第一篇：航空公司客戶化渠道營銷戰(zhàn)略

航空公司客戶化渠道營銷戰(zhàn)略

旅客就是上帝？

在航空公司的市場營銷領域，當我們談及旅客就是上帝時，似乎就意味著我們天然的應該將我們最優(yōu)質(zhì)最體貼的服務無差別的提供給每一位旅客，并由此謀求旅客的滿意與忠誠并藉此留住旅客，使他們一旦需要搭乘飛機旅行時就想到我們的航空公司而不是別人，最終，我們可以自豪的宣揚我們的旅客滿意度調(diào)查表中所提升的那個小數(shù)點后面的數(shù)字。但是，我們是否想過，如果過分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必將陷入對所有的旅客等同視之的陷阱，從而出現(xiàn)一種為低收益的旅客提供了過多的服務同時對高收益的旅客卻照顧不周。在這樣的情況下，航空公司將無法將有限的營銷資源最有效率的按梯次投入給重要旅客那里。

旅客的確是上帝，但可以說并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝將光明灑向人間，而虛假的上帝只會將航空公司的營銷與服務的重點選擇產(chǎn)生消極的影響。筆者無意于在純粹意義上的航空公司服務的角度糾纏高收益旅客與低收益旅客，畢竟我們?yōu)樗麄兲峁┝瞬煌淖坏燃墶C上餐食、航站樓引導、休息室等差異化較強的體驗選擇，雖不夠至臻完美，但相較于營銷領域的資源配置已算得上令人稱道。

價值鏈是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念，波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”將這個概念細化到航空服務領域，我們就會發(fā)現(xiàn)，對于旅客來說特別是高收益高價值旅客來說，他們需要的更多是一攬子服務、商旅解決方案以及全流程的旅行體驗。一個理想的航空旅行全流程價值鏈要能夠幫助高價值旅客便捷的完成機票采購以及變更甚至是諸如陸地交通、酒店房間、車輛預定、商務活動等整體需求方案。所以對于高價值旅客來說，航空公司以及前述一系列的相關服務才構成了高端旅行市場的整個價值鏈。

同時，對于價格敏感型的低收益旅客來說，他們敏感的絕不僅僅是航空旅行這一個模塊，而是對整個價值鏈的價格都相對敏感。區(qū)分了這兩類旅客的類型之后，我們必須在市場營銷領域?qū)ふ页鲇行У胤绞饺メ槍Σ煌目蛻羧褐贫óa(chǎn)品、甄選分銷（直銷）渠道。

聯(lián)想與IBM的故事

組織間營銷一般來說須遵循兩種基本戰(zhàn)略：“標準化”戰(zhàn)略與“客戶化”戰(zhàn)略。作為兩種截然不同的策略，一旦運用不佳，就會不僅多花成本還得不到應得的利潤?！皹藴驶睉?zhàn)略是通過開發(fā)客戶廣泛使用的、標準化的產(chǎn)品與服務，以市場均衡價格或者低于市場均衡價格進行大量銷售來提高收益的戰(zhàn)略。但由于產(chǎn)品和服務本身差別不大，當競爭對手迎頭直上的時候，很容易出現(xiàn)價格戰(zhàn)。當價格戰(zhàn)一旦打響，唯有依靠“規(guī)模效益”通過壓低單位成本來實現(xiàn)盈利。當然對于航空公司來說，實現(xiàn)“規(guī)模效益”將會有多重掣肘，如航權、時刻、運力調(diào)配、甚至是油價等因素的阻礙。

而“客戶化”戰(zhàn)略是根據(jù)少數(shù)客戶的個別需求，為他們量身定做產(chǎn)品和服務，通過收取附加價，以超過市場均衡價格的較高價格銷售產(chǎn)品與服務。此戰(zhàn)略的關鍵是產(chǎn)品與服務滿足客戶的特定需求，也可稱之為訂制品。因為訂制品并非像標準品那樣面向多數(shù)客戶，而是面向一小撮客戶，所以也可以將“客戶化”戰(zhàn)略理解為“定制化”戰(zhàn)略。

眾所周知，2005年5月1日，中國聯(lián)想集團正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。那么在這項歷史性收購7年之后的今天，根據(jù)這兩家上市公司年報中披露的結(jié)果顯示，IBM 2010財年全年凈利潤為147億美元，聯(lián)想集團2010財年全年除稅前溢利為1.61億美元，這是近百倍的差距。IBM在甩掉了“標準品”戰(zhàn)略之后向著“制定品”戰(zhàn)略奮勇直前，致力于解決方案的銷售。根據(jù)客戶業(yè)務所開發(fā)的信息系統(tǒng)、信息戰(zhàn)略咨詢等業(yè)務的IBM所生產(chǎn)的利潤已經(jīng)明顯的與幾乎只專注于PC業(yè)務（哪怕是全球PC業(yè)務）的聯(lián)想拉開了差距。

顯而易見，將營銷資源更多的傾注在“定制化”戰(zhàn)略中，將會對利潤表現(xiàn)起到更大的積極作用。當然，航空座位產(chǎn)品有著極強的易腐性，對于一個座位來說，當航班起飛時，如果這個座位上并沒有如預先的預期那樣有人搭乘，那么這個座位的價值將立即歸零，變得毫無價值可言，而邊際成本卻幾乎不會有任何減少。所以，航空公司所賣的產(chǎn)品——座位，既可以成為訂制品，同樣也可以是標準品。當然這便取決于航空公司采取什么樣的營銷組合。

從國美電器到京東商城

一般來講，營銷組合視之企業(yè)銷售的產(chǎn)品（Product）、產(chǎn)品價格（Price）、銷售渠道（Place）和廣告宣傳（Promotion）的組合，去這個四個單詞的首字母稱其為“4P”。采取的戰(zhàn)略不同，組合應用也不盡相同。對于航空公司來說，我們所提供的產(chǎn)品同質(zhì)化較高，且產(chǎn)品定價本身便是采取類似于客戶化的策略，分時段、分條件進行差別化的歧視定價策略（子艙位差價），而廣告宣傳效果相對較難量化評估，筆者在此主要從銷售渠道入手進行簡單的“標準化”與“定制化”的戰(zhàn)略分析。

通常對于標準化的產(chǎn)品，要想增加目標客戶人數(shù)，就要盡可能提高覆蓋率，此外，由于單位的邊際利潤率不高，因此必須要利用成本低、覆蓋面廣的渠道，如航空公司自營的的網(wǎng)站直銷渠道、OTA等等，而傳統(tǒng)批發(fā)商雖然具有覆蓋面廣等特點，但其如果無法通過提高運營效率降低組織間交易成本的話，這種廣泛的覆蓋也必將是空中樓閣，且搭建成本必然來自于航空公司向其提供的高額代理費。而“訂制品”戰(zhàn)略下的銷售渠道主要可有航空公司自營的Call Centre以及提供高附加值的TMC構成。這種渠道的優(yōu)勢是可以提供“解答性服務”（即解決方案銷售），高附加值為銷售業(yè)務員聽取每個客戶需求，為其定制特定的一攬子旅行計劃（獨一無二的機票、酒店、車輛等服務的組合）提供了空間。

國美電器用22年的時間打造了家電零售王國，其最大殺手锏就是它自始至終的低價策略，家電產(chǎn)品具有極強的“標準化”產(chǎn)品特征，而國美作為渠道的最大殺手锏便是提高覆蓋、降低成本、呈現(xiàn)規(guī)模效益最終實現(xiàn)壟斷。但進入互聯(lián)時代之后，京東的進入，更是將這種“標準品”的戰(zhàn)略發(fā)揮的淋漓盡致，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用使得覆蓋成本更加低廉，且進一步延伸了所在領域的價值鏈參與度，京東甚至自建了一整套物流體系。管理學大師，《追求卓越》的作者托馬斯·彼得斯說過：距離已經(jīng)消失，要么創(chuàng)新，要么死亡。好在，對于航空公司來說，作為單純的機票產(chǎn)品的標準化程度已經(jīng)很高、供應商較集中且信用等級高、特別是物流配送成本幾乎可以不考慮，將“標準化”戰(zhàn)略的思路引入線上營銷與渠道搭建的思路就顯得尤為關鍵。與此同時，需要“訂制品”的客戶要求一般都會較高，正是因為市場上所銷售的標準化的單純機票產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足其需求，所以他們愿意為附加服務而額外付費，但獨特的旅行與相關需求只能依靠高品質(zhì)的價值鏈延伸服務來實現(xiàn)，所以努力實現(xiàn)航空公司自由Call Centre的產(chǎn)品廣度及充分依托提高高附加值服務的TMC是我們不得不面對的未來發(fā)展趨勢。

在一個價值鏈上，沒有一個企業(yè)能夠為客戶提供所有價值。航空公司看似提供的服務是兩地之間的空間位移，但如果我們觀察航空公司所處的整條價值鏈，我們就會發(fā)現(xiàn)航空位移服務不過是其中一環(huán)，除此之外還包括與航空有一定關聯(lián)的酒店房間、旅游會展、租車預定、保險服務、餐飲娛樂等等。差別化的客戶化戰(zhàn)略可以使航空公司針對不同類別的旅客制定有針對性的營銷策略，進而實現(xiàn)利潤最大化，而其實現(xiàn)手段便是依靠特征不同且形態(tài)各異的銷售渠道。筆者強調(diào)的所謂客戶化的營銷戰(zhàn)略，不是站在今天看未來，而是站在未來看今天。作為航空公司，我們必須明白傳統(tǒng)的渠道與旅客營銷思維模式已經(jīng)無法適應當下快速發(fā)展市場形式。我們只有充分了解如何通過航空該公司的上帝們來實現(xiàn)利潤最大化，才能在這個競爭愈發(fā)激烈的紅海種闖出一片藍海?。ū疚脑怯?012年5月2日《中國民航報》，內(nèi)容有刪減）

第二篇：淺議農(nóng)發(fā)行客戶營銷戰(zhàn)略

淺議農(nóng)發(fā)行客戶營銷戰(zhàn)略

客戶是信貸的基礎，優(yōu)質(zhì)客戶是農(nóng)發(fā)行執(zhí)行政策的載體和經(jīng)營效益的源泉，從一定程度上說，農(nóng)發(fā)行的經(jīng)營發(fā)展和效益好壞，取決于是否有一個優(yōu)良的客戶群體。因此，客戶營銷工作是農(nóng)發(fā)行經(jīng)營發(fā)展必須解決好的關鍵性工作。筆者認為，農(nóng)發(fā)行客戶營銷工作應樹立三個觀念，處理好四個關系，抓好六項工作。

一、樹立三個觀念

一是政策觀念。牢牢把握農(nóng)業(yè)政策性銀行的辦行宗旨和職能作用，緊緊圍繞國家的宏觀調(diào)控政策和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟政策開展客戶營銷工作。特別是現(xiàn)階段，要突出落實國家“三農(nóng)”政策、支持新農(nóng)村建設這一主要職責，以政策為先導，以客戶為載體，發(fā)掘和營銷優(yōu)質(zhì)客戶，從而優(yōu)化信貸資金投向，有效增加信貸支農(nóng)資金投入，切實加大政策性金融支農(nóng)力度，實現(xiàn)農(nóng)發(fā)行執(zhí)行政策的總體目標。

二是發(fā)展觀念。全行員工特別是各級行的決策者必須牢固樹立發(fā)展觀念，必須深刻認識到業(yè)務發(fā)展的緊迫性和極端重要性，用發(fā)展的眼光廓清農(nóng)發(fā)行生存和壯大的思路，用發(fā)展的方法解決經(jīng)營中存在的問題，用發(fā)展的手段實現(xiàn)職能作用，用發(fā)展的效應提升農(nóng)發(fā)行的話語權。通過發(fā)展觀的確立，形成全行上下一心一意謀發(fā)展、千方百計求發(fā)展、真抓實干快發(fā)展的良好發(fā)展態(tài)勢。

三是風險觀念。牢固樹立風險觀念，著力構建農(nóng)發(fā)行特色的風險文化，在全行形成濃厚的防控信貸風險氛圍，把風險防控工作貫穿于客戶營銷的始終。要通過學習培訓和實踐活動，提高信貸人員的風險

識別能力，做到客觀、全面、準確地評價客戶的政策風險、信用風險、市場風險，規(guī)避我行的操作風險，建立有效的風險防控機制，提高風險控制能力，為業(yè)務發(fā)展構筑堅強的風險保障。

二、處理好四個關系

一是處理好業(yè)務發(fā)展與防控風險的關系。業(yè)務發(fā)展是目的，防控風險是保障，二者的有機統(tǒng)一才能達到有效發(fā)展的最終目標。因此，必須正確處理業(yè)務發(fā)展與防控風險的關系。在客戶營銷具體工作中，必須以業(yè)務發(fā)展為先導，緊緊抓住發(fā)展機遇，奮力搶占客戶市場先機，積極發(fā)掘客戶資源，主動營銷，超前營銷，努力尋求新的業(yè)務增長點，切不可死板教條，空談誤事，導致貽誤良機，坐失發(fā)展機遇。同時，又要實事求是，因地制宜，切忌不講審慎盲目營銷，造成企業(yè)“帶病入門”，自尋風險禍患?？傊?，我們既要克服客戶難選擇、風險難控制的畏難情緒，又要防止為業(yè)務發(fā)展而降低門檻，缺乏審慎而盲目營銷的冒進行為，確保實現(xiàn)有效發(fā)展。

二是處理好“大”與“小”的關系。在客戶營銷工作中，要摒棄“唯大是求”的片面觀點，一味偏好大客戶，而將優(yōu)質(zhì)小客戶拒之門外。要以發(fā)展的眼光、效益的眼光、風險的眼光來對待大小客戶。要一看企業(yè)機制體制，二看企業(yè)法人代表誠信狀況，三看企業(yè)經(jīng)營管理情況，四看企業(yè)市場發(fā)展前景，根據(jù)這些方面的主要情況，決定我們的營銷對象，宜大則大，宜小則小，不搞“一刀切”。

三是處理好“多”與“少”的關系。對營銷新業(yè)務的多與少問題，特別是管理行要立足經(jīng)營行的實際情況來決定。根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟的具體

狀況，考察區(qū)域產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展水平和市場競爭力，堅持資源優(yōu)先、效益優(yōu)先、資本優(yōu)先、防控風險優(yōu)先的原則，實事求是，因地制宜，區(qū)別對待。對資源充足、產(chǎn)業(yè)發(fā)達、管理能力強的區(qū)域，應適當多營銷新業(yè)務，支持其做大做強。對產(chǎn)業(yè)基礎和客戶基礎較差的區(qū)域，應加強風險控制，防止盲目營銷。

四是處理好進與退的關系。在積極營銷優(yōu)質(zhì)新客戶的同時，必須加大劣質(zhì)客戶的推出步伐。要真正樹立有進有退、有所為有所不為的客戶戰(zhàn)略思想，堅決主動地淘汰劣質(zhì)客戶，推進客戶資源的優(yōu)化配置。在風險客戶的退出上，要由事實風險退出向潛在風險退出轉(zhuǎn)變，由被動性退出向主動性退出轉(zhuǎn)變，由戰(zhàn)術性退出向戰(zhàn)略性退出轉(zhuǎn)變，防止“養(yǎng)癰遺患”。

三、抓好六項工作

1、抓思想觀念轉(zhuǎn)變，增強服務意識。各行要牢固樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，堅決杜絕等客上門的老思想、老作風、老觀念，要克服畏難情緒，撲下身子發(fā)掘客戶、接觸客戶、了解客戶，要想客戶之所想，幫客戶之所需，千方百計為客戶提供服務。要克服厭戰(zhàn)情緒，上下一致，通力攻堅。要堅決杜絕“吃、拿、卡、要、報、借”等不正之風和刁難客戶等惡劣行為，努力培育良好的客戶營銷文化。

2、抓好摸底排查，建好客戶項目庫。各行要定期對轄內(nèi)的客戶狀況組織全面摸底調(diào)查，深入了解客戶資源狀況，充分發(fā)掘有效的客戶資源。對轄內(nèi)客戶要進行認真篩選，確定

出營銷類客戶、培育類客戶、觀察類客戶，分門別類建立客戶項目庫，準確鎖定目標客戶，積極開展營銷。

3、抓好調(diào)查審查，提高營銷效率。地市分行和縣支行必須從基礎工作入手，夯實項目資料，提高報送質(zhì)量。要建立項目資料審核把關制度，從項目客戶經(jīng)理、客戶部主管到主管行長，按照農(nóng)發(fā)行《貸款審查辦法》的規(guī)定，層層審核把關，使上報資料真實、規(guī)范、完整、充實，避免反復補充，提高營銷質(zhì)量和效率。

4、抓好貸后評價,提升管理水平。及時開展貸后評價，是完善內(nèi)控制度，化解潛在風險，改進信貸服務，提高管理水平的關鍵性工作。通過對新營銷業(yè)務的合規(guī)性、安全性、效益性、企業(yè)發(fā)展趨勢和貸款總體情況的評價，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓和改進金融服務，有效規(guī)避信貸風險，強化客戶關系管理，實現(xiàn)又快又好健康、持續(xù)發(fā)展的目標。

5、抓好隊伍建設，強化人才保障。農(nóng)發(fā)行客戶營銷和業(yè)務發(fā)展，關鍵在人，打造一支高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍，才能達到能干事、干成事、不出事的效果。一要加快知識更新。通過建立有效機制，強化員工的危機意識和學習意識，提高員工強化自身素質(zhì)的自覺性。要加大員工培訓力度，特別是要強化客戶經(jīng)理的工商信貸管理、企業(yè)經(jīng)營管理、企業(yè)財會、企業(yè)資產(chǎn)評估、經(jīng)濟合同法、貸款擔保管理、電子撮合（網(wǎng)

上）交易、期貨證券、市場預測、理財服務、貸款營銷等方面的專業(yè)知識培訓，提高客戶經(jīng)理團隊的信貸駕馭能力。二要重視人才引進，廣開進人渠道，招攬金融、經(jīng)濟、法律、信息等方面的人才，切實強化農(nóng)發(fā)行的人才保障。

6、抓好薪酬制度改革，提升員工忠誠度。上級行應盡快研究和實施薪酬制度改革，建立與員工績效基本對等的薪酬分配機制，強化企業(yè)利益與員工利益的對接，進一步提升員工對企業(yè)的忠誠度，更好地激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

第三篇：品牌“全渠道化”營銷

營銷人必須要知道自己的品牌如何營銷才能做到更快、更好，并以此來滿足顧客的需求.而“全渠道化”營銷則是一個好的營銷方式，企業(yè)有機會轉(zhuǎn)換全渠道的數(shù)據(jù)資料。讓客戶實現(xiàn)整體的品牌體驗。以此來增加品牌的生命力。

成功的“全渠道化”營銷.一方面使用數(shù)據(jù)，另一方面又生成數(shù)據(jù)。“全渠道化”營銷的目的是讓營銷人增加其營銷的商務價值。其中，營銷人要以個性化、優(yōu)化、智能化的方式溝通.要知道顧客群體在哪兒.從而獲得有意義的數(shù)據(jù)資料。

多渠道的方式并不等同于全渠道。歐博思營銷專家認為他們的區(qū)別在于數(shù)據(jù)資料，當然不僅僅是數(shù)據(jù)資料的存在，而是數(shù)據(jù)資料如何被營銷人所使用并優(yōu)化。例如:一名顧客對一個品牌接觸的多渠道可能包括:

一、在傳統(tǒng)信箱中獲得一個關于某實體服裝店的紙質(zhì)宣傳單。

二、到訪該店。

三、用Pinterest加關注.并鏈接到該店的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站。

四、下載并加入該店的社交媒體應用程序。

五、參加該店的Facebook調(diào)查.以獲得免費獎品。

對于許多營銷人而言.多渠道營銷不太容易操作，他需要所有渠道采取統(tǒng)一化的標準。多渠道有利于營銷信息的傳播，但是問題的關鍵就在于營銷方不知顧客是否能正確地接到這些信息。

一個全渠道化的方式會淡出各渠道之間的界限。全渠道不僅限于將一個品牌在多個渠道中實行統(tǒng)一化.而更重要的是，全渠道營銷人要發(fā)展。要成為自己品牌的搭建者，讓顧客和你的品牌相處時感覺像在家一樣。“全渠道化”營銷讓營銷人成為品牌的實踐者和品牌的質(zhì)量管理者。此外.通過技術收集的數(shù)據(jù)資料能讓全渠道營銷變得更加容易實現(xiàn)。

今天的顧客.不再是單向的接收產(chǎn)品的顧客了:反而.他們希望被品牌“聽到”，被品牌所理解?！叭阑睜I銷必然將是品牌營銷的新發(fā)展方向.營銷人將變身成為“數(shù)據(jù)資料偵探”.既變成營銷的規(guī)劃者，又能收集相關的營銷數(shù)據(jù)資料。

第四篇：航空公司分銷渠道展望

航空公司分銷渠道展望

航空公司如何看待渠道、有哪些力量在影響渠道，對未來渠道的一些期望。如何看待渠道？毫無疑問，我們是非常重視渠道的。分銷渠道大約占60%的銷量，分銷渠道是我們最重要的銷售渠道，這一角色在相當長時間不會改變。我之所以做這個判斷，有兩方面的價值支撐。

首先是從旅客角度，分銷渠道是非常重要的。因為，分銷為旅客提供了多樣化的產(chǎn)品，他可以提供旅客想要的任何服務，機票、酒店、門票、火車票、保險、租車等，他不僅提供服務，還能給旅客出點子、寫攻略，在很多時候，代理實際上在代替旅客向上游供應商談判價格，顯然，在這方面，代理比旅客更專業(yè)，這就是分銷渠道存在的必然價值。

作為航空公司來講，經(jīng)歷了連續(xù)20多年的高速增長，民航市場已經(jīng)是一個買方市場，我們一定是順應市場趨勢，積極與分銷伙伴進行全方位合作。分銷渠道的價值，主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，為我的航班輸送旅客。航空運輸產(chǎn)品的核心是位移服務，經(jīng)營的基礎指標是客座率與座公里收入。很多代理是跟我有協(xié)議的，這份協(xié)議包括了數(shù)量和品質(zhì)，這對于我的航班客座率是非常重要的。任何一個分銷伙伴，只要能給我提供穩(wěn)定的客源，就是有價值的，如果能提供高品質(zhì)的客源，那就是核心代理。第二，分銷渠道適度集中，有利于降低管理成本。管理分銷渠道是有成本的，看得見的是代理費成本，看不見的是人工成本、溝通成本，還有違約成本。

入行這么多年，分銷渠道一直在持續(xù)變革，這種變革，是一個復雜的過程，我簡單歸納以下幾種影響力比較大作用力。

第一個力量，是政府的約束性力量。中國民航的前身是空軍飛行大隊，這些年，我們這個行業(yè)逐步由高度管制的行業(yè)變成漸進式市場改革的行業(yè)。其他的領域如空管、時刻、航油、航材等等則比較緩慢。機票分銷這一領域，是市場化改革動作比較多的一個領域，我簡單列幾個民航局的文件，大家可以窺見。比如代理費方面，2002年，民航總局聯(lián)合國家計委、稅務總局、公安部等多個部委下發(fā)這個《關于堅決打擊暗扣銷售和非法經(jīng)營銷售國內(nèi)機票行為規(guī)范航空運輸市場秩序的通知》，這里還規(guī)定著嚴禁向銷售代理人超標準支付代理手續(xù)費，或以銷售獎勵等方式變相提高代理手續(xù)費標準；嚴禁以“凈價結(jié)算”方式向銷售代理人提供國內(nèi)機票。到了2008年，民航局發(fā)布《關于改變國內(nèi)航空運輸銷售代理手續(xù)費管理方式的通知》，不再規(guī)定代理費手續(xù)費，改為雙方商定即可。又比如GDS方面，2012年民航局發(fā)布《外國航空運輸企業(yè)在中國境內(nèi)指定的銷售代理直接進入和使用外國計算機訂座系統(tǒng)許可管理暫行規(guī)定》，終于允許境外GDS進入中國市場，雖然還只是出境市場，但這一個趨勢已經(jīng)說明，民航局正在逐步放松對市場的管制，這將釋放越來越多的市場活力。

第二個力量，是技術。科技是第一生產(chǎn)力，計算機革命催生了一個全新的世界。在民航業(yè)，2000年中國第一張電子客票在南航誕生，機票分銷的革命勢如破竹，徹底改變了國內(nèi)的旅游市場。而中航信推出的IBE互聯(lián)網(wǎng)訂座引擎，結(jié)合成熟的第三方支付解決方案，則創(chuàng)造了國內(nèi)同業(yè)凈價平臺這么一個全新的行業(yè)。2007年第一個平臺易行天下成立，2008年初，我們內(nèi)部第一份關于平臺的觀察報告用“雨后春筍”這個詞來形容平臺的興起。時至今日，平臺已經(jīng)聚集了超預期的巨大交易量。平臺模式的魅力如此巨大，去哪上市了，攜程變成平臺了，還

有各種平臺也開始賣機票了。

第三個力量，是資本的力量。近幾年，我們漸漸發(fā)現(xiàn)，機票分銷這個市場里的玩家，已經(jīng)不再是航空公司和代理了，背后開始出現(xiàn)各種資本的身影，一些名不見經(jīng)傳的新網(wǎng)站出現(xiàn)了，居然還成功上市了。過去價格戰(zhàn)都是由幾個航空公司在打，現(xiàn)在變成幾個網(wǎng)站開始真金白銀地殺得不可開交。機票行業(yè)這價格戰(zhàn)還算是溫和的，想想打車軟件兩家的價格戰(zhàn)，還沒找到盈利模式就砸十個億，那簡直是不可思議的。但是未來，在旅游行業(yè)，這也未必不可能。在資本的支持下，部分代理放棄短期盈利，爭奪市場份額，會導致部分代理倒閉，完成行業(yè)洗牌。資本特別是國際資本的涌入，加速了國內(nèi)旅游業(yè)尤其是在線旅游業(yè)的進化。凡是在歐美國家取得成功的商業(yè)模式，幾乎都能在中國找到影子，而且往往這一類的創(chuàng)業(yè)公司能夠受到資本的追捧。資本天生就是國際化的，他不僅投錢，還指路，可以說，資本是商業(yè)與技術的催化劑，未來將更加革命性地改變機票分銷這一行業(yè)。

第四個力量是航空公司的力量。列在第四位已經(jīng)是抬舉自己了，其實主要是時間有限，就說點自己比較了解的東西吧。航空公司作為行業(yè)上游產(chǎn)品提供者，初始游戲規(guī)則的制訂者，體量龐大，但利潤率僅個位數(shù)。這樣大的規(guī)模，使得我們邁出每一步改變都非常沉重。在快速的市場競爭面前，我們必須奔跑，但是實話說，大象跑不快。這一點是我們的親身體會，在跟一些OTA的合作中，在與一些創(chuàng)業(yè)公司的交流中，我們明顯感覺到，航空公司的步伐太慢了。但正因為如此，我們才更加依賴分銷渠道，更加注重選擇合適的分銷合作伙伴，借助分銷渠道的力量去吸引客源，提高經(jīng)營品質(zhì)，實現(xiàn)雙贏。

在上述四種力量和其他力量的綜合作用下，中國的機票分銷渠道正在發(fā)生巨大的格局變化，在繁榮市場的同時，也出現(xiàn)了很多問題，這也是今天業(yè)內(nèi)很多人士所關心的。

比如，網(wǎng)絡平臺造成的影響。同業(yè)平臺的出現(xiàn)，使得原本航空公司——代理——旅客這個三級鏈條被拉長，有時候甚至會有六七個環(huán)節(jié)。這導致的結(jié)果是信息無法及時傳遞到旅客，每當航班延誤的時候，航空公司的短信無法及時發(fā)到旅客手機上，就會產(chǎn)生大量的旅客投訴。鏈條影響的不僅是信息，還有退票問題、還有特殊旅客的服務問題等等。我們期待各位業(yè)內(nèi)同仁能夠攜手一起解決這些問題。

比如直分銷渠道沖突問題。一方面，官網(wǎng)直銷渠道價格直減，沖擊分銷。這就是今天每一個代理都迫切希望能夠直連航空公司官網(wǎng)的原因。這種現(xiàn)象確實有些不公平?？墒侨绻娇展景压倬W(wǎng)接口給代理人直連那么就意味著這個渠道已經(jīng)不是直銷渠道了，成了第二個B2B渠道，仍然抓不住客源，背離了做直銷的初衷。而代理人也失去了代理費這唯一的合法的機票收入。這是一個巨大的悖論。

直分銷沖突的另一面是，代理人修改產(chǎn)品使用條件，倒賣里程票，倒賣大客戶票，隨意定價，又沖擊到了直銷渠道。部分代理修改產(chǎn)品的退改簽條件在網(wǎng)絡平臺上出售，造成航空公司產(chǎn)品的不一致，有價格欺詐之嫌疑，旅客因此還要投訴航空公司。

對于此類行為，我們的態(tài)度是十分鮮明的，我們歡迎代理人向我們提出產(chǎn)品建議，但不允許代理修改產(chǎn)品使用條件再以南航名義銷售，這是違背機票銷售代理協(xié)議的行為。

但是，以上都是治標。要根本解決上述問題，需要在市場監(jiān)管方面做出調(diào)整。第一是該約束要約束，呼吁局方盡快建立對網(wǎng)絡平臺的監(jiān)管機制，正視平臺在行業(yè)的巨大影響力，給與其合理的行業(yè)地位和合法身份，并規(guī)范平臺之間的競

爭行為，減少惡性競爭，保護旅客和從業(yè)者合法利益。對于修改航空公司產(chǎn)品使用條件二次發(fā)布這類行為，應嚴格禁止。

第二是該放開要放開，建議允許服務費合法化。按照目前規(guī)定，代理人被禁止向旅客收取服務費。這一規(guī)定，看似保護消費者利益，實質(zhì)上，恰恰導致代理業(yè)服務水平長期低下，各種投訴屢禁不止。如果繼續(xù)禁止代理費收取服務費，那么代理人將繼續(xù)被迫走混合型經(jīng)營，繼續(xù)以批發(fā)謀取總量換取更高后返這一畸形模式，最終導致航空公司代理費成本居高不下、旅客服務水平低水平運營、價格欺詐層出不窮、直分銷渠道沖突愈演愈烈的惡性循環(huán)。

大禹治水的故事告訴我們，堵不如疏。實際上，航空公司向旅客提供的是航空運輸服務，代理則為旅客的出行需求提供最優(yōu)的解決方案。這兩者是相互關聯(lián)但完全不同性質(zhì)、不同主體的行為，其為旅客帶來的價值也是完全不一樣的，一個是幫旅客實現(xiàn)位移、提供舒適的服務；一個是提供專業(yè)的行程安排，挑選最適合的票價，也許是為旅客找到最便宜的機票或最佳的轉(zhuǎn)機安排。也只有在專業(yè)代理收取服務費的參考系下，零傭金的直銷渠道才能真正意義地為旅客節(jié)省成本。只有允許代理向旅客收取服務費，才能促進代理行業(yè)的進化，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，促進更多利基市場的發(fā)育，更好地滿足旅客的需求。

第三，呼吁進一步發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的作用，接納分銷平臺、第三方支付等行業(yè)新成員的加入，這是我們?nèi)ツ暝诘谝粚谜搲系暮粲?，今年再呼吁一聲?/p>

總而言之，機票分銷的未來前景是樂觀的。隨著政府改革進一步深化、各路資本的涌入，旅游行業(yè)尤其是機票分銷行業(yè)，會釋放更多的制度紅利，會有得到更多的社會資源進入這個行業(yè)。

第五篇：東方航空公司戰(zhàn)略定位

東方航空公司戰(zhàn)略定位

摘 要

隨著經(jīng)濟全球化和國內(nèi)市場化的深入，重組后的東方航空面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在這種情況下，制定一個明確的戰(zhàn)略定位意義重大。

本文通過運用戰(zhàn)略管理的部分方法，從詳細分析東方航空公司的內(nèi)外部環(huán)境入手，總結(jié)出東方航空公司所面臨的機會與威脅、存在的優(yōu)勢和劣勢，然后運用SWOT分析對東方航空公司的戰(zhàn)略選擇進行匹配，最后給出東航的總體戰(zhàn)略定位，并對達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略定位的實施手段進行了初步的探討。

文章前半部分主要是對東方航空公司的外部環(huán)境因素：經(jīng)濟、政治、自然、社會、文化、技術、競爭因素的分析。在競爭因素分析中采用的是麥克爾·波特的競爭結(jié)構分析法。由于競爭因素的分析格外重要，所以與其他因素分開來放在第三、四章討論。而五種競爭力中的行業(yè)內(nèi)競爭狀況分析，由于既描述了東航的機會與威脅，又包含了內(nèi)部能力的分析，給出了東航的優(yōu)勢與劣勢，同時還確認了東航的主要競爭對手，內(nèi)容與其他四種競爭力不同，也更加的重要，所以單獨在第四章中討論。銷售渠道由于具有購買者的特征，故納入五種競爭力中買方一節(jié)的分析范圍。

文中的第五章把前面對各種因素的充分描述與分析進行了一個總結(jié)歸納，提煉出東航所面臨的機會與威脅、優(yōu)勢和劣勢，為東航的戰(zhàn)略定位做好準備，起到承上啟下的作用。第六章利用第五章歸納的資料，運用SWOT分析的方法，對東航的戰(zhàn)略進行選擇匹配，然后全面

總結(jié)東航的各種戰(zhàn)略選擇，給出東航的總體戰(zhàn)略定位——“以東西向為主，立足國內(nèi)，連接海外；構建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主，城市對航線為輔的航線網(wǎng)絡；以多層次的，優(yōu)質(zhì)的服務，向廣大旅客提供最有價值的航空旅行選擇?！睘榱酥螙|航的戰(zhàn)略定位，本文接著對東航戰(zhàn)略的實施手段進行了初探，給出了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標九條途徑。

我相信通過正確的戰(zhàn)略定位和有效的戰(zhàn)略實施，東方航空公司必然能在未來的競爭中爭取全面的主動。

關鍵字：東方航空公司，戰(zhàn)略定位，外部環(huán)境因素分析，行業(yè)競爭結(jié)構分析，SWOT分析，中樞輻射航線

THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN

AIRLINE

ABSTRACT

Along with the globalization of Economics and the penetration of

domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition.It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and

summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the

company.After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning.Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition.During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance.Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more

complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning.Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway;Provide excellent and the most valuable services to

satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company.In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.前言

二十多年的改革，中國的經(jīng)濟建設跌宕起伏，波瀾壯闊。置身于其中的中國航空公司也經(jīng)歷著從無到有，由小到大的歷程。在此間，中國的民航企業(yè)由政府的各民航局改制形成，從小飛機、小機隊開始作起，經(jīng)歷90 年代初的飛速發(fā)展，也經(jīng)歷了90 年代末全面衰，落1998 年全行業(yè)虧損24.4 億元。為了迎接入世后，國外航空公司的競爭，也為了改變中國民航業(yè)混亂的競爭狀況，2002 年中國民航總局對民航業(yè)進行了大的改組，將民航局與企業(yè)徹底分離開將原來總局直屬的九家航空公司合并為三大航空集團公司中國南方航空公司中國國際航空公司中國東方航空公司研究了中國民航業(yè)的資料后可以發(fā)現(xiàn)民航業(yè)全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的戰(zhàn)略定位不清大量規(guī)模較小的公司擁擠在有限的客流豐富的航線上經(jīng)營而中國廣闊的航空市場并沒有得到挖掘航空業(yè)存在著結(jié)構性的重疊問題當然造成這種現(xiàn)象的深層原因來自中國逐步向市場轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟體制和政治體制但隨著這些深層問題的解決中國的航空公司將進入真正的市場化競爭同時隨著世貿(mào)組織的加入中國的航空公司也面臨著全球化的巨大壓力如何應對這些挑戰(zhàn)呢首先各航空公司應該認真分析自身的情況然后根據(jù)自身的內(nèi)外部情況制定自己的戰(zhàn)略定位最后通過有效的手段達到各自的目標形成多樣性的競爭者這樣就可以形成有序的航空市場競爭東方航空公司作為中國三大骨干航空公司之一肩負著振興中國民航的重任而東航自身存在著許多問題與同行業(yè)別的公司比有很多不足因此一個通過認真分析自身內(nèi)外部環(huán)境而得出的清晰的戰(zhàn)略定

位對東航來說格外重要只有通過正確的定位和有效的戰(zhàn)略實施東航才能在下一輪競爭到來之前超越對手獲取未來競爭的主動