習(xí), 并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。要實(shí)現(xiàn)自主管理, 組織應(yīng)該采取確實(shí)有效的措施確保員工真正參與。員工在這個(gè)過程中自己發(fā)現(xiàn)問題, 自己設(shè)定目標(biāo), 自己分析原因, 自己制定對策, 自己組織實(shí)施, 自己檢查效果, 自己評定總結(jié)目標(biāo)。在這個(gè)過程中, 有利于形成組織的共同愿景, 進(jìn)一步提升學(xué)習(xí)能力。Bayer 公司使員工投入變革活動的案例就是典型代表。

(4)系統(tǒng)思考, 使員工與組織、環(huán)境相結(jié)合。核心員工要全面看待組織, 對組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考, 不能簡單從部分來看待企業(yè)的現(xiàn)在、過去和將來。企業(yè)為員工制定有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃, 將企業(yè)的發(fā)展和員工的職業(yè)生涯結(jié)合在一起, 培育企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力。

四、結(jié)論與思考

核心員工是企業(yè)制勝的關(guān)鍵資源, 是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。在知識經(jīng)濟(jì)的今天, 企業(yè)之間的競爭已經(jīng)成為人才和學(xué)習(xí)力的競爭, 爭取和留住核心員工也就成為企業(yè)一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是舉世公認(rèn)的未來成功企業(yè)的模式。建立學(xué)習(xí)型組織, 能夠有效開發(fā)組織的人力資源, 保持核心員工的組織忠誠, 在很大程度上有助于留住企業(yè)的核心員工。" 參考文獻(xiàn): [1]張偉強(qiáng).關(guān)于核心員工的界定策略[J].中國人力資源開發(fā).2006,3:77-80 [2]蔣琳,馮沛霈.淺議如何平衡知識型員工的職業(yè)忠誠與組織忠誠[J].商業(yè)研究,2005,22:91-93 [3]彼得.圣吉.第五次修煉--學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)[M].上海:上海三聯(lián)書店,1998 [4]范小靜.學(xué)習(xí)型組織的:理論與實(shí)踐[J].甘肅農(nóng)業(yè),2006,240(7):216-217 [5]張聲雄.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,成為競爭中的強(qiáng)者[J].企業(yè)與文化,2006,4:28-29 [6]張淑萍.解讀學(xué)習(xí)型組織[J].延安教育學(xué)院學(xué)報(bào),2006,20(2):6-8 [7]薛亮,孫麗敏,莊鑫雁.核心員工的特征及管理策略[J].中國人力資源開發(fā),2005,183(9):47-51 [8]惠玉蓉.對核心員工的忠誠管理[J].鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)研究,2003,1:18-19

第二篇：十招留住企業(yè)核心員工

十招留住企業(yè)核心員工

留住核心員工，是施工企業(yè)發(fā)展壯大的核心動力，企業(yè)應(yīng)以人為本，在制定、實(shí)施各項(xiàng)措施時(shí)，處處留心，只有留住心，才能留住信心員工。

一招、招聘引進(jìn)

招聘引進(jìn)員工是施工企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)的首要一環(huán)，引進(jìn)人員的素質(zhì)高低，決定著企業(yè)未來的走勢，因此在招聘計(jì)劃和策略上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工，便很難通過后期的培養(yǎng)和共事讓他對企業(yè)忠誠。如果招進(jìn)來的員工有頻繁離職的經(jīng)歷，企業(yè)就有理由認(rèn)為他不能在工作崗位上踏踏實(shí)實(shí)的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長久地服務(wù)于企業(yè)。他常常把企業(yè)當(dāng)成自身成長的跳板，一有機(jī)會就會棄企業(yè)而去。所以一定要抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本的職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)施相應(yīng)的心理測評及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。

二招、合同約束

施工企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點(diǎn)制定專門的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內(nèi)容，具體工作內(nèi)容和核心機(jī)密的保密期限，在一個(gè)合理的期限內(nèi)要求員工保密義務(wù)，并以勞動合同形式確定下來，也可與骨干員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年加盟與本企業(yè)直接競爭的企業(yè)。當(dāng)然，企業(yè)因?qū)T工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議而和受損的利益適當(dāng)?shù)慕o與補(bǔ)償。

三招、心理契約

防止核心員工流失的一個(gè)重要方面，是在員工管理過程中，施工企業(yè)不但要與員工簽訂一個(gè)約束雙方勞資關(guān)系的書面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

心理契約，是施工企業(yè)與員工彼此對對方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，而且隨著員工工作時(shí)間的積累，其范圍也越來越廣。

施工企業(yè)要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識到，口頭的沒有保障的承諾會造成員工不切實(shí)際的期望，降低了員工對組織的信任感并會產(chǎn)生較高的離職率。所以，在面試過程中招聘人員要盡量提供真實(shí)可靠的信息，把對員工的期望、職位的要求、責(zé)任和義務(wù)等信息進(jìn)行明確公示。在招聘時(shí)對職位的有利方面和不利方面做一個(gè)實(shí)事求是的全面的介紹，這樣有助于維護(hù)雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態(tài)，需要施工企業(yè)和員工雙方不斷調(diào)整已有的期望。只有通過廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個(gè)人的精神、理念和事業(yè)追求，從而不斷調(diào)整雙方的認(rèn)知和利益，產(chǎn)生滿足相互需求的、步調(diào)一致的行為，建立起穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

可以通過建立一種上下溝通的良性機(jī)制，定期或不定期地與員工進(jìn)行深層次會談，關(guān)心員工的成長，輔助員工作出理想的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。對員工存在的問題，積極引導(dǎo)、分析，找出對策，并創(chuàng)造機(jī)會讓員工發(fā)揮個(gè)性和自主意識，參與決策，反映建議，使他們在關(guān)心組織的發(fā)展過程中，自我價(jià)值得到認(rèn)可。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開發(fā)員工的能力和潛力。這無疑給達(dá)成“心理契約”創(chuàng)造了良好的氛圍、空間，增強(qiáng)了員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)了企業(yè)組織與員工信守“契約”所默認(rèn)的各自對應(yīng)的“承諾”的信心。從而，實(shí)現(xiàn)企業(yè)心理契約的建立，達(dá)到培育和諧的雇傭關(guān)系和發(fā)展企業(yè)的目的。

四招、職業(yè)生涯

施工企業(yè)要根據(jù)“管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)

員工成長、成才的渠道，并有針對性的進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，是企業(yè)留住核心員工的重要手段。在培養(yǎng)過程中既要進(jìn)行普遍培訓(xùn)，也要有針對性的將技術(shù)全面、綜合素質(zhì)好的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，建立核心員工人才庫，在崗位晉升、福利待遇等方面優(yōu)先考慮。

在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)過程中，要注意根據(jù)初始、成長、成熟、再提升四個(gè)階段的特點(diǎn)區(qū)別對待。其中，初始階段為一個(gè)新進(jìn)人員初來公司的頭二、三年。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對公司內(nèi)部事務(wù)漸漸由陌生到熟悉，對負(fù)責(zé)的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒這個(gè)員工，或?qū)е缕涮?。因此，在此階段應(yīng)當(dāng)采取“師徒協(xié)議”、“導(dǎo)師帶徒弟”等方式，對新進(jìn)人員加強(qiáng)培養(yǎng)。成長階段由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對所從事的工作有了相當(dāng)程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應(yīng)給予工作上的肯定外，還應(yīng)適度的安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，提高其專業(yè)水平。進(jìn)入成熟階段，員工的工作經(jīng)驗(yàn)以較為成熟，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時(shí)企業(yè)如能給予適度的培訓(xùn)、調(diào)職或晉升機(jī)會，將有助于員工的職業(yè)生涯的良性循環(huán)。再提升階段是每位企業(yè)員工必將面臨的自然過程，如公司疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，不但會影響公司的經(jīng)營，對其他員工的士氣也會產(chǎn)生不良影響。因此，公司要適當(dāng)?shù)囊愿＠绞絹硎鑼?dǎo)員工面臨再提升期的問題。

五招、降低依賴

施工企業(yè)各項(xiàng)工作的開展無疑離不開員工個(gè)人的操作，但是企業(yè)千萬不要把自己弄到某項(xiàng)工作離開了某個(gè)員工就無法運(yùn)作的地步。企業(yè)應(yīng)該通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計(jì)崗位，加強(qiáng)知識管理，來降低對個(gè)別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免因核心員工流失給企業(yè)造成無可挽回的損失。

六招、收入福利

一個(gè)有競爭力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任，也就是說，讓員工們生活得更好是經(jīng)營者的職責(zé)。必須承認(rèn)高工資對員工來說吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業(yè)必須認(rèn)真對待的問題。我們應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理隊(duì)伍、專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍和技能操作隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，在建立科學(xué)有效的評價(jià)體系、合理設(shè)立收入序列、完善獎(jiǎng)懲辦法等方面作深入細(xì)致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻(xiàn)的人得到實(shí)惠，抓住核心員工才能抓住企業(yè)的核心。同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)引入勞動力市場價(jià)位機(jī)制，用開闊的視野，長遠(yuǎn)的眼光，從人才競爭的角度，正確認(rèn)識企業(yè)面臨的競爭的區(qū)域性，社會性和國際性，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應(yīng)市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強(qiáng)核心員工的歸屬感和成就感，解決他們在經(jīng)濟(jì)上的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥?，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

七招、文化認(rèn)同

許多企業(yè)疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關(guān)鍵的還是忽略了企業(yè)文化在工作中的重要性，企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)員工，使其逐步認(rèn)同企業(yè)的工作氛圍。并通過各種文化推廣活動強(qiáng)化企業(yè)的文化特色，統(tǒng)一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業(yè)真誠感謝員工為公司發(fā)展作出的付出，同樣的，員工也會感激企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會，如此建立坦誠的溝通渠道，以情感和感激來聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。

八招、人才流動

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動起來，才能充分調(diào)動其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應(yīng)通過建立合理的人才流動機(jī)制，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，有效掌握人員流動方向和流量，形成合理的人員結(jié)構(gòu)（知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。留住人才關(guān)鍵在于合理使用人才，給人才一個(gè)發(fā)揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發(fā)揮作用的機(jī)會，否則，施工企業(yè)提供的待遇再好，也很難留住人才。企業(yè)要根據(jù)核心員工的不同特點(diǎn)，依據(jù)崗位準(zhǔn)入條件，公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實(shí)行崗位動態(tài)

管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機(jī)和活力。同時(shí)，要有針對性的淘汰不符合企業(yè)經(jīng)營要求、知識要求、技能要求和文化要求的員工，并及時(shí)引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識、技能、品質(zhì)等方面素質(zhì)較高，往往不可避免的成為各企業(yè)爭奪的目標(biāo)，因而具有較強(qiáng)的流動性，二流員工由于知識技能等綜合素質(zhì)較差，往往容易沉積在企業(yè)，難以流動。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過業(yè)績考核、項(xiàng)目評估、技能鑒定等人才評價(jià)辦法，選拔出企業(yè)核心員工，淘汰綜合素質(zhì)較差的員工。

九招、精神激勵(lì)

良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應(yīng)當(dāng)忽視精神激勵(lì)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是每位員工、每個(gè)人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。企業(yè)是一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值的重要場所，應(yīng)當(dāng)為員工搭建一個(gè)事業(yè)的舞臺，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負(fù)員工在這個(gè)舞臺上充分施展，將員工的希望和夢想和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工真心實(shí)意地為自己的成功、同事的成功和企業(yè)的成功而努力。同時(shí)，企業(yè)要注重感情的投入，創(chuàng)造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價(jià)值。首先，應(yīng)加強(qiáng)溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯(lián)系機(jī)制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標(biāo)努力。其次，要提供社交機(jī)會，鼓勵(lì)員工參加各項(xiàng)主題活動，發(fā)揮黨、團(tuán)、工會的優(yōu)勢，有目的地組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點(diǎn)很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

十招、人才預(yù)警

“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經(jīng)歷了漫長的積累過程，是企業(yè)內(nèi)部管理矛盾達(dá)到極限發(fā)生的畸變，企業(yè)高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對員工的滿意度和忠誠度開展調(diào)查，建立科學(xué)的人才預(yù)警系統(tǒng)，在第一時(shí)間掌握員工的動態(tài)，防跳槽之患于初起之時(shí)。每隔一個(gè)季度或一年，對施工企業(yè)核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評估，評估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業(yè)能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本企業(yè)；同業(yè)其它企業(yè)在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。然后根據(jù)評估情況，不斷完善各項(xiàng)管理工作。

第三篇：留住企業(yè)的核心員工

如何留住企業(yè)的核心員工

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此，人力資本在社會財(cái)富創(chuàng)造中的巨大作用日趨明顯。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著信息經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)向知識和技能的競爭。而知識和技能的整合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源特別是核心員工中。如何吸引和留住企業(yè)的核心員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

一、核心員工流失原因

1、沒有為核心員工提供足夠的個(gè)人空間

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)人事管理制度已不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。人才的價(jià)值不能得到很好的體現(xiàn)。普遍存在著對人才不夠重視的現(xiàn)象。在人才選拔上，則“排資論輩”，一些學(xué)歷高能力強(qiáng)而沒有什么資歷的人得不到重用；在人才使用上，做不到人盡其才、人盡其用，沒有給其足夠的空間施展，無法充分調(diào)動員工工作的積極性。

2、沒有形成科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)吸引和留住核心員工的關(guān)鍵之一在于充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價(jià)值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。員工的薪酬并不是與其業(yè)績掛鉤，員工的地位和待遇也不是完全由其貢獻(xiàn)決定。沒有科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，就不能為核心員工提供富有刺激性的激勵(lì)，則會大大挫傷其工作積極性，必然導(dǎo)致核心員工的流失。

3、企業(yè)文化建設(shè)上的缺陷

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值的核心競爭力。只有企業(yè)的價(jià)值觀得到廣大員工的認(rèn)同，并與員工的價(jià)值觀盡量保持一致，這樣才能增強(qiáng)員工的歸屬感和滿意度。雖說我國企業(yè)對于企業(yè)文化給予了足夠的重視，但是由于重形式輕內(nèi)容，追求單一，對員工個(gè)性尊重不足，導(dǎo)致企業(yè)缺乏足夠的向心力和凝聚力。

二、如何確定企業(yè)的核心員工

對于核心員工的界定，企業(yè)界到現(xiàn)在還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，不同的人從不同的角度給出了不同的定義與解釋，主要有幾種：

1、核心員工是從事與企業(yè)的生死存亡、休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人

2、核心員工是指那些終日與顧客直接面對面的打交道或通過電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)交談，因而可以誠摯偽公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、從其為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源可分為4類：

·具有專業(yè)訣竅的核心員工。

·具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。

·具有人格魅力的核心員工

·具有創(chuàng)新精神的核心員工

4、從其在組織結(jié)構(gòu)中所出的職位看可分為3類：

·共同創(chuàng)業(yè)者

·優(yōu)秀的中層管理者

·新員工

一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30％，他們集中了企業(yè)80～90％的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財(cái)富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機(jī)會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單。企業(yè)只有在明確自己核心員工的名單之后，才能根據(jù)實(shí)際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計(jì)劃。

那么如何來確定企業(yè)的核心員工呢?可以采用“因素評分法”，又稱要素計(jì)點(diǎn)法，該方法采用的是對評價(jià)因素進(jìn)行量化打分的辦法。

第一，企業(yè)應(yīng)做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時(shí)對職位進(jìn)行等級和職級劃分。第二，確定影響職位價(jià)值的關(guān)鍵評價(jià)因素。譬如該職位對企業(yè)的影響程度、職責(zé)大小、工作難度(包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等)、對任職人的資格要求等。

第三，對每個(gè)評價(jià)因素賦予不同的分?jǐn)?shù)(即權(quán)重)。分?jǐn)?shù)的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時(shí)，對每一因素進(jìn)行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。此外，關(guān)鍵還是要對每個(gè)等級給出具體的涵義。

第四，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分。然后，把各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分。

企業(yè)根據(jù)每個(gè)職位所得分?jǐn)?shù)的多少進(jìn)行排序，然后根據(jù)公司實(shí)際確定核心員工的比例，最終就可得出企業(yè)核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化不斷調(diào)整和變動。

三、留住核心員工的具體措施

（一）把好招聘關(guān)

留住人才的前提是招聘到合適的員工。招聘企業(yè)很需要留得住、穩(wěn)定性好的人才，將有可能在本企業(yè)待不長的人才在招聘時(shí)淘汰掉，避免因挑選過程粗糙而帶來對企業(yè)不利的流動。

1.確定正確的招聘政策。堅(jiān)持少而精, 公開公正的招聘原則, 并要明確招聘的決策內(nèi)容及科學(xué)的招聘程序。

2.了解應(yīng)聘者的真實(shí)信息, 包括其專長, 過去的離職原因、個(gè)性、價(jià)值取向、有無家庭等。在面試時(shí)還要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向應(yīng)聘者客觀介紹有關(guān)情況。如企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展概況、報(bào)酬、崗位和工作內(nèi)容以及發(fā)展機(jī)會和公司基本管理制度等, 以免日后節(jié)外生枝。

4.招聘工作要循序漸進(jìn), 尤其是從其他企業(yè)挖來的中高級或技術(shù)核心人才, 他們可能帶來其他企業(yè)的企業(yè)文化, 要注意做好不同企業(yè)文化的兼容并蓄, 以免破壞企業(yè)原有的良好企業(yè)文化, 造成企業(yè)內(nèi)部工作混亂。

（二）工作激勵(lì)

1、下放決策權(quán)

管理者應(yīng)該給核心員工下放決策權(quán)，主要基于這樣三點(diǎn)理由：首先，核心員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，核心員工往往比管理者更加專業(yè)，他們 對自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了核心員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙核心員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺核心員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺核心員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)力并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都要下放按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營順利運(yùn)轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。技術(shù)決策下放的程度可以高一些而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

2、推行彈性工作制

由于核心員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時(shí)，核心員工從事的是思維性工作，固定的工作時(shí)間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在既定

工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許核心員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以在家隨時(shí)與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可以向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免失控現(xiàn)象發(fā)生。

3、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，核心員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。

因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)核心員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)。

工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，也是對工作責(zé)任的垂直深化，旨在向核心員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機(jī)會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。但在充實(shí)工作內(nèi)容過程的實(shí)施中，應(yīng)遵從下列5個(gè)原則：一是增加工作的責(zé)任和難度；二是賦予核心員工更多的責(zé)任；三是賦予核心員工自主權(quán)；四是將有關(guān)工作業(yè)績及時(shí)反饋給核心員工；五是對核心員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

（三）重視培訓(xùn)，提供多種升遷機(jī)會，為核心員工設(shè)計(jì)彈性職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

1、培訓(xùn)也是激勵(lì)，企業(yè)每年給核心員工帶薪學(xué)習(xí)的機(jī)會，不僅能夠提高員工的素質(zhì)和工作積極性，而且也為企業(yè)發(fā)展提供了持續(xù)的動力。培訓(xùn)是對人的投資，是對人力資源的開發(fā)，也是最有價(jià)值的投資。要留住核心員工，最好的方法是留住員工的心，要留住員工的心，最好是培養(yǎng)他，使核心員工與企業(yè)共同成長，共同進(jìn)步。

2、雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法。在核心員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理人員；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重途徑的方法，滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住核心技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個(gè)方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí)，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立“技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。

3、為核心員工的發(fā)展設(shè)計(jì)彈性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人才需要獲得職業(yè)發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值回報(bào)。越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望擁有更大的發(fā)展空間。這就對企業(yè)為核心人才提供了“事業(yè)”機(jī)會提出了要求。企業(yè)核心員工關(guān)注的如員工持股、自我提升、工作擴(kuò)大化工作輪換和內(nèi)部晉升等，都可以使其職業(yè)生涯發(fā)展更富有彈性。如在騰迅公司，不管什么樣的核心人才，公司都會讓你感覺到有一個(gè)發(fā)展的道路可走。雖然公司管理職位是有限的，但對于高級專業(yè)技術(shù)人員，公司給他們一些專家待遇，提供進(jìn)修或教育的機(jī)會，或被邀請參與高層核心會，讓他們的價(jià)值得到提升。

（四）建立動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平

1、核心員工一般都希望自己的能力能得到充分的發(fā)揮，自己的工作能得到企業(yè)及時(shí)的認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。企業(yè)就必須要建立一套完善的員工績效評估體系，及時(shí)對核心員工的工作進(jìn)行評價(jià)。評估應(yīng)該更多地關(guān)注員工的工作業(yè)績，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績情況，從而激發(fā)員工的工作熱情。整個(gè)績效評估體系中最重要的是建立溝通機(jī)制，它是績效考核的生命線。

實(shí)現(xiàn)無縫溝通。溝通對于企業(yè)提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵(lì)作用。管理層通過核心員工的業(yè)績反饋來強(qiáng)化核心員工的積極行為，這就是強(qiáng)化激勵(lì)作用；管理層通過核心員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn)，這就是目標(biāo)激勵(lì)作用。其次，溝通有利于核心員工的情緒表達(dá)。對于核心員工來講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。同時(shí)，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補(bǔ)的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

2、盡管薪酬不是激勵(lì)核心員工的唯一手段，也不是最好的方法，但卻永遠(yuǎn)是一個(gè)最容易使用和掌握的方法。密歇根大學(xué)商學(xué)院的戴維·厄里奇曾說過：“薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果?！?/p>

適當(dāng)確定固定報(bào)酬和浮動報(bào)酬的比例。對于核心員工的報(bào)酬而言，固定薪和浮動薪的比例問題一向就很重要。從美國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，浮動薪一般都占到50%以上，這只是一個(gè)籠統(tǒng)的比例，具體數(shù)字應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)和員工的具體情況加以分析。對于效益較為明顯，且工作創(chuàng)造性要求較高的技術(shù)類和銷售類核心員工而言，浮動薪的激勵(lì)應(yīng)更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動力；而管理類核心員工則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高固定薪的比例，畢竟他們工作的績效更不易衡量，而且貢獻(xiàn)的持續(xù)性較強(qiáng)。

對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。對內(nèi)公平合理是薪酬體系的主體，只有公平的對待每一名員工，才會保持組織內(nèi)積極向上的氣氛，企業(yè)要對不同的績效支付的工資差別要足夠；對外具有競爭力，是指公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平的比較。在目前人才市場情況來看，公司薪酬水平的高低仍是決定公司能否吸引并留住核心員工最重要因素。

適當(dāng)縮短獎(jiǎng)勵(lì)間隔，保持激勵(lì)及時(shí)性。根據(jù)心理學(xué)家的有關(guān)研究，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。所以，企業(yè)管理者可以把本應(yīng)一次性發(fā)放的薪酬分為幾次，從而減少薪酬發(fā)放的時(shí)間間隔，保持了對核心員工激勵(lì)的及時(shí)性。另外，還可以把一部分薪酬變?yōu)椴欢ㄆ诎l(fā)放，讓員工有更多的驚喜，增加激勵(lì)的作用。

股票期權(quán)制和員工持股計(jì)劃。這是目前公認(rèn)的留住核心人才的重要辦法，其被形象地比喻為“金手銬”。根據(jù)資料顯示，全球排名前500名企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實(shí)行了股票期權(quán)制。人才持股是培養(yǎng)員工忠誠、減少人才流失的絕招。人才持股從本質(zhì)上承認(rèn)了人才智力也是資本，同時(shí)人才持股還使人才感到自己是企業(yè)的主任，增強(qiáng)了凝聚力，有利于形成團(tuán)隊(duì)精神。

（五）關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個(gè)新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業(yè)在加強(qiáng)思想政治工作中，一直強(qiáng)調(diào)遵循的“理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人”的原則，說的就是關(guān)心員工，但在現(xiàn)實(shí)中，一直是說得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工多半從事的是腦力勞動，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來，健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個(gè)問題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1-2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業(yè)干了。”忠誠度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相

互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務(wù)性企業(yè)。這樣公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間、更多的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了核心員工個(gè)人及其整個(gè)家庭對企業(yè)的忠誠。

（六）培育獨(dú)特的企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)該切實(shí)從“以人為本”著力，拋棄停留在口號層面的企業(yè)文化，真正從本企業(yè)的實(shí)際入手，培養(yǎng)適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)員工凝聚力。要重視與核心員工溝通，及時(shí)了解他們需求，讓員工分享企業(yè)目標(biāo)、理想和未來，與企業(yè)共同成長，共同發(fā)展。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以建立員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)核心員工，使其逐步認(rèn)同、融入企業(yè)的工作氛圍，并通過各種文化推廣活動強(qiáng)化企業(yè)文化特色，建立充滿人情味的“感激”文化。如廣東移動公司發(fā)起“人本管理”倡導(dǎo)用快樂留下員工，在留住核心員工方面取得了很好的效果。

（七）完善勞動合同管理，用制度、協(xié)議留住核心員工

完善核心員工勞動合同管理，建立相應(yīng)的管理制度是留住核心人才的制度保證。對于一些企業(yè)來說，核心員工的重要性很多體現(xiàn)在商業(yè)秘密的保護(hù)上，因?yàn)槟遣攀瞧髽I(yè)的核心競爭力。所以對于核心員工的勞動合同期限應(yīng)較長，以盡可能保證核心人才的相對穩(wěn)定性，對于控制較多的企業(yè)資源的核心員工，還應(yīng)簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，加重違約責(zé)任，使核心員工離職的軟成本（年功報(bào)酬、升遷機(jī)會等）和硬成本（違約金等）增加，使員工要為“跳槽”付出較大的成本，最大限度地保護(hù)企業(yè)利益。

在經(jīng)濟(jì)全球化和中國加入WTO的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實(shí)施，我國企業(yè)將面臨越來越激烈的人才競爭。如何應(yīng)對這場人才爭奪仗，是擺在每一個(gè)中國企業(yè)家面前的一個(gè)重大問題。

參考文獻(xiàn)

李英慶《企業(yè)如何留住核心員工》

張建軍，張旸《企業(yè)如何留住核心員工》

沈巨軍《民營企業(yè)如何留住核心員工》

唐效良《如何留住企業(yè)的核心員工》

宋哲峰《淺論企業(yè)人事勞資管理——如何留住企業(yè)的核心員工》

加里·德斯勒 著《人力資源管理》

孫建 著《管理核心員工的藝術(shù)》

第四篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經(jīng)過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個(gè)機(jī)會，我接受了另外一份工作，我們能談?wù)剢?？”這是王杰在新年第一天給公司老總發(fā)的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因?yàn)橥踅苁枪镜匿N售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關(guān)重要”的角色，而他卻在這時(shí)選擇辭職。

進(jìn)入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動。據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。

核心員工是企業(yè)關(guān)鍵的資產(chǎn)，能幫助企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，但留住人才卻成為企業(yè)的一個(gè)難題。據(jù)一份名為“中國市場企業(yè)如何留住人才”報(bào)告顯示，中國企業(yè)核心員工的流失率已經(jīng)從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩(wěn)定功不可沒，那么，企業(yè)經(jīng)營者們?nèi)绾尾拍鼙苊馐ニ麄兡兀?/p>

跳槽的季節(jié)

在一份由智聯(lián)招聘網(wǎng)和騰訊網(wǎng)在2008年1月份所做的調(diào)查中，一共有近15000人參加，調(diào)查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發(fā)芽了沒有？”

在調(diào)查中，選擇“已經(jīng)鐵定心要跳了，正在運(yùn)作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動，已經(jīng)萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經(jīng)春心萌動，跳槽的種子正在發(fā)芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個(gè)問題，這部分人猶豫也許是因?yàn)閷ΜF(xiàn)在的工作有些不滿但還沒遇到新的機(jī)會，所以舉旗不定，但也屬于已經(jīng)種下了跳槽的種子。這三項(xiàng)加起來的比例竟然高達(dá)驚人的80％。

形成對比的是，對現(xiàn)在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調(diào)查的近15000人當(dāng)中，對現(xiàn)在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人?？磥?，一月份確實(shí)是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都希望得到一份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對1350名美國企業(yè)員工的研究揭示出如下規(guī)律：超過70％的核心員工認(rèn)為他們對公司負(fù)有責(zé)任，但只有32％的人認(rèn)為公司真正關(guān)心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經(jīng)歷的一系列變革甚至動蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個(gè)更加主導(dǎo)的因素。除此之外，核心員工對所承擔(dān)的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同、缺乏個(gè)人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎(jiǎng)金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個(gè)薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進(jìn)而充分挖掘其潛力。

也許有人認(rèn)為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，尤其是高失業(yè)率的時(shí)候，很多優(yōu)秀人才都在尋找工作機(jī)會。但是，通常說這種話的經(jīng)理，他們都沒有對人員更換的真正代價(jià)進(jìn)行仔細(xì)估算。大多數(shù)專家都認(rèn)為，替代某一關(guān)鍵員工的代價(jià)是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業(yè)人才）的代價(jià)是他們?nèi)旯べY的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對于大部分企業(yè)經(jīng)營者來說，他們已經(jīng)花費(fèi)了很多精力、時(shí)間和金錢在銷售、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業(yè)中，許多領(lǐng)導(dǎo)者直到和員工進(jìn)行離職談話的時(shí)候才注意到問題的嚴(yán)重性，為什么在更早的時(shí)候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進(jìn)行談話，情況就會大不相同。

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該首先讓員工感到公司對他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對于員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括根據(jù)日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個(gè)員工是否有跳槽傾向呢？這應(yīng)該是從日常的交流中感覺到的，比如一個(gè)員工跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時(shí)候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進(jìn)行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機(jī)會學(xué)習(xí)一些新的東西，或者獲得一些小小的權(quán)力，那么沒有詢問的后果就可能會很嚴(yán)重。詢問有著不小的正面作用，它會讓被詢問對象覺得自己是有價(jià)值的。很多時(shí)候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會對全球員工進(jìn)行滿意度方面的調(diào)查問卷，這個(gè)問卷包含12個(gè)方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認(rèn)為公司員工對領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認(rèn)為公司的績效體系是否完整公平等。從實(shí)踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應(yīng)中我們得知，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心員工，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。換句話說，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個(gè)性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對核心員工實(shí)施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報(bào)。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會受到威脅。另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。

企業(yè)要提高核心員工的忠誠度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往增強(qiáng)凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時(shí)，不是生硬地下達(dá)命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內(nèi)耗，給企業(yè)造成損失；第三，要倡導(dǎo)核心員工之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作。因此，企業(yè)要做好核心員工的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，訓(xùn)練核心員工的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境。

其實(shí)，留住核心員工的機(jī)會就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護(hù)他們，否則，你將失去他們。

第五篇：淺談企業(yè)如何留住員工

淺談企業(yè)如何留住員工

人力資源部劉陶榮

在當(dāng)今企業(yè)日益凸顯的用工荒、招聘難形勢下，企業(yè)與其絞盡腦汁招聘補(bǔ)充員工，不如想方設(shè)法留住員工。商場如戰(zhàn)場，如何留住優(yōu)秀的士兵和將領(lǐng)來為企業(yè)征戰(zhàn)沙場，對此我有如下拙見:

留住員工，具體來說就是要留住那些“好”員工、稱職的員工。這里指的“好”員工，除了應(yīng)具備必要的專業(yè)知識技能外，還應(yīng)具有高度責(zé)任感、較強(qiáng)的職業(yè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)精神、全局意識等等素質(zhì)的人。留住“好”員工固然要講求一些方式方法，所以，有這么幾點(diǎn)基本的留人理念是不能動搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該建立并擁有適合自己的一套薪酬體系，只要這個(gè)薪酬體系不低于行業(yè)平均水平就有一定的吸引力。私有企業(yè)講求同工同酬，同樣的職務(wù)、同樣的崗位待遇理應(yīng)相當(dāng)，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員待遇差距也應(yīng)合情合理，否則就會造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個(gè)企業(yè)還沒有建立一套較為科學(xué)、合理、穩(wěn)定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價(jià)還價(jià)中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個(gè)往往被忽略了的要素。很多老板對員工總是面無表情、態(tài)度苛刻，他們認(rèn)為：員工受雇于我，是來掙我的工資的，就應(yīng)該死心塌地地為我服務(wù)、聽我擺布。其實(shí)這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說，良禽擇木而棲，良臣擇主而侍。一旦有合適的機(jī)會和更高的待遇，“好”員工們便會毫不留戀地離開公司“遠(yuǎn)走高飛”。了解員工、關(guān)愛員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“忠誠職業(yè)”向“忠誠企業(yè)”轉(zhuǎn)化，才能有效地穩(wěn)定員工隊(duì)伍。請記住：感情投資有時(shí)比金錢投資更為奏效！

三、環(huán)境留人。這里的“環(huán)境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環(huán)境，一是指和諧的人際環(huán)境。良好的辦公環(huán)境包括完善的硬件設(shè)施和適宜的衛(wèi)生條件。在這樣的環(huán)境里當(dāng)然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環(huán)境則是指同事間團(tuán)結(jié)互助、熱情友愛的人

際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團(tuán)隊(duì)并產(chǎn)生歸屬感，從而激發(fā)其工作熱情，繼而有效地開展工作。

四、事業(yè)留人。這是留人理念的最高境界。在企業(yè)中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡單地看作一種謀生手段，而是愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣的員工是企業(yè)最大的財(cái)富。創(chuàng)造條件、賦予使命，讓這類員工在企業(yè)里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

人力資源作為企業(yè)的第一資源，員工是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，企業(yè)應(yīng)愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能，并將日常員工的“選、育、用、留”作為重點(diǎn)戰(zhàn)略工作來抓。珍視員工，把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴。唯有這樣，員工才會與企業(yè)同心同行，共創(chuàng)輝煌！