第一篇：組織行為學作業(yè)---管理技能訓(xùn)練[范文模版]

管理技能訓(xùn)練一

你是城區(qū)一家大型呼叫中心的行政經(jīng)理。你的工作包括面試申請者、解釋工作性質(zhì)和組織簡短的工作技能測試。

呼叫中心的員工的工作職責：坐在電腦屏幕前負責回復(fù)電話和解釋數(shù)家公司的產(chǎn)品。員工必須回復(fù)每個電話、弄清所咨詢的產(chǎn)品、打開包含所有信息的界面，只要有可能還要促成銷售或者將銷售延伸到其他產(chǎn)品。從事這一工作的員工必須口齒伶俐、能夠使用電腦。

有一天，你面試和聘用了一位新員工莎拉。她通過了簡單的測試，包括使用電腦和回復(fù)電話。因此你讓她下周一上班。

上班兩周后，莎拉將導(dǎo)盲犬帶來上班。原來盡管莎拉多少能夠看見一點，但從法律上講她是個盲人，她決定步行不再搭乘巴士。而呼叫臺的設(shè)計職能容下一個人，無法裝下那只大狗。

莎拉要求：公司為她的狗提供一個特別的空間。

其他員工提出：對于一只狗坐在工作臺下感到不安。

問題

1、你的決定是什么？你的決定理由是什么？（你會因為莎拉沒有報告視力情況而解雇她嗎？你會因為莎拉的狗妨礙其他員工而解雇她嗎？你會給她提供一個較大的獨立空間讓她的狗有地方呆而不妨礙別人嗎？）

2、你還能想到其他的解決辦法嗎？

管理技能訓(xùn)練二

1、你們的小組成員的多元化情況如何？請使用具體的項目進行描述。（家庭背景、經(jīng)濟情況、學習情況、職業(yè)規(guī)劃、興趣愛好、生活習慣等）

2、你們準備如何應(yīng)對這種多元化而保證你們小組能夠順利合作？

第二篇：組織行為學作業(yè)

案例分析

一、愛通公司里的員工關(guān)系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設(shè)計院

（案例內(nèi)容略）

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。分析劉工個人素質(zhì)特點：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領(lǐng)導(dǎo)過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

（2）在一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導(dǎo)下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務(wù)。所以“當他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強”具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經(jīng)驗”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。針對“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。在評價領(lǐng)導(dǎo)者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關(guān)心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權(quán)。這些都表明院長對人的關(guān)心程度信任程度都是不高的?；谝陨戏治?，我認為院長屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)

作風是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。個人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個人權(quán)利，必要時才使用職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于職位，但是也要被領(lǐng)導(dǎo)者的配合，只有得到被領(lǐng)導(dǎo)者的認可，才能使權(quán)力很好的被運用，發(fā)揮。

第三篇：組織行為學作業(yè)

組織行為學視角下企業(yè)績效管理

摘要：我國加入世界貿(mào)易組織以后，企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的日益完善，對社會組織的管理要求越來越高[1]。在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中，科學地掌握和運用組織行為學的激勵理論，對于調(diào)動員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業(yè)管理績效增強企業(yè)的自身實力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學走進了企業(yè)管理之中。事實上，組織行為學主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關(guān)系，個人和集體之間關(guān)系，進而從物質(zhì)上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現(xiàn)出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學雖然并不是企業(yè)經(jīng)濟管理學中的主要成分，但是作為一種多學科錯層次交叉的邊緣學科，組織行為學對企業(yè)的內(nèi)部績效管理具有很好的指導(dǎo)作用。我們必須要清楚組織行為學的本質(zhì)內(nèi)涵，從而更好的分析如何在企業(yè)績效管理中較好的利用組織行為學來分析企業(yè)的員工管理[3]。組織行為學是在心理學、社會學、生物學、經(jīng)濟學和文化人類學等多學科的綜合規(guī)律整合，對人類的發(fā)展而后生產(chǎn)生活具有積極的指導(dǎo)作用，具有較強的社會功能，對提高社會生產(chǎn)效率具有積極作用。在企業(yè)績效管理中，通過組織行為學的分析，可以較好地來了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員對企業(yè)員工的行為進行預(yù)測和知道，從而更好的促進企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，促使企業(yè)有效實現(xiàn)既定目標[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關(guān)系可以從兩個方面來理解：一方面，需要對組織運行一段時期內(nèi)任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況進行檢查，出現(xiàn)的偏差需要及時反饋、調(diào)整及改善，側(cè)重于對組織結(jié)構(gòu)、組織文化、群體內(nèi)行為、群體間的行為、領(lǐng)導(dǎo)行為以及組織行為的考察與矯正，促進組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實現(xiàn)是建立在員工個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是員工個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織績效的實現(xiàn)[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作職位以及每一名員工的時候，員工個人績效的達成才是組織績效實現(xiàn)的前提。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達成組織績效的提高。

一、企業(yè)管理引進組織行為學的必要性

任何一個組織都有它的內(nèi)部要素與它所面對的外部環(huán)境，能否適應(yīng)外部環(huán)境決定了一個組織能否生存。而內(nèi)部因素是否協(xié)調(diào)不但決定了組織能否適應(yīng)外部環(huán)境，更是一個組織能不能獲得成功的關(guān)鍵所在。因此，如何協(xié)調(diào)好一個組織的內(nèi)部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標、技術(shù)和結(jié)構(gòu)等要素組成，對于一個企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。

通過國內(nèi)外的研究表明，對于那些我們耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀企業(yè)，尤其對績效而言，它們共同具備的一個特征就是對人力資源管理的高度重視和持續(xù)關(guān)注。對企業(yè)組織行為進行調(diào)適，實際上就是對企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟和社會效益。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產(chǎn)要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當“人”看，首先要對“人”有正確的認識。組織行為學對個體過程和行為的研究，使得我們對于人的認識經(jīng)歷了一個由“經(jīng)濟人”到“社會人”或“復(fù)雜人”的發(fā)展階段，隨著我們對“人性”的了解越來越全面，開發(fā)利用人的手段也就越來越豐富而恰當。

從組織行為學的內(nèi)容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。企業(yè)的管理者只要深入研究，將理論聯(lián)系到時間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據(jù)組織行為學實踐，既關(guān)注到了員工的心理也關(guān)注到員工的行為。企業(yè)管理者要注重合理運用生理學、心理學以及生物學等自然科學，還要使用管理學、社會心理學以及正在學等等社會科學，其目的就是既要注重人的生物性，也要關(guān)注人的社會性。只有這樣的實踐，才能夠加強管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據(jù)組織行為學中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因為一個企業(yè)技術(shù)設(shè)備再先進，但沒有合格的員工，也是無濟于事。企業(yè)管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，激發(fā)員工將能力轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實能力。這樣就可以大大提升企業(yè)管理的績效。

在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學融合進企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力[8]。事實證明，組織行為學對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織行為學在企業(yè)管理中的作用

過去的經(jīng)濟模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動性小，很多員工都安心在一個企業(yè)里工作。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對提高績效方面花費的力氣較小。但是進入到市場經(jīng)濟以來，企業(yè)的用人也發(fā)生了大幅度的變革。企業(yè)中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業(yè)。因此，許多企業(yè)已經(jīng)認識到員工才是企業(yè)的財富，才是企業(yè)的主流。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學，提高企業(yè)的績效[9]。

在企業(yè)績效管理中，要充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵措施，通過調(diào)整員工的參與方式，豐富員工的工作內(nèi)容，樹立正確的企業(yè)價值觀，同時加強對企業(yè)員工的自我認同感，通過嚴格的規(guī)范約束企業(yè)員工的行為。在組織行為學的理論指導(dǎo)下，將企業(yè)員工置身于一個完整系統(tǒng)的管理組織，通過了解企業(yè)員工的個性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對其行為和思想進行正確的引導(dǎo)，達到理論上的認同，行為方向上的一致。在保留員工工作創(chuàng)新性的特征的基礎(chǔ)上，引用物質(zhì)激勵措施，承認金錢的激勵作用，在適度的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)員工物質(zhì)上的滿足[10]。

組織行為學在整個績效激勵過程起到了非常重要的作用，具體體現(xiàn)在一下幾個方面：

（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”, 它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè), 可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團隊精神, 可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性, 可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟效益, 可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）組織行為學認為人是生活在社會群體中的個體，會不斷的與他人進行

社會比較。在群體和團隊中, 公平感是非常重要的, 如果某一個群體中的成員缺乏了公平感，就會降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導(dǎo)致員工含憤離開。企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認真工作。

（3）強調(diào)管理層的技能概念。過去的經(jīng)濟體制下，企業(yè)中的銷售與生產(chǎn)都是由主管部門的上級負責，企業(yè)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)處相應(yīng)的產(chǎn)品就行，這就導(dǎo)致企業(yè)中的高層管理沒有辦法做出長遠的規(guī)劃。但是進入市場經(jīng)濟之后，隨著組織行為學的引入，企業(yè)的發(fā)展也一改過去的模式創(chuàng)新了新的發(fā)展格局。也就是生產(chǎn)、銷售一體化。新的格局就給企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)帶來了規(guī)劃的機遇，領(lǐng)導(dǎo)的魅力與遠見在很大程度之上決定了企業(yè)的發(fā)展。同時領(lǐng)導(dǎo)層的人才觀就決定了優(yōu)秀人才的引入，以及企業(yè)中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強企業(yè)中的凝聚力。因為只有凝聚力才能夠提高員工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰(zhàn)場上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無戰(zhàn)意，最終的結(jié)果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現(xiàn)高績效，也才能夠達到最高的生產(chǎn)率。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績效。

結(jié)語

在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學融合進企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力。事實證明，組織行為學對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]加里?德斯勒，曾湘泉.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2006，第10版

[2]盧福財.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2006

[3]侯光明.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2009

[4]張德.組織行為學[M].北京：高等教育出版社，2008，第3版

[5]課程組．新編組織行為學［M］． 北京: 中央廣播電視大學出版社，2006

[6]關(guān)培蘭．組織行為學［M］． 武漢: 武漢大學出版社，2001

[7]潘小勇．組織行為在企業(yè)生產(chǎn)運作管理中的實踐［J］．科技進步與對策，2003，(1)．

[8]泰森，杰克遜．組織行為學精要［M］．北京: 中信出版社，2003．

[9]楊宇瀾．《福布斯》企業(yè)經(jīng)營理念精粹［M］．北京: 中國言實出版社，2003．

[10]魏鈞，張德.中國傳統(tǒng)文化影響下的個人與組織符合度研究

第四篇：組織行為學作業(yè)

鄭州大學現(xiàn)代遠程教育《組織行為學》課程作業(yè)

一．作業(yè)內(nèi)容

案例一：

助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負責技術(shù)工作，工作誠懇負責，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。

黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的??”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而??

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：

黃廠長：

您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。

黃大佑于深夜

試回答以下問題

1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？

答：按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序為： 生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

黃大佑的需求住房和提高工資為低級需求，即生理和安全的需求，評職稱屬于歸屬與尊重需要，入黨屬于尊重和自我實現(xiàn)的需要。

2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？

答：亞當斯公平理論認為： 一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。黃大佑覺得自已獲得的報酬與自己對工作的投入的比值小于他人，而黃工的工資和倉管員的不相上下，黃工的貢獻大，付出要比倉庫管理人員大得多，致使黃工產(chǎn)生不公平感。因此根據(jù)公平理論，應(yīng)該是不合理的。

案例二：

聯(lián)合制造公司總經(jīng)理奧斯特曼對隨時把本公司經(jīng)濟上的問題告訴雇員們的重要性非常了解。她知道，由于市場價格不斷跌落，公司正在進入一個困難的競爭時期。同時她也清楚，為了保住她的市場份額，必須降低本公司產(chǎn)品的出售價格。

奧斯特曼每月向所有雇員發(fā)出一次定名為“來自總經(jīng)理部”的信，她認為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦出現(xiàn)了重要情況，她還要把各部門負責人召集到那個簡樸的橡木鑲板的會議室里，在她看來，這樣做會使這些負責人確實感到他們是管理部門的成員并參與了重大決策的制定。根據(jù)會議的禮儀規(guī)定，所有與會人員都要在預(yù)定時間之前就座，當奧斯特曼夫人進來時要起立致意，直至得到允許后再坐下。這次會議，奧斯特曼進來后只簡單地點了點頭，示意他們坐下。

“我叫你們都來，是想向你們說明我們所面臨的可怕的經(jīng)濟形勢。我們面對的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一樣的對手。他們正在迫使我們以非常低的價格出售我們的產(chǎn)品，并且要我們按根本不可能實現(xiàn)的日期交貨。如果我們這個大公司——自由企業(yè)的一個堡壘—— 還打算繼續(xù)存在下去，我們所有的人就都要全力投入工作，齊心協(xié)力地干。下面我具體地談?wù)勎业囊庖??！?/p>

在她發(fā)表完意見以后，奧斯特曼用嚴厲的目光向在座的人掃視了一下，似乎在看是否有人敢講什么。沒有一個人說話，因為他們都知道，發(fā)表任何意見都會被奧斯特曼夫人看成持有不同意見。

“首先，我們這里需要想像學。我們需要積極思想的人，而且所有的人都應(yīng)當通力合作。我們必須要使生產(chǎn)最優(yōu)化，在考慮降低成本時，不能對任何一個方面有所疏忽。為了實現(xiàn)降低成本的應(yīng)急計劃，我在公司外聘請了一個最高級的生產(chǎn)經(jīng)理。

我們要做的第二件事是最大限度地提高產(chǎn)品質(zhì)量。在我們這個企業(yè)里，質(zhì)量就是一切。每部機器都必須由本部門的監(jiān)督員按計劃進行定期檢驗。只有經(jīng)過監(jiān)督員蓋章批準后，機器才能開始運轉(zhuǎn)，投人生產(chǎn)。在質(zhì)量問題上，再小的事情也不能忽視。

在我的清單上所列的值得認真考慮的第三個問題是增強我們的推銷員的力量。顧客是我們這個企業(yè)的生命線，盡管他們有時不對，我們還是要態(tài)度和氣地、靈活地對待他們。我們的推銷員必須學會做生意，使每一次推銷都有成效。公司對推銷員的酬報辦法是非常公正的，即使如此，我們還打算通過提高滯銷貨的傭金率來增加他們的獎金數(shù)額。我們想使這個意見

在董事會上得到通過。但是，我們必須保住成本，這是不能改變的。

最后，我要談?wù)勏嗷ヅ浜系膯栴}。這對我們來說比其他任何問題都更加重要。要做到這一點，非齊心不可。領(lǐng)導(dǎo)就是配合，配合就是為同一目標共同努力。你們是管理部門的代表，是領(lǐng)導(dǎo)人，我們的目標你們是知道的?，F(xiàn)在讓我們一起努力工作，并迅速地把我們的這項復(fù)雜的事情搞好吧！要記住，我們是一個愉快的大家庭。”

奧斯特曼結(jié)束了她的講話，參加會議的人都站了起來，靜立在各自的椅子旁邊。奧斯特曼收起文件，離開會議室朝她的辦公室走去。

試回答以下問題

1、在這個案例中，構(gòu)成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？ 假若這次會議由你安排，你打算怎樣來保證雙向的溝通

答：

1、分析要點：

常見的信息溝通障礙有以下幾種：

1)語言障礙，產(chǎn)生理解差異。

2)環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗。

3)信息溝通中的偏見、猜疑、威脅和恐懼，妨礙溝通。

4)地位差異，妨礙交流。

5)信息表達不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。

6)地理障礙，溝通困難。信息超負荷。

在這次溝通中的障礙主要是地位差別。

雙向溝通是指信息發(fā)送者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變化，信息在二者之間反復(fù)變換傳送方向。人們之所以經(jīng)常聚會，是因為會議的確可以滿足人們的某種需要。通過開會，人們可以溝通信息，交流思想，統(tǒng)一認識。

2、為了更好的組織此次會議，應(yīng)事先下發(fā)擬討論的問題提要，并合理安排會務(wù)程序，給大家發(fā)言和討論的機會，最后可以由領(lǐng)導(dǎo)作總結(jié)。

第五篇：《組織行為學》作業(yè)

《組織行為學》

班級：工商管理一班

學號：011273101

姓名：劉愛

（一）案例 分析

《小張和小李的故事》

見教材92頁，認真研讀案例，逐一回答案例后的問題。

（二）作業(yè)要求

內(nèi)容：發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，有所感悟。

規(guī)格：不少于500字，A4規(guī)格，打印手寫均可。

紀律：認真思考，獨立完成，不得抄襲、下載。

時間：另行通知

1、為什么小李與小張在工作中的表現(xiàn)會有如此不同？

答：因為小張與小李在校學習是成績非常好，人品與口碑在師生中也很好，所以同被某電腦公司錄用。但是兩人在校期間的表現(xiàn)不同，小張在校當過校報記者可以看出性格比較外向，善于與人溝通、交際?？梢院芎玫倪m應(yīng)銷售崗位的工作并表現(xiàn)出色、工作態(tài)度積極，得到晉升的機會。而小李在校得過校軟件設(shè)計競賽的二等獎，可以看出小李比較喜歡動手操作。在工作中可以看出他性格內(nèi)向，不善于與別人溝通，因為工作與興趣不一致從而導(dǎo)致工作不積極缺乏主動性。

小張與小李在個性上的不同從而導(dǎo)致興趣、態(tài)度、價值觀、氣質(zhì)、性格與能力的各不相同，所以在同一工作中的表現(xiàn)也會不同。

2、公司在小李與小張的招聘和使用中各有什么不妥嗎？

答：在招聘時公司不應(yīng)該根據(jù)他們二人的條件最突出，在師生中口碑與人品很好后進行面試得出簡單的定論，應(yīng)根據(jù)興趣傾向的考核內(nèi)容與在校表現(xiàn)，了解興趣與能力的不同在哪里。正確的識人是有效用人的前提。

使用中不應(yīng)該因為銷售任務(wù)重要就全部安排在市場部，要根據(jù)用人所長的道理安排在不同的部門并給員工一定的選擇余地。公司經(jīng)過兩人同意都愿意做銷售的工作，一年后小張已經(jīng)完全適應(yīng)銷售的工作，并且表現(xiàn)突出，有機會晉升市場部經(jīng)理。小李在工作中你不主動積極，不愿意與客戶應(yīng)酬，喜歡自己去逛電腦市場，最后提出辭職，說明小李的性格，興趣與能力都不適合做銷售工作。公司應(yīng)在員工提出辭職前發(fā)現(xiàn)問題并調(diào)動適合的崗位上，不是讓員工“自生自滅”。公司的管理者要善于對部下的使用中揚長避短，只要使用得當，每個人都有他的特長。

3、公司現(xiàn)在應(yīng)該如何處理這個問題？

答：首先，人力資源部經(jīng)理知道小李提出辭職感到意外并與他詳談，知道他不是不喜歡公司了，只是不喜歡做銷售的工作，這時公司應(yīng)該了解小李的個性，通過他的個性與意愿調(diào)到其他的部門崗位，比如技術(shù)部或軟件開發(fā)部。

其次，是通過小李的這件事知道公司在招聘中與用人時的不足，不同的職位對人員的要求也會不同，從而要求管理者要善于發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、開發(fā)和培養(yǎng)人才，讓員工的才能發(fā)揮最大的效用，避免發(fā)生重復(fù)的錯誤。

（一）案例

《從富士康的“十四連跳”看企業(yè)的壓力管理》

（注：自行到網(wǎng)絡(luò)上搜集相關(guān)材料，分析造成“十四連跳”問題的原因，給出你的對策或建議。）

（二）要求

內(nèi)容：搜集材料，分析原因，給出對策。

規(guī)格：不少于500字，A4規(guī)格，打印手寫均可。

時間：即時完成，等候通知。

第一跳：2010年1月8日，19歲的榮波從廊坊富士康A(chǔ)06員工宿舍墜樓身亡。

第二跳：2010年1月23日，19歲的員工馬向前在富士康華南培訓(xùn)處的宿舍死亡，此事經(jīng)過家屬猛追不舍及媒體持續(xù)曝光，目前二次尸檢結(jié)論為“高墜致死”，警方?jīng)Q定不予立案。

第三跳：2010年3月11日晚9時30分，富士康龍華基地一名20多歲的李姓男工在生活區(qū)C2宿舍樓5樓墜亡，原因疑為過年加班費被盜，一時想不開而輕生，對員工自殺的原因，富士康公司仍未表態(tài)。

第四跳：2010年3月17日上午8時，富士康龍華園區(qū)一名田姓女子從宿舍樓跳下摔傷，其本人表示跳樓原因為“活著太累”。

第五跳：2010年3月23日23歲的李偉在從廊坊富士康回家的途中在保定市區(qū)一所高校的5樓縱身躍下。和深圳富士康的“十三連跳”備受關(guān)注不同，僅有3萬員工的廊坊富士康，在相近時段內(nèi)接連發(fā)生的這起死亡和跳樓事件，至今無人提起。

第五跳：2010年3月29日凌晨3時，富士康龍華園區(qū)一名從湘潭大學畢業(yè)的23歲湖南籍男工，被發(fā)現(xiàn)死在宿舍樓J1樓一樓過道,后被警方認定為“生前高墜死亡”。

第六跳：2010年4月6日下午3時許，富士康觀瀾工廠C8棟宿舍一名未滿19歲的江西籍饒姓女工從宿舍樓7樓墜樓，目前仍在醫(yī)院治療，該員工進廠才28天，是公司的一線作業(yè)員，跳樓后在空中被樹枝擋了一下，當時保住了性命，跳樓原因初步懷疑系感情糾紛。

第七跳：2010年4月7日下午5時30分許，富士康觀瀾工廠一名18歲云南籍寧姓女工從廠外宿舍樓墜亡，目前廠方已報警并通知家屬。同時當天租住在觀瀾樟閣村的一位富士康男員工被和他一起住的父母發(fā)現(xiàn)不省人事。

第八跳：2010年5月6日凌晨4時30分，富士康再現(xiàn)跳樓悲劇。一名年僅24歲入職不到一年的男性員工從富士康龍華總部招待所6樓房間陽臺縱身跳下，結(jié)束了年輕的生命。

第九跳：2010年5月11日晚上7時許，在深圳寶安區(qū)龍華街道水斗富豪新村 11巷某棟住宅樓，一名租住在該樓的女子突然爬到8樓的樓頂，然后一聲不吭地就往下跳，摔到地上一動不動，后經(jīng)趕來的120急救人員現(xiàn)場確認，該女子已經(jīng)死亡。

第十跳：2010年5月14日，在深圳富士康龍華廠區(qū)北大門附近的福華宿舍，晚間富士康一名梁姓員工墜樓身亡，安徽籍，21歲。這是今年以來該集團第九名墜樓員工，共造成7死2傷?，F(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一把帶血匕首，死者身上有四處刀傷。警方已經(jīng)介入調(diào)查。

第十一跳：2010年5月21日4時50分富士康發(fā)生今年“第11跳”，死者為21歲男性員工。

第十二跳：2010年5月25日凌晨，富士康科技集團觀瀾園區(qū)華南培訓(xùn)中心一名員工墜樓死亡。這是今年以來該集團第11宗員工墜樓事件，共造成9死2重傷。

第十三跳：2010年5月26日晚11點富士康深圳龍華廠區(qū)大潤發(fā)商場前發(fā)生第13起員工跳樓事件，現(xiàn)場尚存血跡。死者是C2宿舍一位男性。RTHK引述新華社報道，稱2010年5月26日晚11時32分接到富士康一葉姓員工電話，稱其10分鐘前在富士康龍華園區(qū)D2宿舍樓宿管辦門口，見到一男子倒于地上，現(xiàn)場已被封鎖。富士康媒體辦向記者證實，富士康當晚確有一名員工墜樓身亡。

第十四跳：2010年5月27日早上又傳出第13跳，一名女員工受重傷正在搶救。

第十五跳：2010年8月4日凌晨3點左右，23歲的女工劉敏(化名)從昆山富士康吳淞江廠區(qū)一幢宿舍樓的三樓陽臺墜下，經(jīng)搶救后宣告不治

第十六跳：2010年11月5日，富士康深圳園區(qū)一名23歲男性工人跳樓自殺。

第十七跳：2011年5月26日凌晨1時許，位于成都郫縣德源鎮(zhèn)富士康菁英公寓C4棟5樓發(fā)生一起跳樓事件。死者為男性，20歲左右，生前在富士康成都工廠工作。

第十八跳：2011年7月18日富士康又一員工墜樓身亡：年僅21歲18日凌晨3時許，在深圳寶安區(qū)龍華富士康北門百鳴園宿舍樓上，一名富士康男性員工從6樓墜樓，當場死亡。據(jù)死者家屬介紹，死者年僅21歲。第十九跳：2011年11月23日7時許，太原富士康一名女員工從D65樓跳下，當場殞命！該跳樓女孩名叫李蓉英，21歲，家鄉(xiāng)位于山西省呂梁市方山縣。

第二十跳：2012年1月1日上午，富士康科技集團(煙臺)工業(yè)園發(fā)生一名男性員工墜樓事故。據(jù)了解，該員工已經(jīng)死亡。富士康科技集團(煙臺)工業(yè)園工會確認了這一消息。據(jù)富士康內(nèi)部了解該墜樓男子系工作不到兩月新員工，到底是意外墜樓還是跳樓一直是熱議的事件。男子目前已經(jīng)死亡，家屬正在趕來，據(jù)了解墜樓發(fā)生在2012年煙臺富士康A(chǔ)區(qū)23棟，時間是在六點左右，一位年輕的生命從四樓落下記者了解到該死者是在富士康CCPBG產(chǎn)品事業(yè)群CNP烤漆工作的一名男子，姓賈，公安部門到現(xiàn)場勘查排除了他殺的可能，具體死因正在調(diào)查。

第二十一跳：2012年6月13日晚間21時15分，成都高新公安分局官方微博發(fā)布消息，稱“今天下午16：40，在富士康員工外租公寓發(fā)生一起高墜事故，一謝姓富士康員工經(jīng)搶救無效死亡，具體原因正在調(diào)查中。

富士康科技集團創(chuàng)立于1974年，是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。2012年躍居《財富》全球500強第43位。自2010年1月8日至2012年6月13日，富士康發(fā)生21起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關(guān)注。之后富士康陸續(xù)傳出血汗工廠等負面新聞，社會爭議不斷。

1.沒有給予員工應(yīng)有的關(guān)愛和尊重 ：富士康的等級制度森嚴，員工，特別是一線技工長期處于一種高度緊張的高強度工作狀態(tài)，還要忍受管理人員的辱罵甚至體罰。人幾乎已經(jīng)變成機器，自尊心幾乎完全被忽視。

2.年輕員工抗壓能力差、心理脆弱：富士康員工多為80后到90后，并且獨生子女為主要構(gòu)成，加之在應(yīng)試教育的環(huán)境中長大，他們社會閱歷淺，對生命價值觀的理解缺乏，以及對挫折的耐受程度較弱等加上工

作難以適應(yīng)、人際關(guān)系等方面的影響，逐漸對學習和生活喪失興趣，產(chǎn)生厭世感，一些人還會出現(xiàn)抑郁、焦慮等心理問題。

3.密集型工作磨損心理：企業(yè)員工出現(xiàn)自殺事件多發(fā)生在勞動強度較大、工作簡單機械的行業(yè)，每天重復(fù)性的工作會磨損人的心理，如果再休息不好、缺乏情感交流，就會加重挫折感和孤獨感，對生活喪失信心。

4.管理簡單粗暴。富士康是個大企業(yè)，在一個數(shù)十萬人的工廠中對工人進行半軍事化的管理自然符合一個只追求利潤最大化企業(yè)的需求。由于大環(huán)境，企業(yè)缺乏真正的工會的存在，員工的福利待遇得不到保障，個體的訴求得不到一個反饋和解決的渠道。在富士康，員工僅僅認為自己是一個打工仔，缺乏對于企業(yè)的依靠感和歸屬感，個體的價值也得到極大的貶低。5.績效制度：富士康的工作制度是每2小時可以休息10分鐘，平均工作時間達到每天12小時。員工進入富士康首先就要簽一份“自愿加班協(xié)議書”，即保證每個員工都“自愿”加班。而員工的底薪一般很低，如果要拿高薪，必須靠不斷加班來獲得。

從以上可以得出工作壓力可能對人們心理和生理健康狀況產(chǎn)生積極或者消極的影響。為了預(yù)防和減少壓力對員工個人和組織造成的消極影響，發(fā)揮其積極效應(yīng)?？刹扇∫韵麓胧?/p>

1、改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除工作條件惡劣給員工帶來的壓力。

2、從企業(yè)文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學會緩解壓力、自我放松。

(1)企業(yè)向員工提供壓力管理的信息、知識。

(2)向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養(yǎng)成良好的、健康的生活方式。

(3)企業(yè)可聘請資深專業(yè)人士為心理咨詢員，免費向承受壓力的員工提供心理咨詢

3、組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過程管理。

（1）保障制度：完善員工保障制度，向其提供社會保險及多種形式的商業(yè)保險，增強員工的安全感和較為穩(wěn)定的就業(yè)心理，減輕其壓力。

（2）向員工提供有競爭力的薪酬，并保持企業(yè)內(nèi)部晉升渠道的暢通等，有利于幫助減輕或消除社會壓力給員工帶來的壓力。

（3）各級主管應(yīng)與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力給員工帶來的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。在當前人本管理的時代里，管理者有責任幫助員工去控制自己的壓力，從而使員工工作起來心情愉快，工作績效也能最高，達到“人事雙贏”的效果。

作業(yè)三

（一）案例

《歐萊雅的激勵機制》

（注意：教材192頁，認真研讀案情，逐一回答問題。

（二）要求

內(nèi)容：發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，有所感悟。

規(guī)格：不少于500字，A4規(guī)格，打印手寫均可。

紀律：認真思考，獨立完成，不得抄襲、下載。

時間：另見通知

1、歐萊雅激勵機制有效性的關(guān)鍵是什么？

答：激勵機制：是激勵賴以運轉(zhuǎn)的一切方法、手段和環(huán)節(jié)等制度安排的總稱。

歐萊雅激勵機制會給予公平及時的肯定，刺激員工取得更高的業(yè)績，實現(xiàn)更大的夢想，其指導(dǎo)思想是希望員工把公司的錢但做自己的錢來經(jīng)營，把公司的生意當作自己的生意來照看，讓每一名歐萊雅人都成為公司的“主人翁”。歐萊雅通過綜合的、有效的使用激勵策略及其組合使得員工的需要得到了滿足，這就是它的激勵機制有效的關(guān)鍵。

2、歐萊雅的薪資、獎金、股權(quán)等物質(zhì)與一般企業(yè)的類似激勵有什么不同？

答：（1）薪資：在薪資方面，歐萊雅為員工提供在行業(yè)中位于中上水平、富有競爭力的薪資。薪資根據(jù)崗位責任與業(yè)績而決定。還特別注意體現(xiàn)人性化的一面，例如對待剛生完孩子的女性一個，除了給予政府規(guī)定要給四個半月的薪水外，還多給一個月的薪水，這種情況是在一般企業(yè)是幾乎不可能的。

（2）獎金：每年年底，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，員工會得到相應(yīng)的獎勵。獎金的幅度完全與業(yè)績掛鉤，表現(xiàn)突出獎金也多，表現(xiàn)差的員工甚至拿不到獎金，這是鼓勵個人奮斗的“小鍋飯”。同時，每年公司還有利潤分享計劃，拿出一定比例的收益與每一位歐萊雅員工分享，這是鼓勵團隊意識的“大鍋飯”。

（3）股權(quán)：股權(quán)也是一種很重要的激勵方式，得到股權(quán)獎勵的員工意味著更高的地位和收入這是一般企業(yè)的激勵，可是在歐萊雅還意味著將有更多的機會在海外從事工作或培訓(xùn)。既是物質(zhì)激勵也是精神激勵。

3、培訓(xùn)、溝通等在歐萊雅何以成為激勵手段？

答：（1）培訓(xùn)：歐萊雅人視能夠被派往法國巴黎總部培訓(xùn)為一種很大的激勵。能夠被選送到巴黎培訓(xùn)不僅僅是去學習某項技能以及建立內(nèi)部工作關(guān)系，更是一種榮譽，只有表現(xiàn)最突出的經(jīng)理人才能得到去巴黎總部學習的機會。通過馬斯洛的需求層次理論，歐萊雅使培訓(xùn)和員工的心理需求相結(jié)合，滿足了員工的獲取別人尊重的需要，進而產(chǎn)生相應(yīng)的動機、行為等。

（2）溝通：歐萊雅高層與員工的溝通也起到很好的激勵作用。歐萊雅在公司創(chuàng)造開放、平等的溝通環(huán)境，鼓勵員工與上級主管之間進行公平的爭論，而且非常注意渠道的多樣性、注意溝通的暢通。特別是下級與高層的溝通創(chuàng)造了前提和保障，充分的溝通使員工產(chǎn)生了主人翁的感覺。

歐萊雅的完善有效的激勵機制保證了歐萊雅的持續(xù)發(fā)展。