第一篇：案例：美國西部航空公司運營戰(zhàn)略

美國西部航空公司

美國西部航空公司是一家不太大的航空公司，總部設(shè)在菲尼克斯。當(dāng)它剛剛組建的時候，美國一些知名的大企業(yè)如美洲航空公司、三角洲航空公司等已經(jīng)基本控制了航空市場，西南航空公司也在快速發(fā)展。在這種情況下，進(jìn)入市場有相當(dāng)難度。

一開始，西部航空公司受財力限制只能服務(wù)于美國西南部10個城市。但是，服務(wù)區(qū)域狹小使它能做一些大公司做不了的事。例如，以更低的價格提供直達(dá)線路，縮短航行時間。以從得克薩斯的奧斯汀到洛杉磯的航線為例，美洲航空公司每天飛8個航班，航程至少5小時，乘客需在達(dá)拉斯中途停留60分鐘，最低票價298美元；而西部航空公司飛行4.5小時，中途在非尼克斯停留30分鐘，最低票價238美元，比美洲航空公司票價低60美元，每天有4個航班。

西南航空公司的主要服務(wù)地區(qū)與西部航空公司相同，都使用波音737機型，也提供頻繁的低價航班，但前者的飛機較舊。西南航空公司的中心設(shè)在達(dá)拉斯的LOVE FIELD機場，離市區(qū)近，乘客往返比較方便，機票價格分為兩檔，高峰價和非高峰價。乘客可以電話預(yù)訂機票，但必須通過旅行社或在機場服務(wù)臺付款，乘客按登機順序選擇座位。機上提供飲料、花生，長途航班有夾奶酪或花生醬的餅干。除了經(jīng)常往返的短途航班外，中途停留時間較長，取行李并不總是快捷和便利。西部航空公司的航班中途停留通常是在菲尼克斯，那里機場候機區(qū)寬敞，座椅舒適，好幾處配置有電視機，附設(shè)知名的快餐特許店，對乘客有吸引力。乘坐西部航空公司的班機，可以電話訂票(通過SABRE預(yù)訂系統(tǒng))、信用卡支付，也可通過電話預(yù)先確定座位。機上提供報刊、免費飲料和花生，長途航班上還提供三明治、沙拉、奶酪、水果和甜食等小吃，托運行李也比較方便。

現(xiàn)在，西部航空公司已將航線擴(kuò)展到60個城市，范圍從西部的夏威夷到東部的波士頓。它的成功主要得益于擁有一支經(jīng)驗豐富且具創(chuàng)造力的管理隊伍，訓(xùn)練有素的輔助人員，以及內(nèi)部有效的運作系統(tǒng)。

問題討論

美國西部航空公司是如何確立戰(zhàn)略性服務(wù)運作要素的？試述其運作戰(zhàn)略。

第二篇：航空公司戰(zhàn)略進(jìn)展情況匯報

航空公司戰(zhàn)略進(jìn)展情況匯報

一、引進(jìn)新文化，啟用新VI，推動企業(yè)文化創(chuàng)建工程

公司在元月份同時啟動新VI設(shè)計和企業(yè)文化創(chuàng)建工程。目前，突顯公司特色的新VI系統(tǒng)讓深航形象煥然一新。貫穿公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略思想和管理理念的文化手冊也完成制作。公司新的集團(tuán)彩鈴、新聞信息視窗系統(tǒng)等，都給公司的外在形象和員工精神面貌帶來新的生氣。可以說，深航出現(xiàn)了“新股東、新班子、新深航、新形象、新業(yè)績”的和諧發(fā)展局面。

二、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，引入競爭上崗機制

為了加強對安全、飛行、機務(wù)和乘務(wù)等部門的管理，公司對安全監(jiān)察和運行控制實行集中統(tǒng)一管理，通過公開競爭上

崗，調(diào)整了飛行部領(lǐng)導(dǎo)班子，重組了乘務(wù)、飛行內(nèi)部三級組織機構(gòu)，并正在研究機務(wù)系統(tǒng)的改革方案。

三、外聘著名咨詢公司，啟動“369”戰(zhàn)略咨詢計劃 二月份，公司聘請了知名的蓋安德咨詢公司，為深航提供“369”戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。咨詢公司將幫助深航制定一系列目標(biāo)明確、步驟清晰、切實可行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。為了切實推進(jìn)“369”戰(zhàn)略，公司將建立“369”戰(zhàn)略規(guī)劃實施機制，將“369”戰(zhàn)略管理納入到日常管理工作中，強化公司戰(zhàn)略管理職能。戰(zhàn)略管理部門要負(fù)責(zé)公司“369”戰(zhàn)略總體規(guī)劃的編制，協(xié)調(diào)專業(yè)規(guī)劃和專項規(guī)劃的編制和管理，監(jiān)督和監(jiān)測規(guī)劃的實施、效果評估和動態(tài)調(diào)整，組織“369”規(guī)劃實施過程中重大技術(shù)和管理攻關(guān)活動。

四、創(chuàng)新公司人力資源管理體制 3月份，公司與國際著名的美世咨詢公司簽訂協(xié)議，由該公司為深航提供人力資源戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。目的是探索建立高

效的薪酬和激勵機制，完善與改進(jìn)員工隊伍和各級管理團(tuán)隊的建設(shè)體制與機制，以充分適應(yīng)“369”發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

五、加快廣州基地擴(kuò)建，建立沈陽分公司，籌建鄭州分公司 3月份，公司成立了廣州基地工作推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了廣州基地的基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃，為廣州分公司未來的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)。4月初，沈陽分公司正式成立，沈陽將成為深航在東北地區(qū)的一個重要基地，并在有利于公司整體戰(zhàn)略實施的前提下，探討對東北航空、沈陽機場和遼寧省多個中小機場的投資或合作事宜。鄭州分公司目前正加快籌建，將在六月份正式掛牌，實現(xiàn)初步布局中原的目標(biāo)。下半年，公司將結(jié)合飛機引進(jìn)進(jìn)度，研究在西部地區(qū)的基地布局問題。預(yù)計到2006年底可以初步完成“369”戰(zhàn)略第一階段的基地布局。

六、接管常州機場，探索機場板塊發(fā)展 二月份，公司接管常州機場，三月份與南通市政府洽談南通機場零資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓方

案，并將與連云港市開展連云港機場的零資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓談判，逐步推進(jìn)深圳航空蘇錫常金三角地區(qū)戰(zhàn)略，做強長三角地區(qū)的航空運輸業(yè)務(wù)。抓住戰(zhàn)略機遇，發(fā)展以二線機場為主體的機場板塊，配合“369”戰(zhàn)略的實施，提升深航集團(tuán)化競爭力。

七、推進(jìn)北京戰(zhàn)略 元月份，公司成立了北京戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，推進(jìn)北京戰(zhàn)略的實施。公司將集中力量，爭取實現(xiàn)北京戰(zhàn)略所確定的各項目標(biāo)。北京戰(zhàn)略的實現(xiàn)對深航的發(fā)展具有里程碑式的意義；同時，深航的北京戰(zhàn)略，也將為中國民航的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。

八、落實飛機引進(jìn)計劃，與銀行等金融單位建立良好互動關(guān)系，為推進(jìn)“369”戰(zhàn)略創(chuàng)造良好外部環(huán)境

目前公司已經(jīng)簽訂協(xié)議和正在運營的飛機總架數(shù)，已經(jīng)達(dá)到78架，加上翡翠貨運6架全貨機，飛機架數(shù)已經(jīng)超過80架，基本上落實了“369”戰(zhàn)略規(guī)劃第一階

段的飛機需求。

第三篇：東方航空公司戰(zhàn)略定位

東方航空公司戰(zhàn)略定位

摘 要

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和國內(nèi)市場化的深入，重組后的東方航空面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在這種情況下，制定一個明確的戰(zhàn)略定位意義重大。

本文通過運用戰(zhàn)略管理的部分方法，從詳細(xì)分析東方航空公司的內(nèi)外部環(huán)境入手，總結(jié)出東方航空公司所面臨的機會與威脅、存在的優(yōu)勢和劣勢，然后運用SWOT分析對東方航空公司的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行匹配，最后給出東航的總體戰(zhàn)略定位，并對達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略定位的實施手段進(jìn)行了初步的探討。

文章前半部分主要是對東方航空公司的外部環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)、政治、自然、社會、文化、技術(shù)、競爭因素的分析。在競爭因素分析中采用的是麥克爾·波特的競爭結(jié)構(gòu)分析法。由于競爭因素的分析格外重要，所以與其他因素分開來放在第三、四章討論。而五種競爭力中的行業(yè)內(nèi)競爭狀況分析，由于既描述了東航的機會與威脅，又包含了內(nèi)部能力的分析，給出了東航的優(yōu)勢與劣勢，同時還確認(rèn)了東航的主要競爭對手，內(nèi)容與其他四種競爭力不同，也更加的重要，所以單獨在第四章中討論。銷售渠道由于具有購買者的特征，故納入五種競爭力中買方一節(jié)的分析范圍。

文中的第五章把前面對各種因素的充分描述與分析進(jìn)行了一個總結(jié)歸納，提煉出東航所面臨的機會與威脅、優(yōu)勢和劣勢，為東航的戰(zhàn)略定位做好準(zhǔn)備，起到承上啟下的作用。第六章利用第五章歸納的資料，運用SWOT分析的方法，對東航的戰(zhàn)略進(jìn)行選擇匹配，然后全面

總結(jié)東航的各種戰(zhàn)略選擇，給出東航的總體戰(zhàn)略定位——“以東西向為主，立足國內(nèi)，連接海外；構(gòu)建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主，城市對航線為輔的航線網(wǎng)絡(luò)；以多層次的，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，向廣大旅客提供最有價值的航空旅行選擇?！睘榱酥螙|航的戰(zhàn)略定位，本文接著對東航戰(zhàn)略的實施手段進(jìn)行了初探，給出了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)九條途徑。

我相信通過正確的戰(zhàn)略定位和有效的戰(zhàn)略實施，東方航空公司必然能在未來的競爭中爭取全面的主動。

關(guān)鍵字：東方航空公司，戰(zhàn)略定位，外部環(huán)境因素分析，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析，SWOT分析，中樞輻射航線

THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN

AIRLINE

ABSTRACT

Along with the globalization of Economics and the penetration of

domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition.It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and

summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the

company.After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning.Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition.During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance.Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more

complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning.Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway;Provide excellent and the most valuable services to

satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company.In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.前言

二十多年的改革，中國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)跌宕起伏，波瀾壯闊。置身于其中的中國航空公司也經(jīng)歷著從無到有，由小到大的歷程。在此間，中國的民航企業(yè)由政府的各民航局改制形成，從小飛機、小機隊開始作起，經(jīng)歷90 年代初的飛速發(fā)展，也經(jīng)歷了90 年代末全面衰，落1998 年全行業(yè)虧損24.4 億元。為了迎接入世后，國外航空公司的競爭，也為了改變中國民航業(yè)混亂的競爭狀況，2002 年中國民航總局對民航業(yè)進(jìn)行了大的改組，將民航局與企業(yè)徹底分離開將原來總局直屬的九家航空公司合并為三大航空集團(tuán)公司中國南方航空公司中國國際航空公司中國東方航空公司研究了中國民航業(yè)的資料后可以發(fā)現(xiàn)民航業(yè)全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的戰(zhàn)略定位不清大量規(guī)模較小的公司擁擠在有限的客流豐富的航線上經(jīng)營而中國廣闊的航空市場并沒有得到挖掘航空業(yè)存在著結(jié)構(gòu)性的重疊問題當(dāng)然造成這種現(xiàn)象的深層原因來自中國逐步向市場轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟(jì)體制和政治體制但隨著這些深層問題的解決中國的航空公司將進(jìn)入真正的市場化競爭同時隨著世貿(mào)組織的加入中國的航空公司也面臨著全球化的巨大壓力如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)呢首先各航空公司應(yīng)該認(rèn)真分析自身的情況然后根據(jù)自身的內(nèi)外部情況制定自己的戰(zhàn)略定位最后通過有效的手段達(dá)到各自的目標(biāo)形成多樣性的競爭者這樣就可以形成有序的航空市場競爭東方航空公司作為中國三大骨干航空公司之一肩負(fù)著振興中國民航的重任而東航自身存在著許多問題與同行業(yè)別的公司比有很多不足因此一個通過認(rèn)真分析自身內(nèi)外部環(huán)境而得出的清晰的戰(zhàn)略定

位對東航來說格外重要只有通過正確的定位和有效的戰(zhàn)略實施東航才能在下一輪競爭到來之前超越對手獲取未來競爭的主動

第四篇：西南航空公司案例

斯坦福商學(xué)院 1995

西南航空公司案例

“所有員工都獻(xiàn)身公司，他們象一個宗教團(tuán)體。這就是西南航空公司的運營方式”。-------航空業(yè)分析師，Edward J.Starkman

Ann Rhoades, 西南航空公司人力資源部副總經(jīng)理，結(jié)束了一天17個小時的工作，開始整理公文包。明天將參加一個有西南航空公司9名總裁全部出席的辦公會。會議的議題是，鑒于美聯(lián)航和大陸航空最近加入到西南航空的低票價市場，審查西南航空公司所處的競爭地位。當(dāng)天的紐約時報（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容當(dāng)前的形勢是航空業(yè)的一次大的攤牌/決戰(zhàn)。

這是一場涉及整個行業(yè)的戰(zhàn)役。這場戰(zhàn)役既是兩個航空公司之間的競爭又是對一個公司戰(zhàn)略的檢驗。美聯(lián)航和其他大航空公司象美國航空和大陸航空已經(jīng)決定，他們能通過建立一個所謂的“專飛一條航線的地區(qū)航空公司”來降低成本，它將提供低票價、短途飛行和多班次。這個新運營模式就是模仿西南航空公司。西南航空公司是這一戰(zhàn)略的先驅(qū)并且是這一行業(yè)最健康財務(wù)狀況的保持者。

這種競爭的原因很容易理解。美聯(lián)航超過45%的營業(yè)收入來自通過加利福尼亞中轉(zhuǎn)的乘客。作為一個市場，加利福尼亞走廊擁有美國最大的客流量，它的客流量比波士頓-紐約-華盛頓走廊多80%。但美聯(lián)航在這個市場的份額已經(jīng)從1991年的38%降至1993年的30%。

在這期間，西南航空的市場份額已從26%上升至45%。其他航空公司的市場份額，象大陸航空，也被西南航空的競爭所減少。西南航空的成功引發(fā)了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美聯(lián)航和大陸航空。受到這些新的競爭的影響，西南航空的股價已經(jīng)走低，行業(yè)分析師們也對西南航空的領(lǐng)先優(yōu)勢能否持久提出疑問。

Ann Rhoades是新墨西哥大學(xué)MBA，擁有銀行業(yè)背景，曾任市場總裁。她于1989年加入西南航空，幫助改革人力資源部。西南航空一直認(rèn)為它的競爭優(yōu)勢的一個重要部分就是它的人力資源和人力資源的管理。Ann Rhoades的任務(wù)是幫助放大這種優(yōu)勢。在明天的會上，她將被要求分析在這種新競爭形勢下西南航空的當(dāng)前處境。她已經(jīng)就她認(rèn)為新競爭將會帶來的主要威脅和機遇，準(zhǔn)備了一個簡要的分析，并評估了針對這些變化西南航空的優(yōu)勢和弱勢。但她仍想最后回顧一下這些問題，以確保沒有任何遺漏。她最想知道的是，西南航空的競爭優(yōu)勢是否主要來源于它的員工，它的競爭對手是否能模仿西南航空的人力資源管理模式。

背景介紹 of 19

1971年6月18日，總部位于達(dá)拉斯市的Love Field的西南航空公司，開始了它只有3架波音737飛機，來往于德克薩斯州達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧三個城市的運營。它的競爭主要來自德克薩斯國際和Braniff航空公司，也有部分來自大陸航空。大陸航空使用所有政治和法規(guī)手段來禁止西南航空的起飛，這包括禁止西南航空使用新建成的Dallas-Fort Worth機場，發(fā)起一個長達(dá)4年的法律訴訟，這場訴訟幾乎使西南航空在運營初期就破產(chǎn)。這場訴訟的一個結(jié)果就是所謂的“賴特修正案”，它是以當(dāng)時美國眾議院的發(fā)言人詹姆斯賴特的名字命名的?！百囂匦拚浮苯挂磺泻娇展荆峁┏驴怂_斯州和它鄰近的俄克拉荷馬州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州之外的任何到Love Field的直航飛行。這條發(fā)令意味著，不在這五個州的乘客要飛到西南航空的中心中轉(zhuǎn)站Love Field，都不得不單獨為這段航程另外買票，并要辦理行李的二次托運。并且，所有的航空公司和旅行社不允許廣告宣傳通過Love Field的轉(zhuǎn)機。表面上，這條法令是想要鼓勵新建的Dallas-Fort Worth機場的航運，實際上，它就是針對西南航空，想阻止它的運營。

Herb Kelleher是西南航空的CEO和創(chuàng)始人之一，也是當(dāng)時西南航空的辯護(hù)律師。他說，“你知道，憤怒能成為一個很大的動力。對我而言，這變成一個事業(yè)。我象是一個把耶路撒冷從阿拉伯人手中解放的十字軍戰(zhàn)士?！敝螅终f，“我曾經(jīng)告訴人們，如果我被激怒，我會報復(fù)。但現(xiàn)在我想做些修改，讓我們這么說，如果我被壓迫，我將會反擊?！边@種好斗的、被壓迫者的精神至今仍散布在整個公司，尤其是在那些老員工身上。很多人認(rèn)為西南航空公司面臨的最大挑戰(zhàn)之一，就是如何能永遠(yuǎn)保持這種精神。Delise Zachry，人員培訓(xùn)部的一名講師，說，“在1971年，198個人聚在一起，做成了一些似乎不可能做成的事情?，F(xiàn)在，我們需要繼承發(fā)揚這種文化，來解決今天面對的難題。”

在早期,西南公司通過把乘務(wù)員形象印在熱褲上,在Love Field用他們自己的地方進(jìn)行一項廣告活動(”Make Love, Not War”),贏得了公眾注意,這一主題至今仍被沿用,西南航空把自己稱為”愛心”航線(LUV),西南航空在股市上的代碼也是LUV.在團(tuán)體溝通及廣告中,西南航空的機組成員都在胸前及肩上有顯眼的徽章.由此為起點,西南航空鼓勵其員工與其他人區(qū)別開, 在公司形象/提供優(yōu)良的客戶服務(wù),并且快樂開心(等方面).他們同時努力追求低價優(yōu)勢.在20世紀(jì)80年代中期,USAir和American 航空公司努力在最有價值的加利福尼亞市場上擴(kuò)大份額,收購了兩個很成功的地區(qū)性的航空公司:Air California 和

Pacific Southwest Airline(PSA)..不過American很快從某些城市和中轉(zhuǎn)站退出,因為他們無法從提供服務(wù)中獲得足夠收益.USAir也在市場和服務(wù)方面多次犯錯,所以也減少了服務(wù)區(qū)域.西南航空抓住機會在加利福尼亞擴(kuò)展市場.從1989年在加利福尼亞市場份額為0,到1993年西南航空在乘客登機量上成為領(lǐng)軍,到1995年他們在10個城市提供服務(wù),占據(jù)所服務(wù)城市間航線的70%以上的市場份額.of 19 現(xiàn)在的情況1995

從最初,西南航空就保持一致的策略和運作風(fēng)格,一直到現(xiàn)在.他們集中自己的運力在未充分利用而且靠近大城市的機場-如Dallas的Love Field, Houston的Hobby, 海灣區(qū)(Bay Area)的San Jose 和Oakland, Chicago和Midway.,盡管他們同時也飛一些主要的大城市,如LAX(洛杉磯)和SFO(舊金山).他們同時也開始使用節(jié)油的727s機型,現(xiàn)在僅這一款機型已經(jīng)有超過200架在飛行中.西南航空提供準(zhǔn)點起飛的服務(wù),同樣廣為人知的是低票價..它強調(diào)點對點飛行路線,不需要中轉(zhuǎn)和飛行時間在65分鐘內(nèi).由他們1993年報顯示,他們的80%客戶直飛目的地.通過取消中轉(zhuǎn)站和廣播系統(tǒng),西南航空避免在中轉(zhuǎn)航班中經(jīng)常出現(xiàn)的延誤情況.這使得短途飛行旅行對于原本可能會駕車出行的旅客更有吸引力.它也使得地面周轉(zhuǎn)時間更短(1990年西南航空70%的航班需要15分鐘的地面時間),設(shè)備使用效率更高.例如:西南航空平均每天的飛行時間達(dá)到11小時,而同期行業(yè)平均時間只有8小時,每個登機口可安排10.5個航班,而行內(nèi)平均只能安排4.5個.根據(jù)這個策略,西南一直把自己視為其他航空公司的競爭對手,而是地面運輸?shù)母偁帉κ?例如:1993年,旅客旅行500英里的平均費用是60美金,1984年可比數(shù)據(jù)是436英里費用49美金;1994年8月地面旅行從Oakland到San Diego(距離1000英里),需要135美金.西南航空用這樣的低價票和多班航班使乘客增加2-3倍.例如,大概有8000人每周在Louisville和Chicago之間乘飛機往返.當(dāng)西南航空進(jìn)入這個市場后,旅客數(shù)量上升到26000人.西南航空降低標(biāo)價,增加航班頻率.在1994年8月,他們在Dallas和Houston之間每天往返飛39架次,在Phoenix和Los Angeles 每天飛25次往返,要Sacramento和Los Angeles之間飛20次.當(dāng)American因虧損退出San Jose中轉(zhuǎn)站時,西南航空進(jìn)入并從開始服務(wù)的第一天就開始贏利.在1992年,西南航空在他們服務(wù)的34個機場中的27個都里都在乘客登機排名中名第一.在1994年,他們在自己的主要市場上占優(yōu)勢,占有intra-Texas的70%市場和intra-California市場的50%.與他們低成本,低票價,多班次的策略一樣,西南航空也保持簡單的票價體系.不象其他的航空公司那樣嚴(yán)重依賴計算機和人力來最大化航班利潤.西南航空在同一線路上只提供兩種簡單的票價,普通艙(沒有頭等艙和商務(wù)艙)和淡季折扣價.他們還試圖在同一個州任何航線上采用同一票價(例如,目前在加利福尼亞州內(nèi)任何兩地飛行的票價都是69美元).西南航空從未進(jìn)行向其他承運人銷售內(nèi)部連接線也不向其他公司付費成為其訂票系統(tǒng)的成員.結(jié)果是只有55%的西南航空的位子是由旅行代理商訂出去的,而其他主要航線上這一比例是90%.1994年,聯(lián)合航空宣布其Apollo系統(tǒng)不再支持西南時刻表也不再發(fā)售西南的機票.這使得旅行代理商發(fā)售機票異常困難,因為代理經(jīng)常不得不打電話給西南航空而不是使用他們在其他航空公司上最常用的電腦網(wǎng)絡(luò),這是一個明確的動機使旅行代理不訂購西南航空的機票.為了進(jìn)一步簡化其運營,西南從不在其航班上提供餐食,取而代之的是西南航空的乘客可以得到飲料和花生,在更長的航線上會有克力架或其他小點心(如曲奇餅).沒有標(biāo)明 的座位號,當(dāng)?shù)竭_(dá)西南的登機口前每個乘客拿著一個可以重復(fù)使用的塑料登機牌.牌上寫著數(shù)字,1到137,是737能承載的最多乘客數(shù).乘客補分為30人一組,of 19 登機牌會被 統(tǒng)一收回供下次航班使用.如果有額外的座位,候補乘客按在登機口登記的順序登機.盡管沒有接入到其他航空公司的訂票系統(tǒng),或被成為其他常旅客計劃接受，西南航空公司有其自己的常旅客俱樂部，也是采用簡單的模式。以飛行次數(shù)為基礎(chǔ)而不是飛行里程，會員持有一張卡片，每次登機蓋章，當(dāng)蓋齊16個章時，會贈送一張免費機票同時頒發(fā)一張俱樂部會員卡。以后每次登機會員卡會讀入電腦，因為不需要里程記錄所以這種方式在操作成本上比較經(jīng)濟(jì)?；诼?lián)合航空一個攻擊西南常旅客計劃的廣告，Herb Kelleher最近給俱樂部所有成員發(fā)了一封信指出如何用西南的常旅客計劃以更少的量程贏取獎勵，而且比其他航空公司的更廣泛.Kelleher辯解說西南的計劃是“最有價值的，因為可以更快地給你免費旅行，用更少的錢，而不需要放棄良好的服務(wù)”，例如在12個月的期限里飛行50次，俱樂部會員的同行人免費，即使那人是用獎勵的機票旅行。

總之，西南航空在過去21年里每年都有收益，這是美國航空公司的紀(jì)錄。即使在1991－1992年期間它仍然一貫地贏利，期間40%的美國航空公司尋求破產(chǎn)保護(hù)或停止運營。通過Money雜志，在1970－1992年的20年，西南的股票在美國上市的所有股票中收益最高，超過21000%.同期只有沃爾瑪接近它，而成為好的投資對象。

標(biāo)注為斜體加下劃線的部分文字，是我在翻譯中拿不準(zhǔn)的地方，請大家在使用時注意！

三、競爭優(yōu)勢

西南航空成功的原因有很多，其中最重要的一個優(yōu)勢來自公司的成本結(jié)構(gòu)。Kelleher認(rèn)識到，短途航線與長距離航線相比，由于飛機的起降更頻繁，每個登機口的服務(wù)量會增大，導(dǎo)致短途航線的成本要比長距離航線更高。他明白，成功的廉價航空必須要在最主要的成本項目上做到最低（附件表2比較了1993年3季度和1994年3季度，每座位里程成本情況）。以每座位里程成本為例，大型航空公司為10美分或更高，比西南航空的7.1美分高20%-30%。令人驚異的是，1984年西南航空每座位里程成本是5.86美分。也就是說，十年間，西南航空每座位里程成本僅提高了20%。

西南航空的成本優(yōu)勢部分來源于優(yōu)異的勞動生產(chǎn)率。例如，飛機到達(dá)機場后周轉(zhuǎn)時間（指飛機降落到等待下次起飛之間耗費的時間）僅為15分鐘（附件表3詳細(xì)列示了15分鐘周轉(zhuǎn)時間是如何分配的）。相應(yīng)地，聯(lián)合航空、大陸航空的周轉(zhuǎn)時間則為35分鐘。另外，西南航空在登機口通常只設(shè)1個代理（檢票員？），并由一個不超過6人組成的地勤小組為之服務(wù)。而其他航空公司則通常會有3個代理（檢票員？）和由12人組成的地勤小組。of 19 低成本還有其他一些原因。以飛行員空中飛行時間為例，西南航空比其他公司更長。聯(lián)合航空、美國航空、德爾塔航空的飛行員月均飛行50小時，年薪20萬美元，西南航空則分別為70小時和10萬美元。而且，空乘服務(wù)人員和飛行員會一起清潔機艙、協(xié)助旅客登機。對此，波士頓咨詢公司（BCG）的航空業(yè)專家Harold Sirkin認(rèn)為，“這是西南航空公司文化的一部分，即員工會齊心協(xié)力共同做好飛機的在港周轉(zhuǎn)。這意味著如果需要的話，飛行員可以去搬運乘客的行李?！?/p>

“急乘客所急，想乘客所想”已經(jīng)成為西南航空員工日常工作的一部分。曾有一位乘客準(zhǔn)備帶著心愛的小狗去度假，到了機場得知不能把小狗帶上飛機。怎么辦？通常航空公司會建議乘客取消這次旅行。西南航空卻不會這么簡單從事。相反，他們會細(xì)心地在這位乘客休假期間替他照顧小狗。還有一位員工曾耐心地陪伴老人去下一個飛機場順利換乘飛機的事情。類似的情況在西南航空隨處可見，并不是什么新鮮事。

這些努力提高了勞動生產(chǎn)率。以1993年為例，西南航空每架飛機背后只需81名員工，行業(yè)平均水平則超過130人，而聯(lián)合航空為157人、美國航空為152人。西南航空人均服務(wù)乘客2443人，而聯(lián)合航空為795人、美國航空為840人，與行業(yè)平均水平大致相當(dāng)。因此，西南航空只需相對較低的上座率（通常為55%）就能實現(xiàn)運營的盈虧平衡。同時，點對點的飛行路線、不使用繁華的機場起降等策略，不僅有效提高了航班的運營效率，而且保持了較高的飛機利用率。另外，西南航空只使用單一型號的飛機，這就大大節(jié)省了維護(hù)和培訓(xùn)成本。

作為航空業(yè)職位最高的女性，西南航空負(fù)責(zé)乘客服務(wù)的執(zhí)行副總裁Colleen Barrett強調(diào)，西南航空不僅僅是一家單純靠廉價取勝的航空公司，它也十分注重為乘客服務(wù)。在西南航空的所有溝通方式和渠道里——無論是年報，還是內(nèi)部新聞發(fā)布——“乘客”一詞永遠(yuǎn)是大寫的。Colleen Barrett始終堅持把員工當(dāng)作內(nèi)部乘客，努力使員工認(rèn)為西南航空是個滿意、充滿樂趣的工作場所。她說，“如果你（對工作場所）覺得滿意，你就會有更多的微笑，會提供更好的服務(wù)?！边@樣做的結(jié)果是不言而喻的。西南航空共獲得24次由美國交通運輸部頒發(fā)的月度“三重皇冠（Triple Crown）”獎。該獎項包括：航班準(zhǔn)點率、最低的行李丟失率、最少的乘客投訴率等三大指標(biāo)，旨在衡量航空業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。1992年美國交通運輸部開始頒發(fā)“三重皇冠（Triple Crown）”獎，西南航空連續(xù)三年（1992-1994年）獲得該獎項。

1、西南航空的領(lǐng)導(dǎo)力

雖然許多航空業(yè)專家都認(rèn)為西南航空一貫專注于廉價航空的戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵，但也有專家對此持不同意見。他們認(rèn)為，西南航空真正的競爭優(yōu)勢在于其卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。最近一期的《財富》（Fortune）雜志發(fā)表了一篇題為“Herb Kelleher是全面最佳CEO嗎？”文章引用了美國交通運輸部的報告，該報告認(rèn)為“西南航空是航空業(yè)變革的主要推動者……Herb Kelleher對此功不可沒。”作者援引一位從西南航空成立之時就一直關(guān)注其發(fā)展的資深分析師Michael Derchin的觀點，of 19 “Herb是一個睿智、有魅力、性格堅強的管理者。對待出現(xiàn)的問題，他會非常執(zhí)著地進(jìn)行剖析，尋找根源，然后解決問題。”Michael Derchin認(rèn)為，西南航空與其他公司的差別就在于，“Herb努力從下屬獲取信息”。文章最后，作者Ken Labich提出了自己的擔(dān)心，“如果Kelleher不在了，西南航空還能長久興盛嗎？”

盡管西南航空的總部在達(dá)拉斯，但Herb Kelleher卻不是德州本地人，他是一名律師，而不是飛行員。他在東海岸長大，大學(xué)專業(yè)是哲學(xué)和文學(xué)，從紐約大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，為一名新澤西最高法院法官工作，后來在新澤西的Newwark做律師。當(dāng)他去圣安東尼奧拜訪了岳父母后，他表示希望到德州來。到20世紀(jì)60年代中期，他在圣安東尼奧的律師生意開展得順風(fēng)順?biāo)?966年的一天，一位名叫Rollin King的客戶和Kelleher談起他在加州乘坐PSA（一家提供短途往返服務(wù)的航空公司）的經(jīng)歷，提出德州也應(yīng)開展類似業(yè)務(wù)，并從中獲利。兩人一拍即合，遂著手制定計劃，籌錢創(chuàng)辦了西南航空。

從一開始,Kelleher就采取了一項引人注目的,雙方面的,稍有些過頭的風(fēng)格—隨時準(zhǔn)備推廣聚會和享受生活的樂趣。他在一個萬圣節(jié)模仿電視節(jié)目《M.A.S.H》中的Corporal Klinger，穿戴了一條被羽毛裝飾的蟒蛇，出現(xiàn)在一個西南航空公司的維修機庫里。他還穿戴的像Elvis Presley(貓王)出現(xiàn)在印刷品廣告和公司的聚會上。（Ann Rhoades（西南航空公司前任副總裁）建議這雖然很有意思，但是他們試圖不鼓勵他穿戴像貓王的做法。）他是著名的熱愛Wild Turkey（“野火雞”—一種烈性酒的名字）威士忌的人。當(dāng)Herb見到生產(chǎn)這種酒的公司董事長時，對他說，也許對于大多數(shù)人他只是一個普通人，“但是對我來說您是我的神”。當(dāng)從小手術(shù)中恢復(fù)時，他收到了來自員工3000多的賀卡和禮品，包括一個靜脈內(nèi)滴注設(shè)置，但注射的是Wild Turkey酒而不是生理鹽水。他每天要抽五包煙。他說，“我總是認(rèn)為，我們沒有理由認(rèn)為工作是彌漫嚴(yán)重性，即專業(yè)不能掉以輕心的。樂趣對人來說是一種興奮劑。他們喜歡他們的工作了，才更有效率做的更好。”他認(rèn)為，“你沒必要為了給西南航空公司工作而放棄自己?！边@是有時社會上很多人聽到西南航空公司時說的一句話，“工作是重要的?不要破壞它的嚴(yán)肅性?！?/p>

Kelleher確實獲得不少樂趣。他經(jīng)常與客戶和西南航空公司的工作人員互動交流。他定期在清晨檢查維修設(shè)施。代表西南航空公司設(shè)備和清潔的組長Tom Burnett說，“讓我這樣說吧，有幾個你知道的知名CEO（首席執(zhí)行官）會在凌晨三點去清潔員工作的休息室走訪檢查。還在一個可以享受甜甜圈的周日，去選擇穿上干凈的制服去清潔飛機？”一次他在Love Field(地名：愛田-也是西南航空公司總部所在地)準(zhǔn)備出差趕飛機，把車停在了裝貨區(qū)，而且和一名西南航空公司的工作人員聊了起來。在幾分鐘活躍的對話后，他才意識到他遲到了，然后趕緊去趕他的飛機。當(dāng)他到達(dá)Houston(地名：休斯頓),西南航空公司員工問他是否知道他的車在哪？他把他的車隨便放在了路旁邊。他還出現(xiàn)在為美國運通卡做的電視廣告中,并非因為他是這樣一個大的用戶,而是因為他已經(jīng)在一年內(nèi)比任何其他美國運通客戶失去了更多的卡。Colleen Barrett（美國西南航空公司總裁）經(jīng)常在他的口袋中放錢，因為他經(jīng)常忘記了他的錢包。Herb傾向于參與人們的對話，她說，“如果of 19 我可以讓他走路和說話同時進(jìn)行，我可以在Herb的一天中增加4個小時?！币粋€Herb的朋友說，“有一條不成文的規(guī)定,如果你不想熬通宵飲酒和交談，請待在地獄也要遠(yuǎn)離Herb。”

這種哲學(xué)遍及整個公司。對聚會和慶祝活動非常的重視。每年，例如，每個旗下子公司將被給予一部分預(yù)算，專門作為公司為其職工和他們家屬舉辦聚會的費用。多數(shù)子公司通過他們自有資金上升補充此項費用。直到幾年前，所有西南航空公司員工曾經(jīng)飛到Dallas（地名：達(dá)拉斯）參加公司大聚會?，F(xiàn)在，公司已經(jīng)投入更多的資金在舉辦聚會上，他們在許多城市持有一個有Herb和幾位高級管理經(jīng)理參加的滾動式聚會，并從一個地方移動到另一個地方。慶祝活動和競賽經(jīng)常發(fā)生，包括辣椒烹飪比賽和圣誕聯(lián)歡會。在Dallas州的The Love Field公司總部布滿了西南航空雇員在聚會，頒獎，旅行，慶祝，答復(fù)橫幅活動中的圖片。事實上，在總部沒有任何企業(yè)的藝術(shù)。所有的繪畫和雕塑，也有很多，是那些員工捐贈的。

Barrett還反映了寬松的管理風(fēng)格。正式來說，她負(fù)責(zé)通信，市場營銷，公共關(guān)系，人（人力資源），政府事務(wù)和日程安排（見附件4，組織結(jié)構(gòu)圖）。她正在朝向最近西南航空公司收購的Morris航空的合并問題進(jìn)行努力。非正式的說，她已被描述為聯(lián)合巢穴的母親，管理大師，和客戶監(jiān)察員。她是一個在細(xì)節(jié)上堅持己見的人，并且在Kelleher的某段混亂樣式管理時，提供組織結(jié)構(gòu)重配。“她是航空公司的骨干，”一個公司員工描述。她聲稱“公司僅是象它的人一樣，”并不斷重申這個主題?！拔覀兘^對不會跳過雇員而太傾斜在顧客上，但我們私下對他們很難不使用常識”。

例如，大約四年前她開始擔(dān)心規(guī)模和地域分散的公司，并設(shè)立了一個文化委員會，由來自各級和地區(qū)公司的65人組成。這個委員會與Barrett每年開會4次,每次開會一整天，以維護(hù)和加強西南航空公司精神為主題。在確定一些遙遠(yuǎn)的地點功能上的經(jīng)營，但是沒有運用西南航空重視的團(tuán)隊配合，他們決定設(shè)法減少這種傾向。一個成果的出現(xiàn)是一個組工作人員的系統(tǒng)努力，他們對為他們工作提供貢獻(xiàn)的其他成員表示感謝。所以，例如，飛行員凌晨三點在飛行線上為技工拿著一串烤肉。其他小組，包括飛行員，決定通過伴隨著他們到來和陪伴他們一個輪班來感謝預(yù)定代理人（可能指預(yù)定機票系統(tǒng)人員？）。即使是辦公室人員和董事，該公司有一個計劃，所謂的“日在Flied，”這需要他們花一天的工作，每季度在第一線工作。Barrett堅持認(rèn)為，這意味著真正的工作，而不是站在周圍和喝咖啡。

The people department(人事部)

大約5年前人力資源模式（人力資源部）在西南航空公司被重新命名為“人事部”。這反映了一種擔(dān)心，舊的人力資源組的話來說，John Turnipseed，經(jīng)理人的服務(wù)，“一個警察署.”要抵制此，Ann Rhoades首先丟掉300頁的公司手冊，又帶來有營銷背景的人員進(jìn)入。當(dāng)前，加入部門雇員必須首先有在第一線的經(jīng)驗。她認(rèn)為人事部的作用是說“是”而不是說“否”，并希望他們知道“做什么才能讓客戶滿意。”員工是她帶領(lǐng)的工作團(tuán)隊的顧客。雖然他們處理大約18000名雇of 19 員的事務(wù)，但人事部僅有工作人員約有100名。所有該部的成員都簽署了此部門的任務(wù)說明，在公司總部人事部的墻上，這突出顯示在一個非常大的海報上。上面寫著：

認(rèn)識到我公司人員的競爭優(yōu)勢，我們提供的資源和服務(wù)，為我們員工成為優(yōu)勝者鋪路，以支持經(jīng)濟(jì)增長。

“我們在保留西南航空公司的企業(yè)價值和特殊的企業(yè)文化的同時，認(rèn)識到我們的員工是公司的競爭優(yōu)勢，因此，我們?yōu)閱T工提供各類資源和服務(wù)，讓他們能夠成為成功者，為公司的發(fā)展和增效提供支持”。

ANN 認(rèn)真地履行這個任務(wù)，她相信同情和判斷力的常識，這被她稱做兩個Cs。她擔(dān)心企業(yè)文化的保持會帶來負(fù)面的影響，所以她告訴人們?nèi)绻麄冃枰梢源蚱瞥Ｒ?guī)。在許多公司，人力資源部門被認(rèn)為是一潭死水，而西南航空公司的人事部門就像是火炬手，財務(wù)部的JOHN OWEN這樣說。ANN認(rèn)為，許多人力資源部的人沒有勇氣，他們從來不試一試，沒有膽量！沒有決策的能力！他們擔(dān)心被火燒到…….，我們相信人們能夠做出正確的事情。為此，ANN相信讓一個合適的人進(jìn)入人力資源部門開始這樣做是很必要的，這也正與西南航空公司從態(tài)度上考慮雇傭和解雇一個人相一致。她的部門也不斷地給員工反饋信息，諸如及時的工作表現(xiàn)，來回巡走的次數(shù)，登機人數(shù)，或者是航線中一天的健康食品的成本，如他們航班上發(fā)放掉的花生豆的袋數(shù)。這樣的用意就是引起員工的注意并讓他們知道他們的行為是怎樣影響到成本的。

招聘新人

為了能夠確保招對人，西南航空公司在招聘時格外挑剔。1993年，有98000個崗位應(yīng)征者，大約有16000參加了面試，2700個被聘用---包括一個極有上進(jìn)心的應(yīng)征者，她把她的簡歷放在一大片凍蛋糕上遞交，以表明創(chuàng)造精神-這正是西南航空公司所尋找的。為了確保合適，他們強調(diào)公平招聘。例如，正如ANN注意到的那樣，當(dāng)飛行員雇傭其他飛行員時，經(jīng)常在工作之余來考察應(yīng)征人的背景。他們通過電話了解到更多的背景情況，甚至解雇了一個頂尖的飛行員，這個飛行員為另一家航空公司工作并在電影公司做特技表演。即使他是一個偉大的飛行員，但他犯了一個錯誤，他粗魯?shù)貙Υ髂虾娇展镜囊粋€接待員。團(tuán)隊合作精神很重要，就如ANN所說的，如果他們在面試時說了太多的“我”，他們就不會被錄用。她講述了8位飛行員崗位申請者因為穿著過于嚴(yán)肅而被笑話的事，他們穿著黑色套裝、黑色鞋子和襪子。他們被鼓勵放松些，有六個人接受了這個要求，穿上了SOUTHWE到ST BERMUDA 短褲，在后來的面試中穿著外套、領(lǐng)帶、BERMUDA短褲、鞋子和襪子，他們就是最終被錄用的那六個人。

為進(jìn)一步挑選符合西南航空公司企業(yè)精神的人，乘客有時也參與到新航線服務(wù)員的面試中。這個過程包括申請、電話篩選面試，集體面試，3次其它面試（其中2次為與航線員工一同的面試），意見評價和投票。在整個面試過程中，申請者of 19 將與西南航空公司的其他員工相接觸，這些人也參與并給出此人是否適合公司的評價。整個過程重點集中在積極地態(tài)度和團(tuán)隊工作上，例如，申請者被給幾支蠟筆畫一幅圖畫來講述他們的生活，西南航空公司希望找到能夠標(biāo)新立異的人。廣告也強調(diào)西南公司精神，一個招聘有計算機才能的人的廣告展示一張照片，里面是一個討厭技巧的人，用一個帶子把他的眼鏡固定，畫面強調(diào)“我們不是在尋找你那種低級的計算機技巧”。其他的廣告也傳遞了一種信息---西南公司希望吸引什么樣的人（參見附件5中的有關(guān)說明）。

因為篩選很重要，涉及到公司利益，西南公司已經(jīng)花費了很多時間確定績效和行為表現(xiàn)。例如，人事部門確定了位列前35位的飛行員，系統(tǒng)地面試了他們，確定出共同的特征，一個顯著特點就是作為一個團(tuán)隊一部分工作的能力，現(xiàn)在這已經(jīng)作為飛行員選拔程序的一部分。公司相信多數(shù)的技能是能夠?qū)W會的，因此并不過分要求，除非是某些特別的工作，如飛行員和機械師，而態(tài)度是最重要的。KELLEHER 說，我們?yōu)閭ゴ蟮膽B(tài)度而設(shè)計，如果你沒有一個好的態(tài)度，我們就不要你，無論你有多么高的技能。我們能夠通過培訓(xùn)提高技能，但我們不能改變態(tài)度。例如，JOHN TURNIPSEED 講述了一個EEO 抱怨公司沒有錄用一個有15年經(jīng)驗的人，而錄用了一個沒有工作經(jīng)驗的人。西南公司成功地成為一個案例，那就是公司的文化至關(guān)重要，必須要納入到招聘篩選中。

人事部門的另一部分重要工作就是公司每年要拒絕95000多位申請者，這些人也是潛在的顧客。因此，招聘工作過程被設(shè)計成不是申請者感到自卑或是被拒。ANN 強調(diào)說一些人曾告訴過她，他們雖然被西南公司拒絕，但過程感覺很好，雖然被其他公司錄用了，但感覺不好。RITA BAILEY，公司的招聘部門經(jīng)理，一直在努力給每位落選的內(nèi)部的或是管理崗的申請者打電話，她把這個當(dāng)成一個勸告他們的機會，盡力誠實但卻不傷害他們的自尊心。她邀請他們再打電話過來，如果他們還想再多說些的話。她關(guān)心的不僅是一個人會在他們申請的工作崗位上做的多好，還關(guān)心他們將在下一份工作上怎樣做。她說，這樣做很重要，否則當(dāng)他們得到提升時，就是失敗的開始。

公司錄用極少MBA，但即使是MBA 被雇傭的原因也是因為他們適合而被錄用，而不是因為他們的文憑。事實上，公司更愿意要沒有更廣泛的業(yè)界工作經(jīng)驗的人。例如，40%的飛行員是直接從軍隊過來的，20%-30%的人是從小的往返飛行航空公司過來的，剩下的來自于大的航空公司。為鼓勵員工參與招聘工作，西南公司規(guī)定，如果某位員工推薦了一個人并被公司錄用到合適的崗位，而這個崗位又是很難適合的，諸如財務(wù)或是信息系統(tǒng)部門，公司將給這名員工提供一次免費空間可用機票（即允許員工在飛機有空位時免費乘坐）。西南公司沒有裙帶關(guān)系政策（官員除外），有481對夫婦為公司工作，當(dāng)這些人把公司描述為“家”，而且這種家的感覺體現(xiàn)在公司的各個層面時，他們就真把公司當(dāng)成家了。of 19 培訓(xùn)

在強調(diào)以態(tài)度、適合和公司文化的重要性來篩選人條件下，培訓(xùn)就是西南公司接下來要做的重要事項之一。僅1993年一年，6500員工經(jīng)過西南公司大學(xué)的人事培訓(xùn)。由LIZ SIMMONS 領(lǐng)導(dǎo)，6個員工組成培訓(xùn)組，提供各種培訓(xùn)課程，課程涉及“新員工慶祝活動”（不叫“方向”），以使新員工能夠充滿熱情和興奮。。。

稱之為情況介紹）旨在讓新雇員對高級培訓(xùn)項目充滿激情。得利士查赤里認(rèn)為“我們的外部服務(wù)水平與我們的內(nèi)部服務(wù)水平一樣好”。她擔(dān)心公司的成功可能會誘發(fā)部分自滿情緒，并指出所有的正面宣傳可能也無濟(jì)于事。

新空乘人員需要參考四周的課程，一般來說只有到不5%的人員不會有徹底的醒悟。本項培訓(xùn)多數(shù)內(nèi)部為客戶服務(wù)——“對客戶的照顧和餐飲”?？蛻魧Ψ?wù)期待較高，新老員工通過培訓(xùn)獲得這一理念。所有新員工都要進(jìn)行公司歷史、原則、價值、愿景以及文化方面的培訓(xùn)。此外培訓(xùn)還包括公司對領(lǐng)導(dǎo)和管理的理念等方面的內(nèi)容。所有的培訓(xùn)均通過風(fēng)趣幽默的方式強調(diào)團(tuán)隊精神以及如何建立團(tuán)隊。例如，新員工在培訓(xùn)結(jié)束時都要表演快樂小喜劇。一個新飛行員課程要求學(xué)員佩戴黑色目鏡，手持白色拐杖，摸索著走進(jìn)克勒的辦公室。

對于管理人員，有一個三天半的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力、定價、收入管理以及業(yè)務(wù)如何運轉(zhuǎn)等方面的內(nèi)容。來自高級管理層的成員總是會參加一個兩個小時的交流會，與學(xué)員進(jìn)行開放式交流。培訓(xùn)的內(nèi)容完全是內(nèi)部的。“”查赤里手，“如果不是不完全是這里土生土長的，他們則不會將其納入培訓(xùn)?！币痪€經(jīng)理每年參加一項為期兩天的特別課程。這些培訓(xùn)項目主要是為了滿足特定的需求，如跨部門的團(tuán)隊問題，并且特別重視工作經(jīng)驗。參加培訓(xùn)的人員來自不同的層次和不同的部門，但從來不會安排一個領(lǐng)導(dǎo)和其下屬同時參加一個培訓(xùn)。每年當(dāng)新項目開始時，公司高層總是先進(jìn)行這樣的培訓(xùn)。除了這些特定的項目外，管理人員每年需要進(jìn)行80小時的培訓(xùn)。課程包括常規(guī)的溝通技巧、時間管理、職業(yè)規(guī)劃之外，還包括如何通過員工創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)以及如何履行責(zé)任和培養(yǎng)信任等方面的學(xué)習(xí)。

在最近18個月中，其提供了一個名為“攀登”的課程，是一個為期兩天半的繩索和室外活動課程。這項課程對全公司人員開發(fā)，但由原有團(tuán)隊成員一起參加。查赤里認(rèn)為，人們很難在正常的環(huán)境中有所變化。為了產(chǎn)生有利變化的情感接觸，原先的工作團(tuán)隊一起生活，但完全切斷電話、車輛以以及與外部的其他聯(lián)系。在培訓(xùn)結(jié)束時，每個團(tuán)隊要求制定一項行到計劃，以保證可以將其新的行為轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境中。公司高級管理人員在1994年參加了這樣的培訓(xùn)課程。

另一項值得一提的培訓(xùn)課程為“一線論壇”，將邀請在公司有10-15年以上工作經(jīng)驗的10-12人員工在討論公司目前的運行情況以及公司的發(fā)展演變。學(xué)員與公司的9名高級管理會面，討論類似“我們對公司的文化和精神作出的承諾是否已of 19 經(jīng)兌現(xiàn)？”盡管參加的人員是隨意選擇的，但其目的是學(xué)員集中在一起，使其了解如何才能保存公司的文化。

西南航空對參加外部課程的學(xué)費不給以報銷。其也不鼓勵員工參見外部的培訓(xùn)。

總體來說，培訓(xùn)是一種重要的雙向交流形式。培訓(xùn)過程中不僅反復(fù)強化勤奮工作、快樂工作以及節(jié)約成本的理念，同時也通過培訓(xùn)了解內(nèi)部客戶的反饋意見。對于查赤里來說，重要的是“找出我們?nèi)绾文芤惶毂纫惶熳龅酶茫挥脫?dān)心美國航空公司和戴爾他航空公司的競爭?！?/p>

西南航空的員工

公司89%的員工參加了9個不同的工會，但在10多年中只有機械師的6天的罷工紀(jì)錄。麥克萊文為前耶魯大學(xué)組織和管理學(xué)院院長，現(xiàn)任西北航空公司銷售部副總經(jīng)理，其指出，“賀波真是個處理勞動關(guān)系的天才，其努力使參加工會的員工與本公司形成了緊密的合作。”顯然，簽署勞務(wù)合同的員工按為公司服務(wù)的年限為基礎(chǔ)支付薪酬。克勒堅持要求在工會合同中盡量減少有關(guān)工作方面的條款。附表6是部分工種薪酬調(diào)整表。這些數(shù)據(jù)來自最近的合同，其可以說明集體談判協(xié)議中的薪酬與工作年限之間的關(guān)系。這其中包括一種機制，即員工可以對班次和工作時間進(jìn)行競標(biāo)。每個工種中，都有人可以獲得4-6萬美元的年薪。每個人都可以在其工作周年紀(jì)念日獲得一次薪酬的調(diào)整。里拜薩騰是福利和薪酬部門的負(fù)責(zé)人，其支出：“這里沒有過高的薪酬計劃。正常情況下從較低的薪酬開始，隨著工作年限的增加薪酬逐步增加?！鞭k事員好管理職位的薪酬低于市場水平。許多人家人西南航空時薪酬都會大幅度跳水。一位EDS(電子數(shù)據(jù)交換公司)的經(jīng)理從EDS離開加入西南航空公司，其在EDS的薪酬是在西南航空公司起步薪酬的兩倍半。

唯一較大的區(qū)別是西南航空公司的飛行員和空乘人員按照航程獲得薪酬。這正如克勒所說，“飛機停留在地面是不會掙錢的”。盡管比較有點困難，但《幸福雜志》曾報道，西南航空公司1992年平均薪酬為44305美元，而美國航空和聯(lián)行分別為45801和54308美元。空中會議（收集整理航空公司薪酬數(shù)據(jù)的貿(mào)易團(tuán)體）的得萊克德克認(rèn)為，盡管西南航空可以要求增加工作時間從而獲得更多的工作，但其小時工資水平低于其他航空公司。按相同工作年限比較，西南航空的空乘每小時約18美元，大陸航空20美元/小時，而美國航空公司為23美元/小時。得克指出，西南航空公司的人員常常每月至少多飛10-15個小時。

與部分公司比較，西南航空高級管理人員的薪酬是相對較低的。1992年克勒薪酬為39.3042萬美元，外加12萬美元的獎金。被提名為1994年達(dá)拉斯五名薪酬最低的執(zhí)行官之一，也是按業(yè)績評價薪酬最低的執(zhí)行官?？死諡楂@得該獎感到特別的高興?？死沾_實持有約9000萬美元的股票，但與甲骨文的Larry Ellison和微軟的Bill Gates相比，這些股票微不足道。事實上，西南航空只是到最近幾年才有高of 19 管股票期權(quán)計劃。公司不向高管提供鄉(xiāng)村俱樂部會員卡，也不提供公車，高管與飛行人員住同樣的賓館。

那里沒有鄉(xiāng)村俱樂部會員，沒有公司車輛，也沒有像飛機乘務(wù)人員一樣住在同樣酒店的管理人員。

然而，利潤分配方案覆蓋到為公司服務(wù)超過1年的所有雇員，只要求這些雇員將其利潤分配所得的25%通過其退休金賬戶投資西南航空的股票。1993年，那些合資格雇員獲得了其工資額8%的獎金。雇員還可以優(yōu)先參加一個折扣購股方案。通過這些確實制造了一些百萬富翁。

大約80%-90%的雇員持有公司的股票，西南航空大約11%的流通在外的股票由其雇員持有。然而Libby Sartain發(fā)現(xiàn)她努力鼓勵雇員差異化而不要持有過多的公司股票。

由于其保守的用工政策和增長，西南航空擁有一支年輕的工作團(tuán)對。平均年齡僅為34。23%的雇員是少數(shù)派10-12%雇員是女性經(jīng)理層，她們廣泛代表了公司最高層。John Turnip seed說道如何當(dāng)一個EBO審計組對到達(dá)達(dá)拉斯，他僅僅給他們提供了一個辦公室和告訴他們文件保存在哪。在大多公司審計師會要求專用的文件，然后受審單位去準(zhǔn)備并提供給審計師。他承認(rèn)他們不是最好的，但是只是希望去糾正一些問題。他說到其實一個審計師寫下一系列問題的時候感到多內(nèi)疚。

也許是預(yù)期到的，營業(yè)額低，在1991年只有4.5%，低于其他主要航空公司的一半。這家公司從未出現(xiàn)過暫時解雇或者解雇。由于其勞動合同的限制，公司使用很少臨時或者兼職雇員。西南航空沒有前度雇員（比如希望待在家里的退休人員）的機動調(diào)節(jié)池，而他們都是可以在出現(xiàn)緊急情況時候可以動員的。所有的臨時雇員平等地獲取收益。很少舉行交叉培訓(xùn)盡管公司鼓勵“天天在外地”以使得雇員可以嘗試前線崗位。只有在市場部和預(yù)訂部門是那里的?？?。然而，這種文化促使非正式的團(tuán)隊工作和雇員自然而然地相互協(xié)助。

西南航空精神

西南航空努力管理和維護(hù)其企業(yè)文化。徘徊在達(dá)拉斯總部的大堂，你會重復(fù)地聽到一些話題：客戶服務(wù)，努力工作，平等，節(jié)約成本，貢獻(xiàn)，樂趣，和最經(jīng)常談?wù)摰降募彝ァ．?dāng)然，這些會引起我們大家的憤世嫉俗情緒。一個曾經(jīng)為一些其他大公司服務(wù)的員工說道，我最初懷疑過，在許多地方，那里每個人，而不僅僅是最上面的兩或三人考慮這些日常用品，如果不是漸漸喜歡一個以人為本的單位。除了Colleen Barrett和企業(yè)文化委員會（及其35個地方委員會）的努力成果外，還有持續(xù)的努力以維護(hù)西南航空的價值，正是這種價值把西南航空帶到今天這個地位。John Turnipseed說信任是由穩(wěn)定的信息共享來構(gòu)建的?！斑@種信任程度從未被改變”。在許多組織里面，每個人都是反對小團(tuán)體對管理層，總不對前線，等等，但這里并非如此。of 19

家庭觀念通過很多方式可以看到。比如，有一個救災(zāi)基金在前兩年從資源捐助為西南航空需要幫助的雇員籌措到了50萬美元。在上一次石油危機中，管理層不知道情況下，員工籌措到13萬美元來支付油料成本。一個遷都雇員染上了毒癮，告訴安排為其支付了治療費用以使其參加了戒毒計劃。

Kelleher和他的管理團(tuán)隊似乎敏銳地認(rèn)識到正在持續(xù)滋長的潛在問題。他說，我們得到的越多，我就越少希望我們員工去思考和行動。AnnRhades說，你必須研究企業(yè)文化問題，這不是剛剛發(fā)生的事。RitaBailey說很多人有同樣的家庭壓力。員工不希望忍受很多的抱怨。Colleen Barrett說，當(dāng)她和大家談話的時候，他們總是抱著懷疑態(tài)度，想知道真實故事。她說，這里沒有黑箱操作，非常簡單，就像一個教派，我們有一種共同的信仰。Kelleher當(dāng)談到西南航空員工的精神時回應(yīng)到，人們在這里工作不會認(rèn)為西南航空僅僅是一門生意，人們認(rèn)為這就像是十字軍東征一樣。這不意味著大家都是非現(xiàn)實主義者。一個飛行員指出，這里不像是Mary Kay（玫琳凱）那種所有人都是幻想主義模式的環(huán)境，而是互相尊重的。一個長期研究航空業(yè)的人士說，在其他地方，經(jīng)理人說人是最重要的資源，但沒有人付諸行動。而在西南航空，人們從未忽略這個。

競爭性威脅

當(dāng)Ann Rhoades完成了為明天的會議準(zhǔn)備的上收集文件后，她整體展示了航空業(yè)的情況以及西南航空的地位。該行業(yè)整體而言，除了少數(shù)例外，可以說是臭名昭著的雇傭關(guān)系和專制管理。1983年，F(xiàn)rank Lorenzo導(dǎo)致大陸航空公司申請破產(chǎn)，使他可以把航線從聯(lián)盟中脫離。Carl Icahn在他控制Trans World航空公司（環(huán)球航空）期間面對著不計其數(shù)的罷工，有幾次他聘請了新工人來代替他們。東方航空公司的最終失敗，是因為Lorenzo和聯(lián)盟之間的沖突。美國航空公司的Robert Crandall開創(chuàng)了分兩個層次的工資結(jié)構(gòu)，新員工拿比現(xiàn)有雇員較低的工資。在1993年感恩節(jié)期間，美國航空公司乘務(wù)員罷工，爭取提高工資。有鑒于此，西南的政策是的勞資關(guān)系和諧，信任，非對抗，開放的信息交流和高效率。

最近，一些航空公司正在進(jìn)行員工買斷。1994年之前，美國環(huán)球航空大部分股份由員工持有。西北航空瀕臨破產(chǎn)邊緣，直至工會同意以第十一小時工資讓步來換取部分股份。聯(lián)合國已跟進(jìn)。美國航空給員工發(fā)放一些股票和留出一些董事會席位，以換取雇員工資讓步。美國大陸航空公司也出現(xiàn)了從第二章與新聞界宣稱是更多的員工為導(dǎo)向的管理。Delta航空公司的高層表示將在未來幾個月內(nèi)宣布一個新的低票價戰(zhàn)略計劃。美國航空的飛行員向管理層提出了類似的戰(zhàn)略。

大陸航空公司也推出了一項以員工為導(dǎo)向的管理方案。Delta航空公司的執(zhí)行官說過，在近幾個月他們也將宣布一個新的低票價戰(zhàn)略。美國航空公司的飛行員也將被列入相似的管理戰(zhàn)略計劃中。of 19 相比較以上這些一般的航空公司路線發(fā)展趨勢，Rhodes女士更關(guān)心兩個直接的威脅。聯(lián)合航空公司和大陸航空公司已經(jīng)推出的低價連航方式是西南航空公司面臨的直接挑戰(zhàn)。他們不僅仿效西南航空公司的戰(zhàn)略，他們還應(yīng)用了其政策和相關(guān)程序。在西南航空公司有一句格言：“別激怒自己的主要競爭對手。”很明顯，兩家航空公司已經(jīng)對西南航空公司進(jìn)行了公然的“宣戰(zhàn)”。

大陸航空公司推出的新航空路線 Continental Lite

因為CEO Bob Ferguson 的領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致大陸航空公司于1993年出現(xiàn)第二次破產(chǎn)的跡象。Ferguson在五月的時候宣布了將公司劃分成兩大塊進(jìn)行經(jīng)營操作。一項是致力于短途旅行，低票價的航班路線（名稱為Continental Lite 或者也可稱作 CALite）.另一項致力于在公務(wù)艙推行一流服務(wù)的航班路線。他相信以其低于西南航空公司的價格，必將完全贏得這次競爭。Ferfuson相信通過乘務(wù)員的幽默感這些類似于西南航空公司的實踐經(jīng)驗，大陸航空公司的航班能吸引來商務(wù)旅客的乘坐。

Continental Lite于1993年10月推出了每日囊括14個城市的173架次出港航班。到夏季為止，該種類航班的承載量達(dá)到了大陸航空公司總承載量的28%，而該路線的最終計劃指標(biāo)為40%。該路線費用的削減額度頗受人關(guān)注。例如，Newark到Greensboro的航班票價 從$273 降至$99，而 Greensboro到Greenville 的航班票價從 $226 降至 $59。盡管如此，早期經(jīng)營結(jié)果顯示，有喜有憂。CALite路線的航班乘坐率為59%。乘客的反應(yīng)給予的評價也不太理想。一些經(jīng)常旅行的乘客認(rèn)為這種航班沒有提供優(yōu)先登機的渠道以及食物供應(yīng)。機艙乘務(wù)員則關(guān)心更多的是值機時的工作量（比如，西南航空公司，在更換航班旅程時，都要進(jìn)行垃圾的清掃工作），并且航班間間隔時間較短。另外，盡管地勤人員盡自己的努力來維護(hù)短暫停留的班機，仍然需要超過30分鐘的維護(hù)時間，而公司卻希望這段時間不要超過20分鐘。直到公司提供餐食，緊張工作的飛行員才平息了些怨氣。（舉一個例子，航班有時會因為飛行員去機場餐廳吃飯而延誤。）1994年3月，大陸航空公司因一系列的客戶抱怨，航班延誤，以及雜亂的行李托運，成為美國國內(nèi)市場占有率最差的航空公司。

財務(wù)結(jié)果也尚未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。1993年末，剛剛脫離破產(chǎn)保護(hù)的大陸航空公司，損失了3850萬美元。即使到了1994年下半年，管理層仍然沒有意識到即將面臨一場災(zāi)難。財務(wù)總監(jiān)Daniel Garton說，只有20%的CALite路線虧損，并指出，因為美國航空公司和Delta航空公司積極應(yīng)對大陸航空公司的低廉票價政策，所以利潤低于預(yù)期。一些航空業(yè)內(nèi)觀察家認(rèn)為，大陸航空公司的成本可能仍然太高。

這個原因也很復(fù)雜，因為CALite比Southwest 仍然更嚴(yán)重的依賴于一次落地轉(zhuǎn)機的乘客。航空業(yè)中這種明顯的趨勢對于少數(shù)的商務(wù)旅客也是如此。在1982年，超過50%的旅客購買經(jīng)濟(jì)艙或更高級別（例如商務(wù)艙）。在1995年，那一數(shù)字少于40%。Gordon Bethune,Continental公司的首席運營官說：“直到2小時飛行，這已經(jīng)成為一種商品交易了。這些日子以來，一個10美圓的不同都能抓住任何一名顧客?！?小時的飛行代表了超過60%的旅客都是國內(nèi)飛行。of 19

Ferguson，一直沒有受過什么挫折，他的風(fēng)格被描述為嚴(yán)厲的和不愛交流的。1972年從Lehigh 大學(xué)畢業(yè)，獲得金融學(xué)士學(xué)位，他的職業(yè)開始于給航空業(yè)貸款的Bankers Trust公司。他離開了Bankers公司跳槽至他的客戶公司—Braniff International公司，隨后離開Braniff 公司加入在Texas Air 的 Frank Lorenzo公司。在那里，他幫助 Lorenzo收購了People Express公司，這是一家在1980年早期成功的低運費的航運公司，在經(jīng)過過度擴(kuò)張后于1986年破產(chǎn)。作為一個嚴(yán)厲的主管者，F(xiàn)erguson以執(zhí)行驅(qū)動型而聞名。自從1991年接管公司，至少有一打以上的高層管理者已經(jīng)離職。其中一位這樣評論他的管理風(fēng)格：“他非常尖銳，甚至脾氣不好。如果他不喜歡一個觀點，似乎能跳出來以他的方式嘲笑它。另一位說：“他不能夠忍受管理風(fēng)格回歸到Lorenzo的風(fēng)格。” Ferguson承認(rèn)他極不能忍受欺騙，并說：“我不能容忍做不好一項工作。我會在20人，甚至100人面前告訴你該怎么做?！币粋€熟悉他管理風(fēng)格的人這樣說：“Ferguson逐漸變得更加以人為導(dǎo)向并且越來越依靠他的管理團(tuán)隊的建議?！彼裾J(rèn)存在員工技能問題，并打算將公司股票的4%分配給員工。他同時聘請Donald Valentine 作為市場運營官，Valentine以前曾經(jīng)是Southwest的市場經(jīng)理。Ferguson承認(rèn)CALite是一個痛苦的開始，到目前沒有能高效的運轉(zhuǎn)，但是把這一情況看作是組織變革出現(xiàn)的通常的問題。

United的轉(zhuǎn)變

在1994年7月28日，United宣布了這年的最糟糕的保密工作：在10月1日，它將開始在西海岸航線內(nèi)的它自己的航線。這一命名為“轉(zhuǎn)變“的行動目標(biāo)是將這些航線的成本消減30%，重新贏得被Southwest奪取的市場份額。為做到這個，United目標(biāo)瞄準(zhǔn)將每英里有效座位的費用減為7.4美分。這一轉(zhuǎn)變計劃從13條航線的184個每日航班開始，到年底擴(kuò)展到幾乎所有300個航班。United宣布這將滿足所有航線增長的價格，這一價格將領(lǐng)先于Southwest。包括預(yù)先座位的分配，頭等艙和United經(jīng)常飛行里程的節(jié)目在內(nèi)的服務(wù)。United的高級戰(zhàn)略副總裁說：“人們愿意乘座我們的飛機，因為他們能夠累積他們經(jīng)常的飛行里程并能獲得更好的服務(wù)?！?/p>

Kelleher 在談及United的宣稱時，將其認(rèn)為是一種“宣戰(zhàn)”，并暗示Southwest可能開始飛行United的其它航線以消耗財政收入。他也談到關(guān)于在較長的航線提高經(jīng)營以產(chǎn)生收入去減少其阻礙，而不傷害Southwest自己的利潤。

8月30日，Kelleher給所有西南航空公司的員工發(fā)了一個題為“對抗開始”的備忘錄，詳述了西南航空對聯(lián)合航空的挑戰(zhàn)的反應(yīng)。這個備忘錄包括：

西南航空的本質(zhì)區(qū)別不是機械和“物”。我們的本質(zhì)區(qū)別是思想、感情、精神和靈魂。溫斯頓·丘吉爾說過“成功永遠(yuǎn)不是終結(jié)”。的確，成功必須得反復(fù)取得，否則就消失了。我敢說你們的思想、感情、心靈和精神會使我們的成功持續(xù)。讓我們再次贏得勝利并創(chuàng)造航空歷史紀(jì)錄吧！of 19 已取得西南航空的經(jīng)驗、總部位于鳳凰城且低票價的美國西部航空公司總裁說“對任何人來說，與西南航空進(jìn)行白刃戰(zhàn)式的對抗是不明智的”。

7月12日，聯(lián)合航空完成了一個員工控股收購談判。以獲得公司55%股權(quán)為條件，員工（不包括17000名投票不參與員工控股收購或同意公司章程改變的飛行服務(wù)人員）承諾，削減工資49億美元并提高勞動效率。做為這個協(xié)議的一部分，前總會計師Steve Wolf被要求下臺，取代他的是克萊斯勒的Gerald Greenwald，Gerald沒有航空公司業(yè)經(jīng)驗，但他是一個擅于交際的人。Wolf宣稱，他留給聯(lián)合航空一個較好的財務(wù)狀況，海外航線取得很大成功、一個平均機齡9年的機隊。Wolf估計聯(lián)合航空如果不和西南航空競爭的話，1992年10億美元的虧損可能已經(jīng)變成7億美元的盈利了。他說“我們只需拿出一個抵消他們競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。”

不幸的是，并不是每個人都確信The Shuttle能成功。聯(lián)合航空的文化幾乎與西南航空的正相反。一個飛行員宣稱“我們完全以法律條文為生”。另一個飛行員說“機械師和飛行員總是不和，這是一個與航空史一樣老的問題?！绷硪粋€飛行員擔(dān)心地說“至于管理，我不知道他們是否能改變他們的文化。在總部有很多恐龍，有很多權(quán)力之爭。相比管理航空公司，他們更關(guān)心這些爭斗?！币粋€憤青稱“一個盲人也能完全過去幾年里我們所做的大多數(shù)擴(kuò)張，我真的不相信Wolf那一套”。不僅飛行員們有這些情緒，根據(jù)公司里的訪談，Ken Labich 在《財富》里報道了聯(lián)合航空員工對未來的意見。

“還得希望我們做事的方式得改變。聯(lián)合的管理層總認(rèn)為他們高高在上，其他人則是低下的。他們想保證股東們得到他們想得到的，但他們不太關(guān)心員工。這些都得改變?！?/p>

—機械師

“恐怕很多人依舊在觀望形勢，比如我們對他們－管理層對勞工，工會對非工會的；顯然工會的人在說‘等到我們接管’。我不知道我們怎樣擺脫這種狀況?！?/p>

—計劃者

“我們總是被當(dāng)做得不到應(yīng)該得到的（東西）而生氣的孩子。上面的管理層和我們已經(jīng)敵對和對抗了10年了；我認(rèn)為Wolf先生根本不喜歡飛行服務(wù)人員。對我們的管理不同于對其它群體。如果我們每個月生病超過3天或晚到一個航班就要受懲罰。。我們是唯一每月得過稱的群體。飛行員當(dāng)然不受制于那些標(biāo)準(zhǔn)。對于那些駕駛艙里的男孩子們來說，事情就不同了。飛行員住在市區(qū)里的酒店，而我們得在呆在機場。放空飛行時，他們坐在頭等艙，我們坐在飛機的后部。這就說明了一切。。當(dāng)然具有諷刺意味的是，老板們更應(yīng)該想到如果他們想要他們的顧客高興，我們是什么感覺。我們是所有時間都與旅客呆在一起的人。對公眾來說，我們就是聯(lián)合航空。” of 19

—飛行服務(wù)人員工會代表

“人們認(rèn)為預(yù)訂工作是簡單的，但是實際上是非常難的。顧客在電話里已經(jīng)不象15年前我剛來時那么好了。。他們對我們無禮。這么多電話中斷，我們忙得無法與顧客花費時間（溝通）并提供好的服務(wù)?！?/p>

—訂票代理處

“我想說和我一起工作的人對管理層非常缺乏信任。他們對付我們已經(jīng)很長時間了。他們想令股東滿意，如果員工失業(yè)－這是這些天的事。。1985年以來，當(dāng)華爾街開始把我們看成是他們可以擠奶的現(xiàn)金牛時，就一直存在**?！?/p>

—機坪操作員

盡管還沒宣布新公司的頭兒，但很可能是Alan “Sky” Magary。Magary具有24年業(yè)內(nèi)經(jīng)驗，因諸如腳凳和無煙飛機的點子被認(rèn)為是改新者。一個前西北航空的管理人員描述了Magary在那兒時，是怎樣提出將壓花織物用在座椅上以掩飾咖啡的污跡。Magary已經(jīng)公開談到The Shuttle和聯(lián)合航空的每座英里削減7.4美分的計劃。行業(yè)分析家對此目標(biāo)有些懷疑，其中一位評論“只有精神錯亂的MBA才會想出這個目標(biāo)”。

外出總結(jié)會

基于對形勢的考慮，Ann Rhoades懷疑此競爭威脅是否能嚴(yán)重?fù)p害西南航空，西南航空的高層應(yīng)采取什么行動如果采取的話。聯(lián)合航空和大陸航空真能模仿西南航空的做法嗎？當(dāng)然，由于西南航空的規(guī)模和成長，使這種威脅變得更為復(fù)雜。擁有14000萬員工，它已不再是過去的小公司。她擔(dān)心這可能會影響公司員工的情緒。她還擔(dān)心西南航空成功產(chǎn)生的自負(fù)。引用Kelleher在最近一次會談里的說法，就是“我們得成為世界第一的公司，打破公司會亡于過分繁榮的老規(guī)律。”他們怎樣才能避免這些看法？還有持續(xù)（成就）的棘手問題。自1963年以來，Kelleher一直是公司的頭兒。如果有必要，管理層會解決這些問題嗎？顯然，公司的成就真的不在于人力資源，而她的工作是確保有效管理這些。但是，管理層應(yīng)該采取什么措施才對解決這些問題呢？嗯，在明早7點會議前，她還有7個小時思考她的意見。of 19 附件5.在一個不強制要求穿制服褲子的地方工作

更不用提高跟鞋，和連褲襪。因為在西南航空公司，我們做事情有所不同。你可以明顯地發(fā)現(xiàn)這些不同。尤其是你在周末看到我們不穿制服，而穿著適合步行短褲和高爾夫襯衫或彩色套衫以及流行的網(wǎng)球鞋時。這不僅使西南航空公司的員工顯得更Hip，而且更加感覺舒適。而當(dāng)我們感覺很好時，這種感覺往往更易感染到其它人。

我們一直在尋找認(rèn)真對待自己的工作、但是同時又對生活很放松的人。所以，如果你是一個擁有個性、不想被制服所拘束的人，請致電我們的招工熱線214-9-4-48-3?；虬涯暮啔v發(fā)送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。聯(lián)系人：No Pants

到一個可以不必穿制服、享受工作的地方來！

在西南航空公司工作期間，BRIAN顯示了它的早期天賦

你可能不知道，那個不斷給坎菲爾小姐找麻煩的家伙最終在西南航空公司找到了工作。非常幸運，他還適應(yīng)的不錯。你看，在西南航空公司，您可以不拘泥于各種陳規(guī)管理。開創(chuàng)豐富多彩的模式。

想來這就是為什么我們的空乘會在工作之突然就唱起歌來、飛行員在飛行途中會進(jìn)行各種有趣的模仿，至于我們的CEO-你永遠(yuǎn)不會知道下一步他會做什么。

所有友好有激情的人致力于辛勤的工作，這就是我們所說的“傳說中的客戶服務(wù)。”

這是一個不同的、但是有效的管理公司的方式。因為在我們短短20年的歷史中，我們已經(jīng)成為世界上最成功的航空公司之一，保持了業(yè)內(nèi)最低的員工流動率，同時沒有對其它人造成傷害。我們也提供出色的利潤分享和許多非常好的生活地點。

如果西南航空公司聽起來是你想要工作的地方，請致電我們的招工熱線214-9-4-48-3?；虬涯暮啔v發(fā)送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。

聯(lián)系人：T.Rex 如果您在Caryon，不用擔(dān)心無法聯(lián)系上我們。of 19 在發(fā)現(xiàn)貓王的地方工作

毫無疑問，美國西南航空公司擁有獨特的個性。舉例來說，有多少主要航空公司的總裁是搖滾名星呢？或飛行員進(jìn)行模仿秀，乘務(wù)員表演唱歌，或票務(wù)代理表演喜?。?/p>

有多少人像我們一樣成功？事實上，我們是發(fā)展最快的公司之一，這意味著我們一直都在尋找開心、友好的員工。

資格？它有助于開展工作，但是并不是關(guān)鍵因素。你需要做好準(zhǔn)備在我們公司很長的時間，畢竟，我們的員工流動率在行業(yè)內(nèi)是最低的。而且我們還提供了出色的個人發(fā)展機會，和你一起分享公司的利潤，以及許多整潔的宿舍。如果西南航空公司聽起來是你想要工作的地方，請致電我們的招工熱線214-9-4-48-3?；虬涯暮啔v發(fā)送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。聯(lián)系人：聯(lián)系人：貓王。

如果你在國外，我們無法保證有免費的凱迪拉克提供給你，但在這里你有可能會碰到貓王（如果他打扮成Ethel Merman，別理他。我們正試圖揭穿他的裝扮。）of 19

第五篇：西南航空公司案例

西南航空公司：低成本的經(jīng)營者

比起其他大型的和財力雄厚的競爭者，西南航空公司取得了顯著的成功。

成功的標(biāo)志

幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7 500萬美元。1993的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司(Delta)、美國航空公司(American)和聯(lián)合航空公司(United)在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關(guān)閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。

西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。

西南航空公司的與眾不同之處

西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r競爭。

樸實無華

雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應(yīng)餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機所用的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。

飛機的標(biāo)準(zhǔn)化

西南航空公司只有一種型號的飛機，即省油的波音737飛機。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。

市場選擇

西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉(zhuǎn)運行李。

西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州里，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。但是，雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個航班往返于拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。

低票價

當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它決不是在說大話，它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯--堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭--芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從豐田汽車公司和福特汽車公司手中爭奪顧客?！?/p>

低經(jīng)營成本和低債務(wù)

西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58 816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45 692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49%，是美國的航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)—普爾(Standard＆Poor)資信等級。

雇員忠誠

從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布·凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院?，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7%，這在這個產(chǎn)業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎?1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以致于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。

管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近，公司成立了一個由44名雇員組成的團(tuán)隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時，仍能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。

使顧客滿意

西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當(dāng)?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以致于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務(wù)。

“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料，”俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁理查德·斯皮爾斯說，“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！?/p>