第一篇：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先級(jí)；公司戰(zhàn)略與職能領(lǐng)域戰(zhàn)略之間的關(guān)系

公司戰(zhàn)略是制定顧客驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，公司戰(zhàn)略使企業(yè)的總體目標(biāo)核心流程之間達(dá)到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。公司戰(zhàn)略確定了公司將要服務(wù)的市場(chǎng)，以及公司要對(duì)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的變化所做出的響應(yīng)。它提供開(kāi)發(fā)企業(yè)以及核心流程所需的資源，明確了企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上將要采取的戰(zhàn)略。在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過(guò)市場(chǎng)分析對(duì)公司的顧客進(jìn)行分類(lèi)，識(shí)別這些顧客的需求，并評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。要利用這些市場(chǎng)分析信息來(lái)確定面對(duì)內(nèi)部顧客以及外部顧客的流程的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先，級(jí)可以幫助管理人員開(kāi)發(fā)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所需要的服務(wù)或產(chǎn)品以及流程。

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略將長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)決策和短期運(yùn)營(yíng)決策與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。明確未來(lái)所需經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，運(yùn)營(yíng)管理人員必須與其他職能領(lǐng)域的管理人員密切合作。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)跨組織的各部門(mén)的重要性：

工程設(shè)計(jì)部門(mén)：對(duì)服務(wù)與產(chǎn)品以及創(chuàng)造這些服務(wù)與產(chǎn)品所需的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)部門(mén)：對(duì)各種備選的服務(wù)或產(chǎn)品設(shè)汁方案進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

管理信息系統(tǒng)部門(mén)：對(duì)提供全球范圍市場(chǎng)數(shù)據(jù)以及競(jìng)爭(zhēng)者信息的系統(tǒng)迸行設(shè)計(jì)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)：確定企業(yè)為了在市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而需要?jiǎng)?chuàng)造的服務(wù)或產(chǎn)品。

運(yùn)營(yíng)部門(mén)：確定最佳的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的流程進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略闡述企業(yè)將要從事的業(yè)務(wù)范圍，分析環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)遇與威脅，明確所要達(dá)到的成長(zhǎng)目標(biāo)。公司戰(zhàn)略中還要考慮的是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題，或者說(shuō)是一個(gè)企業(yè)如何使自己與競(jìng)爭(zhēng)者形成的問(wèn)題。其選擇可以包括：是創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)或產(chǎn)品還是客戶化的服務(wù)或產(chǎn)品，是基于成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)還是依靠快交付競(jìng)爭(zhēng)。公司戰(zhàn)略指出了公司的總體方向，提供了實(shí)施全部組織職能的指導(dǎo)框架。戰(zhàn)略思考

制定公司戰(zhàn)略涉及到三方面的考慮:, 1對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化進(jìn)行監(jiān)測(cè)并做出相應(yīng)的調(diào)整；

2、確定并開(kāi)發(fā)企業(yè)的核心能力；

3、開(kāi)發(fā)企業(yè)的核心流程。

環(huán)境分析企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境處在不斷的變化之中，任何組織都需要適應(yīng)這些變化。為了適應(yīng)環(huán)境，首先就要進(jìn)行環(huán)境分析，環(huán)境分祈是管理者對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境（包括行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、以及社會(huì)環(huán)境）的趨勢(shì)進(jìn)行監(jiān)測(cè)的過(guò)程，通過(guò)這種過(guò)程可以了解潛在的機(jī)會(huì)或威脅。進(jìn)行.環(huán)境分析的一個(gè)重要原因就是為競(jìng)爭(zhēng)中走在前面。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能通過(guò)擴(kuò)大服務(wù)或產(chǎn)品系列范圍、提高質(zhì)量或降低成本而獲取優(yōu)勢(shì)。提供服務(wù)或產(chǎn)品替代品的市場(chǎng)新進(jìn)入者或競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)對(duì)企業(yè)持續(xù)贏利的能力產(chǎn)生威脅。其他重要的環(huán)境因素還包括經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、技術(shù)變革、政治環(huán)境、社會(huì)變革（如對(duì)待工作的態(tài)度）、重要資源的可獲得性以及顧客或供應(yīng)商的集體力量。

核心能力僅有好的管理技能是不足以克服環(huán)境變化所帶來(lái)的影響的。正因?yàn)槿绱?，在公可?zhàn)略中必須對(duì)環(huán)境問(wèn)習(xí)題加以考慮。企業(yè)通過(guò)利用其做得特別好的方面企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)一而獲得成功。核心能力(core competency,)就是一個(gè)組織的管理層在制定戰(zhàn)備時(shí)所考慮的獨(dú)特資源和優(yōu)勢(shì)。核心能力了組織的整體知識(shí)，特別是有關(guān)如何協(xié)調(diào)多種流與如何事例多種技術(shù)的知識(shí)。這些能力包括以下各項(xiàng)內(nèi)容： 1.勞動(dòng)力。受到良好培訓(xùn)的柔性勞動(dòng)力使組織能夠及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求。這種能力在顧客直接與員工進(jìn)行接觸的服務(wù)型組織中尤為重要。

2.設(shè)施。擁有地點(diǎn)好的設(shè)施。廠丶是一個(gè)主要的優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)榻ㄔO(shè)一個(gè)新設(shè)攤需要很長(zhǎng)的周期。必須迅速完成向新服務(wù)或產(chǎn)品的擴(kuò)展。此外，能夠以不同批量水平來(lái)處理各種服務(wù)或產(chǎn)品的柔性設(shè)施也可以提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.市場(chǎng)和財(cái)務(wù)技能。一個(gè)能夠容易地通過(guò)股票銷(xiāo)售吸納資金、在市場(chǎng)上銷(xiāo)售其服務(wù)或產(chǎn)品、使自己與市場(chǎng)上類(lèi)似服務(wù)或產(chǎn)品形成差異的組織是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

4.系統(tǒng)與技術(shù)。具有信息系統(tǒng)專(zhuān)門(mén)知識(shí)的組織在像金融業(yè)這一類(lèi)數(shù)據(jù)及信息密集的行業(yè)中是具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。特別是像企業(yè)對(duì)消費(fèi)者與企業(yè)對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)這類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及其應(yīng)用方面的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。擁有新技術(shù)人才也是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。

核心流程：一個(gè)企業(yè)的核心能力決定了它的核心流程。四種核心流程：客戶關(guān)系流程、新服務(wù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、訂單履行流程以及供應(yīng)商關(guān)系流程。許多公司擁有所有這四種核心流程。

但是還有許多其他公司重點(diǎn)選擇其中的一部分流程作為其核心流程，以便更好地與企業(yè)的核心能力相匹配。重要的是：每一個(gè)企業(yè)必須對(duì)其核心能力進(jìn)行評(píng)估，然后將重點(diǎn)放在那些能夠提供最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流程上。全球化戰(zhàn)略。

全球化戰(zhàn)略可能包括購(gòu)買(mǎi)國(guó)外的零部件，應(yīng)對(duì)來(lái)自外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，或者計(jì)劃采取某種方式進(jìn)入傳統(tǒng)國(guó)界之外的市場(chǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與境外選址就是兩種有效的全球化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)開(kāi)辟?lài)?guó)外市場(chǎng)的一種方式是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是與其他企業(yè)的一種協(xié)議，可以有3種形式。

1、協(xié)作努力，這種形式通常在一家企業(yè)擁有核心能力，而另一家企業(yè)需要這種能力但不愿意（或者不能）重復(fù)建設(shè)時(shí)出現(xiàn)。這種情況在購(gòu)買(mǎi)——供應(yīng)關(guān)系中是很常見(jiàn)的。比如一家美國(guó)企業(yè)向國(guó)外制造商提供零部件。此外，這種形式的戰(zhàn)略聰明也可用于非傳統(tǒng)生產(chǎn)方式。

2、合資企業(yè)，兩家企業(yè)允諾通過(guò)合資企業(yè)共同創(chuàng)造某種服務(wù)或產(chǎn)品。這種方法常常被想進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的企業(yè)所用。

3，第三種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式是技術(shù)授權(quán)，即一家企業(yè)將其服務(wù)或生產(chǎn)方法授權(quán)給另一家。企業(yè)可以通過(guò)授權(quán)來(lái)進(jìn)入國(guó)外的市場(chǎng)。

境外選址 進(jìn)入全球市場(chǎng)的另一種方式是在外國(guó)設(shè)置運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)。但管理者必須認(rèn)識(shí)到在國(guó)內(nèi)行之有效的東西在其他地方卻未必行得通。經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境或者顧客需要可能是十分不同的。為了獲得成功，公司戰(zhàn)略必須了解其他國(guó)家的顧客、偏好及基經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

市場(chǎng)分析

無(wú)論是服務(wù)性企業(yè)還是制造性企業(yè)，想要成功的制定顧客驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，其中一個(gè)關(guān)鍵因素就是要了解顧客需要什么樣的服務(wù)或產(chǎn)品，以及如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地提供這些服務(wù)或產(chǎn)品。市場(chǎng)分析首先將企業(yè)的顧客進(jìn)行細(xì)分，然后識(shí)別每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需要。

市場(chǎng)細(xì)分是識(shí)別顧客群的過(guò)程。這些顧客群有很多共同點(diǎn)，可以保證設(shè)計(jì)和提供的服務(wù)較多顧客所希望和需要的。一般來(lái)說(shuō)，為了識(shí)別細(xì)分市場(chǎng)，分析人員必須確定出能夠明顯區(qū)分每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的特征。然后可以設(shè)計(jì)合理的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，并制定有效的操作策略以支持這種營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。

一旦企業(yè)識(shí)別出了細(xì)分市場(chǎng)，就可以將顧客需要融入到服務(wù)或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)流程之中。以下是可以用來(lái)確定細(xì)分市場(chǎng)的一些特征：

1人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素：通過(guò)年齡、收入、職業(yè)、受教育程度、以及地點(diǎn)可以對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)分。2心理因素。愉快、害怕、創(chuàng)新、厭煩等因素可以用來(lái)細(xì)分市場(chǎng)。

3行業(yè)因素。顧客可能利用專(zhuān)門(mén)技術(shù)（如電子、機(jī)器人、微小通信等技術(shù)），使用某些材料（如橡膠、石油、木材）或加入特定的行業(yè)（如銀行、保健、汽車(chē)）。這些因素在企業(yè)的顧客用其產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)創(chuàng)造其他產(chǎn)品情況下?？捎糜谑袌?chǎng)細(xì)分。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，管理者們將顧客當(dāng)成是同質(zhì)的大眾化市場(chǎng)。而現(xiàn)在管理者們則認(rèn)識(shí)到兩名顧客可能會(huì)出于完全不同的原因而使用同一種產(chǎn)品。因此，識(shí)別出每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，是設(shè)計(jì)顧客驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。需求評(píng)估

市場(chǎng)分析的第二步是迸行需求評(píng)估，所謂需求評(píng)估就是識(shí)別每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需求，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)對(duì)這些需求的情況進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)進(jìn)行了需求評(píng)估之后，企業(yè)就可以使自己與競(jìng)爭(zhēng)者之間形成差異。需求評(píng)估應(yīng)包括顧客所需服務(wù)或產(chǎn)品的顯性或隱性的屬性和特征。每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有自己的市場(chǎng)需求，這些需求與服務(wù)或產(chǎn)品的流程，或者所要求的屬性有關(guān)。對(duì)市場(chǎng)需求可以進(jìn)行以下分類(lèi)： 新服務(wù)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程

公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)管理決策之間的聯(lián)系

有效流程設(shè)計(jì)中的主要決策

第二篇：滕州本地購(gòu)物網(wǎng)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

滕州本地購(gòu)物網(wǎng)“同城buy”運(yùn)行戰(zhàn)略

創(chuàng)作者：王程程

滕州“同城buy”是基于互聯(lián)網(wǎng)科技現(xiàn)代服務(wù)的本地購(gòu)物商城，致力于為受眾提供高品質(zhì)產(chǎn)品，人性化服務(wù)為宗旨的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。是滕州地區(qū)最大的O2O網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)。它的創(chuàng)始人為滕州本地的大學(xué)生，一群年輕、活力、張揚(yáng)的年輕人。

1、在運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略上堅(jiān)持“顧客利益大于天的原則”，在產(chǎn)品質(zhì)量上和服務(wù)質(zhì)量上做到優(yōu)中選優(yōu)的保障。

2、用戶體驗(yàn)。同城buy把這一環(huán)節(jié)看得尤為重要，良好的用戶體驗(yàn)是經(jīng)營(yíng)之道，他們推出3天拆封無(wú)條件退換貨等一些優(yōu)惠政策。

3、招募。同城buy在招聘員工時(shí)，都是選擇有激情、創(chuàng)意的年輕人，力求團(tuán)隊(duì)年輕、活力化，打造鐵一般的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)還采用適者生存的原則，告誡每位員工再不努力，你即將就會(huì)被淘汰。團(tuán)隊(duì)人員在進(jìn)入公司之前都經(jīng)過(guò)21天的地獄培訓(xùn)，層層篩選，找到適合公司作戰(zhàn)的隊(duì)員。

4、合作伙伴。同城buy在選擇合作伙伴上并不是盲目的去選擇實(shí)力強(qiáng)的、資金雄厚的合作伙伴，而是找一些讓老百姓放心的品牌企業(yè)。力求做到精益求精。給消費(fèi)者打造一個(gè)放心的購(gòu)物平臺(tái)。

5、創(chuàng)意爆棚。同城buy的每一個(gè)板塊都是經(jīng)過(guò)策劃團(tuán)隊(duì)精心策劃的，確保讓每一個(gè)消費(fèi)者在放心購(gòu)物的同時(shí)也積極參與網(wǎng)站的板塊活動(dòng)，從購(gòu)物中找到樂(lè)趣。

第三篇：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)人員一體化系統(tǒng)研究

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)人員一體化系統(tǒng)研究

——基于長(zhǎng)壽藥業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的案例

劉俊勇

? 2013-03-20 14:18:51

來(lái)源：《會(huì)計(jì)之友》(太原)2012年9上期

一、長(zhǎng)壽藥業(yè)基本情況

北京長(zhǎng)壽藥業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)長(zhǎng)壽藥業(yè))前身是北京長(zhǎng)壽制藥廠，始建于1969年，是生產(chǎn)原料藥和制劑藥品的綜合性國(guó)有大型醫(yī)藥骨干企業(yè)，是國(guó)家計(jì)生委和國(guó)家藥監(jiān)局指定的我國(guó)最大的計(jì)劃生育用藥科研與生產(chǎn)基地，擁有國(guó)內(nèi)一流生產(chǎn)廠房和國(guó)際上處于先進(jìn)水平的制藥裝備。

1995年，為了執(zhí)行北京市政府與原化工部關(guān)于騰退校舍、全廠整體搬遷的協(xié)議，制藥廠于1998年底完成搬遷任務(wù)。由于搬遷工程欠建設(shè)銀行長(zhǎng)期貸款本息(到1999年底)2億元，使企業(yè)背上了沉重的債務(wù)包袱，加上國(guó)有企業(yè)工廠體制和機(jī)制上存在的諸多弊端、企業(yè)的人才流失、由于搬遷造成流動(dòng)資金的大量不足和數(shù)千萬(wàn)基建工程欠款而導(dǎo)致工廠的資金極為困難，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。

1999年原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)北京長(zhǎng)壽制藥廠債轉(zhuǎn)股。同年12月28日其母公司北京長(zhǎng)壽醫(yī)藥集團(tuán)公司與信達(dá)資產(chǎn)管理公司簽訂了關(guān)于對(duì)長(zhǎng)壽制藥廠的債轉(zhuǎn)股協(xié)議。

2000年12月28日，北京長(zhǎng)壽藥業(yè)有限公司完成了工商注冊(cè)登記工作；2001年2月16日正式揭牌，完成了企業(yè)由工廠制到公司制的體制改造。以尹董事長(zhǎng)為代表的長(zhǎng)壽藥業(yè)管理層在債轉(zhuǎn)股完成后獲得了公司的一部分股權(quán)，他們抓住債轉(zhuǎn)股為公司快速發(fā)展帶來(lái)的機(jī)遇，通過(guò)完善法人治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、加強(qiáng)管理與控制等措施使公司持續(xù)、快速發(fā)展。

如今，北京長(zhǎng)壽藥業(yè)有限公司已成為集生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、科研開(kāi)發(fā)為一體的綜合性的大型制藥骨干企業(yè)，包括產(chǎn)品制造中心、北京長(zhǎng)壽醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)公司和北京長(zhǎng)壽藥業(yè)有限公司技術(shù)研究中心。公司本部占地面積12.2萬(wàn)平方米，建設(shè)面積60000平方米，綠地覆蓋率40％，注冊(cè)資本3.67億元人民幣，總資產(chǎn)7億元人民幣。

在“十五”和“十一五”期間，長(zhǎng)壽藥業(yè)年綜合經(jīng)濟(jì)效益平均增長(zhǎng)速度達(dá)到30％以上，銷(xiāo)售收入、工業(yè)增加值分別增長(zhǎng)157％、191％，利潤(rùn)增長(zhǎng)了近20倍。國(guó)家工業(yè)促進(jìn)局及中企聯(lián)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：在全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)6150家企業(yè)的利潤(rùn)排名中，公司從2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年進(jìn)一步提升至第55位。長(zhǎng)壽藥業(yè)在“十一五”期間，2006年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入7.56億元，利潤(rùn)1.32億元；2007年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入8.52億元，利潤(rùn)1.8億元；2008年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入8.76億元，利潤(rùn)2.1億元；2009年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入8.88億元。利潤(rùn)2.28億元；2010年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入9億元，利潤(rùn)2.52億元。

二、長(zhǎng)壽藥業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的背景

(一)戰(zhàn)略

1.長(zhǎng)壽藥業(yè)戰(zhàn)略聚焦于“一主兩翼”的發(fā)展格局，即以生殖健康藥業(yè)為主，以專(zhuān)科治療藥和保健品為側(cè)翼。然而，“一主”現(xiàn)在定位在生殖健康領(lǐng)域，可能范圍太大，“兩翼”應(yīng)保留抑或逐漸放棄，長(zhǎng)壽藥業(yè)都有待探討。

2.長(zhǎng)壽藥業(yè)存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：外商尚未在其主營(yíng)領(lǐng)域發(fā)力；產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少；管理趨于規(guī)范化；品牌優(yōu)勢(shì)明顯。

3.長(zhǎng)壽藥業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)：公司層面對(duì)終端的掌控能力、推廣效率有待提升。

(二)營(yíng)銷(xiāo)

1.長(zhǎng)壽藥業(yè)存在個(gè)人壟斷銷(xiāo)售資源的現(xiàn)象，這種行為不利于公司發(fā)展，應(yīng)該追求的是公司營(yíng)銷(xiāo)而不是個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)。

2.市場(chǎng)對(duì)銷(xiāo)售的控制或影響很弱，銷(xiāo)售部門(mén)牽著市場(chǎng)部走，銷(xiāo)售部的宣傳活動(dòng)自己決定，不需要市場(chǎng)部簽字，市場(chǎng)對(duì)銷(xiāo)售的指導(dǎo)作用并未發(fā)揮。市場(chǎng)部的地位有待提升。

3.在營(yíng)銷(xiāo)政策方面主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：第一，產(chǎn)品A的標(biāo)桿作用有待提升；第二，目標(biāo)客戶、客戶分級(jí)、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)分級(jí)等問(wèn)題有待改善；第三，現(xiàn)在制定銷(xiāo)售預(yù)算憑經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)，提供到公司層面的也僅僅是分地區(qū)、分產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入總額、銷(xiāo)售費(fèi)用總額數(shù)據(jù)，缺少依據(jù)推動(dòng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素來(lái)制定預(yù)算；第四，在學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，信息的收集、學(xué)習(xí)機(jī)制等是否上升到公司組織層面。

4.依據(jù)產(chǎn)品設(shè)立銷(xiāo)售部門(mén)存在一定程度的資源浪費(fèi)。譬如，客戶資源的共享、同一地區(qū)的重復(fù)投入。

5.營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)之間存在矛盾：生產(chǎn)的平穩(wěn)性要求與銷(xiāo)售對(duì)生產(chǎn)柔性的要求相沖突。

(三)生產(chǎn)與質(zhì)量

1.設(shè)備、工人、廠房等要素落后于產(chǎn)量增長(zhǎng)。廠房的空氣系統(tǒng)，仍是20世紀(jì)90年代初期水平。由于一線員工必須是超過(guò)35歲的女性，因此招不到高質(zhì)量的人。

2.生產(chǎn)與質(zhì)量的協(xié)調(diào)存在障礙。鑒定責(zé)任、責(zé)任處罰都由質(zhì)量部負(fù)責(zé)，導(dǎo)致了車(chē)間質(zhì)量人員與質(zhì)量部質(zhì)量人員的關(guān)系比較緊張。

(四)文化與學(xué)習(xí)

1.在文化氛圍上，員工對(duì)長(zhǎng)壽藥業(yè)的忠誠(chéng)度高。然而，溝通中存在協(xié)調(diào)問(wèn)題，橫向溝通的效率低下。本位主義比較嚴(yán)重，例如，很多部門(mén)認(rèn)為新產(chǎn)品是研發(fā)部門(mén)的事情，而其他部門(mén)都只是幫幫忙。

2.學(xué)習(xí)機(jī)制。在長(zhǎng)壽藥業(yè)，月度企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議形成了規(guī)律性的營(yíng)銷(xiāo)研討機(jī)制。然而，公司層面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的關(guān)注、收集、討論與分析還未形成常規(guī)流程。

3.人力資源存在的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：第一，維修工人的人才貯備問(wèn)題。年輕工人太少，如維修中心一共28個(gè)人，40歲以上占2/3，人才貯備困難，薪酬問(wèn)題導(dǎo)致員工流失程度大。第二，QA的人才問(wèn)題。合格的QA最起碼需要5年工作經(jīng)驗(yàn)，在生產(chǎn)等領(lǐng)域要有工作經(jīng)歷，而現(xiàn)在QA一般只工作2年左右就上崗，因此能力不太高，也造成出錯(cuò)的概率增大，與生產(chǎn)等溝通不佳。第三，銷(xiāo)售的人才問(wèn)題。如銷(xiāo)售一部一共26個(gè)人，年齡很大并快退休，人才貯備壓力大。第四，研發(fā)的現(xiàn)有人員沒(méi)有形成有效的梯隊(duì)，缺少研發(fā)的復(fù)合型人才，年齡結(jié)構(gòu)也不合理，大部分都是30歲左右的年輕人。

(五)績(jī)效管理

1.KPI考核問(wèn)題。長(zhǎng)壽藥業(yè)的KPI指標(biāo)體系較為細(xì)致，滿足了一些部門(mén)管理的需求，初步形成了一整套體系，然而，KPI指標(biāo)與薪酬掛鉤不夠，并且不透明(被考核者不知道自己的KPI得分情況，可能的原因是不關(guān)注)。KPI沒(méi)有經(jīng)常的研討機(jī)制，未能依據(jù)KPI梳理未來(lái)工作重點(diǎn)。

具體KPI指標(biāo)問(wèn)題主要存在以下問(wèn)題：現(xiàn)有的KPI指標(biāo)大多是結(jié)果性。缺乏過(guò)程性指標(biāo)；KPI不等于工作任務(wù)，不能用基本的工作要求作為部門(mén)KPI；有的指標(biāo)精細(xì)化程度有待提升。

在制定KPI的過(guò)程中也存在一些問(wèn)題：第一，部門(mén)自己制定自己的KPI，導(dǎo)致自己考核自己；第二，KPI缺乏橫向聯(lián)系，沒(méi)有從公司角度協(xié)調(diào)部門(mén)的KPI制定，各個(gè)部門(mén)自己提出的KPI過(guò)多關(guān)注本部門(mén)事情，缺乏對(duì)配合其他部門(mén)任務(wù)的考慮，例如，研發(fā)新產(chǎn)品需要采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、質(zhì)量的共同參與，然而現(xiàn)在其他部門(mén)認(rèn)為研發(fā)只是研發(fā)的事情，在提出本部門(mén)KPI時(shí)候沒(méi)有提及研發(fā)事務(wù)。

2.職工薪酬問(wèn)題。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的考核應(yīng)根據(jù)歷史、區(qū)域等因素，對(duì)現(xiàn)有績(jī)效體系進(jìn)行調(diào)整，過(guò)多依據(jù)銷(xiāo)售額可能導(dǎo)致不公平現(xiàn)象，也容易造成鞭打快牛的現(xiàn)象。譬如，銷(xiāo)售一部的歷史問(wèn)題；某些區(qū)域的市場(chǎng)容量問(wèn)題。公司內(nèi)部存在薪酬差異化問(wèn)題：質(zhì)量部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的薪酬差距較大、市場(chǎng)部與銷(xiāo)售的收入、維修工人與生產(chǎn)工人也有一定的薪酬差距。部門(mén)應(yīng)該有一定的薪酬調(diào)整權(quán)力，即二次分配的權(quán)力，以體現(xiàn)部門(mén)對(duì)下屬考核、激勵(lì)權(quán)力的責(zé)權(quán)合一。

3.預(yù)算管理。總的來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)壽藥業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)在整體上還是符合公司需要的，特別是費(fèi)用(職能部門(mén))的預(yù)算，控制比較得力，然而，銷(xiāo)售預(yù)算缺乏細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)，未能依據(jù)銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行編制。

三、平衡計(jì)分卡的建立和運(yùn)用

(一)戰(zhàn)略制定

自2007年初至2007年11月，長(zhǎng)壽公司經(jīng)過(guò)一系列戰(zhàn)略研討，公司股東、管理層及員工對(duì)公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略定位形成了廣泛共識(shí)：

1.以生殖健康為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、全球范圍內(nèi)以甾體藥物為主的供應(yīng)商；

2.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以內(nèi)涵發(fā)展為主、同時(shí)積極并購(gòu)業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)資源；

3.國(guó)際市場(chǎng)通過(guò)并購(gòu)獲得互補(bǔ)資源，縮短進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)程；

4.公司以產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、服務(wù)、伙伴關(guān)系為差異化競(jìng)爭(zhēng)要素；

5.豐富生殖健康領(lǐng)域產(chǎn)品線，在保持生殖健康藥品市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上加強(qiáng)生殖健康保健品和專(zhuān)科治療藥的發(fā)展；

6.在拓展國(guó)際原料藥市場(chǎng)的同時(shí)加快制劑產(chǎn)品的國(guó)際認(rèn)證。

(二)公司級(jí)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡建立

2008年1月中旬，公司利用行動(dòng)學(xué)習(xí)方法召開(kāi)了為期三天的戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡研討會(huì)，形成了公司戰(zhàn)略地圖(圖1)以及公司級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，并完成了各部門(mén)對(duì)公司級(jí)指標(biāo)的認(rèn)領(lǐng)。

在將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程中，公司利用了行動(dòng)學(xué)習(xí)的研討方法，各項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)是為落實(shí)戰(zhàn)略主題而由參會(huì)人員主動(dòng)研討出來(lái)的。這就使大家認(rèn)識(shí)到自身工作與公司戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系，同時(shí)增加了落實(shí)指標(biāo)的責(zé)任感和主觀能動(dòng)性。

指標(biāo)研討出來(lái)后，在指標(biāo)認(rèn)領(lǐng)過(guò)程也出現(xiàn)了一些指標(biāo)沒(méi)有部門(mén)去認(rèn)領(lǐng)的現(xiàn)象，暴露了公司管理上的一些盲點(diǎn)，這為公司后續(xù)進(jìn)行部門(mén)職責(zé)分工與調(diào)整、流程重組提供了依據(jù)。

(三)部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡建立

為使公司戰(zhàn)略得到進(jìn)一步落實(shí)，2008年3月15日至3月16日，公司以戰(zhàn)略地圖以及30項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)為基礎(chǔ)，對(duì)部門(mén)戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系進(jìn)行了研討。通過(guò)此次研討會(huì)，不但清晰了各部門(mén)的戰(zhàn)略地圖以及指標(biāo)體系，而且明確了部門(mén)各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值和行動(dòng)方案。

(四)定期召開(kāi)運(yùn)營(yíng)分析及戰(zhàn)略實(shí)施回顧會(huì)

自2008年4月份起，公司分別以不同的形式召開(kāi)運(yùn)營(yíng)分析及戰(zhàn)略實(shí)施回顧會(huì)議，會(huì)議以公司級(jí)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合公司戰(zhàn)略性指標(biāo)完成情況對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況進(jìn)行了回顧分析，評(píng)估取得的進(jìn)展，找出并明確了戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的障礙。

2008年12月20日至12月21日，公司召開(kāi)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡暨行動(dòng)學(xué)習(xí)研討會(huì)。四個(gè)中心(研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理)依據(jù)公司確定的2009年戰(zhàn)略重點(diǎn)和指標(biāo)，以及相關(guān)的數(shù)據(jù)分析來(lái)研討本中心的戰(zhàn)略地圖與指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上對(duì)公司級(jí)戰(zhàn)略地圖及指標(biāo)體系進(jìn)行修訂完善，使其能夠更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，指導(dǎo)今后的工作。

另外，通過(guò)研討使各中心對(duì)指標(biāo)體系達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)組織協(xié)同；并以此為依據(jù)進(jìn)行后續(xù)考核激勵(lì)，使績(jī)效考核客觀公正。

(五)形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系

近三年來(lái)，公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡統(tǒng)一了戰(zhàn)略溝通的語(yǔ)言，并通過(guò)制定戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、規(guī)劃運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)回顧、檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略六個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理，初步建立起了較完善的戰(zhàn)略管理體系(圖2)。

四、長(zhǎng)壽藥業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略取得的效果

(一)將戰(zhàn)略量化為指標(biāo)，公司超額完成利潤(rùn)目標(biāo)

自2008年實(shí)施平衡計(jì)分卡以來(lái)，公司的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)都獲得了一定幅度的增長(zhǎng)，尤其以利潤(rùn)的增長(zhǎng)更為顯著，圓滿地完成了公司“十一五”的目標(biāo)，為“十二五”的開(kāi)端打下了良好基礎(chǔ)。

(二)促進(jìn)了公司組織變革

2009年，長(zhǎng)壽藥業(yè)進(jìn)行了組織變革，組織結(jié)構(gòu)由過(guò)去的公司職能制轉(zhuǎn)化為矩陣制，這使得原本是十幾個(gè)部門(mén)之間的溝通減少為了四大中心(管理中心、研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心)之間的溝通，大大降低了公司內(nèi)部溝通的成本。平衡計(jì)分卡的實(shí)施使管理職能明確、指標(biāo)細(xì)化量化、實(shí)現(xiàn)干部能上能下。

(三)通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解使指標(biāo)細(xì)化、量化，考核公平、公正

圍繞各項(xiàng)公司戰(zhàn)略主題，將指標(biāo)層層分解至各個(gè)部門(mén)，形成了從各項(xiàng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素到財(cái)務(wù)價(jià)值的價(jià)值樹(shù)。這不但對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了有效的分解，而且也使業(yè)績(jī)考核更加公平、公正。在此基礎(chǔ)上，四大中心的薪酬等級(jí)分布根據(jù)公司薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整、薪資根據(jù)考核結(jié)果確定。

(四)形成了戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)人員一體化的管理系統(tǒng)

長(zhǎng)壽藥業(yè)基于平衡計(jì)分卡建立的由六個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)人員進(jìn)行了有效集成，形成了一體化的管理體系。

(五)推進(jìn)了公司文化發(fā)展

長(zhǎng)壽藥業(yè)尹董事長(zhǎng)對(duì)平衡計(jì)分卡作出了充分的肯定：“平衡計(jì)分卡的推行，不僅降低了溝通成本，還將全體員工凝聚在一起，使企業(yè)初步形成了陽(yáng)光、坦誠(chéng)、簡(jiǎn)單、感恩、廉潔的文化氛圍?！盺

第四篇：案例：美國(guó)西部航空公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

美國(guó)西部航空公司

美國(guó)西部航空公司是一家不太大的航空公司，總部設(shè)在菲尼克斯。當(dāng)它剛剛組建的時(shí)候，美國(guó)一些知名的大企業(yè)如美洲航空公司、三角洲航空公司等已經(jīng)基本控制了航空市場(chǎng)，西南航空公司也在快速發(fā)展。在這種情況下，進(jìn)入市場(chǎng)有相當(dāng)難度。

一開(kāi)始，西部航空公司受財(cái)力限制只能服務(wù)于美國(guó)西南部10個(gè)城市。但是，服務(wù)區(qū)域狹小使它能做一些大公司做不了的事。例如，以更低的價(jià)格提供直達(dá)線路，縮短航行時(shí)間。以從得克薩斯的奧斯汀到洛杉磯的航線為例，美洲航空公司每天飛8個(gè)航班，航程至少5小時(shí)，乘客需在達(dá)拉斯中途停留60分鐘，最低票價(jià)298美元；而西部航空公司飛行4.5小時(shí)，中途在非尼克斯停留30分鐘，最低票價(jià)238美元，比美洲航空公司票價(jià)低60美元，每天有4個(gè)航班。

西南航空公司的主要服務(wù)地區(qū)與西部航空公司相同，都使用波音737機(jī)型，也提供頻繁的低價(jià)航班，但前者的飛機(jī)較舊。西南航空公司的中心設(shè)在達(dá)拉斯的LOVE FIELD機(jī)場(chǎng)，離市區(qū)近，乘客往返比較方便，機(jī)票價(jià)格分為兩檔，高峰價(jià)和非高峰價(jià)。乘客可以電話預(yù)訂機(jī)票，但必須通過(guò)旅行社或在機(jī)場(chǎng)服務(wù)臺(tái)付款，乘客按登機(jī)順序選擇座位。機(jī)上提供飲料、花生，長(zhǎng)途航班有夾奶酪或花生醬的餅干。除了經(jīng)常往返的短途航班外，中途停留時(shí)間較長(zhǎng)，取行李并不總是快捷和便利。西部航空公司的航班中途停留通常是在菲尼克斯，那里機(jī)場(chǎng)候機(jī)區(qū)寬敞，座椅舒適，好幾處配置有電視機(jī)，附設(shè)知名的快餐特許店，對(duì)乘客有吸引力。乘坐西部航空公司的班機(jī)，可以電話訂票(通過(guò)SABRE預(yù)訂系統(tǒng))、信用卡支付，也可通過(guò)電話預(yù)先確定座位。機(jī)上提供報(bào)刊、免費(fèi)飲料和花生，長(zhǎng)途航班上還提供三明治、沙拉、奶酪、水果和甜食等小吃，托運(yùn)行李也比較方便。

現(xiàn)在，西部航空公司已將航線擴(kuò)展到60個(gè)城市，范圍從西部的夏威夷到東部的波士頓。它的成功主要得益于擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富且具創(chuàng)造力的管理隊(duì)伍，訓(xùn)練有素的輔助人員，以及內(nèi)部有效的運(yùn)作系統(tǒng)。

問(wèn)題討論

美國(guó)西部航空公司是如何確立戰(zhàn)略性服務(wù)運(yùn)作要素的？試述其運(yùn)作戰(zhàn)略。

第五篇：自我鑒定(戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中心—XX)

自 我 鑒 定

——付維

光陰荏苒，時(shí)光如梭，轉(zhuǎn)眼于聯(lián)合能源戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中心（原戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部）就任策劃一職已兩月有余。回顧往昔，感慨頗多……雖這已不是我本人的第一份策劃工作，但卻使我更堅(jiān)定了對(duì)于策劃事業(yè)的那份精神信條——“策劃的核心在于資訊整合的深度，資訊整合愈深，則效果愈強(qiáng)，反之亦然。策劃人則是在無(wú)數(shù)資訊整合實(shí)戰(zhàn)中，出讓智慧，救贖人性與現(xiàn)實(shí)需求的一類(lèi)人?！?/p>

當(dāng)然，這首先得益于公司給予我這個(gè)發(fā)揮創(chuàng)造性思維、不斷實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值再造的舞臺(tái)。從涉及行業(yè)廣泛的品牌策劃轉(zhuǎn)向定位清晰、指向性強(qiáng)的項(xiàng)目策劃，是在原有基礎(chǔ)水平上的一次巨大提升，同時(shí)也是對(duì)自身專(zhuān)業(yè)策劃技術(shù)的一大考驗(yàn)。在這一點(diǎn)上，我始終堅(jiān)信在壓力的背后，永遠(yuǎn)是未有效開(kāi)發(fā)的無(wú)限潛能。

其次，得益于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于團(tuán)隊(duì)整體方向性建設(shè)的準(zhǔn)確把控。在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指揮下，通過(guò)一次又一次的工作實(shí)戰(zhàn)，不斷培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)綜合實(shí)力，提升團(tuán)隊(duì)整體素養(yǎng)與協(xié)同作戰(zhàn)能力。這也是我就任于原工作單位策劃總監(jiān)一職時(shí)所追求的理想工作模式，非常慶幸，我找到了“組織”。

再次，得益于團(tuán)隊(duì)伙伴的傾力幫助。在團(tuán)隊(duì)中，從產(chǎn)業(yè)分析到平面設(shè)計(jì)，再到市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及招商推廣，每個(gè)人都肩負(fù)著不同的工作職責(zé)，并且這些可愛(ài)的團(tuán)隊(duì)伙伴在自身原有工作崗位上都有一定積累與經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)他們，不僅可以盡快彌補(bǔ)自身工作缺失與不足，更重要的是能在日常工作過(guò)程中相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷提升自身的綜合能力。在人生的道路上幸得良師益友，實(shí)屬不易。

因此，我深信在聯(lián)和能源高層的全面統(tǒng)籌下，在戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)伙伴的共同努力下。不久之日，戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中心將承載聯(lián)和能源戰(zhàn)略導(dǎo)向，推進(jìn)聯(lián)和能源戰(zhàn)略邁進(jìn)。