第一篇：恒大案例分析

恒大冰泉營銷案例分析

自2013年11月9日,恒大隊在廣州奪得亞冠冠軍,賽后“恒大冰泉”橫空出世、一炮而紅。到今天恒大冰泉廣告隨處可見，恒大冰泉全面鋪開?？煽偨Y出恒大冰泉的營銷策略，如下：

借勢營銷：

2013年11月9日，恒大亞冠奪取冠軍的新聞沸騰了整個中國。作為長期以來相對薄弱的體育項目，恒大登冠無疑是國足史上一次“意外驚喜”。也是繼1990年遼寧隊后，中國球隊再度稱霸亞洲。這次的奪冠，讓廣州恒大家喻戶曉?！昂愦笞闱颉薄ⅰ昂愦蠹瘓F”、“許家印”等一時間成為關注度和搜索率極高的新聞熱詞。就在這舉國矚目的“驚喜”發(fā)生的第二天，恒大集團迅速采取趁熱打鐵之勢，舉行恒大冰泉上市發(fā)布會。

通過足球來打出恒大冰泉的知名度，對其廣度是很有幫助的，只要有足球的地方就會讓人想到恒大和恒大冰泉。

懸念營銷：

“我們公司將在本周日發(fā)布一重大新聞?！薄獡?jù)說，早在11月8日，恒大地產相關工作人員向一些媒體記者發(fā)出采訪邀請，但是拒絕透露任何其他信息。在9日晚的亞冠決戰(zhàn)之中，恒大悄然更換了隊員們的亞冠比賽球衣，不僅所有球員的比賽服裝印上了“恒大冰泉”的胸前廣告，教練員、工作人員的服裝也同樣如此。就在工作人員忙著將亞足聯(lián)頒獎儀式的用具搬離綠茵場的時候，四只超大的礦泉水瓶被人扛進體育場繞場慶祝，而上面“恒大冰泉”字樣赫然在目。于此同時，亞冠決賽當晚，無論電視、網絡，只要與亞冠決賽有關的版面均會出現(xiàn)“恒大冰泉”的廣告。

那個時候很多人知道恒大冰泉，但并不知道多少錢，哪里有賣的。培養(yǎng)了消費者對恒大冰泉的饑渴性。

爆破性營銷：

恒大冰泉能做到一出世就引領全國人眼球的原因之一，就是它那令人驚嘆的大手筆營銷手段。在這方面，恒大冰泉以全媒體立體式多方位的宣傳攻勢覆蓋全國人口，形成爆炸式的傳播效應。CCTV-

1、CCTV-

2、CCTV-

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新聞及全國30個城市60家電視臺黃金時段的全天候多頻次曝光；全國248家主流媒體的報道、宣傳等。這一360度全方位無死角的營銷，使恒大冰泉真正走到臺前成為各界焦點，恒大礦泉水品牌深入民心并迅速打開市場。

立體營銷：

在發(fā)布會上恒大冰泉領導指出，將借助恒大地產特色產業(yè)平臺，打造多元化的立體營銷渠道服務平臺。以終端直營渠道和現(xiàn)代渠道為主，以特通渠道和經銷商渠道為輔，建立起立體營銷網絡。恒大集團考慮建立一套獨立的飲用水系統(tǒng)，將恒大天然礦泉水納入樓盤社區(qū)系統(tǒng)，使之成為恒大物業(yè)的一大亮點，為物業(yè)提高附加值。

另外，恒大冰泉還在全國超過130個城市、逾200個項目、各地區(qū)恒大酒店、恒大影城、健康養(yǎng)生會所等設置產品展示零售店;并且將開通“恒大礦泉水”網上商城。該等舉措不僅令恒大冰泉的銷售渠道管理更加立體，也將為消費者提供全方位的后期客戶跟蹤服務。

新媒體互動營銷：

在此次營銷之中，恒大冰泉也恰當?shù)睦昧诵旅襟w與消費者實時互動。在新浪微博上，每場重要的比賽，恒大冰泉官方微博都會進行同步文字直播，在重要比賽之前，恒大還會在微博上發(fā)布官方海報，11月9日晚恒大“這一夜我們征服亞洲!下一步我們走向世界!”一條帶有海報的微博獲得超過7000次的轉發(fā)。

恒大的這一線上線下整合營銷的策略為其獲得了極大的曝光量和品牌價值，而當11月9日晚恒大推出恒大冰泉的時候，這一切優(yōu)勢和價值便附加在了恒大冰泉身上。

在恒大冰泉品牌的官方微博上我們不難看出，在官微的運營上，恒大冰泉除了注重將自己與恒大足球緊密相連，也將自己的水源地、發(fā)布會、代言人一一向大家介紹，將飲用水的健康知識向大家普及。在新年期間，配合新浪微博進行了多輪“讓紅包飛”的抽獎活動，在微博上與消費者進行了良好的互動。在微信營銷上，恒大冰泉還是緊緊圍繞體育和互動兩個主題。微信營銷較之微博營銷更能完成良好的互動和營銷。恒大冰泉在微信服務號上設立了三個主題互動，分別為“贏豪宅”、“送祝福”、“九宮格”。值得一提的是“九宮格”的互動游戲，在這個游戲中出現(xiàn)了恒大足球隊隊員及其教練的卡通形象，惟妙惟肖，妙趣橫生，獲得了與消費者的良好互動。

背靠大山：

恒大集團是在香港上市，以民生住宅產業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團?？傎Y產達2745.9億元，在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續(xù)三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩(wěn)居全國三甲?！氨弊鳛樾律牡V泉水品牌，背靠大山，可謂含著金鑰匙“出世”。

政商學體云集：

恒大冰泉發(fā)布會上，商界、政界、學術界、體育界相關人事云集，吸引百余媒體到場。恒大礦泉水集團董事長潘永卓、恒大集團副總裁劉永灼、吉林白山市副市長陳耀輝、中國礦業(yè)聯(lián)合會天然礦泉水專業(yè)委員會主任田廷山、國務院資深參事、水文地質學家、勘察大師王秉忱等依次致辭。世界名帥里皮、郎平、前世界足球先生菲戈以及前西班牙兼皇馬雙料隊長耶羅受聘成為恒大冰泉全球推廣大使。

以上營銷策略讓恒大冰泉迅速的打開知名度，可以說是一個成功經典的營銷案例，然而打響進軍飲用水市場第一槍，獲得極高的品牌知名度并不意味著就獲得了市場的成功。

定位為高端礦泉水的恒大冰泉，主要消費群體為都市富裕人群。但品牌差異化沒有充分的體現(xiàn)，恒大冰泉訴求長白山的天然礦泉，這樣的訴求無論是與昆侖山的海拔6000米的高山雪水還是西藏5100冰川水相比，都顯得缺乏差異性，沒有給消費者一個清晰的消費主張。

恒大冰泉策劃：

在產品策劃上，雖定位為中高檔的水，但瓶子等工業(yè)設計特別一般，沒有設計感、檔次感，還沒有比它價位低的景田百歲山的包裝設計有美感，不太符合中高檔水的包裝策劃。

在價格方面，恒大冰泉是一款定位中高端的礦泉水，市場零售價3.8元，價格定位比昆侖山略低，但又比農夫山泉、娃哈哈、怡寶等高出不少的產品而言，其價格是比較尷尬的，其在產品形象、產品的差異化方面和昆侖山相比，都缺乏

競爭力，因此，要拓展高端市場還有很大的難度。

在媒介的選擇上，恒大冰泉的媒介投放策略也盡顯粗放本色，基本選擇在央視綜合頻道、體育頻道、新聞頻道等高覆蓋頻道高頻次、暴力式地接觸消費者。加上上市初期就不斷地采用5秒標版集中高頻次的沖擊消費者，只會給消費者帶來低端暴力的形象。

在廣告方面，恒大冰泉的最開始時的5秒廣告，從廣告創(chuàng)意和制作的水平上看，是極其粗糙和低劣的，這樣的廣告創(chuàng)意水平和制作水平與恒大冰泉的高端定位嚴重不符，大大拉低了其品牌形象，這樣的廣告簡直可以媲美恒源祥的羊羊的廣告了。盡管后來恒大冰泉又推出了由成龍、范冰冰代言的新版廣告，制作水平大幅度提升，但還是訴求模糊、形象飄忽不定。近期全智賢、金秀賢代言的廣告，無論影視廣告還是平面?zhèn)€人認為都毫無內涵，甚至是惡俗，總之恒大冰泉難以在消費者心目中建立一個高端化的印象。

再看恒大冰泉廣告語恒大冰泉的廣告語：“不是所有大自然的水都是好水，恒大冰泉，世界三大好水，我們搬運的不是地表水，是3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉?！倍r夫山泉的廣告語：“水是生命之源，水的質量決定的是生命的質量，我們不生產水，我們只做大自然的搬運工?！碧貍愄K廣告：“不是每一滴牛奶都叫特倫蘇”恒大冰泉廣告：“不是所有大自然的水都是好水。”可以明顯地看出恒大冰泉廣告語抄襲農夫山泉，特侖蘇，毫無自己的特色。

總之對于一個高端水而言，沒有足夠精彩的品牌故事，沒有差異化的產品定位，沒有精彩的廣告創(chuàng)意，沒有高檔的包裝材質和設計，很難支撐起其高端的產品形象?？偨Y恒大冰泉上市過程，可以簡單概括為：土豪思維的搶水戰(zhàn)。個人認為恒大冰泉案例是絕對最成功的營銷，不太成功的策劃。

第二篇：恒大案例分析

背景資料行業(yè)基本情況恒大集團基本情況：

恒大集團是在香港上市，以民生住宅產業(yè)為主，集快消、商業(yè)、酒店、體育、文化等產業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團。

快消：恒大冰泉

商業(yè)：旅游綜合體

酒店：廣州恒大酒店重慶酒店

體育：04年，贊助廣州當?shù)氐凝堉?、乒乓球?9年入主廣州女排，10年入主中國足球。文化：恒大音樂，宋柯。高曉松加入恒大音樂。恒大影視有限公司《建黨偉業(yè)》《天臺愛情》

恒大總資產超3500億元，員工48000多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？凇⒐枮I、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設立分公司（地區(qū)公司），在全國147個主要城市擁有大型項目291個。2013年，公司銷售1004億元，向國家納稅134億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位60萬個。

恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質量樹品牌、誠信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進?。缓愦笞黠L：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動企業(yè)高速發(fā)展。

恒大有信心到2020年成為世界上行業(yè)內“規(guī)模最大、隊伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業(yè)。

恒大的發(fā)展歷程：三個戰(zhàn)略

第一階段【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段

1997年，恒大基于行業(yè)競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉，快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個項目；而至2004年，公司開始同時開發(fā)十多個項目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產十強企業(yè)、廣東省房地產企業(yè)競爭力第1名、中國房地產十強企業(yè)及中國房地產品牌價值十強企業(yè)。? 第二階段【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段

2004年開始，中國房地產市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉變原有發(fā)展戰(zhàn)略，開始進入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經驗及能力。在品牌建設上，公司對所開發(fā)項目全部實施精品戰(zhàn)略，并開始實施全國標準化運營模式。

? 第三階段【規(guī)模+品牌】標準化運營戰(zhàn)略階段

自2007年起，恒大繼續(xù)專注實施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現(xiàn)迅速拓展。經過多年實踐及調整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。發(fā)展至今，恒大已經成為中國銷售面積最多、在建工程量最大、進入省會城市最多、城市布局最廣的房地產龍頭企業(yè)。

六個戰(zhàn)略

規(guī)模戰(zhàn)略: 恒大于1997年正式運營。當時，中國的房地產企業(yè)有近8萬多家，廣州有兩千多家。公司成立之初，廣東起步比較早的房地產企業(yè)年銷售額過10億。恒大在這個時期成立，從零開始，在發(fā)展初期主要采取以“規(guī)模取勝”的發(fā)展戰(zhàn)略，確立了以“小面積、低價格、高增長”為發(fā)展策略。首個項目金碧花園創(chuàng)造了轟動業(yè)內的“八個當年”開發(fā)速度，創(chuàng)造了日進億元的銷售傳奇。

在公司發(fā)展戰(zhàn)略很明晰的情況下，公司同時提出“三年計劃”，也就是每三年制訂一個戰(zhàn)略實施的計劃方針。我們第一個三年計劃就是“艱苦創(chuàng)業(yè)、高速發(fā)展”；第二個階段是“苦練內功、夯實基礎”。通過第一個三年計劃，經過兩年多的艱苦奮斗，恒大在1999年從當時廣州1600多家房企中脫穎而出，躋身廣州地產10強，通過第二、第三個三年計劃，公司到2004年已成為中國房地產十強企業(yè)。

到了2004年，公司提出向全國拓展的宏偉目標，開始超前布局中國二三線城市，在規(guī)模上進一步做大。

同年，我們提出由“規(guī)模取勝”，向“規(guī)模+品牌”取勝的戰(zhàn)略過渡。我們考慮，在向全國拓展的時候，如果沒有非常好的品牌質量，就不可以取信于民，不可以取信于我們廣大的業(yè)主。沒有規(guī)模就不可能做大，沒有品牌就不可能做強。所以恒大在發(fā)展戰(zhàn)略上就定位為兩個方面，一個是規(guī)模，一個是品牌。2006年到2010年五年間，恒大在在建面積、銷售面積、銷售金額等數(shù)據(jù)都達到30倍以上的增長。這就是實踐“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略取得的成果。

品牌戰(zhàn)略: 一個企業(yè)的品牌包含很多內容，其中最重要的就是產品品牌。產品的品牌，更重要的是體現(xiàn)在產品的質量和產品的定位。這就是我們當時研究論證決定要走的路線，也是中國老百姓認可和歡迎的發(fā)展方向。而要實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略需要一個轉變的過程，所以從2004年到2007年，我們用了三年時間，向“規(guī)模+品牌”發(fā)展戰(zhàn)略轉變。在品牌戰(zhàn)略上，我們在2004年同時提出打造精品、實現(xiàn)產品升級換代。

此外，一個企業(yè)的產品不僅要做到品質好，還要做到成本低，做到這兩點任何時候都是贏家。為了打造高性價比精品產品，公司從材料產品集中供應入手，對外與數(shù)百家行業(yè)龍頭企業(yè)強強聯(lián)手，在規(guī)劃、設計、招投標、材料采購、施工監(jiān)理等所有環(huán)節(jié)上予以變更完善。

在材料配送方面，我們成立了專門的材料公司。在和供應商合作的過程中，公司每個月的25號，一定把上個月的材料款支付完畢。公司的高速發(fā)展促進了采購規(guī)模不斷擴大，在采購的過程中遵循并倡導誠信交易原則，得到了合作伙伴的信賴，從而保證了恒大的裝修、建筑等材料采購方面質量全國最好，價格最優(yōu)惠。

有了好的產品基礎，同時有了公司在成本控制上的持續(xù)努力，公司在產品高性價比的打造上才會得心應手。

有了思想意識的轉變，有了環(huán)節(jié)流程的再造，就有了恒大的一個個精品項目。2007年國慶期間，恒大御景半島的面世標志著產品正式實現(xiàn)升級換代。

在產品品質顯著提升的同時，公司通過大量的市場調研，根據(jù)市場需求，對產品線進行了豐富完善。我們的產品線覆蓋了中端、中高端、高端和旅游地產產品，覆蓋面是最廣的。我們的產品結構設計上也是非?？茖W的，其中高端產品占15%，中端、中高端產品占70%，旅游地產產品占15%。這一結構與市場

上呈金字塔型的消費群體結構完全匹配，是對市場需求的精確定位，所以我們各層次產品系列在更新?lián)Q代、打造精品的同時，豐富了產品線，我們用三年多的時間實現(xiàn)了品質的飛躍和產品的提升，也基本實現(xiàn)了恒大的品牌戰(zhàn)略。

（三）管理戰(zhàn)略:

? 緊密型集團化管理模式 ：所謂緊密是集團總部和地區(qū)公司之間是很緊密的，要實施經營

和管理都離不開對方，重大的戰(zhàn)略決策都在集團里，地區(qū)公司負責具體實施。管理模式標準化：建立董事局、集團高管、地區(qū)公司高管三級管理體系，采用集團化緊密型管理模式進行統(tǒng)一管理

項目選擇標準化：項目區(qū)位、規(guī)模、定位的標準化，以確保新項目符合集團發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度降低了決策風險

規(guī)劃設計標準化：按照產品定位劃分3大系列產品，設計制訂了150多種標準戶型。

材料使用標準化：在建筑、園林以及裝修工程等領域，大批量地采用標準材料，保證了產品質量，縮減建設成本。

工程招標標準化：各地區(qū)公司所有大型工程都由集團總部統(tǒng)一招標；參標企業(yè)必須是行業(yè)龍頭或全國十強企業(yè)。

工程管理標準化：在全國范圍內統(tǒng)一推行標準化的工程管理制度；集團通過標準化的工程建設計劃模版及質量考核制度，對所有項目的各個建設節(jié)點進行嚴格的計劃管理；對各項目每棟樓都進行進度考核、質量檢查以及安全文明生產檢查。

項目營銷標準化：全國所有項目的營銷方案、銷售價格按集團統(tǒng)一標準進行審批實施；同時推行嚴格統(tǒng)一的開盤標準。

在規(guī)模戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略之外，管理戰(zhàn)略也是一個不可替代的重要輔助戰(zhàn)略。恒大有今天的地位，與所采用的管理戰(zhàn)略是分不開的。2007年至今，是恒大“規(guī)模+品牌”標準化運營戰(zhàn)略階段。公司通過緊密型集團化管理，對全國項目實施標準化運營，在拓展二三線城市的過程中實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

公司的管理是非常重要的，一個企業(yè)，在不同的政策環(huán)境，不同的市場環(huán)境，不同的區(qū)域，管理模式和管理方法是完全不同的。比如恒大在廣州初創(chuàng)時的管理，它是一個區(qū)域性的公司管理，隨著恒大要向全國拓展，建立一個全國性的公司，那么恒大的管理戰(zhàn)略必須是一個集團化的管理。我們采取的是標準化的緊密型集團化管理。換一個通俗的講法就是，恒大的管理模式，是一個標準化、中央集權的管理，只有這種管理才能夠適應恒大這么高速的發(fā)展.這個管理模式，首先是緊密型的集團化管理模式，而不是松散型的。所謂緊密是集團總部和地區(qū)公司之間是很緊密的，要實施經營和管理都離不開對方，重大的戰(zhàn)略決策都在集團里，地區(qū)公司負責具體實施。同時，恒大采取了標準化的經營管理——不僅僅是我們產品的標準化，還有我們的組織架構、營銷策劃、工程招投標管理等多方面的標準化，這為公司的高速發(fā)展奠定了很好的基礎。

恒大這種緊密型集團化的管理模式，實現(xiàn)了成本控制和質量保障。比如恒大一個300萬以上的招投標，由集團公司招投標中心來負責管理，符合我們條件的中國前十大的施工企業(yè)才能夠進入到我們招投標的范圍，大幅控制了成本，保證了質量。材料供應方面，我們通過集中采購，材料成本大幅下降；通過向全國集中配送，控制了運輸成本，保證了材料質量。

（四）人才戰(zhàn)略

人才是企業(yè)的生存之本，人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，人才戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。恒大從公司一成立就非常重視人才戰(zhàn)略，為了全面落實人才戰(zhàn)略，恒大對人才引進和培養(yǎng)工作提出了很高要求，投入了大量的人力和物力，也為公司跨越發(fā)展提供了堅實的基礎。

恒大這幾年在高速發(fā)展的同時能夠保證管理不滯后，除了緊密型集團化的管理模式之外，恒大的人才戰(zhàn)略起了重要作用。我們在人才培養(yǎng)、人才使用等方向都非常清晰。在我們房地產開發(fā)建設的系統(tǒng)里，大學本科以上學歷占92%以上，這么高學歷的團隊，在中國這么大規(guī)模的企業(yè)里是很難找到的，這和公司的人才戰(zhàn)略有直接關系。公司在每個地區(qū)公司拿了項目以后，首先是派出第一批隊伍，管理隊伍里面包括董事長、總經理、副總經理、各部門經理，他們把恒大的管理、恒大的文化、恒大的模式、恒大的作風都帶到地區(qū)公司。對一個人來說，學歷高不一定水平高、能力強。但是對一個團隊來說，這個團隊學歷高，那么這個團隊的水平肯定是高的，這是恒大高速發(fā)展的一大關鍵因素。

（五）文化戰(zhàn)略

一個企業(yè)在成立初期，會有朝氣蓬勃的風氣，可以支持“人管人”的模式，制度和文化都不會有很大影響。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，必須建設企業(yè)文化，靠制度和文化管人。

對恒大來說，我們一向非常重視文化戰(zhàn)略。成立之初，恒大就立志要成為全國乃至國際一流的企業(yè)，有一流的管理和一流的團隊。好的文化是打造一直恒大鐵軍的基礎，公司剛成立的時候，就提出了“艱苦創(chuàng)業(yè)、努力拼搏、無私奉獻、開拓進取”的企業(yè)精神，提出了“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”的工作作風。這幾話，至今也沒有改一個字，這才形成了恒大非常好的氛圍和風氣。現(xiàn)在，恒大的精神和作風，已經在全國各地開花結果，在每一個地區(qū)公司，我們所接觸到的地方政府和合作伙伴，對我們的員工隊伍素質都贊不絕口。

公司的企業(yè)精神和工作作風，包括我們的“十六字方針”和“修身準則三十六條”，這些都是恒大一開始所提倡并致力打造的獨特企業(yè)文化。我建議每一位員工都要銘記，研究透了并按著要求去做，就肯定會不一樣。比如，你平時做任何事情的時候，都圍繞著“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”這三句話做事，就會少走很多彎路。精心策劃就是把事情分析透徹，制定好方案以后再試試，這就要求你去思考，任何一個成功的人肯定是一個善于思考的人，所以在今后的工作過程中，大事小事，都要學會精心策劃、狠抓落實，都要能吃苦肯干。

（六）國際化戰(zhàn)略

集團在2006年提出“邁向國際”，并迅速吸納了國際投行的投資，為公司拓展全國、邁向國際提供資金基礎。在2008年公司準備在上市掛牌的時候，國際金融危機爆發(fā)，影響了恒大的上市。在2008年最困難的時候，我們公司上下9000多人齊心協(xié)力，克服了種種困難，渡過了兩個寒冬。

在2009年年初，中國經濟和中國房地產正在恢復的時候，恒大脫穎而出，順利實現(xiàn)在港上市，成為一家股東遍布全球的國際化企業(yè)集團。公司在國際資本市場上受到追捧，具有很大的吸引力和號召力。

上市后，恒大的發(fā)展更是如魚得水、日新月異，屢屢沖破低迷的樓市脫穎而出，創(chuàng)造逆市熱銷奇跡。2010年4月17號，國家對房地產業(yè)實行了有史以來最嚴厲的調控，中國大部分的房地產企業(yè)的銷售下降，唯有恒大在逆勢當中一枝獨秀。

2010年12月份以來，國家繼續(xù)加大對房地產業(yè)的宏觀調控，在這種嚴峻的形勢下，很多企業(yè)銷售額大幅縮減，唯有恒大，每個月實現(xiàn)了銷售額環(huán)比同比雙雙增長。

目前，我們的土地儲備豐厚、現(xiàn)金流充足，這些都意味著公司未來的可持續(xù)發(fā)展。我們的各項經濟指標，除了銷售額位居第二之外，開工面積、銷售面積等方面都是位居全國第一。

恒大地產產品線

產品線體系覆蓋高端、中高端、中端以及旅游地產等多個產品系列，其中高端產品占15%，中端、中高端產品占70%，旅游地產產品占15%.高端：恒大華府

恒大的高端產品以華府系列為主，定位于城市高品質住宅?；旧弦詣e墅產品為主，同時以高層和小高層為輔。華府系列規(guī)劃的房型面積較大，三房為94-230㎡，四房為144-376㎡，五房為280-290㎡。產品面積跨度較大，由此看來華府系列更注重舒適享受型。作為恒大的高端產品，其面向的客戶群體自然是城市的高收入人群，如私營業(yè)主、名企高管等

中端、中高端：恒大城、恒大綠洲、恒大名都、恒大雅苑等

恒大的中端產品主要以恒大綠洲、恒大城、恒大名郡系列為主。通常位于城市的次級中心區(qū)域，甚至是近郊區(qū)。同時在社區(qū)建造初期就同步實施各項配套設施的建立，生活配套齊全，因此可以定位為配套齊全、環(huán)境優(yōu)美的大型住宅小區(qū)。此產品線面向的客戶群體為普通階層的消費者，尤其是首次置業(yè)的客戶群，同時也擁有一定大面積的房源，同時也符合普通的改善客戶群

旅游地產：恒大金碧天下

恒大是少數(shù)擁有旅游產品線的企業(yè)，該產品以恒大金碧天下為主。產品線定位為集旅游、度假、商務、居住為一體型旅游度假項目。一般選址于山水資源環(huán)境中，擁有得天獨厚的景觀資源。在具備良好的自然 資源景觀條件下，這類產品遵循別墅結合普通住宅的模式。這一特殊的產品線所面對的客戶群體更加廣泛，不僅包括城市的高端人群，更主要的是面向向往高端生活品質、講就生活質量的群體。

恒大在貴陽：貴陽翡翠華庭,位于小河實驗中學對面，預計6月開盤

貴陽恒大名都，項目位于貴陽市“三橋-馬王廟”片區(qū)，均價5500

恒大雅苑，烏當區(qū)，4650元起，送1500元精裝修

恒大綠洲，白云 大山洞，4666元

此外，在遵義和凱里的恒大綠洲。

第三篇：恒大地產策劃案例

廣州恒大集團策劃案例

恒大集團介紹

追溯中國民營經濟發(fā)展的歷史，不能不聚焦廣州這個改革開放經濟市場化最早的城市；而聚焦廣州民營企業(yè)，又不能不關注以火箭般飛速竄升的廣州恒大集團。

八年時間，恒大集團從數(shù)十名員工到形成數(shù)萬人的團隊；從房地產開發(fā)到實現(xiàn)鋼鐵、石化領域，跨行業(yè)發(fā)展；從注冊資金3000多萬元到擁有總資產120多億元；從籍籍無名到位列中國企業(yè)500強，中國民營企業(yè)20強，中國房地產企業(yè)10強，初步顯現(xiàn)出世界級企業(yè)雛形的發(fā)展軌跡，創(chuàng)造了無數(shù)個“第一”：

1997年，恒大集團首次開發(fā)的金碧花園，在廣州第一次創(chuàng)造了連續(xù)兩天晝夜排隊購房，日進億元的銷售奇跡。

1998年6月，在廣州市首次國有土地使用權拍賣會上，恒大集團以1.34億元競得工業(yè)大道南5.3萬平方米地塊使用權，敲響廣州國有土地拍賣第一槌。

2002年8月，恒大集團成功收購上市公司“瓊能源”，并更名為“恒大地產”，成為廣東第一家實現(xiàn)借殼上市的民營房地產企業(yè)。

2002年8月，恒大集團成立企業(yè)黨委，成為廣州市第一家成立黨委的民營企業(yè)，開創(chuàng)了民企黨建工作的先河。

2003年11月，恒大集團首次進入中國企業(yè)500強。

2003年12月，恒大鋼鐵集團成立，成為廣東省第一家大型民營鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。

次年12月，恒大鋼鐵首期工程順利投產，實現(xiàn)產值規(guī)模近200億元。

2004年11月，恒大石化集團成立，成為廣東省第一家大型民營石化聯(lián)合企業(yè)。

2005年3月10日，恒大集團成立工會，成為廣州市第一家由市總工會直接領導的民營企業(yè)工會。

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速度是生命，速度是企業(yè)做強做大的保證。“恒大速度”昭示了廣州恒大集團取得的驕人業(yè)績，也包含著恒大集團領軍人許家印的膽識與魄力、智慧和心血。八年，在歷史的長河中只是彈指一瞬間，但是恒大集團卻以年平均增長率超過200%的速度，超常規(guī)、跨越式發(fā)展，成為中國民營企業(yè)迅猛發(fā)展的奇跡，正如一位著名作家所描述的那樣：“八年，對星辰而言只是滄海一粟，對‘恒大’而言，是一幅創(chuàng)業(yè)圖，擴張之快戰(zhàn)略版圖旌旗漫卷，壯大之勢四海人才競相投奔。”

“恒大”的宏偉目標是2015年實現(xiàn)躋身世界500強。恒大集團的成功之道

一：“冰激凌要從冬天開始賣起”

八年前，廣州市海珠區(qū)還只是工業(yè)區(qū)，地生人冷，滿目殘破。盡管那時海珠區(qū)地價不高，卻鮮有人大規(guī)模涉足房地產開發(fā)。民間的說法是：寧要河北一張床，不要河南一間房。

當時的許家印，一臺車、七八個人、不多的資金于1997年2月正式組建起自己的公司——廣州恒大實業(yè)集團有限公司。“風物長宜放眼量”，在許家印一開始就要“做大做強”的思路下，“恒大”眼光前瞻，在廣州工業(yè)大道南一農藥廠地塊率先起步，從賣家手里爭取到了最優(yōu)惠的價格和最佳付款方式，開始建造“恒大”的第一個樓盤——金碧花園。1997年8月9日金碧花園首期開盤當日售罄，創(chuàng)下當時廣州樓市銷售的奇跡。到1999年，金碧花園A區(qū)的開發(fā)建設再創(chuàng)輝煌，在銷售上位居廣州市區(qū)樓盤第二名，“恒大”也在廣州市房地產企業(yè)30強排名中進入前七名，從而以超乎尋常的速度完成了集團發(fā)展壯大、規(guī)模擴張的原始積累。

總結：許家印領導的恒大集團在業(yè)界普遍認為沒有短打價值的地段開盤，并最終取得了極大的成功，這體現(xiàn)了策劃學中的“逆向法”即把當前的思維角度、方向、內容、途徑等反過來，尋找解決問題的方案。

二：緊抓需求，重點突破

2001年，“恒大”推出的以“空中花園”為特色的“廣州第一豪宅”金碧華府，成了“恒大”產品創(chuàng)新的新起點。其打破了高檔住宅傳統(tǒng)的思維定勢，首先采用了一梯一戶和空中躍層花園的新穎設計，讓每家每戶均擁有一個躍層空中花園?；▓@采用全通透式護欄設計，并安裝自動噴灌系統(tǒng)以及背景音樂系統(tǒng)、照明系統(tǒng)等。金碧華府推盤廣告見報當日，即吸引賞樓者數(shù)千人，隨后幾乎一夜間，“金碧華府空中花園，中國豪宅天際線”在廣州市民中迅速流傳開來。

“空中花園”成了“金碧地產”品牌的一個新形象符號，標志著“金碧地產”產品升級的第一階段。在“金碧地產”產品升級的第二個階段，“恒大”開始在環(huán)境美化上下大工夫，這集中體現(xiàn)在“恒大”2002年開發(fā)的、占地面積達3000畝的金碧御水山莊上。其環(huán)抱400萬平方米的六花崗天然水庫，縱橫800萬平方米的王子山林，風生水起，山水連天，擁有獨特的生態(tài)優(yōu)勢。設計師的設計則堪稱登峰造極，采用威尼斯水城的規(guī)劃理念，令水城山莊自然一體。有人將其比作“都市人安家的世外桃源”。總結：恒大集團緊抓消費者需求，重點開發(fā)推出一梯一戶和空中躍層花園的新穎設計，以及第二階段大力開發(fā)生態(tài)地產，都以消費者需求為基礎突出了設計重點，并取得了極大成功。這體現(xiàn)了策劃學中的重點法即解決問題須抓住重點，善于從一點突破。同時，也體現(xiàn)了策劃學中的奇正原理，恒大集團采用了創(chuàng)新思維，開發(fā)出別的地產集團所沒有的項目，最終出奇制勝。

三：強化管理是關鍵

作為一家領風氣之先的民營企業(yè)，在管理體制上，恒大集團不斷研究與探索，堅決杜絕出現(xiàn)家族式管理等民營企業(yè)的弊病，并摒棄國有企業(yè)中存在的管理弊端，逐步摸索適應自身發(fā)展的國際化現(xiàn)代化的企業(yè)經營管理模式。著力建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成了董事會、投資委員會、經理層的三級管理體系，相互制約，規(guī)避風險。集團公司與子公司之間，以產權為紐帶，下放經營權，強化監(jiān)督機制。

目標計劃管理是恒大集團快速發(fā)展的另一重要因素。在企業(yè)的發(fā)展過程中，恒大建立了一套嚴格科學的計劃管理體系，其主要特色是：目標分解、適度超前、壓力傳遞。通過對周、月、季計劃的控制管理，確保了全年節(jié)點目標的實現(xiàn)。在恒大，人人有目標，人人有任務，人人有壓力，全員為目標勤奮工作、努力拼搏。只爭朝夕的目標計劃管理模式，始終推動著企業(yè)在發(fā)展道路上的加速快跑。

隨著企業(yè)的發(fā)展，恒大集團積極引入職業(yè)經理人機制，設置有效的激勵約束機制和可行的績效考核機制，在內部管理精品化方面邁出了堅實的一步。

總結：恒大集團創(chuàng)新管理體制，建立董事會、投資委、經理層三級管理體系，相互制約，從而使企業(yè)形成一個相互制約的整體。這體現(xiàn)了策劃學中的系統(tǒng)原理和整合原理，把公司看做一個完整的系統(tǒng)，從整體出發(fā)整合、歸納，從而達到整體效益。

四：重視人才是根本

當前民營企業(yè)正處于發(fā)展上升階段，而人才缺乏已成為制約其發(fā)展的又一大障礙，企業(yè)要作強作大必須優(yōu)化人才結構，引進國際化人才。恒大集團通過社會化整合人力資源，以人才為企業(yè)的第一生產力，形成了適度超前的人才戰(zhàn)略和競爭上崗的用人機制，鑄就了一個讓同行仰視的人才高地?！昂愦蟆痹泝纱尾幌е亟饛V納賢才，投資400余萬元在媒體刊登招聘廣告，以高薪金、施展才干的大舞臺等優(yōu)越條件，吸引了來自海內外30000多名中高級人才前來應聘。經過嚴格的復試和考核，有600多名各類中高級人才被“恒大”錄用，為集團飛躍式大發(fā)展，積蓄了一批高素質的優(yōu)秀人才。

2005年3月，恒大高層管理人員親赴清華、北大等全國20所名校進行招聘，共吸納應屆大學生180多名，作為人才儲備進行重點培養(yǎng)。并在廣州天河體育中心舉辦專場大型人才招聘會，吸引了50000多人前來應聘，盛況空前，創(chuàng)下了廣東民營企業(yè)招聘的新紀錄。

為提升中高層干部的管理水平，推進企業(yè)技術突破和管理創(chuàng)新，2004年7月恒大集團與武漢科技大學聯(lián)合舉辦了“工程管理”和“項目管理”工程碩士研究生班，集團300余名中層干部全部參加，通過系統(tǒng)、科學的專業(yè)培訓，提高員工的綜合素質，依靠這支高素質的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速穩(wěn)健發(fā)展。

總結：恒大集團借鑒國際經驗，重視人才招納與培養(yǎng)，體現(xiàn)了策劃學中的移植法，把國際領域企業(yè)的成功經驗移植到本公司的發(fā)展上，注重培養(yǎng)儲備企業(yè)人才。同時，恒大集團重視人才的培養(yǎng)也在一定程度上體現(xiàn)了策劃學的裂變原理，培養(yǎng)人才日后必定會對企業(yè)的發(fā)展產生極大的推動作用。

姓名：袁野

學號：200801420109

08級旅游管理

第四篇：ky恒大公關分析

恒大奪冠的公關分析

體育公關關系主要是指負有體育工作使命或其工作與體育有密切依附關系的組織、團體和機構，為了自身和事業(yè)的發(fā)展所采取的一系列有計劃的策略性的行動。

恒大投資體育，必定有其資本目的，一如這世上沒有無緣無故的愛。很多媒體都在猜測恒大為什么接管足球？許家印自己講“我們接管足球是因為中國足球的落后，作為中國的企業(yè)，恒大有能力承擔起這個擔子，承擔起讓一個俱樂部崛起發(fā)展的責任，并希望能夠為中國的足球事業(yè)發(fā)展做一些貢獻，為中國的足球沖出亞洲、走向世界作出努力?！痹S家印認為，近二十幾年中國經濟在高速增長，中國的世界地位在快速提升。但中國足球的發(fā)展同中國的經濟發(fā)展速度及世界地位是不匹配的，“所以作為中國的一個企業(yè)，我們有責任為中國的足球事業(yè)的發(fā)展做出我們的貢獻。至于恒大足球俱樂部的目標，就是三到五年內要拿亞冠冠軍，這個目標不會改變，而且一定要實現(xiàn)。”真正動機何在？

當今社會，體育運動正扮演著越來越重要的角色。隨著電視的普及傳播技術的進步，打破了體育比賽的時空局限性，大大地增強了體育對社會的影響力。在此背景下，眾多企業(yè)己經認識到體育背后蘊藏的無限商機，紛紛打起了體育公關的大旗，試圖借助體育賽事開展營銷活動，這不僅能吸引消費者的目光，達到提高銷售額和利潤的目標，更重要的是體育運動所推崇的公正、公平能使企業(yè)的宣傳效果和品牌價值提升到較高的水平。體育公關最基本的功能就是把企業(yè)的資源進行重新整合，企業(yè)的一切經營完全服務于體育營銷，將體育活動中體現(xiàn)的體育文化融入到企業(yè)產品中去，實現(xiàn)體育文化、品牌文化與企業(yè)文化二者的融合，從而引起消費者與企業(yè)的共鳴，在消費者心日中形成長期的特殊偏好，成為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢。如果品牌價值與體育活動價值之間不一致，甚至相悖，就無法使體育文化、品牌文化與企業(yè)文化融合，也就不能體現(xiàn)出體育公關的優(yōu)勢。因此，體育活動價值必須要與品牌價值相符。國足“6·15”慘敗，給恒大留下了永恒陰影，其負面影響，超出了想象。要說恒大的危機公關，真算得上超一流了。套用了時下最熱的“八項”之頭銜，來了個恒大國腳八項規(guī)定——太新鮮，太奪眼球了，且緊跟時代，緊扣主旋律。聯(lián)想到中國足協(xié)，相比之下，就顯得弱了，真該在危機公關方面，好好學學恒大。無論對外，在處理與卡馬喬的合同糾紛也好；還是對內，對舉一反三吸取慘敗教訓也好，讓人看不出太多招數(shù)，更談不上解決問題的智慧。就拿卡馬喬的合同糾紛來說，拖拖拉拉，斷斷續(xù)續(xù)，別說解決，就連陳述事實，也一直語焉不詳，一會兒說有望調解成功，一會兒又說卡馬喬還會上告到國際足聯(lián)??讓人云里霧里，總之，感覺被動。處理危機公關，一要快速，公開透明信息；二是盡快采取行動；三是要找到問題之癥結，補漏洞，建機制，以防今后再出同樣的錯。以恒大為例，其中涉及的一項是隊員受傷3000萬元保障金，就很有針對性——在俱樂部踢得好好的隊員，為何一到國家隊就不肯盡力了？“為國家隊受傷，與為俱樂部受傷，待遇是否相同？”本該是足協(xié)應該追問下去的問題核心??都說中國足球不差錢，那么就將錢，花在真正該花的地方。錢多，總不是壞事，一味唱衰“錢景”，毫無意義，但中國足球，更需要的是前景，是規(guī)范的制度，就像俱樂部的管理制度，恒大國腳八項規(guī)定，最終是無法替代整個國足、整個一個國家對足球的管理需求的。

第五篇：案例分析之 恒大地產IPO夭折的臺前幕后

案例分析之 恒大地產IPO夭折的臺前幕后

3月20日，本是恒大地產香港上市計劃中結束招股、公布定價的日子，市場卻傳來恒大地產集團正式宣布將IPO計劃推遲的消息，2008年第二例中國內地房企赴港IPO之路戛然而止。這是一條喧囂而坎坷的上市路。恒大地產早在1月即獲得香港交易所批準，然而全球股市連續(xù)兩個“黑色星期一”，迫使恒大將上市路演的日程延后。

直至3月6日，恒大地產才公布上市日程：3月7日至12日上市路演，3月13日至3月18日公開招股，3月20日為預期定價日，3月28日正式掛牌交易。

有消息稱，恒大地產在上市路演過程中，未獲得一位基金經理發(fā)出的認購意向。而孤注一擲的恒大則再次宣布，將公開招股日延遲至3月19日，在沒有獲得機構投資者認可的情況下，恒大寄望以比較低廉的入場費，吸引散戶。

然而，3月17日的股市“黑色星期一”徹底擊碎恒大希翼吸引散戶的上市夢。當日，滬綜指和深證成份指單日分別下跌3.6%和4.4%，兩市總市值為247，402億元，較上一交易日蒸發(fā)10，863億元。

最終的結局似乎可以用股市大跌及市場形勢低迷來解釋，在我們將恒大招股書及其近年來發(fā)展軌跡詳加分析后發(fā)現(xiàn)，或許真正決定恒大地產IPO夭折的，還是在于企業(yè)自身能否給予投資者信心。

土地儲備

4580萬平方米。

這是恒大在招股書上公布的現(xiàn)有土地儲備量，這一數(shù)據(jù)，已然超越了碧桂園登上“最大地主”之位，是萬科集團近兩倍。剛剛公布的碧桂園2007年年報顯示，碧桂園現(xiàn)有土地儲備為4300萬平方米，萬科則稱約為3000萬平方米。

就在2006年末，恒大地產的土地儲備才不足600萬平方米，為了準備上市，恒大地產在去年一年時間內將土地儲備極度膨脹近8倍！

對一個并未上市的房地產企業(yè)來說，高達4580萬平方米的土地儲備無疑更像一把雙刃劍。超大規(guī)模的土地儲備量，能夠迎合港交所人士的喜好，而拿地的能力和決心也能讓投資者對未來發(fā)展有充足的預期。它可能面臨的風險則是，國家對于開發(fā)商囤積土地的行為將會加大處罰力度，國土部門去年9月開始的土地執(zhí)法“百日行動”即是明證，12月國土資源部、財政部、中國人民銀行聯(lián)合頒布《土地儲備管理辦法》則再敲囤地警鐘.另一個問題也浮出水面：在2007年土地招拍掛市場近乎瘋狂、常?！懊娣圪F過面包”的形勢下，恒大如何在眾多實力派房企大鱷的嘴中奪下近4000萬平方米的土地？

2007年，上海、武漢、貴陽等城市的主要媒體上，出現(xiàn)了恒大尋求地產開發(fā)項目的廣告，一時間引得業(yè)界側目。這一做法不僅繞開了招拍掛市場日益高企的土地價格，而且能夠尋得當?shù)厝耸康暮献鳌?/p>

雖然一直有地價日益高企的爭論，市場顯然還是對開發(fā)商陽光下拿地的舉動更為看好。2007年有關房企“零地價”拿地的質疑，一度引起了國土部門的高度重視，即是明證。有報道指出，恒大地產過去數(shù)年通過協(xié)議出讓方式拿地較多，因此很難尋得關于恒大拿地的支字片語，而一位在南寧的媒體同仁就曾透露：“廣州恒大已經在南寧拿了三塊地了，誰都說不清楚是怎么拿的？應是與人合作居多。”

許家印在談及恒大土地儲備時，曾表示會選擇部分并購別人的二手土地，而其基本原則包括土地要有規(guī)定的相關文件證明，必須符合公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和拓展，比如說單個項目的面積要超過50萬平方米，還有土地的價格以及項目的付款方式要符合公司整體經營的運作?！霸诒坦饒@和萬科龐大土地儲備的背后，是企業(yè)長足的發(fā)展后勢和適合自身的發(fā)展模式。恒大用如此大規(guī)模的土地儲備來賭上市的明天，風險顯然很大?！庇蟹治鋈耸咳缡欠Q。中國主要城市的房價以及成交量在最近幾個月已經開始下滑，國家的調控政策作用漸顯，何況恒大的很多儲地都位于郊區(qū)，投行對恒大的盈利預期肯定要打折扣。上述人士亦表示，與土地儲備的量相比，投資者更看重土地本身的盈利預期?！氨热缦窈愦蠼衲昴孟碌奶旌拥貕K，雖然很高，但是市場對該地塊的升值預期很高?！?/p>

資金鏈

在信貸緊縮和銷售匯款減緩的情況下，SOHO中國董事長潘石屹判定，2008年房地產市場的重要特征將是“缺錢不缺地”，大批大肆瘋狂圈地的開發(fā)商將處于資金鏈吃緊的狀態(tài)中。

雖然許家印一再強調，所購得土地成本較低，但是龐大的土地耗費的資金則是顯而易見的。事實上，大量的土地儲備已使恒大地產擔負著巨額銀行債務。截至2007年9月底，恒大

地產未償還的銀行借款達66億元，負債比率46%。而2006年年底其現(xiàn)金及存款還有11.53億元。

因此在招股書中，恒大地產計劃將募集資金中的53.6%用于支付未付的土地出讓金以及撥

付現(xiàn)行項目所需資金，由此可見恒大地產巨大的資金需求。而一旦資金鏈不暢，或無法及時融資，只有出售手中項目套現(xiàn)以維持現(xiàn)金流。

而為了保證其資金鏈快速周轉，增加上市砝碼，恒大地產已于日前將旗下40個房地產項

目的銷售代理權分包給世聯(lián)地產、合富輝煌以及易居(中國)，希望2008年可獲得500億元的銷售額，趕上萬科2007年的水平。

日前，恒大地產在廣州多個項目的廣告顯示，集團為了加速資金回流正在進行適當?shù)膬r格

下調。以恒大御景半島為例，購房者最新收到的手機信息廣告顯示，有9000元/平方米的特價單元推出。該項目去年的最低銷售價格為12000元/平方

據(jù)保薦人高盛研究報告，恒大地產2007年盈利為10.21億元，撇除物業(yè)重估增值的核心盈

利為5.97億元，增長270%。不過2008年的核心盈利將出現(xiàn)爆發(fā)性增長，預計達77.57億元。另一上市保薦人瑞信的研究報告則預測，鑒于恒大地產今年將有龐大物業(yè)落成，故其盈利會分別激升6.5倍至92.6億元。

然而，投資者看到的則是，恒大地產的主要勢力范圍廣州等地房價都已開始下跌。今年中

國又把抑制通貨膨脹作為經濟工作的首要目標，首當其沖的就是房價，因此房價上漲空間不大。投資者的態(tài)度將是一個更現(xiàn)實的問題。不久前，恒大地產以8%左右的股份引入美林、德意志

銀行、淡馬錫等三大國際戰(zhàn)略投資者，共籌集資金4億美元。然而，面對市場低迷和資金回流的減緩，恒大能否如愿達成預期的開發(fā)規(guī)模和項目盈利，尚是未知數(shù)，故而也難保投行不會抽資而去。

一位金融界人士向觀點地產網表示，好鋼要用在刀刃上。恒大贊助世乒賽、捐款建小學等

等做法，在打造公司品牌上有一定的作用，然而國外投資者顯然很少看重這些，他們需要的是資金投資的直接回報。

同時，低價拿到的大量土地所需繳納的土地增值稅，也將使得恒大地產存在著大量須持續(xù)

投入在土地上的資金需求。

開發(fā)模式許家印多次強調，恒大之所以能夠取得目前的成績，在于其決策到目前為止沒有出現(xiàn)大的失誤。他所說的決策指的是恒大一直堅持的開發(fā)模式：規(guī)?；统杀具\營，項目同步迅速推進，低開高走的銷售策略，以規(guī)?；?、均好性的產品和服務進行快速開發(fā)。恒大地產集團開發(fā)的首個項目金碧花園就是最好的例子。從招股書中可以看到，目前恒大盈利的項目均在廣州。而之后要面臨的問題是，2007年，恒大快速進入了重慶、天津、武漢、成都、沈陽、西安等17個城市。而今，按開發(fā)中的建筑面積計算，江蘇省成為恒大主要市場，還有大量土地儲備位于啟東及南京。許家印仍然強調恒大的“速度”，他曾舉例說去年西安的一個項目，從8月15號簽訂合同、收購土地、交付款項，到8月20日公司開始運作，其間僅僅只有6天。恒大要面對的顯然不是一個兩個項目的快速開發(fā)，而是全國化擴張帶來的管理風險。與恒大有著類似發(fā)展模式的碧桂園曾經也受到過質疑。碧桂園在招股說明書中預測2007年的凈利潤將達到40.5億港元，比2006年增長166%。為此，十多年來一直在珠三角埋頭耕耘的區(qū)域性地產企業(yè)開始了北伐，其觸角伸到了長沙、泰州、沈陽甚至滿洲里等地。在大規(guī)模拿地的同時我們看到，碧桂園還在其他區(qū)域成功復制其低成本的大盤模式。為了控制成本和提高效率，碧桂園在房地產開發(fā)、設計、建筑、裝修等各個環(huán)節(jié)都擁有自己的企業(yè)或關聯(lián)企業(yè)，如今這些位于珠三角的企業(yè)如何隨著碧桂園的全國擴張而起到作用，一定程度上也考驗著碧桂園。恒大地產的境況更為嚴峻。雖然有著整合廣州資源的實力，但是其最大的問題在于如何形成一套駕輕就熟的整合上下游資源的產業(yè)鏈，以及如何戰(zhàn)略性地擴展到全國。而伴隨管理半徑的急劇擴大，企業(yè)理念、開發(fā)模式、人才儲備等都將是恒大發(fā)展的新挑戰(zhàn)，許家印聲稱的“強大的執(zhí)行力和科學的管理”是否有足夠的說服力讓投資者相信其持續(xù)盈利的能力，尚不得而知。

鄧海標

07306075

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