第一篇：淺談醫(yī)院薪酬管理如何調(diào)整與創(chuàng)新[最終版]

淺談醫(yī)院薪酬管理如何調(diào)整與創(chuàng)新

項目三部王濤

一、醫(yī)院薪酬管理的調(diào)整

對于醫(yī)院人力資源部門來說，薪酬設(shè)計中的薪酬調(diào)整環(huán)節(jié)都是一個很大的難題。很多醫(yī)院由于薪酬調(diào)整不到位，不僅沒使員工通過薪酬調(diào)整激發(fā)更好的積極性，反而由此引發(fā)的不滿比比皆是。由此引發(fā)很多醫(yī)院的人力資源部門提起薪酬調(diào)整就擔驚受怕，那么醫(yī)院怎么做好薪酬調(diào)整呢？

（一）調(diào)整薪酬水平

這是非常常見的薪酬調(diào)整方法之一。比如醫(yī)院在眼科技師短缺的情況下，需要結(jié)合市場水平整體進行上浮，以確保人員的招募、保留和醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)。

（二）調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

其實就是調(diào)整薪酬項目的設(shè)置和選擇，很多醫(yī)院存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些項目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一項目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利。

（三）調(diào)整薪酬比例

薪酬分為固定薪酬和浮動薪酬，調(diào)整薪酬比例就是調(diào)整這兩項的比例高低。很多醫(yī)院都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調(diào)整的難度往往也最大。

（四）調(diào)整薪酬差距

對于某一個醫(yī)院來說，根據(jù)其業(yè)務(wù)特點、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當有一個合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為醫(yī)院 帶來很多的問題。

醫(yī)院需要做好各個階層人員的薪酬差距問題，其實薪酬體系的公平性都是相對的，而薪酬差異化則是絕對的。同時做好薪酬差距的調(diào)整也有利于醫(yī)院的穩(wěn)定，正如同各司其職一樣，醫(yī)院不同層次員工的薪酬也應(yīng)體現(xiàn)差異。

需要重點提起的是，醫(yī)院在進行薪酬調(diào)整之前，最好積極參與市場薪酬調(diào)查。因為不同時期的薪酬水平在市場中表現(xiàn)是不一樣的，為了減少醫(yī)院薪酬調(diào)整帶來負面的影響，有時候多參考市場是非常有必要的。

二、醫(yī)院薪酬管理的創(chuàng)新

進行薪酬管理只有將薪酬與勞動成本、員工動力、文化建設(shè)和組織績效之間的關(guān)系整理清楚，才能真正實現(xiàn)薪酬在組織發(fā)展中的應(yīng)有效用。薪酬管理是人力資源管理乃至整個醫(yī)院 管理的核心內(nèi)容之一，它不僅涉及醫(yī)院的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。

（一）對薪酬概念的認知水平的更新

傳統(tǒng)的薪酬管理理論知識對直接經(jīng)濟的報酬，特別是貨幣工資感興趣，因為按照古典經(jīng)濟學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源。薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟學(xué)理論相應(yīng)，傳統(tǒng)醫(yī)院管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，醫(yī)院的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系就是曾經(jīng)一個有代表性的說法。隨著醫(yī)院性質(zhì)和管理模式的變革，員工報酬的成分發(fā)生了實質(zhì)的變化，間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的部分越來越重要，與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬，也成為了爭議的焦點。一些醫(yī)院的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘。例如將員工的培訓(xùn)和開發(fā)投入與薪酬管理相結(jié)合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有醫(yī)院的股份，使員工的工作更具有挑戰(zhàn)性、趣味性、成就感和責任感；為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。

（二）對薪酬公平化的新理解

公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點之一。因為合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對話，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導(dǎo)致勞資爭議。近年來，一個與薪酬管理公平化思想相關(guān)的概念“可比性價值”的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念，也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們不再將報酬公平與否的注意力放在內(nèi)在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得醫(yī)院的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實。

（三）行為科學(xué)和心理學(xué)的新應(yīng)用

常見的關(guān)于人的需求滿足與激勵之間的關(guān)系研究證明，在人的諸多需求之

中，金錢只能滿足某些，而不是全部需求。成績、權(quán)利或者自我實現(xiàn)屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但不能通過物質(zhì)刺激來得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管理中注意將培養(yǎng)員工的忠誠和授權(quán)作為重要的手段之一，讓員工感到自己是醫(yī)院的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心醫(yī)院的利益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式出現(xiàn)。例如，間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結(jié)果。

（四）薪酬管理戰(zhàn)略上的創(chuàng)新

薪酬制度在復(fù)雜的醫(yī)院 管理中所起的作用越來越大，被看作推動醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個強有力的工具。醫(yī)院通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明醫(yī)院追求的目標，有效的影響員工的行為和態(tài)度。而員工的行為和態(tài)度，又反過來影響醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實施。如果把醫(yī)院戰(zhàn)略看似醫(yī)院生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是醫(yī)院戰(zhàn)略中的一個鏈條，在以創(chuàng)新為特征的醫(yī)院管理中，薪酬管理創(chuàng)新愈加成為醫(yī)院戰(zhàn)略管理和管理政策創(chuàng)新的一個有機組成部分。將薪酬上升到戰(zhàn)略管理的高度，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，針對醫(yī)院的不同經(jīng)營戰(zhàn)略，采用不同的薪酬戰(zhàn)略。

當一個醫(yī)院在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先必須考慮這樣幾個主要問題：我們是什么樣的醫(yī)院，我們往何處發(fā)展，我們的長處、短處、機會、威脅是什么，決定我們能否很好完成目標的主要因素是什么。而這些問題反映在人力資源戰(zhàn)略方面則依次為：我們需要什么樣的人才和組織來達到目標，在何種程度上這些長處、短處、機會和威脅與我們的人力資源的能力和素質(zhì)有關(guān)，在何種程度上我們員工的質(zhì)量、動機承諾和態(tài)度有助于或有害于醫(yī)院的成功等。反映到薪酬制度上來就是醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略需要什么樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標新立異的創(chuàng)新思維，或者是細分市場的能力。如何去激勵這些態(tài)度的形成。

第二，當醫(yī)院的核心戰(zhàn)略是以創(chuàng)新來贏得市場時，需要的是敏捷性的、敢冒風險的、具創(chuàng)新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新。在薪酬制度的設(shè)計中，需要的是靈活變通的一般工作描述。當醫(yī)院的核心競爭力是聚集于成本領(lǐng)先時，那么需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本，增加浮動報酬，強調(diào)生產(chǎn)效率，重視系統(tǒng)控制和工

作要求等等。當醫(yī)院的目標是以客戶至上時，就迫切需要獎勵讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)的激勵機制和以定單來評價工作及能力的約束，由此獲得醫(yī)院 的競爭優(yōu)勢。

第二篇：薪酬調(diào)整管理辦法

薪酬調(diào)整管理辦法（試行）

為了規(guī)范公司員工調(diào)薪誤區(qū)，明確員工不做同行業(yè)崗位薪酬攀比，量化薪酬調(diào)整局限，提高保持公司員工貢獻、能力、與薪酬掛鉤；建立良性公司員工調(diào)薪通道，優(yōu)化員工晉級、晉升、降級與推動企業(yè)的發(fā)展，特制定薪酬調(diào)整管理辦法如下：

一、調(diào)薪的原則

1、調(diào)薪必須堅持公平，公正的原則；

2、調(diào)薪必須堅持以崗位任職轉(zhuǎn)正資格為準則；

3、依據(jù)崗位評估、人力評估雙重綜合界定

二、調(diào)薪的渠道

1、各部門、單位主管對下屬員工的工作量化考核外，對符合調(diào)薪資格的員工，應(yīng)積極給予調(diào)薪申請給予認可；

2、低于原有市場崗位工資標準，殘差值差距較大者

三、調(diào)薪的資格

員工必須具備以下條件才具有調(diào)薪的資格：

1、公司員工調(diào)薪必須在公司入職工作一年以上；

2、員工任職時間工作努力，工作業(yè)績優(yōu)異，工作技能提高，工作責任感強，工作態(tài)度端正，符合超過現(xiàn)崗位任職要求者；

3、公司員工調(diào)薪，必須在近一年內(nèi)的考核中成績?yōu)檩^好者

四、調(diào)薪的依據(jù)

1、崗位價值：

崗位本身對公司的價值，一般體現(xiàn)在崗位價值評估的結(jié)果上；

2、績效價值：員工在崗位上所創(chuàng)造的實際價值，一般可以通過績效考核結(jié)果來確定；

3、個人價值：員工的能力、熟練程度和素質(zhì)對工作的影響，一般可以體現(xiàn)在素質(zhì)能力評估和技術(shù)等級評定上；

4、稀缺價值：員工的能力在市場上的稀缺程度（特定空缺人員）。

五、調(diào)薪的時間

1、調(diào)整范圍：自入職起為公司工作滿一年的員工。

2、調(diào)整時間：滿一年的次月15天按雙重評估界定。

3、調(diào)薪生效日期：滿一年的簽字生效為準。

六、調(diào)薪的標準

1、員工每年薪資調(diào)整機會1-2次、調(diào)整幅度：－10%到45% 依據(jù)工作表現(xiàn)與業(yè)績，由主管負責人在授權(quán)范圍內(nèi)調(diào)整；有特殊貢獻或超出此范圍的，由公司高層授權(quán)，同意后方可以實施。

3、調(diào)薪方法：

1、崗位價值所體現(xiàn)的工資，基本工資、崗級工資，由人力資源部歸口管理提報調(diào)整百分點報至總經(jīng)理簽批。

2、浮動工資總額參照公司營業(yè)總數(shù)并聯(lián)量化同行，不在調(diào)整結(jié)構(gòu)范圍之內(nèi)

3、個人價值由人力資源部進行員工分級定項，參照員工等級工資進行上下整，與個人崗位績效關(guān)聯(lián)量化同行。

1、本管理辦法由人力資源部起草、修訂，詮釋亦然，擁有最終解釋權(quán)。

2、本管理辦法將以最新版本為準，修訂或改動將走審批程序。

人力資源部

2017年4月17日

第三篇：薪酬調(diào)整方案

2011年薪酬調(diào)整方案

公司自成立以來，由于某些原因，在薪資結(jié)構(gòu)和薪資待遇方面存在著諸多不合理的地方，以至于挫傷到員工的生產(chǎn)積極性，不利于員工隊伍的穩(wěn)定，同時也給管理工作帶來了不必要的困擾。因此本著民主集中的原則，成立薪酬調(diào)整小組，希望由此逐步建立起適合惠寶特點的薪資管理制度，使薪酬調(diào)整和勞動分配步入規(guī)范化、制度化。

調(diào)資小組成員如下：組長：副組長：

組員：

一、總體思路與原則

1、此次薪資調(diào)整為三個重點：

其一，梳理公司內(nèi)現(xiàn)有公司薪資結(jié)構(gòu)、薪資情況，體現(xiàn)以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，按照貢獻和績效支付勞動報酬的原則，以技能高低拉開薪酬距離，縮小同等業(yè)務(wù)能力技術(shù)水平的薪資差距。

其二，本次薪酬級別調(diào)整的員工，除因職務(wù)變動等原因外，原則上年內(nèi)不再進行薪酬調(diào)整；

其三，簡化企業(yè)和員工薪資等級和結(jié)構(gòu)，增大薪資機制的作用彈性。

2、明確以崗位工資

+績效工資為主的薪資結(jié)構(gòu)

3、目前管理人員的薪資結(jié)構(gòu)（車間一線計件人員工資除外）：

總工資＝基本工資+職務(wù)（崗位）工資+各種津貼+考核工資

考核工資＝總工資的30%

4、由部門負責人將本部門員工定崗定級后予以調(diào)整。

5、試用期人員不調(diào)整工資，不進行考核。

二、基本工資

即員工所得工資額的基本組成部分。它由公司按照規(guī)定的工資標準支付，較之工資額的其他組成部分具有相對穩(wěn)定性。具體來說，基本工資是根據(jù)員工所在職位、能力、價值核定的薪資，這是員工工作穩(wěn)定性的基礎(chǔ)，是員工安全感的保證。同一職位，可以根據(jù)其能力進行工資分不同等級。

三、崗位（職務(wù)）等級工資

1、職務(wù)（崗位）工資是整個工資體系的重要組成部分，從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的職務(wù)（崗位）工資主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為分配依據(jù)，根據(jù)工作分析與職位價確定職級，同時采取一崗一薪，按技能分檔的方式確定工資等級。

2、崗位津貼實施統(tǒng)一的分類定級方式，即打亂公司行政隸屬界限，將公司

內(nèi)所有正式員工的崗位統(tǒng)一劃分為管理、技術(shù)、科員分別定級。

四、工齡工資

是企業(yè)按照員工的工作年數(shù)，即員工的工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累給予的經(jīng)濟補償。有利于提高員工積極性，有利于減少員工流動率，員工在新單位工作3年期間屬于職業(yè)不穩(wěn)定期，很容易跳槽，所以規(guī)定必須在公司工作年滿2年后方可拿工齡工資。

五、考核工資（詳見績效考核部分）

六、新工資從3月份起發(fā)。

注：以上條例解釋權(quán)屬公司調(diào)資小組。

XX公司辦公室

調(diào)資小組2011-3-1

第四篇：試論企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新

試論企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新

內(nèi)容摘要： 人力資源管理出現(xiàn)了許多創(chuàng)新，促成的原因是多方面的：人本主義管理的確定是創(chuàng)新的主要思想來源；企業(yè)外部環(huán)境的變化為創(chuàng)新提供了良好的外部條件；此外，組織模式和人力資源的多元化等企業(yè)內(nèi)部的變化則是企業(yè)人力資源管理方式的內(nèi)在動因。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，也是高級管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一。對企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新研究，是一個有意義的課題。本文從企業(yè)薪酬管理理念、管理戰(zhàn)略、制度結(jié)構(gòu)、及管理方式多角度進行分析。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 薪酬戰(zhàn)略 薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬管理理念的創(chuàng)新

管理理念的創(chuàng)新是管理實踐的前景。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境日趨變化和挑戰(zhàn)性，薪酬成為企業(yè)經(jīng)營成功的戰(zhàn)略條件。那么，企業(yè)在薪酬管理的理念上如何創(chuàng)新呢？

1、對薪酬概念的認知水平的更新

傳統(tǒng)的薪酬理論知識對直接經(jīng)濟的報酬，特別是貨幣工資感興趣，因為按照古典經(jīng)濟學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源。薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟學(xué)理論相應(yīng)，傳統(tǒng)企業(yè)管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就是曾經(jīng)一個有代表性的說法。隨著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革，員工報酬的成分發(fā)生了實質(zhì)的變化，間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的部分越來越重要，與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬，也成為了爭議的焦點。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘。例如將員工的培訓(xùn)和開發(fā)投入與薪酬管理相結(jié)合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具有挑戰(zhàn)性，趣味性，成就感和責任感；為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。

2、對薪酬公平化的新理解

公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點之一。因為合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對話，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導(dǎo)致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比性價值”的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念，也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們不再將報酬公平與否的注意力放在內(nèi)在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實。

3、行為科學(xué)和心理學(xué)的新應(yīng)用

常見的關(guān)于人的需求滿足與激勵之間的關(guān)系研究證明，在人的諸多需求之中，金錢只能滿足某些，而不是全部需求，成績，權(quán)利或者自我實現(xiàn)屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但不能通過物質(zhì)刺激來得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管理中注意將培養(yǎng)員工的忠誠和授權(quán)作為重要的手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的利益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式出現(xiàn).例如，間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結(jié)果。

薪酬管理戰(zhàn)略上的創(chuàng)新

薪酬制度在復(fù)雜的企業(yè)管理中所起的作用越來越大，被看作推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個強有力的工具。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明

企業(yè)追求的目標，有效的影響員工的行為和態(tài)度。而員工的行為和態(tài)度，又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。如果把企業(yè)戰(zhàn)略似做企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個鏈條，在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng)新愈加成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和管理政策創(chuàng)新的一個有機組成部分。將薪酬上升到戰(zhàn)略管理的高度，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、針對企業(yè)的不同經(jīng)營戰(zhàn)略，采用不同的薪酬戰(zhàn)略。

當一個企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先必須考慮這樣幾個主要問題：我們是什么樣的企業(yè)，我們往何處發(fā)展，我們的長處、短處、機會、威脅是什么，決定我們能否很好完成目標的主要因素是什么。而這些問題反映在人力資源戰(zhàn)略方面則依次為：我們需要什么樣的人才和組織來達到目標，在何種程度上這些長處、短處、機會和威脅與我們的人力資源的能力和素質(zhì)有關(guān)，在何種程度上我們員工的質(zhì)量、動機承諾和態(tài)度有助于或有害于企業(yè)的成功等。反映到薪酬制度上來就是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要什么樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標新立異的創(chuàng)新思維，或者是細分市場的能力。如何去激勵這些態(tài)度的形成。

如上表所示，當企業(yè)的核心戰(zhàn)略是以創(chuàng)新來贏得市場時，需要的是敏捷性的、敢冒風險的、具創(chuàng)新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新。在薪酬制度的設(shè)計中，需要的是靈活變通的一般工作描述。例如一些高科技產(chǎn)業(yè)，就是如此.當企業(yè)的核心競爭力是聚集于成本領(lǐng)先時，如勞動密集型的制造行業(yè)。那么需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本，增加浮動報酬，強調(diào)生產(chǎn)效率，重視系統(tǒng)控制和工作要求等等。當企業(yè)的目標是以客戶至上時，如服務(wù)行業(yè).就迫切需要獎勵讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)的激勵機制和以定單來評價工作及能力的約束，由此獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2、企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略在依據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，還需結(jié)合企業(yè)所處的不同階段，實行不同的薪酬戰(zhàn)略。

（1）企業(yè)成長階段

對于那些處于迅速成長的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)班子。要做到這一點，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。雖然這種做法風險較大，但是，企業(yè)可以迅速成長，回報率也高。

（2）企業(yè)成熟階段

對于處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。

（3）企業(yè)衰退階段

對于處在衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點。與這種戰(zhàn)略目標相適應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。

薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

近年來，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統(tǒng)的以職務(wù)為基礎(chǔ)的等級薪酬制度逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐约寄芎吐殑?wù)為基礎(chǔ)的績點薪酬制度；基于產(chǎn)出的績效薪酬逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳冃У膱F隊薪酬制度。同時，企業(yè)更關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)中的長期激勵的成分，將企業(yè)的長期利益與企業(yè)的中高層管理人員緊密聯(lián)系起來。另一方面就是工資本身的結(jié)構(gòu)上，將工資等級標準線延長，級差增加的“寬波段”。

1．績點薪酬制

績點薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施以技能和職務(wù)為基礎(chǔ)的績點薪酬制度，主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化。其初衷是通過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識，而后隨著企業(yè)對人力資源開發(fā)的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計劃減少等現(xiàn)象的出現(xiàn)，技能工資成為新的員工激勵機制。這種績點薪酬制的特點是：

（1）以往的薪酬制度，多是以職務(wù)或工作價值來確定報酬量，工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點，而績點薪酬制度以投入為關(guān)注點，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據(jù)。與傳統(tǒng)薪酬制度結(jié)構(gòu)相比，這種開發(fā)型的制度不僅會使員工關(guān)注自身技能的不斷更新，而且會使員工勇于接受挑戰(zhàn)性的工作。

（2）績點薪酬制度是依據(jù)公司的業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個人利益與整個公司的利益聯(lián)系在了一起。

2．個人績效薪酬制度

績效薪酬(亦稱績效薪資)制度是一種根據(jù)員工工作績效發(fā)放薪酬的薪酬制度，員工“工作績效”的含義與范疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產(chǎn)生了各種各樣的績效薪酬制度。一般來說，按績效付酬一直是意味著按個人績效付酬，其典型的形式主要有計件獎勵制、業(yè)績提薪和獎金計劃等。應(yīng)該說，個人績效薪酬制度重在獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬，從而激勵員工多多“產(chǎn)出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中，這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭還是起到了積極的作用。因此被國內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。

3．團隊薪酬制度

什么是工作團隊呢？簡單定義而言，就是一小部分擁有互補技術(shù)的人為了一個共同認可的目標，相互交流合作，共同承擔責任而實現(xiàn)目標的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗。這時團隊來做通常效果比個人好，并且它有助于增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。如今，由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個人績效為基礎(chǔ)，這種做法很難使團隊成員買工作團隊的帳。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個人成績領(lǐng)取薪金，干嗎要講什么工作團隊協(xié)作呢 ?

為了抵消有關(guān)個人績效工資可以改進工作績效的神話，我們應(yīng)當看到，當我們將一大部分集體獎勵記入團隊成員的一攬子報酬中的時候，會出現(xiàn)什么情況。聯(lián)合納入績效衡量的單位越多，評價的績效也就越可靠。人們可以非常準確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產(chǎn)率等方面的情況如何，但要明確區(qū)分究竟誰負責了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學(xué)家赫伯特·西蒙(Hebert semen)指出的那樣，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織。因為，每個人都會以個人的身份獨立進入市場。在那種典型的以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度下，經(jīng)營管理者決定加薪，確定薪資增長預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例，這必然是一個“零——總和”(zero-sum)的過程。我得到的加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差，我就會越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫劷痤~而競爭的單位中，都可能出現(xiàn)類似的動機，這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗，阻止人們向組織中的其他成員學(xué)習(xí)。

4．長期激勵的薪酬計劃

長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(Executive Stock Option—ESO)，資本積累項(CapitalAccumulation Programs)，股票增值權(quán)(Stock appreciation rights)等等。長期計劃的實施對象主要有兩大類：一是企業(yè)的高層管理人員，而是一些高科技企業(yè)。來源：《商業(yè)時代》2003年第11期

第五篇：醫(yī)院人力資源薪酬管理研究

醫(yī)院人力資源薪酬管理研究

摘要：隨著我國醫(yī)療機制改革的不斷推進以及人們健康意識的大幅提升，公立醫(yī)院已經(jīng)不再是一枝獨秀，大量具備優(yōu)質(zhì)醫(yī)療條件的民營醫(yī)院開始崛起。在這種情況下，醫(yī)療領(lǐng)域內(nèi)的競爭愈演愈烈，醫(yī)院要想實現(xiàn)自身的健康發(fā)展，必須加大人力資源管理力

度，尤其要做好薪酬管理，提高醫(yī)護人員隊伍的穩(wěn)定性與凝聚力，不斷提高醫(yī)院的核心競爭力。本文首先分析了醫(yī)院人力資源薪酬管理現(xiàn)狀，針對提高薪酬管理水平的具體措施進行相關(guān)研究，供醫(yī)院管理人員參考。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人力資源；薪酬管理

醫(yī)院的人力資源薪酬管理水平，直接關(guān)系到醫(yī)院能否吸引來大批優(yōu)秀人才、能否充分激發(fā)出員工的工作積極以及能否實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。但是，目前很多醫(yī)院在人力資源薪酬管理方面，還存在著諸多漏洞問題和影響因素，在很大程度上限制著醫(yī)院的健康發(fā)展。要想改善這一問題，一方面要對醫(yī)院人力資源薪酬管理現(xiàn)狀進行研究，找到其中的薄弱環(huán)節(jié)；另一方面要針對這些問題的解決措施進行探索與分析，從根本上提高醫(yī)院人力資源薪酬管理水平，推動醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

一、醫(yī)院人力資源薪酬管理中存在的問題

現(xiàn)階段的醫(yī)院人力資源薪酬管理主要存在以下問題：首先，薪酬制度不合理。目前，絕大多數(shù)醫(yī)院采用的都是等級工資制度。在這種薪酬體制下，無論是普通基層員工，還是那些掌握關(guān)鍵醫(yī)療技術(shù)的醫(yī)務(wù)人員，其工資水平差距不大，沒有體現(xiàn)出基層員工、技術(shù)人員以及管理人員之間的差異性。這一問題的存在，導(dǎo)致全體醫(yī)務(wù)人員的工作積極性與工作熱情難以得到充分有效的調(diào)動，有一些關(guān)鍵科室的技術(shù)人才甚至產(chǎn)生離職的想法，非常不利于醫(yī)院的健康發(fā)展；其次，薪酬模式不合理?，F(xiàn)如今，醫(yī)療領(lǐng)域內(nèi)的市場競爭局面日益嚴峻。醫(yī)院要想贏得發(fā)展機遇，必須將員工工資與績效考核相掛鉤。但是，一些公立醫(yī)院仍然沿用傳統(tǒng)的等級工資模式。這種薪酬模式與員工的實際工作能力、專業(yè)技能以及服

務(wù)質(zhì)量相脫節(jié)，無法發(fā)揮出對于員工的激勵作用，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員缺少工作積極性，基至造成優(yōu)秀人才的流失；最后，無法充分發(fā)揮出津貼和獎金的激勵作用?，F(xiàn)階段，醫(yī)務(wù)人員的薪酬主要由固定工資和津貼或者獎金共同組成。其中，津貼

和獎金主要是根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)以及所屬科室工作目標的完成情況而定。但事實上，與固定工資相比，津貼和獎金在薪酬總額當中占比較小。久而久之，就會導(dǎo)致員工缺乏工作積極性，工作效率和完成質(zhì)量都受到較大影響；最后，醫(yī)務(wù)人員的薪酬標準與員工的行政級別掛鉤。這就導(dǎo)致部分行政級別較低的員工難以獲得晉升和選拔任用的機會，工作積極性也因此而受到打擊，不愿意為醫(yī)院發(fā)展貢獻個人力量。

二、改善醫(yī)院人力資源薪酬管理的措施建議

1.更新薪酬管理觀念

在當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下以及醫(yī)療機制改革的背景下，人力資源已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展的重要資源以及贏得市場競爭的核心力量。但是，很多醫(yī)院并沒有認識到人力資源管理的重要作用，認為只要醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平超群，就可以贏得大批患

者的信任。殊不知，再高超的醫(yī)療技術(shù)也是掌握在少數(shù)人才手中，對于醫(yī)院來說，得人才者得天下。這些高水平、高素質(zhì)的醫(yī)務(wù)人才才是醫(yī)院發(fā)展的中堅力量，他們不僅是先進醫(yī)療技術(shù)的擁有者，還是新技術(shù)的創(chuàng)造者和使用者。因此，不

論是醫(yī)院最高管理者，還是人力資源管理部門，都要及時更新自身的管理理念，扎扎實實的做好人力資源管理工作，尤其要優(yōu)先完善薪酬管理體系，因為這不僅關(guān)系到醫(yī)院人員的個人收入，更關(guān)系到整個人才隊伍的穩(wěn)定性，與醫(yī)院的未來發(fā)展密切相關(guān)。

2.建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)

在醫(yī)療機制改革的背景下，面向醫(yī)務(wù)人員所發(fā)放的基本工資需要依據(jù)國家統(tǒng)一的工資標準，而績效工資則需要按照管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤等崗位進行劃分。這樣一來，促使醫(yī)院從同崗?fù)降慕嵌瘸霭l(fā)實施薪酬管理，從根本上拉開

不同崗位、不同工作性質(zhì)的工資差距。在制定獎勵性績效工資分配方案時，要適當?shù)南蚰切┕ぷ鲝姸却蟆L險性高、技術(shù)水平要求高的關(guān)鍵崗位進行傾斜，并按照施動態(tài)分配原則，運用各種方法與手段對績效工資進行動態(tài)調(diào)整。同時，完

善相關(guān)規(guī)章制度，出臺長效激勵政策，充分體現(xiàn)出按勞分配以及薪酬差別。這里所說的薪酬激勵政策，不單指貨幣或者物質(zhì)上的激勵，還包含非貨幣形式的激勵，例如在全院范圍內(nèi)進行表彰、嘉獎，還可以通過改善工作條件或者提

供學(xué)習(xí)深造的機會等多種方式進行激勵。這樣不但使做出突出貢獻的員工獲得精神上的鼓勵，還在全體醫(yī)務(wù)人員當中樹立起學(xué)習(xí)的典型，真正發(fā)揮出正面激勵的作用。醫(yī)療工作本身屬于一種高風險、高強度的職業(yè)，醫(yī)務(wù)人員長期處在一種

超負荷運轉(zhuǎn)的狀態(tài)下，難免出現(xiàn)身心疲憊、精神倦怠等問題。對此，醫(yī)院可以為廣大醫(yī)務(wù)人員提供帶薪休假的機會，倡導(dǎo)勞逸結(jié)合的工作觀念，讓大家的身心得到放松之后，再以最佳的狀態(tài)投入到本職工作當中，實現(xiàn)工作效率及工作質(zhì)量的全面提升。

3.堅持公平分配原則。醫(yī)院在改善自身人力資源薪

酬管理體制的過程中，首先要建立健全崗位職責制以及與工作業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)的分配激勵機制，之后再逐步完善領(lǐng)導(dǎo)人員收入分配制度及相關(guān)約束機制。在這個過程中，一方面要充分保證各項制度在實施過程中的可操作性，另一方面

要充分體現(xiàn)出公平分配的原則。只有這樣，才能各項制度得到長期有效的落實，充分發(fā)揮出應(yīng)用的管理作用。此外，還要出臺明確的人力資源薪酬管理績效考核辦法，本著“按勞分配、公平分配”的原則，讓績效工資與醫(yī)務(wù)人員的崗位職

責、承擔風險及技術(shù)水平相掛鉤，以此來促進醫(yī)務(wù)人員工作積極性的全面提升，同時提高自身的學(xué)習(xí)能力，不斷學(xué)習(xí)和吸收先進的醫(yī)療技術(shù)及治療方法，實現(xiàn)個人綜合能力素質(zhì)的持續(xù)提升。這樣一來，必然會實現(xiàn)醫(yī)院整個醫(yī)療水平的大幅

提高。

4.構(gòu)建薪酬補償機制。一直以來，公立醫(yī)院都帶有較

強的公益色彩和社會屬性，不論是經(jīng)營還是發(fā)展都不以盈利為目標。但是，隨著醫(yī)療機制改革的不斷深入，先后出臺了取消藥品加成、降低大型醫(yī)療設(shè)備檢查費等一系列改革措施。在這種情況下，醫(yī)院容易出現(xiàn)政策性虧損，如果再

缺少一套科學(xué)有效的補償措施，勢必會對醫(yī)院發(fā)展造成不利影響。要想解決這一問題，必須針對醫(yī)院給予一定的補償。例如針對那些帶有公共衛(wèi)生服務(wù)、緊急救治等公益性質(zhì)的醫(yī)院，可以給予相應(yīng)的財政補貼，針對那些符合規(guī)劃建設(shè)及發(fā)

展要求的醫(yī)院，可結(jié)合其經(jīng)費需求出臺相應(yīng)的政策性保障，還可以將醫(yī)院的長期債務(wù)納入到同級政府性債務(wù)當中時行統(tǒng)一管理，并通過償還使債務(wù)問題逐漸得到化解。政府在制定相關(guān)補償政策時，必須與醫(yī)院的實際情況相結(jié)合，充分發(fā)揮

出財政補償機制的重要作用。

結(jié)束語

在當前的社會新形勢下，人力資源管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理工作中一項非常重要的內(nèi)容。醫(yī)院要將人力資源視為自身發(fā)展的第一資源，推出科學(xué)合理、先進完善的薪酬管理體系，切實提高廣大醫(yī)務(wù)人員的收入水平，提高醫(yī)療人才隊伍的穩(wěn)定性與凝聚力。同時，充分激發(fā)出全體員工內(nèi)在潛能與工作熱情，使大家都能夠積極主動的投入到醫(yī)院發(fā)展與建設(shè)當中，創(chuàng)造性地開展各項工作，為醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展做出個人最大的貢獻。