第一篇：現(xiàn)代茶葉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理要點內(nèi)容的探討（推薦）

現(xiàn)代茶葉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理要點內(nèi)容的探討

一個茶葉企業(yè)能否順利發(fā)展，做大做強，根據(jù)筆者對廈門聚祥春實業(yè)有限公司等茶企近十年的體會：茶企必須認真實施“產(chǎn)權清析，職責明確，政企分開，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，堅持茶企發(fā)展戰(zhàn)略管理，進行茶企全過程和全方位的管理。抓好“茶企發(fā)展戰(zhàn)略、茶企領軍人能力、茶企核心能力、茶企組織結構、茶企文化”等五大核心管理內(nèi)容，確保茶企服務民生，有序發(fā)展，做大做強。

一、確定茶企發(fā)展戰(zhàn)略：茶葉產(chǎn)業(yè)是可持續(xù)性發(fā)展的優(yōu)勢特色產(chǎn)業(yè)，是關系茶葉生產(chǎn)加工者、茶葉營銷者與茶葉消費者三者群眾間利益的民生產(chǎn)業(yè)。茶企首先必須根據(jù)其特點，對茶企的發(fā)展有一個明確的長期整體謀劃：確定茶企發(fā)展方向與發(fā)展目的，抓住茶企使命的確定、目標的建立、發(fā)展內(nèi)容、發(fā)展方針、發(fā)展原則、發(fā)展思路和茶企競爭手段與人才培養(yǎng)、科技創(chuàng)新等茶葉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定等等。當前，為適應市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，首要關鍵要認真實施“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持以整合資源，采取組織“虛擬企業(yè)集團”的形式，以“資智資本”為中心，“自我管理”為核心，聯(lián)合相關茶葉專業(yè)合作社和茶葉企業(yè)，組建“互利共贏”的茶葉企業(yè)集團聯(lián)合體，創(chuàng)新企業(yè)激勵約束機制，抓住“組建茶團隊、培訓茶人才、鑄造茶品牌，弘揚茶文化、創(chuàng)新茶科技、強化茶管理，建設茶基地、深化茶加工、開柘茶市場、繁營茶經(jīng)濟、發(fā)展茶產(chǎn)業(yè)”的系統(tǒng)內(nèi)容，堅持“規(guī)?；I(yè)化、標準化、科學化、規(guī)范化”等五化標準，走“集團十公司十農(nóng)戶”的“技農(nóng)工商集團化、產(chǎn)供加銷一條龍”茶葉產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營之路，做好“優(yōu)勢互補、資源共享,內(nèi)增實力、外樹形象，合作共贏、搶占市場”，減少競爭者，參與市場競爭，把茶企做大做強。

二、提高茶企領軍人能力：茶企是在企業(yè)領軍人的帶領下進入市場，茶企經(jīng)營績效的優(yōu)劣，取決于“企業(yè)領軍人智力”資本質(zhì)量及其應用能力，茶企領軍人的行為選擇、對茶企的績效和發(fā)展有著至關重要的作用，茶企經(jīng)營領域與方向的選擇或調(diào)整，主要是企業(yè)領軍人的事，茶企領軍人的行為不僅影響著員工行為能否轉(zhuǎn)變成對茶企有效的貢獻,而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇，荼企辦的好壞，關鍵在于提高茶企領軍人物的領導能力：一要提高領軍人自身技術、管理、營銷業(yè)務能力，力爭成為有文化、懂技術、會管理、善經(jīng)營、講文明的通才；二要提高自身的信用和信譽水平，成為企業(yè)員工典范；三要提高公關、維護與加強關系網(wǎng)絡建設的力度，做到有力、有利、有理、有節(jié)；四茶企領軍人要通過激勵、約束制度的改善, 善于發(fā)揮一班人的作用，以對員工的行為能夠?qū)嵤┯行У募?、約束和控制。五要注重引導員工謀求社會價值、調(diào)動員工愛崗敬業(yè)的責任感和極積性，使員工明確自己的“職、責、權、義、利”，塑造企業(yè)整體形象，分工合作，各司其職。

三、強化茶企核心能力：茶企競爭核心取決于茶企控制的資源狀況，要想創(chuàng)造出持續(xù)競爭優(yōu)勢，一個茶企的資源必須具備其“價值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性”等四大特點，一要注重“資源、市場、資本、人才”的“三加一”四要素的優(yōu)化組合；二要注重擁有并保護茶企獨有的品牌、專利等無形資產(chǎn)；三要注重培養(yǎng)茶企自身有文化、講文明的科技、管理、營銷等“永久牌”人才；四要注重完善茶企自身茶葉品牌與品名的關系，克服茶葉“有名無姓或有姓無名”的弊端，以確保品牌茶葉品種開發(fā)系列化；五要注重茶葉級別標準與其穩(wěn)定性，取信于民，占領市場。

四、完善茶葉企業(yè)組織建設：茶企建設是指企業(yè)內(nèi)部所有組織結構系統(tǒng)的總和,包括企業(yè)決策治理結構、執(zhí)行組織結構、業(yè)務流程等三個方面的基本關系，它決定茶企的運行效率：

1、茶企治理決策結構：即是茶企決策權力機構，應體現(xiàn)茶企決策水平。即決策的先進性、統(tǒng)籌性、合理性、科學性。要完善董事會等組織、堅持董事會會議制度，要做到有決策、有安排、有行動，有督辦、有檢查、有結果、有總結。

2、茶企執(zhí)行組織結構：其是企業(yè)決策執(zhí)行的載體,決定著茶企決策執(zhí)行的及時性和有效性。要完善茶企管委會領導下的部(科)、室等管理服務組織及其指導下的專業(yè)化加工

廠、茶葉營銷公司與科技、物質(zhì)等配套服務公司組織。

3、完善茶企業(yè)務流程：要制定茶企系統(tǒng)內(nèi)的信息流、人員流、資金流、物質(zhì)流和控制流等的流動規(guī)程,將企業(yè)的各個部分連接成一個有機的整體, 使茶企系統(tǒng)呈現(xiàn)出動態(tài)的特性, 用規(guī)章制度規(guī)程管人管事，確保流動規(guī)程的通暢性，正常運行實施, 以綜合體現(xiàn)茶企結構關系的合理性。

五、弘楊茶企文化：茶企文化對茶企經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響，其核心應圍繞“愛心”兩字，主要體現(xiàn)在導向功能、協(xié)調(diào)功能及激勵功能三個基本功能上。

1、茶企文化的導向功能：是指用共同接受的價值觀念引導著茶企員工，茶企戰(zhàn)略管理者要作出符合社會效益、生態(tài)效益與茶企本身經(jīng)濟效益有效結合的決策、統(tǒng)籌兼顧可持續(xù)性發(fā)展決策，并在組織實施過程中，能自覺地表現(xiàn)出符合茶企利益的日常行為；

2、茶企文化的協(xié)調(diào)功能：指在相同的價值觀和行為準則的引導下，茶企各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合茶企的短期、長期效益，而且必然是相互協(xié)調(diào)可行的。

3、茶企文化的激勵功能：指員工在日常經(jīng)營活動中，能自覺地根據(jù)行企業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調(diào)整自己的行為。茶企文化的三大功能影響著茶企員工、特別是影響著茶企高層管理者的行為選擇，從而影響著茶企戰(zhàn)略調(diào)整方向的選擇及其組織實施。一要堅持科學發(fā)展

觀，發(fā)揮自主創(chuàng)新能力，加強物質(zhì)文化建設，圍繞組建茶團隊、培養(yǎng)茶人才、鑄造茶品牌三大核心；堅持開發(fā)茶基地、深化茶加工、開柘茶市場等三大基礎建設強艦；抓好弘楊茶文化、革新茶科技、強化管理等三大措施護行；夯實茶企戰(zhàn)略管理的基礎，為茶企戰(zhàn)略管理提供有效的手段；二要塑造茶企領導者的行為規(guī)范，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平，培育企業(yè)模范人物，發(fā)揮其在戰(zhàn)略管理中的表率作用，構建員工的行為規(guī)范，形成實施戰(zhàn)略管理的巨大合力；三要培育、創(chuàng)新制度文化，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供制度保證。

上述五大核心內(nèi)容中，茶企發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略位居企業(yè)的頂端，寓意產(chǎn)生向上發(fā)展的張力；茶企領軍人能力、茶企核心能力、茶企組織結構和茶企文化，位于茶企底部的四個支柱，表示對企業(yè)戰(zhàn)略起著支撐作用，并產(chǎn)生推動力。因此，其五者必須互相適應和相互促進、缺一不可。一個茶葉企業(yè)，無論其存在多少困難和問題，在前進中遇有多大困難，都可歸屬為上述五大方面，堅持科學發(fā)展觀，在把握其相互聯(lián)系的基礎上，去探索主要問題及其關系，最終會求得解決問題的方式，把茶企做大做強，以其凝集力發(fā)揮龍頭公司、企業(yè)集團的帶動作用和集群效應。

第二篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

總那么

管理公司建立企業(yè)開展戰(zhàn)略管理制度，明確規(guī)定企業(yè)使命確立、企業(yè)目標設定，以及保證目標正確落實的全過程管理要求，為公司生存和開展提供有力的制度保障。

管理公司業(yè)務開展戰(zhàn)略是在集團整體的指導下來制定，一般先做3—5年的戰(zhàn)略，然后在每年的年末對戰(zhàn)略實施過程及其成效進行評估，并根據(jù)評估結果進行適時的戰(zhàn)略調(diào)整。

1.3

為保證公司確立的開展戰(zhàn)略得到有效實施，必須建立和執(zhí)行戰(zhàn)略控制程序，將公司日常業(yè)務決策與企業(yè)開展戰(zhàn)略有機地結合起來。

開展戰(zhàn)略的制定

2.1

戰(zhàn)略制定的組織工作

2.1.1

管理公司經(jīng)營管理委員會負責管理公司業(yè)務開展戰(zhàn)略制定的組織工作，成立專門的戰(zhàn)略工作小組，成員應包括：管理公司領導層成員和各部門負責人、工程所在公司管理層成員，必要時還可以包括一些社會專家學者。

2.1.2

工作小組在開展工作前應提出專門的工作方案，明確戰(zhàn)略制定過程的工作內(nèi)容、步驟、適用方法、責任和要求等。

2.1.3

戰(zhàn)略制定的根本內(nèi)容一般包括：

a)

企業(yè)使命確定；

b)

業(yè)務戰(zhàn)略目標設定；

c)

外部環(huán)境分析〔宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境〕；

d)

企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力評估；

e)

戰(zhàn)略方向選擇；

f)

競爭戰(zhàn)略選擇。

2.2

企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標

2.2.1

管理公司應遵循集團確定的企業(yè)使命，在經(jīng)過外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析后，應對企業(yè)使命的適宜性進行再評估。如果需要，管理公司經(jīng)營管理委員會應提出企業(yè)使命修訂建議，形成企業(yè)使命報告書，提請集團經(jīng)營決策委員會審議。

2.2.2

管理公司業(yè)務戰(zhàn)略目標是集團整體戰(zhàn)略目標的組成局部，在經(jīng)過外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析后，應對管理公司業(yè)務戰(zhàn)略目標進行再評估，并進一步設定管理公司各職能戰(zhàn)略目標和各工程所在公司戰(zhàn)略子目標。

2.2.3

戰(zhàn)略目標的表達可以是：盈利能力、市場、生產(chǎn)率、產(chǎn)品、資金、生產(chǎn)、技術開展、組織開展、人力資源等。

2.3

戰(zhàn)略分析

2.3.1

戰(zhàn)略分析的主要任務是明確企業(yè)面臨的外部環(huán)境，以及評估現(xiàn)有資源與戰(zhàn)略能力。為企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標的評估，以及進行經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略選擇提供準確的決策信息。

2.3.2

企業(yè)外部環(huán)境的分析包括：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境分析。內(nèi)部資源與戰(zhàn)略能力包括：現(xiàn)有資源〔金融性資源、物理性資源，以及人力資源〕評估、價值鏈分析、核心競爭力分析等。

2.3.3

相關信息的搜集和分析，可由工作小組直接完成，或由管理公司經(jīng)營管理委員會委托專業(yè)機構完成。相關分析報告應包括信息來源及其可信性說明、分析方法應用、分析結論，以及根據(jù)分析結論對企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標的評估意見和進一步戰(zhàn)略選擇的建議。

2.4

戰(zhàn)略選擇

2.4.1

根據(jù)集團選擇確定的戰(zhàn)略方向，管理公司應著重于競爭戰(zhàn)略的選擇。為保證戰(zhàn)略選擇決策的有效性，應至少擬訂兩套戰(zhàn)略備選方案。

2.4.2

戰(zhàn)略備選方案應清晰表達完整的業(yè)務開展戰(zhàn)略內(nèi)容。

管理公司經(jīng)營管理委員會通過集體決策，選擇確定戰(zhàn)略方案后，報集團經(jīng)營決策委員會審議批準。

2.4.4

經(jīng)批準的業(yè)務開展戰(zhàn)略，由管理公司經(jīng)營管理委員會在公司范圍內(nèi)予以正式發(fā)布。

戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施工作方案

3.1.1

根據(jù)管理公司總體業(yè)務開展戰(zhàn)略實施的需要，管理公司經(jīng)營管理委員會負責組織戰(zhàn)略工作小組制訂相應的實施工作方案，包括，但不限于：

a)

組織結構調(diào)整方案；

b)

資源配置調(diào)整方案；

c)

企業(yè)使命宣導及戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化建設方案；

d)

管理體系評審與調(diào)整方案。

3.各類實施工作方案應明確具體的實施目標、內(nèi)容、步驟、措施、責任和時間要求，對分階段進行的實施工作，必須明確階段性目標。

3.1.3

實施工作方案經(jīng)管理公司經(jīng)營管理委員會審查批準后，分發(fā)到管理公司各職能部門和各工程所在公司。

3.2

職能戰(zhàn)略及工程所在公司戰(zhàn)略

3.2.1

管理公司各職能部門和各工程所在公司根據(jù)管理公司總體戰(zhàn)略，及其實施方案的要求，結合本部門實際情況擬訂本部門〔公司〕的戰(zhàn)略。職能部門〔工程所在公司〕戰(zhàn)略主要在于明確為實現(xiàn)管理公司總體戰(zhàn)略，在階段時間內(nèi)應完成的具體工作及相應的策略方案。

3.2.2

職能部門〔工程所在公司〕的戰(zhàn)略應每年修訂一次，經(jīng)管理公司經(jīng)營管理委員會審查批準后執(zhí)行。

3.3

戰(zhàn)略實施控制

3.3.1

戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)控主要通過日常的實施工作報告和定期戰(zhàn)略實施總結的方式進行。

日常實施工作報告是反映實施工作方案和部門〔工程所在公司〕戰(zhàn)略中規(guī)定的階段性工作〔目標〕完成，按規(guī)定向管理公司提交書面報告。

3.3.3

定期的戰(zhàn)略實施總結每半年進行一次，首先由各部門〔工程所在公司〕對戰(zhàn)略實施情況進行總結，根據(jù)對照規(guī)定的實施工作目標進行評價。管理公司經(jīng)營管理委員會負責對各部門〔工程所在公司〕提交的總結報告進行審查，并針對戰(zhàn)略實施過程中的問題提出糾正要求。

戰(zhàn)略評價與調(diào)整

戰(zhàn)略評價

4.1.1

戰(zhàn)略評價活動每年進行一次，由管理公司經(jīng)營管理委員會負責組織進行。戰(zhàn)略評價根據(jù)是針對戰(zhàn)略實施過程和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，以及內(nèi)、外部環(huán)境因素變化，對管理公司總體戰(zhàn)略進行的綜合分析和評審。

4.1.2

戰(zhàn)略評價應有方案地進行，在戰(zhàn)略評價前應向相關責任部門發(fā)出戰(zhàn)略評價方案，明確戰(zhàn)略評價所需資料及準備責任部門、戰(zhàn)略評價參與人員、評價議題等。

戰(zhàn)略評價應形成書面的評價報告，對戰(zhàn)略實施過程和效果〔戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度〕進行分析，并針對戰(zhàn)略的適宜性、可行性、可接受程度、協(xié)調(diào)性和有效性等做出評價意見，以及戰(zhàn)略調(diào)整的需要。

4.1.4

必要時，管理公司經(jīng)營管理委員會可委托專業(yè)機構協(xié)助進行戰(zhàn)略評價。

戰(zhàn)略調(diào)整

根據(jù)戰(zhàn)略評價結論，需要對管理公司總體戰(zhàn)略進行調(diào)整時，管理公司經(jīng)營管理委員會應組織戰(zhàn)略工作小組擬訂調(diào)整方案，并報集團經(jīng)營決策委員會審議批準。

4.2.2

戰(zhàn)略調(diào)整方案的實施及其監(jiān)控，均應形成專門的工作方案，或包含在調(diào)整方案之中。

第三篇：淺論現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

廣東白云學院淺論現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

淺論現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

摘要

在金融海嘯和經(jīng)濟全球化進程的加快的形勢下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境將持續(xù)發(fā)生巨大的變化。這樣雖然使企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)為企業(yè)提供了巨大商機，同時也為企業(yè)提供了巨大商機，充滿了風險和不確定性。所以在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中戰(zhàn)略選擇現(xiàn)得非常重要。

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；戰(zhàn)略選擇

企業(yè)要在國內(nèi)和世界市場的激烈競爭中站穩(wěn)腳步，持續(xù)健康發(fā)展，就要制定和實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營可以分為兩個層次：第一是對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃、組織、指揮和控制過程；第二是對企業(yè)未來產(chǎn)品結構、資本股本結構、企業(yè)組織結構和人才結構調(diào)整的定位、走向的管理。

一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定的基本原則

企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術的幾何知識。他是溝通、包容以及對跨組織邊界國內(nèi)工作的高度承諾；是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品更新創(chuàng)新的基礎上，把產(chǎn)品推向市場的能力；是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系；是一個公司獲得成功的關鍵技術或知識領域；是一個企業(yè)人才，國家或者參與競爭的個體能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。因此，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定需要遵循以下原則。

1.1長效性原則

考慮的是企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。所以，發(fā)展戰(zhàn)略要長遠謀劃，不能是短期打算或權宜之計行為，發(fā)展戰(zhàn)略的成效要以長遠效益來衡量。

1.2全局性原則

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象的，涉及的是企業(yè)的總體布局和企業(yè)發(fā)展的大問題，追求的是企業(yè)的整體效果，所以企業(yè)戰(zhàn)略同時具有綜合性和系統(tǒng)性。綜合性和系統(tǒng)性是指他從外部環(huán)境到內(nèi)部條件，從經(jīng)營思想、經(jīng)營方針、經(jīng)營方向、經(jīng)營策略到行動計劃等方面，都需要做出綜合性系統(tǒng)性的決策。

1.3競爭性原則

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是適應市場競爭的需要而產(chǎn)生的，是為了增強企業(yè)的競爭能力、適應能力和贏得競爭優(yōu)勢而制定的。因此提升競爭力特別是核心競爭力，就成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的首要目標之一。其具體表現(xiàn)是，密切注視市場競爭態(tài)勢和企業(yè)的相對競爭地位，抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點以求在“商戰(zhàn)”戰(zhàn)勝對手，保障企業(yè)的長期生存和發(fā)展能力。

1.4動態(tài)性原則

社會經(jīng)濟活動的隨機因素很多，這回事情況處于不斷變化之中，人們也不可能預見到未來的所有變化。因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也需要不斷地、及時的作出相應的反應與調(diào)整，要隨著市場供求變化、科學技術的發(fā)展、資狀況的變化和

經(jīng)濟形勢、國家政策、國家建設的發(fā)展變化而變化。

二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定的注意事項

2.1做好企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎工作

制定一個科學的發(fā)展戰(zhàn)略，要做好大量的調(diào)查、研究、測算、論證和比較選擇等基礎工作。其中包括：對預期市場需求結構的變化及容量的測算；競爭對手的潛在供給、價格和競爭手段的分析以及可能采取的對策；對產(chǎn)品結構調(diào)整更新?lián)Q代可行性論證；對今后資源供應及其價格變化的測算和計量；對國內(nèi)外經(jīng)濟和政治形勢在預期范圍內(nèi)可能發(fā)生的變化趨勢及其對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響和可能長期的對策。弄清楚這些問題，有利于企業(yè)把握市場機遇，化解風險和不確定因素，趨利避害，加快發(fā)展。同時，還要對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件的各種影響因素進行分析，以為這些決定著企業(yè)技術開發(fā)能力、競爭能力和應變能力。

2.2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容設計

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要設計規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品結構的調(diào)整，包括可能進入新領域的最佳時機和原有產(chǎn)品的升級換代、延伸，未來產(chǎn)品的構成，核心技術的定位以及核心能力的培養(yǎng)；規(guī)劃股本結構的調(diào)整，股權結構的多元化和投資融資戰(zhàn)略、資本擴張及資產(chǎn)重組并購等問題；規(guī)劃企業(yè)組織結構的設計，包括企業(yè)改制，完善決策程序和機制，建立健全企業(yè)放權與制衡、授權與監(jiān)督、激勵與約束相結合的法人治理結構；設計規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略、科技與研發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略和秋國際化經(jīng)營戰(zhàn)略等。同時，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，要特別加強企業(yè)的創(chuàng)新。創(chuàng)新主要是創(chuàng)立或創(chuàng)造新東西，具有原創(chuàng)新的東西，指過去完全沒有的東西，包括知識、思想、觀點、方法、技術、材料、產(chǎn)品、市場、制度等，或是將已有的事物，進行重新排列組合，從而帶來新的社會或經(jīng)濟效益，即推陳出新的過程和結果。企業(yè)創(chuàng)新主要包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等內(nèi)容。

2.3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的評價與選擇

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一個復雜的決策過程。首先，選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)生存和發(fā)展的目標是否需要改變，如何改變，這涉及到企業(yè)產(chǎn)品或服務的開發(fā)方向及市場范圍。企業(yè)在未來一定時期內(nèi)，沿著一定的方向?qū)⒛苓_到一個什么樣的目標。其一，選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略措施。企業(yè)采取什么樣的策略來實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標。其二，戰(zhàn)略方案評價選擇。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時要列出多種方案以供應選擇。這是發(fā)展戰(zhàn)略評價與決策的基礎和前提，多個發(fā)展戰(zhàn)略方案提出后，應該根據(jù)一定的標準進行評估，以決定哪種方案最有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。例如，那些方案能夠支持和加強企業(yè)實力，并且能夠克服弱點，哪些方案能夠完全利用外部環(huán)境變化所帶來的機會，是企業(yè)面臨的威脅最小化或完全消除等。

三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

3.1成長的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以簡明地歸結為兩個方面，一個是指企業(yè)的發(fā)展目標或前景；另一個是指企業(yè)通過何種方式實現(xiàn)發(fā)展目標。圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略管理應考慮如何利用企業(yè)自身的資源在充滿競爭的環(huán)境中去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。就企業(yè)發(fā)展立足的側重點不同，可以將戰(zhàn)略管理思維方式劃分為資本性競爭戰(zhàn)略和市場性競爭戰(zhàn)略兩種類型。

資本型競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)以自身擁有的某些核心資源或能力為基礎，實施有效地整合已利用，進而產(chǎn)生和提供特有產(chǎn)品與服務的能力，即形成企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略性思維和管理方式。很多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、人力資源、知識儲備等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務體現(xiàn)出來，從而在競爭中獲得優(yōu)勢。市場型競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)以市場為導向，立足于滿足顧客需求而制定的一種戰(zhàn)略性思維和管理方式。在市場經(jīng)濟逐漸成熟的今天，尤其是隨著實物性經(jīng)濟向服務型經(jīng)濟的逐步轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間的關系也在轉(zhuǎn)變，企業(yè)更注重把維系顧客作為持續(xù)發(fā)展的基礎與保障。因此，發(fā)現(xiàn)、引導創(chuàng)造顧客訊，滿足顧客需求，維系顧客關系，這些都是市場新競爭戰(zhàn)略的重點。

以上兩種類型戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，作為經(jīng)濟實體的企業(yè)，應系統(tǒng)考慮具體的運行成本。

3.2戰(zhàn)略成本控制

成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或服務在競爭中能夠取得多少市場份額的鍵因素，而影響成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。戰(zhàn)略成本管理是堅持“以盡可能收的成本支出獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”的成本預測、決策，而且還能有效幫助企業(yè)正確地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

3.3戰(zhàn)略保障

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有固定順序，一般而言，需要經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)查、戰(zhàn)略提出、戰(zhàn)略咨詢和戰(zhàn)略決策四個階段。

戰(zhàn)略調(diào)查與戰(zhàn)略思考是緊密結合在一起的。戰(zhàn)略調(diào)查要有寬廣的視野和長遠的目光，要善用直覺并靈活思考，要沖破傳統(tǒng)觀念的束縛，抓住企業(yè)發(fā)展的深層問題和主要問題，因著重調(diào)查清楚以下因素的實現(xiàn)情況與潛在情況，包括市場需求、競爭對手、生產(chǎn)資源、自身優(yōu)勢、核心問題等，還有查清楚有關事物的聯(lián)系，既包括空間聯(lián)系、也包括時間聯(lián)系、有形的無形的。

在戰(zhàn)略調(diào)查的基礎上提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案。戰(zhàn)略草案不需要很具體、很系統(tǒng)、很嚴謹，但要把核心內(nèi)容講述清楚為防止戰(zhàn)略失誤、提高戰(zhàn)略水平，企業(yè)在提出戰(zhàn)略草案之后、確定發(fā)展戰(zhàn)略之前，一方面要在內(nèi)部充分發(fā)揚民主，尤其要聽取不同意見；另一方面要就整個戰(zhàn)略或其中部分問題征求業(yè)內(nèi)人士和戰(zhàn)略專家的意見。

3.4改進與創(chuàng)新

就像技術、管理、營銷等需要不斷創(chuàng)新一樣，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也需要不斷創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略穿心就是研究制定新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。雖說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該

保持相對穩(wěn)定，但并不意味著一成不變。當外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時，毫無疑問就應該與時俱進調(diào)整或重新制定發(fā)展戰(zhàn)略。

智慧有大有小，戰(zhàn)略有高有低。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在著水平差異，而發(fā)展戰(zhàn)略水平又決定著企業(yè)其他各項工作水平。因此，企業(yè)應該不斷進行戰(zhàn)略創(chuàng)新并提高水平。要實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新，首先要改變企業(yè)領導觀念。因為在企業(yè)發(fā)展的過程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合資源，有的需要重新制定戰(zhàn)略措施。這就需要企業(yè)領導向自己挑戰(zhàn)，完全摒棄原有觀念，并把戰(zhàn)略創(chuàng)新提到議事日程上來。

參考文獻：

【1】賀星岳.對中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn).略的思考【J】.管理科學文摘，2007（3）

【2】于建.對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題的思考【J】.企業(yè)研究，2006，（3）.

第四篇：現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
蘇雪映

摘要:現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)目前面臨著嚴峻的挑戰(zhàn),小型藥品零售企業(yè)如 何在激烈而殘酷的市場競爭中生存和發(fā)展.應認清現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)發(fā)展情 勢,改變原有的經(jīng)營觀念,總結中外藥品零售企業(yè)的經(jīng)營模式和市場營銷經(jīng)驗, 結合自身實際制定出科學靈活的發(fā)展戰(zhàn)略.品牌藥品代理, 連鎖經(jīng)營, 綠色營銷, 醫(yī)改合作, 拓廣藥品貨源及周到的售后服務將是小型藥品零售企業(yè)生存和發(fā)展主 要途徑.關鍵詞:市場競爭;小型藥品零售企業(yè);生存;發(fā)展;品牌藥品代理;連鎖 經(jīng)營;綠色營銷;醫(yī)改合作;售后服務近幾年來,國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)通過購并,重組形成了一些大公司,大集團,出現(xiàn) 了一些全國性龍頭企業(yè)和一批區(qū)域性龍頭企業(yè), 這些企業(yè)相對占有了更多的社會 資源,在市場占有率,市場掌握能力,企業(yè)贏利水平方面優(yōu)勢明顯,具有舉足輕 重的行業(yè)地位;國外資本也逐步通過獨資,合資,控股的方式向中國市場滲透, 強大的研發(fā)能力和高效的營銷水平,將會對中國醫(yī)藥市場產(chǎn)生劇烈沖擊;整個行 業(yè)的層次也隨之有了質(zhì)的提升,綜合實力之間的競爭將成為行業(yè)競爭的主流.小 型企業(yè)如果應對無力,在競爭中也將難逃被兼并或被淘汰出局的命運.近來每年 都有一些中小型藥品銷售企業(yè)被排擠出市場, 這足以說明小型藥品零售企業(yè)面臨 著非常嚴峻的生死存亡的挑戰(zhàn).根據(jù)調(diào)查了解,這些中小型藥品銷售企業(yè)的經(jīng)營 觀念陳舊,營銷手法死板,沒有足夠的藥品貨源,售后服務很不周到,為了眼前 小利而不做好品牌藥品代理, 還有是進行不正當?shù)膬r格競爭, 最后導致成本過高, 無利可盈,最終被淘汰出局,走向破產(chǎn).現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)要在這么嚴峻的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展下去, 應認清 現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)發(fā)展情勢,改變原有的經(jīng)營觀念,總結中外藥品零售企業(yè) 的經(jīng)營模式和市場營銷經(jīng)驗,結合自身實際制定出科學靈活的發(fā)展戰(zhàn)略.一,改變原有的經(jīng)營觀念.思想決定行動,經(jīng)營觀念決定經(jīng)營成敗.目前我國藥品年交易額在 2000 億 元人民幣左右,藥品批發(fā)企業(yè)有近萬家.截止 2004 年 11 月底,全國 8057 家藥 品批發(fā)企業(yè)中已有 7237 家通過 GSP 認證,還有藥品零售業(yè),目前已有藥品零售 連鎖企業(yè) 400 多家,連鎖門店 7800 多個[1] 擁有如此眾多的藥品零售批發(fā)企.業(yè),競爭的激烈程度不言而喻.藥品零售批發(fā)行業(yè)已進入微利時代.在如此嚴峻 的形勢下,經(jīng)營者如果還停在陳舊的經(jīng)營管理中,必然在競爭失敗.只有不斷的 更新理念才能立于不敗之地.“適者生存”是市場競爭不變的規(guī)律,順應市場 就要有最佳的服務,最少的成本,貫穿藥品從采購到最終客戶的整個過程.在藥 品零售企業(yè)市場營銷

中應體現(xiàn)以下幾個理念: 一是改變過去以自己為中心為以客 戶為中心,永遠把顧客當上帝;二是改變以往被動市場需求為準繩為主動市場需 求為準繩;三是確定綠色營銷理念;四是與藥品批發(fā)企業(yè),藥品供應商及藥品零 售企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系, 尤其是要跟藥品來源供應商建立長期合作友好關 系;五是加入連鎖經(jīng)營提高競爭能力,優(yōu)化企業(yè)物流配送,最大降低營運成本;
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六是建立老新客戶檔案資料盡力確?？驮? 并運用信息網(wǎng)絡和會員制不斷擴大客 源;七是要有真心為客戶服務的精神,這點是現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)能否生存的 關鍵;八是主動運用各種途徑調(diào)查了解及分析市場最新信息,并及時制定出應對 策略.相信經(jīng)營者只要具備以上八點經(jīng)營理念,那么在競爭中就具備有利的思想 條件.二,拓廣藥品貨源,做好品牌代理.許多藥品零售企業(yè)沒有積極拓廣貨源,只是保持原有貨源,最后導致貨源不 足,市場急求藥品沒貨可售,市場過剩的藥品又積壓很多,結果贏利少,資金回 籠慢,造成進貨少,因此也失去原有部分貨源,貨源越來越少,在競爭中失去競 爭力最終被淘汰.拓廣貨源是現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)生存的保證.只有跟多多的 藥品貨源供應商合作,才能確保藥品種類齊全,確保藥品的新鮮度,才能吸引住 顧客,提高競爭力.同時要跟多種品牌藥品供應商長期合作,做好品牌代理是長 期盈利的戰(zhàn)略.在深圳做品牌成功的中型藥品批發(fā)企業(yè)有深圳金活醫(yī)藥貿(mào)易公司 代理京都枇杷膏,深圳市延風醫(yī)藥有限公司代理賽尼可,賀普丁等.可見藥品代 理商為中型藥品批發(fā)企業(yè)首選之路, 更是現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)必選之路及生存 之道.經(jīng)營者只有積極拓廣貨源, 做好品派代理, 才具備競爭中有利的物質(zhì)條件.三,加入連鎖經(jīng)營,實行綠色營銷.我國藥品零售業(yè)從 20 世紀 90 年代中期開始引入連鎖經(jīng)營模式, 目前已有藥 品零售連鎖企業(yè) 400 多家,連鎖門店 7800 多個.采用連鎖經(jīng)營模式能夠方便藥 品企業(yè)監(jiān)督和認證,有利于規(guī)范藥品購銷渠道和保證藥品質(zhì)量,還能有效地提高 企業(yè)的管理水平和市場競爭力,因而連鎖經(jīng)營將成為我國藥品零售業(yè)發(fā)展的趨 勢.隨著我國加入世界貿(mào)易組織,2003 年將開放藥品分銷服務行業(yè),我國藥品 零售市場將由藥品零售連鎖企業(yè)主宰.因此,現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)要想爭取市 場份額,提高盈利水平和競爭水平,就必須加入零售連鎖企業(yè).反之,現(xiàn)代小型 藥品零售企業(yè)將被孤立被排擠,最終被吞并或被迫退出市場.小型藥品零售連鎖 企業(yè)由于資金有限,可以避開經(jīng)營費用較高的城鎮(zhèn)地區(qū),發(fā)揮自身小巧靈活的經(jīng) 營優(yōu)勢,在農(nóng)村開設連鎖藥店.例如,2000 年 9 月成立的民營企業(yè)廣東柏康連 鎖

鎖藥店就將農(nóng)村作為根據(jù)地, 所開設的 40 多個門店全部深入到村一級農(nóng)村腹地,.取得了可喜的銷售業(yè)績[2] 綠色是現(xiàn)在和以后時代的主題.現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)在市場營銷中,如果 不順應時代要求推出綠色營銷就會被時代淘汰及人們的拋棄.綠色營銷,是指企 業(yè)以環(huán)境保護觀念作為其經(jīng)營哲學思想,以綠色文化為其價值觀念,以消費者的 綠色消費為中心和出發(fā)點,力求滿足消費者綠色消費需求的營銷策略.通過綠色 營銷活動,協(xié)調(diào)了企業(yè)利益保護環(huán)境和社會發(fā)展的關系,使經(jīng)濟的發(fā)展既能滿足 當代人的需求,又不至于對后代生存和發(fā)展構成危害和威脅,即實現(xiàn)社會經(jīng)濟的 可持續(xù)發(fā)展.21 世紀將是綠色文明的世紀和綠色經(jīng)濟的時代,綠色營銷必將成 為 21 世紀的經(jīng)營理念[3].藥品銷售企業(yè)是最佳實施綠色營銷的行業(yè),現(xiàn)代小 型藥品零售企業(yè)要想發(fā)展就務必實行綠色營銷.綠色營銷的做法簡單列舉一下, 如:倡導的綠色文明,綠色衛(wèi)生,大力推出綠色藥品產(chǎn)品,實行綠色價格,堅持 進行綠色售后服務等等.四,迎合國家醫(yī)改,爭取醫(yī)改合作.醫(yī)改主要的方向是走全民醫(yī)保之路, 這是現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)必須爭取的 發(fā)展機會.如果能爭取到政府的支持,加入醫(yī)保隊伍,那就是爭取到大批固定客 源,也就是不可估量效益.雖然政府給醫(yī)保藥品出的價格低點,但是還是有賺,
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不過效益不僅在這里,而且是在擴大本藥品零售企業(yè)的知名度,是政府出錢給你 做廣告,如果有百益而無一害的事都不做,那就別想在競爭中生存了.因此,小 型藥品零售企業(yè)要盡力爭取醫(yī)保合作, 這是在現(xiàn)在和將來的競爭中處于不敗之地 的一個有力保證.五,建立客戶檔案,做好售后服務.會員制是現(xiàn)代企業(yè)最常用而很有效的市場營銷策略.那么會員客戶就應該要 建立檔案資料, 為方便信息溝通服務, 凡大小優(yōu)惠活動都必須及時通知會員客戶, 優(yōu)先為其服務.這點現(xiàn)代小型藥品零售企業(yè)也是不可或少的.不但要建立會員檔 案,還要建立非會員客戶檔案,這是為了做好售后服務做準備的.建立以人為本 的經(jīng)營服務團隊, 給客戶人性化服務而不是單純的商業(yè)服務.常與客戶信息溝通, 盡最大能力幫助客戶解決有關疑惑,提供有關醫(yī)藥知識和健康衛(wèi)生知識,為顧客 提供高質(zhì)價廉的藥品,爭取更多的客戶加入會員.每爭取多一個會員,就可能為 你帶來無數(shù)的客源.因此,做好顧客檔案和售后服務是非常必要的,也是不可忽 略的.藥品零售企業(yè)可以利用商業(yè)經(jīng)營特點,發(fā)揮可提供多種特色服務的優(yōu)勢, 開展醫(yī)院藥房不便開展的服務業(yè)務.第一,采取多種售藥方式,最大限度方便消 費者,開展預訂藥品,電話購藥,免費送藥上門的速遞服務和郵遞藥品業(yè)務;第

第五篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

本草堂企業(yè)文化

一、宗旨：推行以“計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)”為主題的5P企業(yè)戰(zhàn)略。強力構建實施“人才、品牌、科技”為主導的三大戰(zhàn)略體系

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：

實施品牌戰(zhàn)略傳承中藥國粹融入高端科技高效持續(xù)發(fā)展

三、目標與愿景：

1、產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ：實現(xiàn)“中藥集約化、中藥產(chǎn)業(yè)化、中藥現(xiàn)代化、中藥科普化”

2、企業(yè)運營： 實現(xiàn) 產(chǎn)品領先管理到位運作高效親密顧客

3、管理模式：以價值為導向 實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)領組織協(xié)調(diào)學習成長持續(xù)改進

4、隊伍建設：拓寬人才發(fā)展的廣闊空間，為員工創(chuàng)造“勞有所酬、老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、傷有所治、生有所育”的優(yōu)異環(huán)境。

5、學習與成長：以“教育、愛心、科技、創(chuàng)新、高效”十字方針為指南，普及員工教育，關愛員工成長。