第一篇：讀《英語教學(xué)的三個層面》

讀《英語教學(xué)的三個層面》

這篇文章主要論述的是英語教學(xué)中，傳播知識、傾注文化，進(jìn)而喚醒人對語言的審美情趣這教學(xué)三大任務(wù)的聯(lián)系。

這篇文章有很多可取之處。首先，文章提出的問題很現(xiàn)實(shí)，作為母語是中文的學(xué)生，在學(xué)習(xí)英語的時候，結(jié)合文化學(xué)習(xí)是十分重要的；同樣，作為英語教學(xué)者，結(jié)合文化教學(xué)也是英語教學(xué)的關(guān)鍵。正如文章所說，“因?yàn)橐环N語言，它的詞匯及結(jié)構(gòu)形式只是一種形式的表象，而蘊(yùn)藏在詞匯與語法背后的文化元素與美感因子才是它的真正內(nèi)核?！蔽恼碌目傮w結(jié)構(gòu)從語言傳播、文化傾注、審美喚醒三個方面分析了英語教學(xué)中文化知識滲透的重要性。這樣的順序是由淺入深，層層深入的，先從最表面的語言傳播方面說明語言教學(xué)中結(jié)合并運(yùn)用文化的特點(diǎn)和意義；再從詞匯、短語、句子、篇章、課堂用語五個方面說明文化在英語教學(xué)的語言傳播中的體現(xiàn)；最后從最高層次的人的“美”的感知來說明語言運(yùn)用及其相應(yīng)的文化對于“美”的傳播的作用。這樣的順序是合理的，能夠由淺入深、由表及里地說明。另外，文章在說明問題的時候能夠結(jié)合例子，特別是在第二部分“文化傾注”中，五個方面都有對應(yīng)的例子，讓讀者對于其要說明的問題有了更直觀的了解，從而知道英語教學(xué)和文化知識相結(jié)合的重要性。

這篇文章也有一些不足。文章是從三個大的方面來論述英語教學(xué)的三個層面，摘要中寫到“站在這個層面來審視當(dāng)今英語的教與學(xué)，不但會發(fā)現(xiàn)存在的不足，也會發(fā)現(xiàn)不少值得探究、拓展的空間?！钡伦x便會發(fā)現(xiàn)，對于把英語教學(xué)和文化知識相分離的弊端這一點(diǎn)，文章并沒有講得很清楚和具體。在陳述論據(jù)的時候，知識說了一些理論方面的東西，比如“心理語言學(xué)認(rèn)為??”、“認(rèn)知心理學(xué)理論指出??”，但是少有結(jié)合教育現(xiàn)狀來說明。文章的論述方向大，只是從三個方面分析了語言和文化的結(jié)合，但是并沒有很好地結(jié)合實(shí)際情況。文章中給的例子感覺離我們很遠(yuǎn)，沒有讓讀者很好地所給例子中理解其呈現(xiàn)的觀點(diǎn)，也讓文章有些泛談之感。如果范圍能縮小一些，比如，以某個學(xué)校的教學(xué)或者某一堂課為例子會更加有說服力。另外，在論述問題的同時，如果能針對問題給出一些實(shí)際性的意見和參考，文章的結(jié)構(gòu)會更趨豐滿，現(xiàn)實(shí)意義也會更強(qiáng)。

第二篇：組織資源的三個層面

組織資源的三個層面

在我們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間創(chuàng)造出巨大財富的商業(yè)王國，這樣優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原來優(yōu)秀的資產(chǎn)管理成為了負(fù)資產(chǎn)，因此，如何有效發(fā)揮人力資源的核心作用非常重要。

一個組織的資源可以被分為三個層面：

1.勞動力資源

最低層面，是勞動力資源層面，通常也被稱為殼資源。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用自己的肩膀、自己的身體來創(chuàng)造財富，賺得極低的回報，實(shí)際上每個企業(yè)都有這些勞動力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織創(chuàng)造財富。

2.人力資源

金字塔的第二個層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。這些員工在某一領(lǐng)域中有著專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，以其專業(yè)知識為企業(yè)做相關(guān)的管理平臺建設(shè)、相關(guān)方案設(shè)計，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

3.人力資本

第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學(xué)歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細(xì)分領(lǐng)域中創(chuàng)造巨大的財富。

勞動力、人力資源、人力資本這三個層面，實(shí)際上就是我們通常所說的需要依賴于創(chuàng)造性的人才牽引組織的成長，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時也需要從事具體工作的同事，將操作性的工作做好，一個組織有沒有競爭優(yōu)勢，是看這三方面的人才能否形成核心競爭力。安邦智業(yè)企業(yè)咨詢做好家居建材培訓(xùn)，聯(lián)盟活動。

第三篇：人力資源管理診斷的三個層面

人力資源管理診斷的三個層面

人力資源作為企業(yè)的第一資源，其管理好壞將直接影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，因而進(jìn)行人力資源管理診斷，了解人力資源管理狀況，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，對于提升企業(yè)的管理水平具有非常重要的作用。本文主要針對人力資源管理診斷的主要內(nèi)容進(jìn)行分析，為企業(yè)進(jìn)行人力資源管理診斷提供一個參考思路。

企業(yè)人力資源管理診斷一般應(yīng)包含三個層面：人力資源層面、人力資源管理層面和人力資源效率層面，以下將對這三個層面的診斷內(nèi)容和診斷方法進(jìn)行介紹。

首先是人力資源層面的診斷，主要是針對人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，具體可從數(shù)量、流動性與結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行統(tǒng)計分析：

一、人力資源數(shù)量分析

針對人力資源最基本的分析，主要是統(tǒng)計期內(nèi)（一般為經(jīng)營），期初人數(shù)、期末人數(shù)與平均人數(shù)。

期初人數(shù)一般是統(tǒng)計期初人數(shù)，期末人數(shù)為統(tǒng)計期末人數(shù)，平均人數(shù)的計算可分為：

月平均人數(shù)= 報告期內(nèi)每天實(shí)有人數(shù)之和÷報告期月日數(shù) 或：=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2>>

季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3>>

年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12 或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4 >>

二、人力資源流動性分析

主要的分析指標(biāo)有人力資源流動率、人力資源離職率等。

1.人力資源流動率是指統(tǒng)計期內(nèi)流動（流入、流出）人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例。重點(diǎn)考察員工穩(wěn)定性，由于人力資源流動直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。流動率的計算公式是：

流動率=（報告期內(nèi)流入人數(shù)＋流出人數(shù)）÷報告期內(nèi)員工平均人數(shù)>>

2.人力資源離職率指統(tǒng)計期內(nèi)離職總?cè)藬?shù)與統(tǒng)計期平均人數(shù)的比例。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應(yīng)低于8％。離職率的計算公式是：>> 離職率＝離職總?cè)藬?shù)÷統(tǒng)計期平均人數(shù)×100％

＝（辭職人數(shù)＋辭退人數(shù)＋合同到期不再續(xù)簽人數(shù)）÷統(tǒng)計期平均人數(shù)×100％

三、人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源結(jié)構(gòu)分析，是對企業(yè)人力資源的崗位結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)等級結(jié)構(gòu)等方面的統(tǒng)計分析。

1.崗位結(jié)構(gòu)，是對各崗位類別所占比例的統(tǒng)計，一般而言，企業(yè)的崗位類別可分為五大類：管理人員、技術(shù)人員、市場人員、生產(chǎn)人員和服務(wù)人員（后勤人員），管理人員又包含人力資源管理、財務(wù)管理、研發(fā)管理、工藝管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理以及其他管理人員；技術(shù)人員又包含研發(fā)人員、工程人員、測試人員、質(zhì)檢人員、工藝人員，市場人員包括銷售人員、營銷人員、市場技術(shù)支持人員；生產(chǎn)人員包括基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人；后勤人員指招待員、清潔工、司機(jī)等。

2．學(xué)歷結(jié)構(gòu)，是對各學(xué)歷所占比例的統(tǒng)計。

3.年齡結(jié)構(gòu)，是對各年齡段所占比例的統(tǒng)計。年齡段劃分一般為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區(qū)間。對年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，可以判斷組織人員是否年輕化還是日趨老化，組織人員的穩(wěn)定性和創(chuàng)造性，組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力，組織人員工作的體能負(fù)荷和工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。以上四項(xiàng)反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20歲－35歲的低齡員工。

4.專業(yè)結(jié)構(gòu)，是對員工所學(xué)專業(yè)進(jìn)行的統(tǒng)計。

除以上結(jié)構(gòu)分析外，還可進(jìn)行如技術(shù)等級結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等的分析。

一般而言，單一的統(tǒng)計某項(xiàng)結(jié)構(gòu)往往不能充分說明問題，所以一般在進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析時，需要將幾個維度相結(jié)合進(jìn)行分析，如可針對管理人員的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)及專業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計分析，針對技術(shù)人員的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)及技術(shù)等級結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計分析等。以上是企業(yè)人力資源診斷的主要內(nèi)容，而診斷的主要方法是進(jìn)行資料收集與分析。人力資源診斷對于企業(yè)人事資料要求較高，因此，為了提高企業(yè)管理效率，企業(yè)人力資源部門應(yīng)加強(qiáng)人事檔案的更新維護(hù)，以便在進(jìn)行人力資源分析時有資料可查。

人力資源管理診斷的第二個層面是人力資源管理方面的診斷，具體包括人力資源規(guī)劃、崗位管理、招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、績效管理等方面。

一、人力資源規(guī)劃診斷

二、人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過對人力資源規(guī)劃分析，明確企業(yè)對人力資源的需求（員工隊(duì)伍規(guī)劃）及所需制定的人力資源管理政策（人力資源管理規(guī)劃）。人力資源規(guī)劃診斷主要應(yīng)包含的內(nèi)容是：1.分析企業(yè)是否進(jìn)行了人力資源規(guī)劃；2.員工隊(duì)伍規(guī)劃方面的診斷；3.關(guān)鍵人員規(guī)劃方面的診斷；4.人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃方面的診斷。

1.人力資源規(guī)劃職能診斷。許多企業(yè)人力資源管理還處于基礎(chǔ)人事階段，因而人力資源規(guī)劃職能缺失，并且人力資源部本身就不具備人力資源規(guī)劃能力；同時，人力資源規(guī)劃不僅僅是人力資源部門的工作，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃的基礎(chǔ)是公司戰(zhàn)略，所以人力資源規(guī)劃工作需在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的基礎(chǔ)上來開展。

2.員工隊(duì)伍規(guī)劃診斷。所謂員工隊(duì)伍規(guī)劃，主要是對員工數(shù)量、結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能及員工流動性等方面進(jìn)行分析，具體分析方法前文已做闡述。

3.關(guān)鍵人員規(guī)劃診斷。關(guān)鍵人員的判斷，需將員工根據(jù)工作難度和重要性進(jìn)行分類，對企業(yè)來說相對重要，且其工作難度較大的崗位即為關(guān)鍵人員。關(guān)鍵人員規(guī)劃診斷，就是要分析企業(yè)是否明確哪些人員為關(guān)鍵人員，以及是否進(jìn)行了關(guān)鍵人員隊(duì)伍規(guī)劃。

4.人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃診斷。人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃診斷。主要是分析企業(yè)是否根據(jù)員工隊(duì)伍的規(guī)劃與關(guān)鍵人員規(guī)劃，提出了相應(yīng)的人力資源管理改進(jìn)計劃。

二、崗位管理診斷

崗位管理方面的診斷，主要診斷的內(nèi)容包括工作分析方法、崗位職責(zé)描述、工作環(huán)境與時間、工作聯(lián)系及任職資格等方面。

1.工作分析方法。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，一般而言，工作分析需要通過訪談或問卷調(diào)查的方法，在了解部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，對該崗位工作內(nèi)容與工作流程進(jìn)行分析，掌握該崗位的工作信息與任職資格方面的要求。而很多企業(yè)所開展的工作分析，往往是人力資源部組織各部門自行填寫，而各部門則應(yīng)付了事，只是對工作職責(zé)進(jìn)行簡單描述，沒有采用系統(tǒng)、規(guī)范的工作分析方法，因而工作分析的結(jié)果無法應(yīng)用到人力資源管理各方面。

2.崗位職責(zé)描述。崗位職責(zé)描述要求做到清晰、明確。而很多企業(yè)所做的崗位職責(zé)描述往往不清晰，或是缺乏針對性，不同崗位的職責(zé)描述接近，這不利于員工工作開展，同時對新入職員工缺乏指導(dǎo)性。

3.工作環(huán)境與時間。工作環(huán)境與時間一般是針對制造行業(yè)而言的，由于某些崗位的工作環(huán)境相對惡劣，如高溫、低溫、接觸有毒氣體等，這對于員工崗位評估有直接影響，所以對工作環(huán)境與時間界定清楚，便于員工理解該崗位工作性質(zhì)。許多企業(yè)往往沒有描述工作環(huán)境和時間，因此在人力資源管理部門制定相應(yīng)的激勵措施時，可能缺乏針對性。

4.工作聯(lián)系。一般包括內(nèi)部聯(lián)系與外部聯(lián)系，對該崗位內(nèi)外部工作聯(lián)系進(jìn)行描述，便于了解該工作主要接觸的部門或外部單位，以便掌握該崗位是否需要經(jīng)常溝通，對溝通能力方面的要求。不對工作聯(lián)系進(jìn)行描述，將造成人力資源管理部門無法了解該崗位是否經(jīng)常需要進(jìn)行溝通，在界定任職資格方面則缺少依據(jù)。

5.任職資格。任職資格的確定，需要根據(jù)該崗位工作職責(zé)與任務(wù)，了解該崗位在工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)、知識技能等方面的要求。很多企業(yè)所制定的任職資格，是在未對工作職責(zé)與任務(wù)清晰描述的基礎(chǔ)所做的，因而往往是按照固定的模式撰寫，而非具體根據(jù)該崗位要求所做的有針對性的分析。

三、招聘與選拔診斷

招聘與選拔診斷，主要診斷的內(nèi)容包括招聘制度、招聘方法、招聘渠道、內(nèi)部選拔等方面。

1.招聘制度。對招聘制度方面的診斷，主要是對是否建立了招聘制度，是否有明確的招聘流程，招聘過程中各相關(guān)人員職責(zé)是否進(jìn)行了具體規(guī)定，以及招聘制度是否得到了嚴(yán)格執(zhí)行等方面進(jìn)行分析。許多企業(yè)往往存在盡管建立了招聘制度，但是沒有按照制度嚴(yán)格執(zhí)行，經(jīng)常出現(xiàn)照顧親戚朋友的現(xiàn)象。

2.招聘方法。招聘作為企業(yè)選拔人才的重要手段，對于企業(yè)人才體系建設(shè)的關(guān)鍵過程。對招聘方法的診斷，主要是分析企業(yè)負(fù)責(zé)招聘的人員是否根據(jù)崗位要求制定了相應(yīng)的招聘標(biāo)準(zhǔn)，并掌握了專業(yè)的人才選拔方法。許多企業(yè)都存在招聘標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，并且負(fù)責(zé)招聘的人員又缺乏專業(yè)性，常常是通過個人的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行招聘，之后又發(fā)現(xiàn)招來的員工不符合需要，造成企業(yè)成本的增加。

3.招聘渠道。對招聘渠道方面的診斷，主要是分析企業(yè)是否通過多渠道招聘，還是單一渠道或是不對招聘渠道進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)檎衅盖罌Q定了人才的來源，企業(yè)如果持續(xù)采用相同的招聘渠道，則容易造成人才同質(zhì)化，影響了多元化人才的引進(jìn)。

4.內(nèi)部選拔。對內(nèi)部選拔方面的診斷，主要是分析企業(yè)是否建立了明確的內(nèi)部選拔機(jī)制，內(nèi)部選拔的公平性以及內(nèi)部選拔是否與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合等方面。有些企業(yè)往往存在對內(nèi)部人員不信任，盲目地引進(jìn)往來人才，這樣則容易造成員工對未來發(fā)展缺乏信心；有些企業(yè)則在崗位空缺時，由領(lǐng)導(dǎo)安排接任人員，引發(fā)員工的不滿和不公平感受。

四、培訓(xùn)與發(fā)展診斷

培訓(xùn)與發(fā)展診斷，主要診斷的內(nèi)容包括培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)管理、培訓(xùn)課程、職業(yè)生涯管理等方面。

1.培訓(xùn)規(guī)劃。培訓(xùn)規(guī)劃，是指根據(jù)公司戰(zhàn)略對員工能力的要求，明確培訓(xùn)的目的與目標(biāo)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方式，以達(dá)到員工能力的提升。對培訓(xùn)規(guī)劃方面的診斷，主要包括是否制定了培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃制定的依據(jù)以及培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容是否合理等方面。許多企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)，往往只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目與簡單的培訓(xùn)管理制度，沒有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃；或是雖有培訓(xùn)規(guī)劃，但是并非基于公司戰(zhàn)略，未對員工能力狀況進(jìn)行分析后進(jìn)行規(guī)劃，只是制定了3-5年的培訓(xùn)課程，表明企業(yè)缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識，沒有將培訓(xùn)與戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)系起來。

2.培訓(xùn)管理。培訓(xùn)管理，包括培訓(xùn)運(yùn)作管理、培訓(xùn)資源管理與培訓(xùn)管理制度，對培訓(xùn)管理的診斷也包含這三個方面。

（1）培訓(xùn)運(yùn)作管理診斷，主要分析如何開展培訓(xùn)需求分析、是否制定了有效的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)實(shí)施組織及培訓(xùn)效果評估等方面。有些企業(yè)未作培訓(xùn)需求分析即制定培訓(xùn)課程；或是雖有培訓(xùn)需求分析，但缺乏科學(xué)性，如只是根據(jù)崗位職責(zé)來確定培訓(xùn)課程，而沒有根據(jù)員工績效評估及能力差距等方面來進(jìn)行的分析，導(dǎo)致員工不認(rèn)同培訓(xùn)內(nèi)容，或是對培訓(xùn)缺乏興趣。由于沒有進(jìn)行有效的培訓(xùn)規(guī)劃，必然會造成培訓(xùn)計劃的有效性不足；另有些企業(yè)培訓(xùn)計劃的制定，往往是由人力資源部培訓(xùn)管理人員“編制”出來的，沒有與各部門進(jìn)行充分溝通。培訓(xùn)實(shí)施組織的成功，需要做好培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后各方面的準(zhǔn)備工作，否則必然失敗。培訓(xùn)效果評估方面，許多企業(yè)評估方法不正確，只是對講師進(jìn)行簡單打分，而不是對培訓(xùn)課程效果、培訓(xùn)知識運(yùn)用效果等方面的綜合評估，因而造成評估流于形式，未發(fā)揮真正作用。

（2）培訓(xùn)資源管理診斷。培訓(xùn)資源包括培訓(xùn)師資、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)設(shè)備與培訓(xùn)費(fèi)用。培訓(xùn)師資診斷，主要是分析企業(yè)是否建立了內(nèi)部講師培訓(xùn)機(jī)制及外部講師選擇、評估機(jī)制。

（3）培訓(xùn)管理制度診斷。系統(tǒng)化的培訓(xùn)制度應(yīng)包含培訓(xùn)講師管理制度、課程管理制度、設(shè)備管理制度、費(fèi)用管理制度等各方面制度，培訓(xùn)管理制度的診斷則是對是否建立了這些制度，以及制度是否清晰、規(guī)范、明確。

3.培訓(xùn)課程。對培訓(xùn)課程的診斷，主要是分析培訓(xùn)課程的開發(fā)、課程數(shù)據(jù)庫的建立與維護(hù)以及課程的系統(tǒng)性與前瞻性等方面。培訓(xùn)課程開發(fā)，是基于培訓(xùn)需求分析，未進(jìn)行有效的需求分析，所開發(fā)的課程必然不能滿足實(shí)際需要。建立課程數(shù)據(jù)庫，便于管理與查詢，因

而是否建立了課程數(shù)據(jù)庫，也是對企業(yè)培訓(xùn)課程管理情況的評估因素。課程的系統(tǒng)性與前瞻性，則是分析企業(yè)所建立的課程是否根據(jù)不同要求進(jìn)行了分類，如根據(jù)企業(yè)核心能力要求建立核心能力類課程，根據(jù)對管理能力要求建立管理類課程，根據(jù)崗位專業(yè)要求建立專業(yè)類課程。

4.職業(yè)生涯管理。對職業(yè)生涯管理方面的診斷，主要是分析企業(yè)是否根據(jù)不同職類的員工設(shè)計了不同的職業(yè)發(fā)展通道，是否為員工設(shè)計了職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃隊(duì)員工激勵的效果等方面。

五、薪酬管理診斷

薪酬管理診斷，主要診斷的內(nèi)容包括薪酬體系設(shè)計方法、薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬發(fā)放等方面。

1.薪酬體系設(shè)計方法。對薪酬體系設(shè)計方法的診斷，主要是分析企業(yè)是如何進(jìn)行薪酬體系設(shè)計的，是否進(jìn)行了崗位評估。一般而言，薪酬設(shè)計，應(yīng)該針對不同崗位在企業(yè)的相對價值給予相應(yīng)的薪酬。所以，是否進(jìn)行了崗位評估，是評價薪酬體系設(shè)計方法科學(xué)性的關(guān)鍵。此外，如果進(jìn)行了崗位評估，還應(yīng)對評估因素的合理性進(jìn)行分析，以了解評估是否公平合理。

2.薪酬制度。對薪酬管理制度的診斷，主要是分析企業(yè)是否建立了明確的薪酬管理制度，是否對員工入職薪酬的確立、薪酬調(diào)整等方面進(jìn)行了規(guī)定。薪酬制度是企業(yè)員工較為關(guān)心的制度之一，許多企業(yè)所制定的薪酬管理制度，往往不夠清晰，導(dǎo)致員工對薪酬如何計算，薪酬如何調(diào)整不明確，造成薪酬的激勵性降低。

3.薪酬水平。對薪酬水平的診斷，主要是對薪酬的外部競爭性、內(nèi)部公平性以及自我公平性等方面進(jìn)行判斷。薪酬外部競爭性，需要結(jié)合對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)、或是本地區(qū)規(guī)模相似企業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)查；內(nèi)部公平性則是了解是否根據(jù)崗位價值制定了不同水平的薪酬，自我公平性則是是否根據(jù)員工績效表現(xiàn)給予了相應(yīng)的獎勵。

4.薪酬結(jié)構(gòu)。對薪酬結(jié)構(gòu)的診斷，主要是分析不同類型崗位薪酬結(jié)構(gòu)與比例，一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包含固定與浮動兩部分，而不同類型的崗位，由于工作性質(zhì)不一樣，因而薪酬結(jié)構(gòu)比例理應(yīng)不同。如銷售類崗位，為了加大對任職人員的激勵性，其浮動部分比例應(yīng)增大；而行政類崗位，由于浮動工資對其工作績效的影響不大，因而其浮動部分比例不應(yīng)太大。

5.薪酬發(fā)放。對薪酬發(fā)放的診斷，一般是對獎金的發(fā)放方式的分析，有些企業(yè)對在獎金發(fā)放方面采取發(fā)放方式，由于激勵是有時效性的，獎金發(fā)放如果不及時，可能會使激勵效果大打折扣，因而合理的薪酬發(fā)放也是影響激勵效果的重要因素之一。

六、績效管理診斷

績效管理診斷，主要診斷的內(nèi)容包括績效管理思想、績效管理制度、績效指標(biāo)、績效目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)等方面。

1.績效管理思想。對績效管理思想的診斷，主要分析企業(yè)對績效管理的認(rèn)識。許多企業(yè)對績效管理的認(rèn)識，大部分只是停留在績效考核上，即只是對員工設(shè)立了績效計劃，當(dāng)績效考核期結(jié)束后對員工業(yè)績進(jìn)行評價。績效管理不僅要了解員工工作結(jié)果，還應(yīng)對員工的工作過程進(jìn)行監(jiān)控，即過程管理，在設(shè)立了績效計劃后，管理人員應(yīng)對員工的績效計劃實(shí)施過

程進(jìn)行監(jiān)控，并保持與員工的溝通，及時給員工以指導(dǎo)，從而幫助員工提升績效，在考核結(jié)束后，還應(yīng)給出績效改進(jìn)意見。

2.績效管理制度。對績效管理制度的診斷，主要是分析企業(yè)是否明確了績效管理組織者、績效管理對象、績效管理過程設(shè)計是否明確，績效周期設(shè)計是否合理、績效結(jié)果的應(yīng)用是否有效等?？冃Ч芾斫M織，需要明確各方職責(zé)，誰組織、誰參與、誰決策；績效管理對象，分析考核是否包含部門績效與員工績效；績效管理過程，需分析績效管理各階段的主要工作是否清晰、明確；績效周期設(shè)計，需分析考核頻率是否合理，是否能夠起到及時監(jiān)控的作用；績效結(jié)果應(yīng)用，需分析績效管理對員工的激勵效果。

3.績效指標(biāo)、績效目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)。對績效指標(biāo)、績效目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)的診斷，主要是分析企業(yè)績效指標(biāo)的來源、績效指標(biāo)的合理性、績效目標(biāo)是否可實(shí)現(xiàn)，評估標(biāo)準(zhǔn)是否合理等方面。績效指標(biāo)的來源，需分析企業(yè)績效體系設(shè)計思想，一般而言，績效管理體系設(shè)計思想不同，績效指標(biāo)則不同，如果是基于戰(zhàn)略來設(shè)計績效指標(biāo)，則應(yīng)該先明確公司層面的績效指標(biāo)，再分解到部門，然后分解到崗位；而很多企業(yè)所設(shè)計的績效指標(biāo)，一般是根據(jù)崗位職責(zé)，因而缺乏與公司戰(zhàn)略的結(jié)合。績效目標(biāo)的設(shè)立，需了解績效目標(biāo)的設(shè)立方法，有些企業(yè)在設(shè)立績效目標(biāo)方面，未進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)分析，而是盲目設(shè)立，造成目標(biāo)的不可實(shí)現(xiàn)，從而影響對員工的激勵效果。評估標(biāo)準(zhǔn)，需分析評估標(biāo)準(zhǔn)的量化或可描述性，有些企業(yè)沒有設(shè)計明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致評估缺乏依據(jù)，無法量化，因而造成員工對評估的公平性提出質(zhì)疑。

以上是筆者對于人力資源管理診斷主要內(nèi)容的建議，許多內(nèi)容未展開分析，且有許多考慮不周全的地方，只是人力資源管理診斷的基本框架。

第四篇：人力資源管理問題的三個層面

人力資源管理問題的三個層面

一個公司中出現(xiàn)的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復(fù)雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

文化。再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會帶有主觀性，不公平的現(xiàn)象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強(qiáng)大的文化，借助文化的力量增強(qiáng)公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設(shè)是公司領(lǐng)導(dǎo)層的核心任務(wù)。

制度。優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學(xué)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。一家公司?yīng)通過制度和程序的設(shè)計與優(yōu)化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔(dān)制度建設(shè)的責(zé)任。

人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做“人”的文章，這里面就包含著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經(jīng)常性地?fù)?dān)負(fù)不同數(shù)量和難度的任務(wù)，那些自感負(fù)荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個關(guān)鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。

診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務(wù)的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質(zhì)和需求特點(diǎn)？是否綜合運(yùn)用多種激勵手段？給成就欲望強(qiáng)的員工委以重任，給有培養(yǎng)潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應(yīng)的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，公司方面還應(yīng)著重加強(qiáng)企業(yè)文化和人力資源制度建設(shè)。

第五篇：關(guān)于建設(shè)三個層面青年突擊隊(duì)的方案

關(guān)于建立三個層面營銷青年突擊隊(duì)的方案

根據(jù)公司現(xiàn)階段工作任務(wù)，為配合營銷體制改革，為公司奮戰(zhàn)第三季度、沖刺第四季度，弘揚(yáng)青年突擊隊(duì)精神，充分發(fā)揮青年突擊隊(duì)的生力軍和突擊隊(duì)作用，搶市場，抓箱量，拼效益，圓滿完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，促進(jìn)公司的科學(xué)發(fā)展，擬建立公司營銷“青年突擊隊(duì)”，現(xiàn)將有關(guān)實(shí)施方案匯報如下：

一、目標(biāo)任務(wù)

認(rèn)真貫徹黨的十七屆六中全會精神和胡錦濤同志在慶祝建黨九十周年大會上的講話精神，以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，緊緊圍繞中心任務(wù)，以生產(chǎn)經(jīng)營、管理建設(shè)和培養(yǎng)優(yōu)秀青年人才等為主要內(nèi)容，大力弘揚(yáng)“甘于到一線艱苦奮斗，敢于在工作中銳意創(chuàng)新，樂于為企業(yè)拼搏奉獻(xiàn)，立足于在崗位上爭創(chuàng)一流”的青年精神，組織動員廣大團(tuán)員青年積極投入到公司“再創(chuàng)百萬箱量”活動中，力爭實(shí)現(xiàn)三個目標(biāo)：

（一）創(chuàng)建三支營銷“青年突擊隊(duì)”，根據(jù)2011年上半年的業(yè)績和青年比例，分別從本部航線部、口岸及網(wǎng)點(diǎn)三個層面選三個“青年突擊隊(duì)”作為“青年突擊隊(duì)”，發(fā)揮青年突擊隊(duì)品牌效應(yīng)，樹立良好形象。

（二）打造一批營銷先進(jìn)典型，圓滿完成公司下達(dá)的任務(wù)，為公司“再創(chuàng)百萬箱量”作出積極貢獻(xiàn)。

（三）培養(yǎng)一批優(yōu)秀青年人才，充分發(fā)揮青工在生產(chǎn)經(jīng)營中的生力軍作用，立足本職崗位，不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭力。

二、活動主題

硝煙市場 爭當(dāng)先鋒 建功 舍我其誰

三、活動時間

2011年10月至2011年12月。

四、活動內(nèi)容

（一）青年突擊隊(duì)建立的條件

以2011年1至9月份的營銷業(yè)績作為建隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)，建立三支青年突擊隊(duì)。每支突擊隊(duì)的人數(shù)應(yīng)不少于5名，35歲以下青年應(yīng)占60%以上，所在單位（部門）平均年齡不超過35周歲，隊(duì)長必須是業(yè)務(wù)骨干，政治思想好，政治素質(zhì)好，技術(shù)過硬，年齡不超過40周歲。突擊隊(duì)可用該單位（部門）命名。

（二）規(guī)范青年突擊隊(duì)管理

1．黨政領(lǐng)導(dǎo)重視。成立由企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)牽頭的青年突擊隊(duì)建功競賽活動領(lǐng)導(dǎo)小組，將青年突擊隊(duì)活動納入企業(yè)目標(biāo)管理體系，做到有專人負(fù)責(zé)、有專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、有專題活動、有專門文件。

2．加強(qiáng)機(jī)制建設(shè)。建立季度例會、半年檢查交流、活動經(jīng)費(fèi)保障、年終評比表彰和隊(duì)長培訓(xùn)等制度。規(guī)范日常管理，制定青年突擊隊(duì)發(fā)展的規(guī)劃和目標(biāo)、管理制度等。

3．建隊(duì)與育人相結(jié)合。堅持開展青年安全示范崗、技能比武、崗位練兵等活動，在優(yōu)質(zhì)、高效、安全地完成建設(shè)任務(wù)中提高青年突擊隊(duì)的職業(yè)文明素質(zhì)，促進(jìn)廣大青年突擊隊(duì)員建功成才。

五、活動步驟

（一）動員階段

（二）競賽階段

（三）總結(jié)階段

六、有關(guān)要求

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。切實(shí)加強(qiáng)對青年突擊隊(duì)建功競賽活動的領(lǐng)導(dǎo)。各公司要高度重視，把建功競賽活動作為參與建設(shè)的一項(xiàng)重要載體，及時成立活動領(lǐng)導(dǎo)小組，具體指導(dǎo)本企業(yè)競賽活動。

（二）注重實(shí)效。各公司要結(jié)合實(shí)際，精心策劃，精心指導(dǎo)，著力加強(qiáng)競賽的過程管理和考核；要選擇重點(diǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢，合理布局，形成特色，弘揚(yáng)青年突擊隊(duì)的時代精神，展示當(dāng)代青年的青春風(fēng)采；

要通過競賽鍛煉隊(duì)伍、提高素質(zhì)、崗位建功，培養(yǎng)一流的青年建設(shè)人才。

（三）選樹典型。要注重激勵，通過評比表彰，樹立典型，引導(dǎo)帶動廣大青年積極投身工作實(shí)踐。要在競賽中積極探索青年突擊隊(duì)的運(yùn)行機(jī)制，加大對青年人才的培養(yǎng)和使用力度，選樹一批體現(xiàn)時代風(fēng)采的先進(jìn)典型，帶動整體競賽水平的提高。

（四）加大宣傳。通過精心策劃宣傳計劃，多角度、多層次地反映工作、宣傳活動，努力增強(qiáng)活動的影響力和輻射力，大力宣傳競賽中涌現(xiàn)出來的先進(jìn)典型和感人事跡，不斷擴(kuò)大青年突擊隊(duì)的社會影響，進(jìn)一步擴(kuò)大青年突擊隊(duì)的品牌效應(yīng)。