第一篇：管理者案例

案例分析：節(jié)約后的致歉

如果有人能給公司帶來1000萬美元的節(jié)約，大多數(shù)的管理人員會(huì)對(duì)此給予贊賞的，除非這意味著要砍掉一個(gè)他們所喜愛的項(xiàng)目。但是，一位剛走出校門的年輕人卻從此舉中得到了深刻的教訓(xùn)。

從表面上看，情況似乎一清二楚。這家擁有700個(gè)床位的美國中西部醫(yī)院門前有一個(gè)停車場(chǎng)，在高峰期間常常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來了諸多的不便。即使醫(yī)院管理人員并沒有那么強(qiáng)的道德感，光從財(cái)務(wù)方面考慮，鑒于最近有越來越多的患者另尋他處就醫(yī)，從而給醫(yī)院帶來了很大的損失，這一點(diǎn)也迫使醫(yī)院的院長助理查爾斯得想法就決問題。

查爾斯吩咐剛從大學(xué)拿到工商管理碩士學(xué)位的莫里對(duì)這種情況作一調(diào)查，并提出改進(jìn)意見。他解釋說，要是問題尚不嚴(yán)重，醫(yī)院可能會(huì)設(shè)法騰出樓前的一塊地方作停車用。要是問題非常嚴(yán)重，就要考慮建一個(gè)新的多層停車場(chǎng)，為此得投資1000萬美元。查爾斯在對(duì)莫里做出了這次交待以后，便到外地休假三個(gè)星期。希望自己能一顯身手的這位年輕人，在接受了任務(wù)后進(jìn)行了兩周的調(diào)查，分析了停車場(chǎng)發(fā) 1

出的印有停車時(shí)間標(biāo)記的票據(jù)，最后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)不曾預(yù)料的事實(shí)：停車場(chǎng)所以擁擠，完全是因?yàn)獒t(yī)院的職工不顧院規(guī)將車停放在這里，而不是停在靠近高速公路的一個(gè)較不方便的寬敞的停車場(chǎng)。醫(yī)院并不需要作1000萬美元的投資，它需要得只是強(qiáng)化已頒布的職工停車條例。因?yàn)樵洪L助理仍在休假中，這位年輕人便把它的發(fā)現(xiàn)直接在一次大型的會(huì)議上報(bào)告給了院高層經(jīng)理人員。聽到這條令人振奮的消息后，這些高層經(jīng)理人員對(duì)莫里說了一番鼓勵(lì)和感謝的話，然后要求他的部門做進(jìn)一步的研究。在院長助理返回前，一切都進(jìn)展順利。可是，這天查爾斯回來了，聽說他提議的1000萬元的投資項(xiàng)目被取消了——這使他看起來像個(gè)低能者。而且更令他難受的是，在醫(yī)院白領(lǐng)職工中很少得到遵守的停車條例，現(xiàn)在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司責(zé)備下，不得不向院長助理道歉，而且又承擔(dān)了尋找落實(shí)停車條例最有效方式的任務(wù)！

在思量了各種方案后，莫里最后向一個(gè)副總裁和幾位部門負(fù)責(zé)人建議，下午5點(diǎn)鐘在門前停車場(chǎng)會(huì)合，準(zhǔn)備當(dāng)面逮住那些違規(guī)停車的職工，并要求他們繳納停車時(shí)間內(nèi)的所有停車費(fèi)。

如此進(jìn)行了連續(xù)兩天的行動(dòng)后，院門前的這塊停車場(chǎng)在高峰期間也有一半時(shí)空的。

至于那位年輕的畢業(yè)生莫里，他不久就離開醫(yī)院，在一家私人公司找到了新的工作。他離開時(shí)對(duì)曾經(jīng)同窗過的一些朋友們說，自己得到了一次深刻的教訓(xùn)，現(xiàn)在明白了過渡的坦誠與精明為人之間有何等的區(qū)別。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：

1．莫里成功的發(fā)現(xiàn)解決問題的方法，這是歸功于他（）。

A.所學(xué)的科學(xué)管理知識(shí)

B.高度的工作熱情

C.學(xué)以致用的工作方法

D.管理者的基本素質(zhì)#

2．莫里向查爾斯道歉的主要原因是什么？（）

A.莫里的報(bào)告使查爾斯提議的1000萬美元投資項(xiàng)目取消了

B.莫里的報(bào)告使停車條例的到了重視和執(zhí)行

C.莫里越過查爾斯向高層經(jīng)理人員匯報(bào)#

D.莫里的報(bào)告使問題的解決復(fù)雜化了

3．這位年輕的畢業(yè)生不久就離開了這家醫(yī)

院，其最有可能的原因是什么？（）

A.莫里的工作能力不夠

B.醫(yī)院里的人際關(guān)系復(fù)雜#

C.醫(yī)院不注重經(jīng)濟(jì)效益，用不上所學(xué)的管理知識(shí)

D.醫(yī)院的人事管理存在嚴(yán)重問題

4．莫里在這家醫(yī)院的經(jīng)歷無疑使他得到了一次深刻的教訓(xùn)。這次教訓(xùn)（）。

A.使他認(rèn)識(shí)到坦誠待人的重要性，從而對(duì)他以后的工作產(chǎn)生積極的影響

B.使他意識(shí)到在商界要如何精明為人，這點(diǎn)對(duì)他以后的工作會(huì)產(chǎn)生積極的影響

C.使他認(rèn)識(shí)到了管理理論與管理實(shí)踐的關(guān)系

D.使他認(rèn)識(shí)到管理者需要具備哪些技能#

5．這個(gè)案例表明，管理工作內(nèi)容與管理工作效果的關(guān)系是（）。

A.管理工作的效果取決于管理工作內(nèi)容

B.管理工作效果不取決于你做什么，而取決于你怎么做

C.實(shí)際中管理工作的內(nèi)容往往比書本上介紹的要簡(jiǎn)單許多，但簡(jiǎn)單的工作不一定能取得如期的效果

D.只有既研究工作內(nèi)容，又注意處理工作關(guān)系，才能取得好的管理工作效果#

第二篇：7個(gè)案例教你成為優(yōu)秀的管理者

序 言

作為公司管理者（包括高層管理者、中層管理者）的確擁有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和特長，很多都是從O做起，從基層做起，值得敬羨和學(xué)習(xí)，但是掌握公司發(fā)展命門的公司管理者卻時(shí)常犯著各種各樣的有失條理的錯(cuò)誤，使得公司缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)力去搏擊市場(chǎng)無情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦頭爛額，疲于應(yīng)付，經(jīng)常面對(duì)各項(xiàng)事務(wù)工作感到顧此失彼，陷入十分被動(dòng)的局面。一些管理者抱著不親自處理不放心的心態(tài)而事必躬親；一些管理者干脆推脫給下屬員工，置之不理。其實(shí)，這些現(xiàn)象普遍存在于國內(nèi)各類公司。面對(duì)WTO的不斷深入，具有豐富先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的外資公司洶涌而來，作為國內(nèi)公司中流砥柱的管理者的確應(yīng)該認(rèn)真審視一下自身的管理手段和方法的時(shí)候了。

案例1

北京H公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)。對(duì)公司組織的培訓(xùn)工作非常重視，從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場(chǎng)地簽定到培訓(xùn)證書印制、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等，事無巨細(xì)，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓(xùn)部。并且經(jīng)常親自蹲點(diǎn)于培訓(xùn)教室現(xiàn)場(chǎng)，中間還不時(shí)打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊(duì)簽字，不時(shí)召喚秘書奔走往返來培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)辦理公文處理文件。

一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓(xùn)班和市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃。培訓(xùn)部不得不馬上開始確定培訓(xùn)講師、擬制培訓(xùn)日程表、商談培訓(xùn)教室、擬訂培訓(xùn)通知等等事項(xiàng)。由于某種原因，報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)場(chǎng)，果斷指示將兩個(gè)班合并為一個(gè)班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng)，培訓(xùn)講師林教授也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)象不同，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)不一樣，最關(guān)鍵報(bào)到時(shí)間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓(xùn)部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負(fù)責(zé)人全部到場(chǎng)蹲點(diǎn)，這下更熱鬧了，培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人也不時(shí)指東到西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮?？上攵?，一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)活動(dòng)終于搞得亂七八糟。培訓(xùn)結(jié)束第二天，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報(bào)告。

案例2

劉全是深圳一家消費(fèi)電子產(chǎn)品公司的策劃部經(jīng)理，農(nóng)村出身的大學(xué)生，由于工作頗有成就，深得公司領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，從一線摸爬滾打到現(xiàn)在這個(gè)位子。他對(duì)工作要求特別嚴(yán)格，經(jīng)常廢寢忘食地全身心投入到工作，甚至從來沒有時(shí)間去談戀愛。他希望他的員工也像他一樣，全心全意投入到公司事務(wù)上，一心為公，敬業(yè)奉獻(xiàn)?？陬^禪就是“公司事再小也是大事，個(gè)人事再大也是小事”。

他要求下屬員工上班時(shí)間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關(guān)的事情，所有時(shí)間都得用在工作上。要求下屬員工養(yǎng)成“早到晚歸”的習(xí)慣，讓下屬員工每天陪自己加班到十一、二點(diǎn)，即使下屬員工真的無事可做，也不能隨便回去。假如下屬員工沒有養(yǎng)成這種習(xí)慣，那么加薪晉職的機(jī)會(huì)就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再無出頭之日，要么就是莫名接到調(diào)職或解雇的通知。另外，無論什么節(jié)假日，他都會(huì)為下屬員工重新規(guī)劃，以滿足他工作的需要，根本沒有什么周末、國家法定節(jié)假日的概念。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下，下屬員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。他的舉措果然引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時(shí)都被經(jīng)理管理和監(jiān)督，好像自己是被賣掉給了公司，身心受到嚴(yán)重的限制，他們快要瘋掉了。一次其中一個(gè)下屬在內(nèi)部網(wǎng)站的BBS牽頭討論加班要給加班費(fèi)、工作應(yīng)該勞逸結(jié)合問題，竟然被他得知，沒幾天這位員工就在績效考評(píng)中被合理規(guī)范地“處理”掉了。隨后一個(gè)深夜召開的部門會(huì)議上，下屬員工終于爆發(fā)了自己的情緒，顯然下屬員工被尊重的需求沒有得到滿足，劉全的工作也因此陷入了被動(dòng)，士氣低落、效率下降、人員流失、管理混亂等，不久他被撤職調(diào)離。

以上面兩個(gè)案例都是比較極端的例子，但類似他們這樣的公司管理者在我們周圍卻不少見。反映出公司管理者存在諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計(jì)劃性不強(qiáng)、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設(shè)不成功、管理監(jiān)控不力等等。

管理是一門藝術(shù)，它需要與人打交道，管人不容易，眾口難調(diào)，想做到讓每一個(gè)人都滿意實(shí)在是不太可能；另一方面，管理又是簡(jiǎn)單的，因?yàn)橹灰蠹以谕粋€(gè)規(guī)則下活動(dòng)，管理就可以發(fā)揮作用，達(dá)到我們預(yù)期的效果，管理也就成為一件快樂的事情。切蛋糕的故事就是闡述這樣一個(gè)道理：兩個(gè)人在分一塊蛋糕，其中甲在切，乙在旁邊看。乙一直擔(dān)慮甲切的不均勻而使自己吃虧，就不斷告誡甲一定慢一點(diǎn)切、要切均勻、要公平，時(shí)間久了，勢(shì)必引起甲的惱怒。反之，讓乙來切蛋糕，同樣過程還會(huì)重復(fù)一遍，結(jié)果還是一樣！怎么解決？其實(shí)在切蛋糕之前，甲乙兩人做一個(gè)約定，制定一個(gè)規(guī)則，一個(gè)人負(fù)責(zé)切蛋糕，另外一個(gè)人負(fù)責(zé)分蛋糕；無論蛋糕切地如何，甲乙都不會(huì)有什么怨言。相反，兩個(gè)人都會(huì)因分食蛋糕而感到快樂，從而樂意繼續(xù)做這樣的事情。為什么？就是因?yàn)樗麄兪孪戎贫ㄒ?guī)則，明確每個(gè)人的權(quán)利和職責(zé)，都有標(biāo)準(zhǔn)可遵循。

管理分解來說就是“管”+“理”。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國公司管理者的“管”：“理”大多為80：20；西方發(fā)達(dá)國家公司管理者的“管”：“理”普遍為20：80，這也許就是中國公司缺乏國際競(jìng)爭(zhēng)力最有力的說明。

公司管理者要在管理工作上有所進(jìn)取和突破，必須從計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)五

個(gè)方面入手，全面打造自身管理水平和技能，提升公司整體運(yùn)營能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

計(jì)劃事先計(jì)劃（規(guī)劃）對(duì)于公司管理者是至關(guān)重要的工作環(huán)節(jié)。經(jīng)營管理大師戴約的有效管理循環(huán)PDCA也是由（Plan）計(jì)劃開始?！秾O子兵法》第一篇就是《始計(jì)》，作戰(zhàn)始于計(jì)算、計(jì)劃。

很多公司管理者根本沒有系統(tǒng)的、正式的、進(jìn)度明確的計(jì)劃，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到了哪里，成了所謂的“哥倫布計(jì)劃”，如此下屬員工就更是茫然不知所措，不僅浪費(fèi)了大家大量的時(shí)間、精力，也浪費(fèi)公司有效的資源，甚至延誤公司發(fā)展時(shí)機(jī)。

計(jì)劃工作一定明確“7W3H”，才算做到嚴(yán)謹(jǐn)周密：

計(jì)劃分為目標(biāo)性計(jì)劃（如開拓華東三個(gè)省市的銷售市場(chǎng)、縮減辦公費(fèi)用30%）、事務(wù)性計(jì)劃（如營銷工作規(guī)劃、月度培訓(xùn)工作計(jì)劃）等等。雖然并不是所有的計(jì)劃都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者無法制定詳實(shí)具體可行的計(jì)劃，或者計(jì)劃制定完畢沒有認(rèn)真執(zhí)行，結(jié)果只可能是一團(tuán)糟。

公司管理者在制定一項(xiàng)計(jì)劃或者某個(gè)規(guī)劃的時(shí)候，如果找準(zhǔn)了目標(biāo)，那就不要猶豫不絕，堅(jiān)定目標(biāo)，一氣呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一會(huì)覺得這個(gè)好，一會(huì)那個(gè)也不錯(cuò)，更不要受到別人的尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的干擾，經(jīng)常莫名其妙非理性地改動(dòng)計(jì)劃。筆者曾經(jīng)見證某民營公司銷售老總工作隨意性相當(dāng)大，而且朝令夕改，完全沒有工作全盤規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃，以“兵來將當(dāng)，水來土掩”的心態(tài)經(jīng)營公司，不但使自己陷入事務(wù)性工作的陷阱，更使整個(gè)公司的運(yùn)營陷入非?；靵y低效的局面，果然沒過多久就被撤職。

對(duì)于事管公司大局的項(xiàng)目計(jì)劃的擬定，公司管理者完全可以以內(nèi)部分組討論的形式通過“頭腦風(fēng)暴法”來完成。公司管理者邀請(qǐng)相關(guān)員工一起進(jìn)行分析討論，按照7W3H進(jìn)行各述己見，收集、歸納、再收集、再歸納，這樣一種互動(dòng)、發(fā)散性思維的工作方法極大調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性、責(zé)任感。否則，公司管理者單方面出臺(tái)項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)下屬員工解釋耗費(fèi)時(shí)力不說，項(xiàng)目計(jì)劃的有效性、完善性、可行性也都可能存在質(zhì)疑。

公司管理者要求項(xiàng)目計(jì)劃順利開展實(shí)施，事先WBS（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE工作任務(wù)分析結(jié)構(gòu)圖）以及甘特圖的編制是十分必要的。WBS在于明確人員的具體分工，甘特圖在于監(jiān)控活動(dòng)具體進(jìn)展。

組織組織工作就是創(chuàng)造一種促使人們完成任務(wù)的環(huán)境，經(jīng)過策劃而建立起一種正式的角色分配結(jié)構(gòu)體系，使得人們通過履行自己的職責(zé)而協(xié)調(diào)配合，順利實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于公司管理者，組織工作可以簡(jiǎn)單說就是組織機(jī)構(gòu)設(shè)立和規(guī)章制度的制定兩個(gè)方面。

現(xiàn)代管理學(xué)一條黃金法則：管理者應(yīng)把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位位適其才。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的框架要能實(shí)際運(yùn)行，需要為不同崗位選配合適的人員，分析人與事的不同特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。建立合理高效精簡(jiǎn)的組織機(jī)構(gòu)是公司管理者核心職責(zé)之一。管理專家研究表明，公司一個(gè)部門經(jīng)理控制范圍為7-10人才能達(dá)到最佳工作量。某銷售公司本部不過40人，竟然設(shè)置8個(gè)部門，其中大客戶部是1個(gè)部長、2個(gè)科長、1個(gè)大學(xué)實(shí)習(xí)生做文員，簡(jiǎn)直荒誕不已。一些部門無事可做，另一些部

門人員分工極不現(xiàn)實(shí)，其中一個(gè)員工被安排負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)、內(nèi)刊編輯、檔案管理、辦公用品采購等事宜，更讓人苦笑不得的是部門之間各自為政，信息交流極度匱乏。

此外，組織管理機(jī)構(gòu)的匯報(bào)層次和管理層次應(yīng)該越少越好，最多不超過四級(jí)，這樣便于市場(chǎng)一線與管理者信息雙向傳遞及時(shí)有效。國內(nèi)一些大型公司很容易犯大企業(yè)病，表現(xiàn)之一就是匯報(bào)和管理層次過于繁雜。如上海某著名消費(fèi)品公司，他們的管理層次是：一線銷售人員；片區(qū)銷售督導(dǎo)；片區(qū)銷售代表；區(qū)域銷售經(jīng)理；分公司銷售部經(jīng)理；分公司經(jīng)理；大區(qū)高級(jí)督導(dǎo)；大區(qū)總監(jiān)；營銷本部部長；營銷副總經(jīng)理；公司總經(jīng)理。由此可見，信息流時(shí)效性低下，管理者與市場(chǎng)一線嚴(yán)重脫節(jié)，勢(shì)必滋養(yǎng)大批只會(huì)看報(bào)表、鑒呈、報(bào)告等企業(yè)官僚和腐敗分子。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)已經(jīng)不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時(shí)代。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。公司管理者勢(shì)必有必要在管理工作中進(jìn)一步簡(jiǎn)化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，才能推進(jìn)企業(yè)之輪在廣闊的市場(chǎng)海洋中全速前進(jìn)。

案例3

沃爾瑪公司實(shí)行扁平化結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，組織管理分事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接有效對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。正是這樣高效的組織管理結(jié)構(gòu)，再加上先進(jìn)的高技術(shù)應(yīng)用，使得沃爾瑪躍為世界第一零售商的寶座。

在組織機(jī)構(gòu)型式上，目前國內(nèi)公司普遍為職能型，即銷售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、售后部等職能部門進(jìn)行設(shè)置，缺點(diǎn)就是容易產(chǎn)生部門之間各自為政、團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡??；現(xiàn)代組織形式為矩陣型，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系與合作，大大提升公司運(yùn)營能力和市場(chǎng)反映速度；更為先進(jìn)的組織形式莫過于“學(xué)習(xí)型組織”，一種非等級(jí)權(quán)利控制型組織模式，強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵(lì)”，強(qiáng)調(diào)基層為主，管理重心下移；強(qiáng)調(diào)員工的命運(yùn)在自己手中，增強(qiáng)員工學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)型組織所具有的核心的戰(zhàn)略性組建構(gòu)件：目標(biāo)和遠(yuǎn)景、領(lǐng)導(dǎo)能力、實(shí)驗(yàn)、傳遞知識(shí)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和協(xié)作。學(xué)習(xí)型組織是公司未來發(fā)展的趨勢(shì)，一個(gè)公司只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識(shí)資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)。

一個(gè)公司要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，形成一套組織管理規(guī)章制度是必要的措施和手段之一。實(shí)際上，對(duì)于大多數(shù)公司而言，公司管理規(guī)章制度都萬變不離宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必須明白“制度≠管制”。制定規(guī)章制度絕不是出于約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發(fā)點(diǎn)，在于營造一個(gè)公平、人性化、鼓勵(lì)創(chuàng)新的工作環(huán)境，這一點(diǎn)非常重要。規(guī)章制度對(duì)員工來說只是一種外在強(qiáng)制約束力，效果難以維持，而當(dāng)員工內(nèi)在精神被某種東西控制之后，他會(huì)在工作過程中不斷加強(qiáng)自身職業(yè)化素質(zhì)的培養(yǎng)和修煉，從而逐漸形成高度自覺性。優(yōu)秀的公司管理者從不對(duì)員工強(qiáng)加管制，而是改善員工精神狀態(tài)入手，對(duì)其加以導(dǎo)引，正所謂的企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化是高層次的科學(xué)管理方法，強(qiáng)調(diào)人的精神作用。根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀，與時(shí)俱進(jìn)果斷地提出的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)，是優(yōu)秀的公司管理者身體力行的工作指導(dǎo)方向。企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)的理念，核心要素是企業(yè)共同的價(jià)值觀。企業(yè)文化的理念體系包括企業(yè)愿景、使命、精神、核心價(jià)值觀等核心理念和基本的經(jīng)營理念和管理理念。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終表現(xiàn)在具有強(qiáng)大再生力量的企業(yè)文化，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法效仿的法器。如IBM的企業(yè)文化表現(xiàn)在“了解了美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的風(fēng)格，就了解了IBM的風(fēng)格”，顯示出無往而不勝的內(nèi)力。通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng)“堅(jiān)持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價(jià)值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。

領(lǐng)導(dǎo)公司管理者領(lǐng)導(dǎo)水平是公司發(fā)展成敗的關(guān)鍵。

長期以來，公司管理者以命令的形式來強(qiáng)迫員工做這做那，結(jié)果并不理想，這極大地妨礙了員工的熱情。公司管理者通過運(yùn)用激勵(lì)原則將領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橐龑?dǎo)，在下屬員工中能夠取得意向不到的效果，如：改變工作內(nèi)容；改變作業(yè)氣氛；適當(dāng)授權(quán)委任下屬員工經(jīng)辦二三件工作；；將工作區(qū)分成好幾段等等.公司管理者，做出表率，以身做則，身體力行，言必行，行必果，只有這樣員工才會(huì)心悅誠服地接受領(lǐng)導(dǎo)，跟著積極行動(dòng)起來。不能單憑自己的職務(wù)、權(quán)威和形式上的地位尊嚴(yán)去進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，要靠對(duì)員工的信任和指導(dǎo)去進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，要相信下屬員工有工作積極性，有提高自己能力、承擔(dān)更大責(zé)任的愿望。只有真正關(guān)心自己的下屬員工，與下屬打成一片，才能贏得下屬，包括比自己更優(yōu)秀的下屬的充分信任和忠誠，才能高效、高質(zhì)量地完成管理工作，自己也會(huì)有更好的職業(yè)發(fā)展前景。

案例4

惠普公司提倡“周游式管理方法”，創(chuàng)建“敞開式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)單獨(dú)辦公室，同時(shí)也不稱呼職銜，對(duì)董事長也直呼其名?；萜展境珜?dǎo)所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利于公司上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束合作氛圍。

現(xiàn)在的員工，與十年前的員工有很明顯的區(qū)別?，F(xiàn)在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心，把一己之長貢獻(xiàn)給群體。事實(shí)上，他們對(duì)本身工作的認(rèn)識(shí)，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求幫助解決問題，向?qū)Ψ秸髑笠庖姡梢誀I造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵(lì)大家共同努力，進(jìn)一步發(fā)揮所提供的意見。

公司管理者尊重下屬員工,培養(yǎng)他們的創(chuàng)造力、健康的工作行為，能使員工建立自己的自信心，能使公司管理者自己變得平易近人、和善可親。只有下屬員工作為個(gè)體受到管理者的尊重，自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的欲求得到重視和滿足，他們才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是時(shí)刻受到監(jiān)督，被管制，沒有一點(diǎn)時(shí)間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實(shí)現(xiàn)，工作環(huán)境壓抑。

當(dāng)下屬員工做錯(cuò)了某件事的時(shí)候，公司管理者的指責(zé)可能是必要的，目的是喚起他的責(zé)任心，讓他改正，在他腦子里形成一種警戒。以后不再犯同樣或類似的錯(cuò)誤。但是，不是所有的批評(píng)都可以達(dá)到這樣的目的，因?yàn)榕u(píng)和被批評(píng)的過程通常不是心平氣和中進(jìn)行的，并且當(dāng)下屬遭受到許多批評(píng)時(shí)，情況更加糟糕。英國行為學(xué)家I.W.波特說過:當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開頭的一些，其余的就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評(píng)。公司管理者不應(yīng)該經(jīng)常將下屬的某個(gè)錯(cuò)誤掛在嘴上，喋喋不休地反復(fù)嘮叨。在下屬員工認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤后，公司管理者應(yīng)該盡快結(jié)束批評(píng)。人有被贊揚(yáng)、被肯定的心理需要，一般情況下，表揚(yáng)、激勵(lì)下屬可能達(dá)到比批評(píng)更好的效果。對(duì)下屬提出批評(píng)的時(shí)候，達(dá)到最佳效果是讓下屬感到他們確實(shí)從批評(píng)中接受了什么，學(xué)到了什么。要著力去培養(yǎng)下屬一種好的思維方式—對(duì)大局有利，對(duì)公司發(fā)展有利。

有些公司管理者追求完美近乎刻薄，導(dǎo)致下屬員工工作情緒低落、大量的投資浪費(fèi)，許多非常好的想法和計(jì)劃由于過分追求完美而影響了其他關(guān)鍵性要求，最終導(dǎo)致失敗。完美是沒有止境的追求目標(biāo)。一切都得從不完美開始，在不完美中進(jìn)步。在管理中過分還追求完美會(huì)使公司管理者陷入狹隘的陷阱之中。我們都知道奧林匹克精神是“更快更高更強(qiáng)”而不是“最快最高最強(qiáng)”。

如何讓員工快樂地工作以及如何給員工帶來一個(gè)愉快的工作環(huán)境，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

最佳工作效率來自高漲的工作熱情。很難想象，一個(gè)對(duì)工作興趣淡薄的人會(huì)全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作為公司管理者，要做的就是像對(duì)待朋友一樣去對(duì)待下屬員工。

兼聽則明，偏信則暗。公司管理者應(yīng)該廣泛聽取多方面意見，切忌武斷地表達(dá)自己的評(píng)論,草率下結(jié)論。對(duì)公司內(nèi)部講民主、開放、廣開言路，鼓勵(lì)員工向公司管理層提批評(píng)意見和合理化建議。

案例5

摩托羅拉的員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會(huì)”、“業(yè)績報(bào)告會(huì)”、《大家庭》、公司網(wǎng)站的“暢所欲言”、“我建議”等形式反映個(gè)人問題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，進(jìn)行直接溝通。公司管理者也可以根據(jù)存在的問題即使處理員工的事務(wù)，不斷促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好、寬松的工作氛圍。

公司管理者懂得授權(quán)的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會(huì)憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。作為公司管理者，應(yīng)該知人善任，根據(jù)員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也要變成庸才，毫無利用價(jià)值，甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是另一種意義上的人才高消費(fèi)，對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)。公司管理者應(yīng)該合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)人盡才，才盡其用，發(fā)揮人才最大效能，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制，對(duì)引進(jìn)或發(fā)掘人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇，在給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，如此才達(dá)到理想的人才配置效果。

此外，公司管理者最需要把精力用在最見成效的地方，統(tǒng)籌安排好自身的時(shí)間管理。眾所周知，下列時(shí)間管理圖表：

公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi)，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰(zhàn)略、目標(biāo)、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，則要處理那些緊急也重要的事情。猶太人的第克泰特（Dictator）時(shí)間的方法，就是強(qiáng)調(diào)某個(gè)固定的專用時(shí)間來謝絕會(huì)客，處理文件、信函等或召開會(huì)議。

控制就是要用簡(jiǎn)潔、高效的方式方法來處理和解決復(fù)雜的事。

公司管理者時(shí)常發(fā)現(xiàn)一些想當(dāng)然可以順利開展實(shí)施的工作后來變得越來越糟糕，甚至到了無法收拾的地步。這主要原因在于公司內(nèi)部運(yùn)作流程和運(yùn)作規(guī)范沒有公示并貫徹執(zhí)行。公司管理者著力編制SOP（StandardOperationProcess標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序）是控制的有效方法之一。SOP包含標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化崗位操作手冊(cè)，具有條理清晰、表達(dá)明確、可操作性強(qiáng)等特點(diǎn)，這樣避免由于下屬員工個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足造成工作上的失誤，幫助下屬員工更高效地投入工作運(yùn)營當(dāng)中。如：《銷售經(jīng)理工作手冊(cè)》、《辦事處管理白皮書》、《終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化操作細(xì)則》、《銷售日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)匯報(bào)管理流程》、《推廣費(fèi)用申報(bào)審批報(bào)銷流程規(guī)范》等等。

案例6

可口可樂公司其業(yè)務(wù)管理、匯報(bào)體系大多圍繞鋪貨率、生動(dòng)化、達(dá)成率、銷售量、應(yīng)收帳款、活躍客戶數(shù)等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。效率油然而生。號(hào)稱“一頁紙行銷”簡(jiǎn)潔有效直奔目標(biāo)。

英國管理學(xué)家，H.赫勒：人們知道自己的工作成績有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。公司管理者必須做好預(yù)警、檢查、考核工作。

公司管理者在實(shí)施懲罰管理，需要把握好就事不就人，懲罰要適度、一視同仁等幾個(gè)原

則，才能取到懲戒的作用。就如燙火爐原理，誰碰都被燙，哪個(gè)部位碰就燙哪個(gè)部位，接觸越深就燙得越重。但是，公司管理者應(yīng)該知道“重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰”是現(xiàn)代員工管理中的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，更不能成為一種人心不服的以權(quán)謀私、發(fā)泄私憤的手段。

公司管理者控制下屬員工最基礎(chǔ)辦法有兩種：監(jiān)督和激勵(lì)。如何有效地運(yùn)用這兩種辦法？對(duì)于容易監(jiān)督的工作主要通過監(jiān)督，如生產(chǎn)線上的工人等；對(duì)難以監(jiān)督的工作主要通過給激勵(lì)的辦法進(jìn)行，如產(chǎn)品開發(fā)、營銷人員等。

最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自我控制。現(xiàn)代公司的員工有更強(qiáng)的自我意識(shí)，工作對(duì)他們來說不僅意味著“生存”；更重要的是，他們要在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。一個(gè)公司管理者，如果不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就無法贏得他的下屬員工，那么，他的公司靠什么成功？

案例7

德國MBB公司采用靈活的上下班制度。員工把專門的身份IC卡放入電子計(jì)算器，馬上顯示當(dāng)時(shí)為止本星期已工作時(shí)間多少小時(shí)。MBB公司允許員工根據(jù)工作任務(wù)、個(gè)人方便等與公司商定上下班時(shí)間，公司只考核員工工作成果，這種制度讓員工感到個(gè)人權(quán)益受到尊重，產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，提高工作熱情，公司也因此受益不淺。

競(jìng)爭(zhēng)是人才成長加速器。競(jìng)爭(zhēng)造就的強(qiáng)者能夠面對(duì)困難，克服困境。競(jìng)爭(zhēng)能催人奮進(jìn)，能激發(fā)每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造力。無論對(duì)于強(qiáng)者還弱者，競(jìng)爭(zhēng)都有好處，使得公司形成一股爭(zhēng)上游、當(dāng)精英的良好氛圍。創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一個(gè)有效辦法就是建立完善的績效評(píng)價(jià)機(jī)制。這也是公司管理者與員工雙向溝通的一個(gè)重要過程。

協(xié)調(diào)善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系是公司管理者一個(gè)重要任務(wù)。

我們都知道，每家公司都是由許多不同的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)的整體能力并非所有個(gè)體能力的簡(jiǎn)單相加，關(guān)鍵是個(gè)體之間的組合和協(xié)作程度。作為公司管理者重中之重，協(xié)調(diào)是要把公司的所有員工的努力擰成一股繩，把各個(gè)管理部門有機(jī)有序地聯(lián)系到一起，使他們朝一個(gè)方向發(fā)揮合力的作用，指導(dǎo)他們?nèi)?shí)現(xiàn)一項(xiàng)共同目標(biāo)的活動(dòng)，體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)精神。

時(shí)常發(fā)生，為了同一個(gè)項(xiàng)目，同一公司不同部門之間的員工在同一公司發(fā)生撞車、自相競(jìng)爭(zhēng)，搞得公司無所適從，不僅浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，也貶損公司的形象，甚至在社會(huì)上產(chǎn)生不好的影響。這只能說明公司各個(gè)部門之間缺乏溝通與協(xié)作，信息流動(dòng)渠道不暢通，對(duì)公司發(fā)展毫無裨益。

最成功的管理者，不一定是最優(yōu)秀的行業(yè)帶頭人，但一定是最優(yōu)秀的中間協(xié)調(diào)員。在公司發(fā)展越來越依賴團(tuán)隊(duì)協(xié)作的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司管理者不僅重視個(gè)體能力的培養(yǎng)，更要注重團(tuán)隊(duì)精神的培育---對(duì)個(gè)體實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)行合理有效的組合，強(qiáng)調(diào)個(gè)體之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。只有這樣，才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高組織的工作效率。最佳整體，其實(shí)就是個(gè)體的最佳組合。在公司管理中，不能忽略任何一個(gè)部門/個(gè)人的價(jià)值和作用，要團(tuán)結(jié)眾人的力量。

作為中國公司管理者，在這樣一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)表現(xiàn)越來越激烈的時(shí)代，徹底拋棄鄙陋的傳統(tǒng)觀念“官本位”思想，不斷培養(yǎng)“以人為本”、科學(xué)、開明的管理意識(shí)，贏取更加長遠(yuǎn)的未來。

第三篇：企業(yè)道德失衡案例 人力資源管理者道德失衡 bunzer-lfh

注：本案例為BNUZ-LFH 原創(chuàng)，只提供樣式模范，用于學(xué)習(xí)交流，不可用于其他論文抄襲上。違者必究!

案例：

某公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)的擴(kuò)展，亟需對(duì)外招聘員工和調(diào)換某些員工職位。公司總經(jīng)理要求人力資源部門負(fù)責(zé)此事，梁姓人力總監(jiān)為此得到公司高層下發(fā)的權(quán)力，對(duì)此次員工招聘全權(quán)負(fù)責(zé)。在發(fā)布完招聘信息后，梁姓人力總監(jiān)就與即將大學(xué)畢業(yè)的侄子通電話，告訴侄子公司需要新員工，他已經(jīng)預(yù)留了一個(gè)職位給侄子了。接下來幾天，一些與梁姓人力總監(jiān)關(guān)系密切的同事也讓他為親朋好友預(yù)留職位，進(jìn)入公司工作。在調(diào)換公司內(nèi)部員工的時(shí)候，梁姓總監(jiān)也特意安排與自己關(guān)系好的員工調(diào)往較好的職位上，對(duì)關(guān)系不好的員工調(diào)往工作環(huán)境較差的職位上......在對(duì)外招聘員工時(shí)，梁姓總監(jiān)也特意只招聘男性的員工，對(duì)女性應(yīng)聘者加于刁難與拒絕。有員工向公司反映此事，該公司的高層管理者們對(duì)此卻認(rèn)為梁姓總監(jiān)是公司老員工，做事只以公司利益為重，也默認(rèn)了。最終，這事也不了了之。

該案例道德失衡表現(xiàn)：

① 案例中的人力總監(jiān)在負(fù)責(zé)公司招聘員工時(shí)，利用自己的權(quán)力，任人唯 親。為親朋好友預(yù)留職位，是對(duì)其他應(yīng)聘者的不公平不公正的行為。

② 在內(nèi)部調(diào)換員工職位時(shí)，梁姓總監(jiān)也罔顧其他員工的利益和員工的工作環(huán)境。

③ 在對(duì)外招聘時(shí)，梁姓總監(jiān)表現(xiàn)出對(duì)應(yīng)聘者的性格歧視，刁難和拒絕女性應(yīng)聘者。

④ 公司高層對(duì)梁姓總監(jiān)的行為默認(rèn)，只因他以公司利益為重。

原因：

① 我國經(jīng)濟(jì)體制的不完善。在我國，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不完善，容易造成競(jìng)爭(zhēng)無序與惡性競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)管理者的道德缺乏約束。甚至出現(xiàn)不公平不公正的競(jìng)爭(zhēng)制度和企業(yè)內(nèi)部人情“潛規(guī)則”的現(xiàn)象。案例中的梁姓總監(jiān)缺乏職業(yè)道德觀念，任人唯親，其同事也利用人情“潛規(guī)則”為自己親朋好友謀職。

② 信息的不對(duì)稱。信息傳遞的滯后和扭曲，使企業(yè)管理失衡成為可能。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中會(huì)出現(xiàn)一些欺騙，失信現(xiàn)象的直接原因就是信息不對(duì)稱。案例中，公司的高層管理者們對(duì)員工反映的事實(shí)不以為然，沒有真正了解這些信息，還認(rèn)為梁姓總監(jiān)是為公司謀利益才如此作為。

③ 企業(yè)價(jià)值取向的偏頗。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的特殊環(huán)境條件下，部分企業(yè)價(jià)值取向出現(xiàn)了偏頗，過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤最大化，功利主義的趨向嚴(yán)重，忽視甚至侵害他人的利益。案例中的高層管理者們視公司利益最為重要，而不聽取員工意見，任由梁姓總監(jiān)侵犯員工權(quán)益，讓事件不了了之。

④ 管理者職業(yè)道德意識(shí)的薄弱。企業(yè)管理者需要培養(yǎng)良好道德的培育，提高管理道德認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)管理道德情感，鍛煉管理道德意志，堅(jiān)定管理道德信念。如果無法做到這些，管理者在企業(yè)中就會(huì)存在薄弱的道德意識(shí)，沒有強(qiáng)力的道德意志力，會(huì)做出侵害員工和企業(yè)利益的行為。很明顯，案例中的梁姓總監(jiān)并沒有強(qiáng)力的道德意識(shí)去約束自己，以至于他不斷做出侵害員工利益的事，更加對(duì)應(yīng)聘者實(shí)行性別歧視，這些都是梁姓總監(jiān)道德失衡的表現(xiàn)。

第四篇：管理者

管理者

尊敬的董事長：

在我眼里，黃險(xiǎn)峰是一位稱職的管理者。

我和她同事多年，對(duì)她比較了解。

黃險(xiǎn)峰是一位有著獨(dú)立風(fēng)格的知性女性，多年的管理工作經(jīng)驗(yàn)，使她在襪業(yè)的各部門的各項(xiàng)工作中，如魚得水，伸曲自由。

我認(rèn)識(shí)她很早，早一些年以前，她是在棉襪織造車間做質(zhì)量管理工作。那時(shí)，我也是在棉襪織造車間，對(duì)她十分熟悉。

她工作起來十分認(rèn)真，很注意工作上或生產(chǎn)上的細(xì)節(jié)，一絲不茍地很踏實(shí)地做好自己的工作。

她對(duì)質(zhì)量認(rèn)識(shí)上很有一套，對(duì)拉工藝，以及工藝復(fù)核，還有質(zhì)檢的工作，她都有獨(dú)到的見地。她曾經(jīng)用有力的證據(jù)推翻了前幾任謊謬的論斷，總結(jié)前幾任的失誤，她獨(dú)自創(chuàng)建了一套新的質(zhì)檢方法。這套新的質(zhì)檢工作方法，為棉襪織造車間高質(zhì)量地完成生產(chǎn)任務(wù)立下了不可漠滅的功勞。

她的敬業(yè)精神也是可佩服的，在寒來暑往的日常生活中，難能可貴的是，她每天都能提早上班，在上班之前她總要做好準(zhǔn)備工作，除去自己帶好工作服外，工藝尺，筆，紀(jì)錄本，也是時(shí)刻隨身都帶著的，勤于思考，勤于紀(jì)錄，有錯(cuò)就改，工作薄上不留空白。

她最注重的是上機(jī)機(jī)臺(tái)上正在生產(chǎn)襪子的抽查，并且提出來一個(gè)重要的質(zhì)檢定理，那就是“防患于未然”，這就是隨機(jī)檢查的好處，可以扼住下流的次品率，大大地給公司節(jié)省了制造成本。

她知道提高生產(chǎn)率的主要因素是人，機(jī)器再怎么優(yōu)良，原材料再怎么高的品質(zhì)，如果沒有高素質(zhì)的工人，生產(chǎn)質(zhì)量是再怎么弄也是提高不起來的。所以，她的工作重點(diǎn)一半在提高員工的素質(zhì)教育上，她以百倍的耐心來做好擋車工的思想工作，使擋車工人都有一個(gè)高質(zhì)量高品質(zhì)的意識(shí)。

她每天下班都要做好交接工作，棉襪織造是三班制工作，她每個(gè)班都有清楚的記錄，質(zhì)量上的事，她無巨細(xì)的都列在本子上，以對(duì)下一個(gè)班有一個(gè)正確的交待。

她常說，無記錄就沒有說話的權(quán)力！她說到了，也做到了。言必有據(jù)，言行一致！以后有兩年，她到定型車間做質(zhì)量管理工作，也做得十分出色。

定型車間的質(zhì)量管理工作當(dāng)時(shí)有一定的難度，特別是配襪間的質(zhì)量問題又多又復(fù)雜，可以說是十分刺手的工作。黃險(xiǎn)峰一下接了過來，她上任沒多久，就來了一個(gè)大弧度的改革。在第二個(gè)季度，生產(chǎn)質(zhì)量就回升過來。

來她這里的加工戶也特別多，質(zhì)量問題也多，她總是熱情地給加工戶們講解，避免了許多質(zhì)量事故的發(fā)生。

因此，黃險(xiǎn)峰也受到了許多人的稱贊。

以前都是好的，與工人與同事與領(lǐng)導(dǎo)都能配合好，都有一個(gè)和諧的關(guān)系。

可是，現(xiàn)在，我從黃險(xiǎn)峰的慣常的表情里看到，她有些壓抑感，她有些不順，好像是她感覺到自己的才華不能施展的情形。

以后的一段時(shí)間，我從多方打聽到，她多多少少地受到了一些排擠。不過，黃險(xiǎn)峰很善良很大度，對(duì)于一些吱言未節(jié)的事，她都一笑而過。

我又聽到一些旁觀者說，說黃險(xiǎn)峰的直接領(lǐng)導(dǎo)李春仙已經(jīng)不稱職了，再又聽那些人列舉了李春仙的許許多多錯(cuò)誤的行為。

比如，返工襪給質(zhì)檢間的員工計(jì)時(shí)啦，計(jì)時(shí)的時(shí)間與工作數(shù)量有很大的誤差，而李春

仙覺得是習(xí)以為常的事。

還有，我還聽人說，李春仙開的計(jì)件的價(jià)格很高，其中一個(gè)單子在質(zhì)檢間做，她們的那些工人，能輕輕松松地拿到百多元一天。

我想，真的可能有一些問題。但，到底問題在哪？我也不知道。

不過，我想說說，作為一人年輕的企業(yè)，需要給一個(gè)管理層的定位，那就是企業(yè)的管理層要“流水不腐”，各個(gè)部門各個(gè)車間要不失時(shí)機(jī)地更換管理者，那樣才能給企業(yè)帶來新鮮的血液；那樣才能給企業(yè)帶來新意，帶來提高。

那些多年在一個(gè)位置上的中層決策者們，他們或她們的思想已經(jīng)僵化了，只會(huì)例行公事，不能創(chuàng)新，不能給企業(yè)帶來最大的效益，只能使企業(yè)停滯不前。

我聽說絲襪車間主任鄭寶娟已經(jīng)遞交了辭職報(bào)告，我想，黃險(xiǎn)峰她能勝任，她可以去接替鄭寶娟的位置，并且能做好鄭寶娟那里的工作。

黃險(xiǎn)峰有那樣的能力，大家都在背地里評(píng)價(jià)，黃險(xiǎn)峰要鄭寶娟強(qiáng)！

還有一部分人說，黃險(xiǎn)峰要比李春仙強(qiáng)！強(qiáng)就強(qiáng)在思想上。思想，高素質(zhì)的思想，才是企業(yè)真正的靈魂！

第五篇：職場(chǎng)案例分析管理者如何面對(duì)辭職員工

職場(chǎng)案例分析：管理者如何面對(duì)辭職員工

「案例」

某制藥企業(yè)的老總陳先生，最近為員工跳槽之事鬧得血壓升高，時(shí)不時(shí)住院治療。這些天，只要誰跟他提起員工辭職或跳槽的事兒，他就會(huì)煩躁不安：“你瞧這些人還是創(chuàng)業(yè)初期的老員工，是同患過難的，怎么現(xiàn)在也跳槽？還有些是新招聘來的研究生、大學(xué)生，剛干了幾年，翅膀硬了，就要飛了，你說煩不煩？”對(duì)陳先生而言，公司走一兩個(gè)人應(yīng)該是沒什么了不起的，可問題是這些飛走或正待飛走的都是些骨干員工，他們或身居要職，或掌握著業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)與客戶關(guān)系，一旦離開，企業(yè)的正常運(yùn)營就會(huì)受影響。因此，陳總對(duì)這些申請(qǐng)離開的員工態(tài)度就有一個(gè)：“研究研究，現(xiàn)在不批，以后再說！”

讓他沒想到的是，“拖”的辦法卻將問題“拖”得更嚴(yán)重了：有的員工干脆自動(dòng)離職，一走了之；有的員工成天找他吵鬧，要求辦手續(xù)。接下來就是公司管理“一團(tuán)糟”：有的客戶不知不覺流失了，有的業(yè)務(wù)往來賬目沒人接了，有的合同到期沒人理會(huì)，更有甚者，一些在職員工也蠢蠢欲動(dòng)??眼看好端端的企業(yè)就要被員工辭職、跳槽攪得“一團(tuán)糟”，陳先生只有著急上火的份，他真不知該如何應(yīng)對(duì)這些辭職者。

「分析」

如今社會(huì)，人才辭職現(xiàn)象在哪家企業(yè)都不可避免地存在，對(duì)此是肝火上升、冷眼相對(duì)，還是理性分析、理智面對(duì)呢？筆者認(rèn)為：看菜吃飯，量體裁衣

根據(jù)人才離職的原因，聰明的管理者會(huì)采取不同的對(duì)策與措施：對(duì)待追求高薪酬者，要與之進(jìn)行真誠的溝通，力求通過薪資談判留住人才；對(duì)尋求組織前途和環(huán)境者，雖難留住但也要設(shè)法把他對(duì)企業(yè)的建議留下來；對(duì)因厭惡企業(yè)文化而跳槽者，須弄清楚本公司的文化缺陷在哪里；對(duì)負(fù)氣離開者，要爭(zhēng)取些時(shí)間，去做解釋與溝通的工作；對(duì)外力推動(dòng)者，比如上班家遠(yuǎn)、太太反對(duì)等，要爭(zhēng)取設(shè)法改變其外在環(huán)境；對(duì)試探離開者，要讓其明確組織對(duì)他的評(píng)價(jià)，尤其是組織所做的360度評(píng)估；對(duì)自尋煩惱者，要充分肯定其成績，增強(qiáng)其自信心，必要時(shí)為其調(diào)換工作崗位。

保護(hù)商秘，制度約束

一個(gè)項(xiàng)目或工程還在節(jié)骨眼上，得力助手的一紙辭呈就遞到你的案頭。這時(shí)，不管你心態(tài)如何，都必須首先保證項(xiàng)目或工程不受影響，考慮如何才能將損失減少到最小。

有的企業(yè)靠簽訂《保密協(xié)議》的辦法，約定彼此的權(quán)利和義務(wù)，“把丑話說在前頭”，在一定程度上避免了“半拉子”項(xiàng)目或工程的發(fā)生。北京一家醫(yī)藥企業(yè)曾在《保密協(xié)議》中約定：1.甲方（企業(yè)）在終止、解除乙方（員工）勞動(dòng)合同前6個(gè)月時(shí)，有權(quán)根據(jù)乙方涉密情況的不同調(diào)整乙方的工作崗位；2.乙方提出解除勞動(dòng)合同應(yīng)提前3個(gè)月向甲方提出書面申請(qǐng)，甲方有權(quán)根據(jù)乙方涉密情況的不同調(diào)整乙方的工作崗位；同時(shí)，甲方還根據(jù)權(quán)利對(duì)等的原則約定嚴(yán)格的違約處罰措施。

明察秋毫，防患未然

什么樣的員工有離職傾向呢：

平時(shí)出勤一向不錯(cuò)，最近卻在頻繁請(qǐng)假者；對(duì)工作熱情明顯減少，和以往比，工作勁頭和工作效益大打折扣者；開始整理私人物品和文件、陸續(xù)用手提袋將自己的東西分批拿回家者。和周圍人的關(guān)系突然有了變化者。比如，由喜歡傳閑話、打小報(bào)告到開始“自律”；曾有的熱情減退，曾有的好心被收起??諸如此類均可說明，此人已“身在曹營心在漢”了。應(yīng)嚴(yán)加注意預(yù)防此人在業(yè)務(wù)、債務(wù)方面造成什么遺留問題?；皵场睘橛?，好聚好散

對(duì)執(zhí)意要走、留也無益者，就索性給對(duì)方一把“梯子”。麥當(dāng)勞（北京）有限公司的一位人事經(jīng)理說：“我敢肯定，離開麥當(dāng)勞的員工沒有誰會(huì)說麥當(dāng)勞不好的?！边@何嘗不是對(duì)麥當(dāng)勞信譽(yù)和形象的一種宣傳呢？但有些企業(yè)認(rèn)為員工的離職是對(duì)自己的“背叛”，臨走還想給個(gè)處分，“惡心”一把，而不是去弄明白員工“離職”的真正原因，這于企業(yè)是沒有太多好處的。

一定要讓人才走得開心，成為朋友。即便成不了朋友，也不能讓其成為敵人。要消除對(duì)方的不滿情緒，避免雙方有更大的傷害。

(編輯：max)