第一篇：電大財(cái)務(wù)案例分析任務(wù)1答案

如何評(píng)價(jià)上述的“建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作的政策建議”？作業(yè)答案

答：該篇政策建議針對(duì)國(guó)有企業(yè)“建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作”提出了加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、健全制度體系、創(chuàng)新工作方式、完善工作程序、扎實(shí)推進(jìn)試點(diǎn)五項(xiàng)政策性建議，可對(duì)該五點(diǎn)建議作如下評(píng)價(jià)：

政策建議一“進(jìn)一步加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)”是針對(duì)董事會(huì)在公司中所發(fā)揮的重要作用（董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。是監(jiān)督公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程的主體，集最高決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)于一身）有針對(duì)性地提出的，措施的提出有利于完善公司分層管理架構(gòu)，符合公司管理的實(shí)際工作需要。

政策建議二“進(jìn)一步健全制度體系”是關(guān)于董事會(huì)制度的規(guī)定。董事會(huì)制度是公司治理的核心內(nèi)容，董事會(huì)受股東委托，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，是公司的最高行政機(jī)構(gòu)，完善公司治理，必須保證董事會(huì)獨(dú)立、有效運(yùn)作。因此“按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作方案》的要求，盡早出臺(tái)董事會(huì)年度工作報(bào)告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件”就體現(xiàn)了重視董事會(huì)組成和決策機(jī)制，確保董事會(huì)決策的專業(yè)性和準(zhǔn)確性，使整個(gè)公司在發(fā)展航程中不偏離方向。

政策建議三“進(jìn)一步創(chuàng)新工作方式”是根據(jù)公司董事會(huì)職責(zé)和權(quán)利

1、負(fù)責(zé)召開(kāi)股東大會(huì)，在該股東會(huì)議上向股東報(bào)告自己工作；

2、執(zhí)行股東大會(huì)決議；

3、制定本公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和投資方建議；

4、制訂年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算賬目議案；

5、制訂本公司利潤(rùn)分配計(jì)劃和虧損彌補(bǔ)計(jì)劃；

6、提出本公司增加或減少注冊(cè)資本、發(fā)行公司債券的決議；

7、指訂分立和合并或解散的方案；

8、決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門；

9、聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等其他高級(jí)管理人員，并決定人員的上述報(bào)酬獎(jiǎng)懲；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的議案；

12、聽(tīng)取總經(jīng)理的定期工作進(jìn)度報(bào)告；

13、行使法律、法規(guī)、股東大會(huì)和公司章程授予和授權(quán)的任何其他權(quán)利）提出的。通過(guò)建立董事會(huì)信息管理系統(tǒng)、派員旁聽(tīng)董事會(huì)會(huì)議、指定專人跟蹤分析試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)建設(shè)情況等方法可全面掌握出資企業(yè)董事會(huì)工作情況，及時(shí)知曉出資企業(yè)董事會(huì)成員變化、董事會(huì)會(huì)議情況，為下階段開(kāi)展董事會(huì)、董事評(píng)價(jià)工作打好基礎(chǔ)。

政策建議四“進(jìn)一步完善工作程序”：按照工作程序開(kāi)展工作是使工作規(guī)范化、科學(xué)化的前提條件。通過(guò)依次履行好董事會(huì)的職責(zé)（負(fù)責(zé)召開(kāi)股東大會(huì)，在該股東會(huì)議上向股東報(bào)告自己工作；決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門；聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等其他高級(jí)管理人員，并決定人員的上述報(bào)酬獎(jiǎng)懲）使公司的管理架構(gòu)有層次性且有序性，是公司治理文化的主要組成部分，是提高公司治理效率極其重要的基礎(chǔ)和關(guān)鍵所在。政策建議五“進(jìn)一步扎實(shí)推進(jìn)試點(diǎn)”：通過(guò)對(duì)試點(diǎn)企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作的開(kāi)展和成果的分析總結(jié)，最終可確定并完善適合省屬國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)工作制度，為之后在全省省屬國(guó)有企業(yè)中全面推廣奠定良好的基礎(chǔ)。

第二篇：電大財(cái)務(wù)案例分析作業(yè)答案2

《財(cái)務(wù)案例分析》作業(yè)2參考答案

一、單項(xiàng)案例分析題（每小題10分）

1.從教材案例8出發(fā)，分析蒙牛為什么選擇了外資PE的方式？

答：PE是指私募股權(quán)投資，投資于非上市股權(quán)，或上市公司非公開(kāi)交易股權(quán)的一種投資方式。私募股權(quán)投資資金來(lái)源，既可以向社會(huì)不特定公眾募集，也可以采取非公開(kāi)發(fā)行方式，向有風(fēng)險(xiǎn)辨別和承受能力的機(jī)構(gòu)或個(gè)人募集資金。

蒙牛選擇外資PE方式的原因可從蒙牛自身和外部條件考慮：

蒙牛自身：(1)成立初期體制；(2)自身擴(kuò)張業(yè)務(wù)對(duì)資金需求的迫切性。

外部條件：(1)不具備上市條件；(2)民間融資失敗；(3)銀行籌款難；(4)外國(guó)PE機(jī)構(gòu)的主動(dòng)勸說(shuō)。

綜合考慮，蒙牛認(rèn)為引入PE投資方式可帶來(lái)三方面好處：

1.引入外部戰(zhàn)略投資者，可以提供持續(xù)擴(kuò)張的資金及外部約束機(jī)制；

2.重組公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以讓公司具有較強(qiáng)的拓展空間；

3.應(yīng)用多種金融工具創(chuàng)建公司內(nèi)部激發(fā)和鼓勵(lì)機(jī)制，可以強(qiáng)化內(nèi)部凝聚力。通過(guò)上面的分析可知，對(duì)于前面的客觀和主管原因，蒙牛最后選擇了外資PE投資方式。

2.根據(jù)教材案例10，分析美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率為什么存在顯著差異？ 答：存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時(shí)期銷貨成本與平均存貨余額的比率。用于反映存貨的周轉(zhuǎn)速度，即存貨的流動(dòng)性及存貨資金占用量是否合理，促使企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)連續(xù)性的同時(shí)，提高資金的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力。美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率的顯著差異是美的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)更為多元化，存貨管理更為精細(xì)。而美的電器的空調(diào)業(yè)務(wù)實(shí)行供應(yīng)商管理存貨和管理經(jīng)銷商存貨的方法，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，是成功的存貨管理。

3.根據(jù)教材案例10的內(nèi)容，分析美的集團(tuán)在實(shí)行供應(yīng)商存貨管理上利用了自身什么優(yōu)勢(shì)？ 答：美的集團(tuán)在實(shí)際供應(yīng)商存貨管理上的優(yōu)勢(shì)：第一，地域優(yōu)勢(shì)，廣州交通物流發(fā)達(dá)；第二，規(guī)模優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)所占市場(chǎng)份額較大，在經(jīng)營(yíng)上更有話語(yǔ)權(quán)；第三，良好的職業(yè)經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)，制定了良好的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

4.從教材案例11出發(fā)，分析為何蘇寧電器的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期往往是負(fù)的，負(fù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期對(duì)蘇寧的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有何意義？

答：蘇寧云商在加快應(yīng)收賬款與存貨存貨周轉(zhuǎn)的同時(shí)，利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化了蘇寧云商與供應(yīng)商的談判能力，不斷延長(zhǎng)貨款支付時(shí)間，獲得供應(yīng)商長(zhǎng)時(shí)間的免費(fèi)信用，這是蘇寧云商出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金周期的根本原因。負(fù)現(xiàn)金周期顯著改善蘇寧云商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。OPM戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，將占用在存貨和應(yīng)收賬款的資金及其資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)資本管理戰(zhàn)略。OPM戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種創(chuàng)新的盈利模式，是“做大做強(qiáng)”的生動(dòng)實(shí)踐。

5.根據(jù)教材案例11，在盈利能力較好的情況下，為何有大量貨幣資金的同時(shí)，又不及時(shí)付款給供應(yīng)商呢？

答：由于零售市場(chǎng)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品同質(zhì)性、零售商轉(zhuǎn)化成本較低的特點(diǎn)，使供應(yīng)商在與零售商談判時(shí)處于劣勢(shì)，而有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的零售商往往采取“早收款遲付款”的結(jié)算策略，即OPM戰(zhàn)略，從而把握了主動(dòng)權(quán)：一方面進(jìn)一步限制供應(yīng)商的談判能力；另一方面為實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

二、綜合案例分析題（每題50分）

儀征化纖的理財(cái)之道

儀征華纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控。儀征華纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化華纖和華纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征華纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開(kāi)源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理念觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控，收到了較好的效果。

1.成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)資金實(shí)行過(guò)程的監(jiān)控。

公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行，辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過(guò)十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開(kāi)立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財(cái)務(wù)人員集中管理對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

公司從1997年7月實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制，從公司財(cái)務(wù)人員中選聘166名財(cái)務(wù)人員，派駐到18個(gè)二級(jí)單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財(cái)機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財(cái)機(jī)制如果用三句話來(lái)概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?。其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。

首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財(cái)務(wù)部要求各二級(jí)單位在生產(chǎn)計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在資金預(yù)算計(jì)劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計(jì)劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。其次，實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤(rùn)推成本，對(duì)成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時(shí)，建立各項(xiàng)費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對(duì)外款審批權(quán)限，即：10萬(wàn)元以上的開(kāi)支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的分管廠長(zhǎng)或分管經(jīng)理會(huì)簽；10萬(wàn)元至50萬(wàn)元的開(kāi)支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽；50萬(wàn)元以上的開(kāi)支項(xiàng)目，需附合同，合同除要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會(huì)簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100萬(wàn)元以上的開(kāi)支項(xiàng)目，由公司總會(huì)計(jì)師確認(rèn)；1000萬(wàn)元以上的重大開(kāi)支項(xiàng)目，由付款單位提出申請(qǐng)，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初審，總會(huì)計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。

4.資金運(yùn)作上采取一系列行之有效的措施。

資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國(guó)內(nèi)國(guó)外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動(dòng)中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險(xiǎn)。（2）調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。（3）建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

[要求] 利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)上述案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

答：儀征化纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開(kāi)源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控，收到了較好效果。

資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很內(nèi)容形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀

行統(tǒng)一開(kāi)立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過(guò)程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來(lái)概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。

第三篇：財(cái)務(wù)案例分析任務(wù)三

[資料] 根據(jù)下列案例資料，對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析。

答：企業(yè)集團(tuán)作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理上必須克服“一收就死，一放就亂”的體制陷阱。有的企業(yè)集團(tuán)提出管理體制的目標(biāo)是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度“。應(yīng)該說(shuō)這是一種特別理想的狀態(tài)，之所以這樣說(shuō)，原因是集團(tuán)管理探求的就是其中的四個(gè)字?！暗馈笆鞘裁?？“序”怎樣維護(hù)？“章”如何提出？“度”如何把握？這不可能給出一個(gè)具有普遍適用性的、唯一答案。但是我們不能由此否定集團(tuán)管理在一定條件尤其是特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析。集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個(gè)十分復(fù)雜的問(wèn)題，點(diǎn)多面廣。結(jié)合本案例我們僅僅分析集團(tuán)總部的功能定位問(wèn)題。對(duì)此，神馬集團(tuán)的探索和實(shí)踐的啟示是多方面的：

1、要以集權(quán)管理的思想設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的功能定位。

2、實(shí)施集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。

集權(quán)管理的特征可以概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過(guò)程”。而監(jiān)控過(guò)程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。（1）明確資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；（2）明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；（3）建立有效的外部財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制；（4）規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式（5）規(guī)范企業(yè)的成本管理（6）監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及其財(cái)務(wù)狀況變化，規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；（7）建立完善的內(nèi)部制約制度。這七個(gè)方面盡管更多的是從政府（財(cái)政部門）如何監(jiān)管國(guó)有企業(yè)的角度提出的，但這些要點(diǎn)是全面的，對(duì)無(wú)論哪種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)管理體制的構(gòu)造同樣具有普遍的參考價(jià)值。但是從普通集團(tuán)而主要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺(jué)是出資人的監(jiān)督權(quán)有余，決策權(quán)不足。集權(quán)的“權(quán)”重點(diǎn)應(yīng)該是以長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策為核心的決策權(quán)，而不是財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。從神馬集團(tuán)的案例來(lái)看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并通過(guò)資金和資本管理確立了集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺(jué)：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管案例也指出了按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^(guò)程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制度并采取相應(yīng)措施。推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)等管理舉措。從理論分析，實(shí)施一系列的監(jiān)控措施是落實(shí)決策權(quán)的保障，有些集團(tuán)公司提出集團(tuán)總部重在決策，監(jiān)督可以放松，這樣的體制下集團(tuán)難以“集”，更不可能“團(tuán)”。而且，在日常管理過(guò)程必須建立嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過(guò)程”。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團(tuán)管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。

3、推行“委員會(huì)”制度，實(shí)現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。

神馬集團(tuán)的總部管理引入注目的一個(gè)亮點(diǎn)就是設(shè)立“管理委員會(huì)”，而這點(diǎn)也許就是其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和克服侵權(quán)體制的“諸侯”現(xiàn)象，但是從現(xiàn)實(shí)情況分析，不少人集團(tuán)推行集權(quán)管理體制后效果并不理想，甚至還不如“分權(quán)”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有總部方向的，既有方案的問(wèn)題也有集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)文化問(wèn)題。原因誠(chéng)然復(fù)雜，但是有一個(gè)重要的問(wèn)題是決不能回避的，即在體制上如何保障總部決策的科學(xué)性和有效性。我們提出的總部集權(quán)，是說(shuō)重大問(wèn)題由總部說(shuō)了算，而決不是總部的某一個(gè)人說(shuō)了算，集權(quán)體制決不是“君主制”更不是“一支筆制度”。我們高興地看到類似神馬集團(tuán)管理委員會(huì)這種制度，因其靈活性和權(quán)威性而被眾多企業(yè)廣泛應(yīng)用，它既避免了常設(shè)集權(quán)管理部門的低效和高額成本，又能依靠其權(quán)威推行公司的集權(quán)管理與規(guī)劃。特別應(yīng)該指出的是神馬企業(yè)集團(tuán)部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔(dān)任，設(shè)主任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機(jī)構(gòu)設(shè)置在保證母公司權(quán)威性的同時(shí)，也會(huì)通過(guò)子公司的意見(jiàn)反饋使集權(quán)管理更合理有效。當(dāng)然，為了確保委員會(huì)工作的效率，在實(shí)際管理運(yùn)作中需要解決集團(tuán)董事會(huì)和管理委員會(huì)之間權(quán)責(zé)界限，需要具體明確委員會(huì)這個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則，避免成為一個(gè)空架子。另外還可以逐步加大外部獨(dú)立的專業(yè)委員的比例，以提高其決策科學(xué)性。

4、集團(tuán)總部必須協(xié)調(diào)資本經(jīng)營(yíng)和商品經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。

集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。（2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立供銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其他產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)構(gòu)，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們主為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

5、集團(tuán)總部推行集權(quán)管理體制的法律障礙問(wèn)題。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司，非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法、勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東不滿。集團(tuán)總部只有對(duì)全資子公司才能直接實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)的監(jiān)管。我們特別點(diǎn)出這個(gè)問(wèn)題，目的有二：一是企業(yè)管理體制變革必須在法律規(guī)范的框架內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)，集團(tuán)內(nèi)部管理的改革尤其是集權(quán)管理不應(yīng)該回避和無(wú)視法律障礙問(wèn)題；二是從根本上分析，集團(tuán)總部設(shè)立子公司的初衷意味要分權(quán)，但是在于公司設(shè)立以后，又喊著要集權(quán)，卻又遇到法律上的障礙。真是

思想上自相矛盾，行為上自作自受。早知如此，何必當(dāng)初。我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，濫設(shè)子公司是我國(guó)一批企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)立方式上的重大誤區(qū)，原因是沒(méi)有多少企業(yè)集團(tuán)能夠走出“一統(tǒng)就死，一放就亂”的體制怪圈。

我們必須從理論上清晰設(shè)立子公司形式的體制收益、體制成本與風(fēng)險(xiǎn)，從而做出是否設(shè)立子公司和設(shè)立哪種類型的子公司的理性抉擇。

根據(jù)案例十四分析“下市”的動(dòng)機(jī)有哪些？

答：公司下市是股份公司通過(guò)一定的途徑買回本公司發(fā)行在外的股份行為，這是一種大規(guī)模改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的方式。其主要?jiǎng)右蛉缦拢?.鞏固既定的控股股權(quán)或轉(zhuǎn)移公司的控股權(quán)。2.改善資本結(jié)構(gòu)。

3.公司下市在國(guó)外被用作重要的反收購(gòu)策略。4.達(dá)到法律規(guī)定的下市要求。

中石化所屬上市公司下市的原因分析：1.收編下屬的上市公司，對(duì)于中石化來(lái)說(shuō)，自上市那天起重組整合就開(kāi)始了，而且最為艱巨的任務(wù)是把為數(shù)不少的上市子公司改制改組成為“成本中心”，前提是將已上市子公司進(jìn)行“私有化”，收編為分公司。2.通過(guò)重組整合根治中國(guó)石化的財(cái)務(wù)頑疾：內(nèi)部資金管理體制不順、結(jié)構(gòu)配置不合理、財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。3.內(nèi)部多家上市公司降低了管理效率、增加了管理成本和監(jiān)管成本。

4.下市子公司和股權(quán)的整合為中國(guó)石化業(yè)務(wù)一體化戰(zhàn)略掃清了障礙。5.有利于徹底完成股權(quán)分置改革，實(shí)現(xiàn)流通股股東的流動(dòng)性溢價(jià)。

根據(jù)中國(guó)資本市場(chǎng)股份回購(gòu)的特定目的，比較案例十二與理論上常見(jiàn)的股份回購(gòu)目標(biāo)的異同。

答：從理論上來(lái)說(shuō)，股份回購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要有以下幾種：1.資本結(jié)構(gòu)調(diào)整；2.股利替代，考慮稅收的因素，以股份回購(gòu)的方式來(lái)替代股利發(fā)放；3.防范敵意收購(gòu)；4.提升股份；5.抑制投機(jī)；6.財(cái)富轉(zhuǎn)移；7.股權(quán)激勵(lì)。

邯鄲鋼鐵的股份回購(gòu)的目的是：近幾年來(lái)邯鄲鋼鐵實(shí)現(xiàn)盈利的穩(wěn)步上升，2004年末每股凈資產(chǎn)已達(dá)到了3.5元，而公司的股份卻長(zhǎng)期以來(lái)處于下跌趨勢(shì)，特別是2004年下半年以來(lái)公司的股權(quán)更跌破了每股凈資產(chǎn)，市盈率和市凈率低于行業(yè)上市公司的平均水平，投資價(jià)值被嚴(yán)重低估，有損于全體股東的共同利益和公司良好形象。通過(guò)股份回購(gòu)使得公司價(jià)值提升，有利于保護(hù)投資特別是社會(huì)公眾股東的利益，維護(hù)公司資本的良好形象。

結(jié)合案例八說(shuō)明你如何看待發(fā)行短期融資券對(duì)特變電工的必要性。

答：特變電工發(fā)行短期券的主要原因在于補(bǔ)充公司的流動(dòng)資金以及歸還部分銀行貸款，調(diào)整融資方式。

1.從公司流動(dòng)資金的需求方面進(jìn)行分析。2003年之后公司的速支比率有所下降，到2006年情況有所好轉(zhuǎn)，也只達(dá)到了0.83，且2003年到2006年速動(dòng)比率均小于1，普遍低于同業(yè)水平，表明特變電工存在一定的短期償債壓力。

2.公司2003年起逐步擴(kuò)張，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入由2003年的23.34億元增至2006年59.14億元，2006年特變電工獲得了大量的訂貨合同，截止2006年12月底，公司履約合同金額達(dá)到91.56億元。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大帶來(lái)了流動(dòng)資金需求的增加，也就增加了公司短期融資的需求，而此時(shí)自找麻煩電工的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流較為充足，因此總體償債壓力并不大。

3.從公司的融資與效率方面分析。短期融資券作為一種新的融資渠道，資金成本相對(duì)較低，以融資成本較低的融資券代替一般銀行貸款，有利于降低公司資金成本，是對(duì)公司整體負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

第四篇：財(cái)務(wù)案例分析任務(wù)1

如何對(duì)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的不同方法進(jìn)行抉擇？

企業(yè)價(jià)值評(píng)估，是指綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件與獲利能力、宏觀經(jīng)濟(jì)因素以及投資者的主觀預(yù)期等多方面的因素，對(duì)企業(yè)的內(nèi)含價(jià)值進(jìn)行估算和評(píng)價(jià)的過(guò)程。企業(yè)價(jià)值評(píng)估是財(cái)務(wù)理論體系的重要組成部分，其核心便是以恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)方法估算企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值，進(jìn)而為企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供建設(shè)性意見(jiàn)。

企業(yè)價(jià)值評(píng)估實(shí)踐中，評(píng)估方法有多種：市凈率法，市盈率法或EV/EBITDA倍數(shù)法，PEG指標(biāo)法，另外還有股利貼現(xiàn)模型，自由現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模型、股東總收益、折現(xiàn)現(xiàn)金流量、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)等。其并各有利弊和適應(yīng)條件，在估值實(shí)踐中既可單獨(dú)使用也可將各種方法交叉使用。

每一種方法使用的前提和條件不一樣，但價(jià)值評(píng)估方法的選擇不是主觀隨意、沒(méi)有規(guī)律可循的，課本上主要講到以下五種方法：

1、市凈率法，一般以公司的凈資產(chǎn)賬面價(jià)值為基礎(chǔ)，利用目標(biāo)或同行業(yè)的市凈率進(jìn)行調(diào)整后無(wú)論，確定其價(jià)值和價(jià)格，該方法的優(yōu)點(diǎn)是可以直接

根據(jù)企業(yè)的報(bào)表資料取得，具有客觀性強(qiáng)、計(jì)算簡(jiǎn)單、資料易得等特點(diǎn)。但其缺點(diǎn)也是明顯的，該方法不適合：賬面價(jià)值的重置成本變動(dòng)較快的公司；固定資產(chǎn)較少、商譽(yù)或知識(shí)資本較多的服務(wù)行業(yè)。

2、市盈率法，即確定該公司市盈率以及運(yùn)用此倍數(shù)的特定盈利水平，來(lái)算出企業(yè)價(jià)值大小。EV/EBITDA倍數(shù)法，與市盈率法使用的方法和原則

相近，只是選取的指標(biāo)口徑有所不同，即投入企業(yè)的所有資本的市場(chǎng)價(jià)值代替市盈率法中的股價(jià)，使用息稅前盈利加折舊代替其中的每股凈利

潤(rùn)。該方法能提出諸如財(cái)務(wù)杠桿使用狀況、折舊政策變化、長(zhǎng)期投資水平等費(fèi)營(yíng)運(yùn)因素的影響，更為純粹，也更為清晰地展現(xiàn)了企業(yè)真正的運(yùn)

營(yíng)績(jī)效，非常有利于投資者排除各種干擾，更為準(zhǔn)確地把握企業(yè)核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況。所以EV/EBITDA倍數(shù)法適用于充分競(jìng)爭(zhēng)的公司；沒(méi)有

巨額商譽(yù)的公司；凈利潤(rùn)虧損，但毛利、經(jīng)營(yíng)利益并不虧損的公司；3、4、5、PEG指標(biāo)法是用公司的市盈率除以公司的盈利增長(zhǎng)速度，它彌補(bǔ)了市盈率對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)性估計(jì)不足的缺陷，適用于上市公司； 股利貼現(xiàn)模型，是以企業(yè)未來(lái)特定時(shí)期內(nèi)的派發(fā)股息為基礎(chǔ)，按一定折現(xiàn)比率計(jì)算現(xiàn)值，借以評(píng)估企業(yè)價(jià)值的方法，適用于上市公司； 自由現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模型，是通過(guò)自由現(xiàn)金流量的資本化方法來(lái)確定公司的內(nèi)含價(jià)值，它適用于穩(wěn)定現(xiàn)金流量公司，或是早期發(fā)展階段的公司； 每一種方法使用的前提和條件不一樣，價(jià)值評(píng)估方法的選擇不是主觀隨意、沒(méi)有規(guī)律可循的，無(wú)論是哪一種方法，評(píng)估的最終目的是相同的就是幫助管理者做出價(jià)值創(chuàng)造決策，并引導(dǎo)公司所有雇員向著價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)努力。所以進(jìn)行抉擇的時(shí)候需要先明確管理者需要的是什么，再根據(jù)需求有的放矢。

根據(jù)案例五評(píng)價(jià)IPO對(duì)一家公司財(cái)務(wù)的長(zhǎng)期影響的利弊有哪些？

答：IPO是指公司通過(guò)證券交易所首次公開(kāi)向社會(huì)公眾投資者發(fā)行股票，以籌集資金的過(guò)程。這是一種公開(kāi)籌集權(quán)益資本的方式，是從產(chǎn)業(yè)平臺(tái)進(jìn)一步發(fā)展到資本平臺(tái)。而財(cái)務(wù)就是公司對(duì)外的窗口，可以說(shuō)財(cái)務(wù)對(duì)IPO非常重要。所以IPO對(duì)財(cái)務(wù)有嚴(yán)格的要求，同時(shí)會(huì)對(duì)其會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

1、IPO要求發(fā)行人的財(cái)務(wù)要保持獨(dú)立以保持中小股東利益，要求有規(guī)范的運(yùn)作以確保上市公司的財(cái)產(chǎn)安全，這兩點(diǎn)就會(huì)讓想要上市的公司對(duì)其財(cái)務(wù)的治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)作進(jìn)行清晰的梳理和規(guī)范，保證其財(cái)務(wù)未來(lái)的有效運(yùn)行。

2、IPO要求公司信息的透明度高，要及時(shí)披露相關(guān)交易以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以保證了股東的權(quán)利，同時(shí)也保證了該公司財(cái)務(wù)必須按規(guī)定規(guī)范進(jìn)行；比如在募集資金方向和用途以及結(jié)果要及時(shí)予以公布，這就要求財(cái)務(wù)信息要及時(shí)、有效、真實(shí)，這就保證公司的財(cái)務(wù)在未來(lái)使用資金時(shí)有明確的方向。

3、通過(guò)發(fā)行IPO公司能夠籌集到需要的資金，能夠有充足的資金保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而達(dá)到公司總體戰(zhàn)略。

總而言之，IPO是把雙刃劍，對(duì)于原來(lái)治理架構(gòu)運(yùn)行機(jī)制就比較合理或者積極進(jìn)行改革以適應(yīng)上市的的公司來(lái)說(shuō)，對(duì)公司的長(zhǎng)期影響是利大于弊可通過(guò)規(guī)范財(cái)務(wù)的運(yùn)行機(jī)制，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理的合理架構(gòu)，注入充足的運(yùn)作資金，使公司具有可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)能力和盈利能力。

對(duì)那些上市目標(biāo)不純粹，僅為融資且本身基礎(chǔ)薄弱的公司來(lái)說(shuō)，其長(zhǎng)期影響是弊大于利由于IPO的門檻高，但是融資成本低，很多沒(méi)有達(dá)到要求的公司為了能達(dá)到上市的機(jī)會(huì)，必須粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。而財(cái)務(wù)作為IPO的的主要對(duì)外窗口，粉飾過(guò)后的數(shù)據(jù)就會(huì)影響投資者的判斷，也掩蓋其公司的危機(jī)，到最后財(cái)務(wù)的控制失效了，最后可能將公司推向破產(chǎn)的深淵。

你認(rèn)為建行與美國(guó)銀行合作對(duì)自身發(fā)展有哪些積極的作用？

答：

1、與美國(guó)銀行的合作能夠有效地幫助建行提升管理水平，加強(qiáng)公司指令，盡快實(shí)現(xiàn)其成為亞洲一流商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2、可以增強(qiáng)資本實(shí)力，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，支持公開(kāi)發(fā)行順利上市；

3、有助于加速其經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變；

4、有助于引進(jìn)先進(jìn)的的經(jīng)營(yíng)方式和金融產(chǎn)品，有助于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；

5、有助于加快實(shí)現(xiàn)與國(guó)際金融市場(chǎng)的接軌；

第五篇：財(cái)務(wù)案例分析任務(wù)1-3

財(cái)務(wù)案例分析—網(wǎng)絡(luò)考核課程；主觀題任務(wù)1-3.（2014年本科會(huì)計(jì)學(xué)作業(yè)）

第1題.通過(guò)福建電大電大在線《財(cái)務(wù)案例分析》課程教學(xué)輔導(dǎo)知識(shí)準(zhǔn)備——公司治理、知識(shí)準(zhǔn)備——財(cái)務(wù)分層管理以及教材案例一平安保險(xiǎn)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的學(xué)習(xí)，完成以下任務(wù)（字?jǐn)?shù)不得少于1500字）：1.請(qǐng)分析目前平安保險(xiǎn)集團(tuán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，說(shuō)明平安保險(xiǎn)集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，進(jìn)而說(shuō)明平安保險(xiǎn)集團(tuán)公司董事會(huì)可能產(chǎn)生什么問(wèn)題。2.根據(jù)案例資料說(shuō)明平安保險(xiǎn)財(cái)務(wù)分層治理結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？說(shuō)明如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。

答：優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的方法：

1、要明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營(yíng)、整體協(xié)調(diào)等

五大核心職能，在集團(tuán)及各子公司之間形成協(xié)同效應(yīng)，提升公司價(jià)值。

2、在集團(tuán)整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，構(gòu)建符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)

和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，接受相關(guān)行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的監(jiān)控體系。

3、將不同版塊的業(yè)務(wù)納入通盤考慮，并且設(shè)計(jì)有相互隔離的防火墻機(jī)制，通過(guò)防火墻機(jī)制的合理設(shè)計(jì)和有效運(yùn)行，防止系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及子公司之間的風(fēng)險(xiǎn)傳遞，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易管理，滿足監(jiān)管要求，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、建立內(nèi)部控制自我評(píng)估體系和運(yùn)行機(jī)制，確立適合集團(tuán)內(nèi)控自我評(píng)估工作流程、方法和

模板，通過(guò)固化項(xiàng)目成果、設(shè)置內(nèi)控考核與問(wèn)責(zé)機(jī)制，順利實(shí)現(xiàn)內(nèi)控自我評(píng)估的日?；\(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)控體系的全面升級(jí)。

5、要實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的緊密控制，要實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理、投資管理，使

子公司之間業(yè)務(wù)合作密切，此外還要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶資源的統(tǒng)一管理。

6、優(yōu)化集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)。無(wú)論是資金控制、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督還是業(yè)

績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都必須以一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)為集團(tuán)財(cái)務(wù)治理提供以下保障：

一是能夠有效降低集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的信息不對(duì)稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的透明度；

二是提高集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力，例如在資金控制上，一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時(shí)監(jiān)督資金運(yùn)作的合法性和效益性；

三是一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會(huì)計(jì)政策選擇以及會(huì)計(jì)估計(jì)的空間，縮小盈余操縱度，增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性，客觀評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

一、從公司法人治理結(jié)構(gòu)看,公司財(cái)務(wù)管理是分層的,管理主體及其相對(duì)的職責(zé)權(quán)利是不同的.公司財(cái)務(wù)已突破傳統(tǒng)的攝念.而是包括各層次都參與的一種管理行為.這種多層關(guān)系,有利于明確權(quán)責(zé),同時(shí)從決策權(quán),執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的有效管理模式看,有利于公司財(cái)務(wù)的內(nèi)部約束機(jī)制的有效形成,財(cái)務(wù)分層管理思想及其財(cái)務(wù)管理主體安排是與現(xiàn)代企業(yè)制度緊密相聯(lián)的,它從公司法人治理結(jié)構(gòu)的角度看待公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題

二、平安保險(xiǎn)通過(guò)整體上市，從外部獲取資源，分配給內(nèi)部子公司，自上而下配置資源。集

團(tuán)重在明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營(yíng)、整體協(xié)同等

五大核心功能，在集團(tuán)及各子公司之間形成協(xié)同效應(yīng)，提升公司價(jià)值。

平安保險(xiǎn)集團(tuán)采用金融控股的集團(tuán)模式，以金融業(yè)為主業(yè)，控股各不同領(lǐng)域的子公司在集團(tuán)整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，構(gòu)建符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，同時(shí)，旗下證券類、銀行類業(yè)務(wù)公司也分別接受證券和銀行行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的管控體系。平安保險(xiǎn)集團(tuán)還采取了一種“全員參與、分級(jí)實(shí)施、逐級(jí)匯總”的方式完善內(nèi)控，即按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的梳理和檢視，優(yōu)化制度和流程，建立平安保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)部控制自我評(píng)估體系和運(yùn)行機(jī)制，確立適合集團(tuán)的內(nèi)控自我評(píng)估工作流程、方法和模版，形成了流程圖、控制矩陣、自評(píng)手冊(cè)等工作成果，并通過(guò)固化項(xiàng)目成果、設(shè)置內(nèi)控考核與問(wèn)責(zé)機(jī)制，順利實(shí)現(xiàn)內(nèi)控自我評(píng)估的日?；\(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)控體系的全面升級(jí)。

三、（1）.沒(méi)有解決好財(cái)務(wù)管理權(quán)。（2.）存在權(quán)責(zé)不清、管理不到位的現(xiàn)象（3）.管理層次之間互相脫節(jié)，管理不科學(xué)

四、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分層管理的對(duì)策財(cái)務(wù)分層管理體系不僅涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的科學(xué)、有序，更重要的是涉及到所有者、經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)內(nèi)部包括財(cái)務(wù)經(jīng)理在內(nèi)的管理人員和職工之間的利益制衡關(guān)系。為了使“三個(gè)層次”之間能夠有效地協(xié)調(diào)與配合，應(yīng)完善所有者財(cái)務(wù)的約束機(jī)制，確立經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的主導(dǎo)地位和對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的合理定位。

應(yīng)采取如下對(duì)策：完善對(duì)所有者財(cái)務(wù)的約束機(jī)制。

一是建立合理的企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)約束。

二是采取監(jiān)督和激勵(lì)兩種辦法，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)約束。為了防止經(jīng)營(yíng)者背離股東的目標(biāo)，可采取兩種辦法：其一是監(jiān)督，減少經(jīng)營(yíng)者違背股東意愿的行為；其二是激勵(lì)高層經(jīng)理人員分享企業(yè)增加的財(cái)富，鼓勵(lì)他們財(cái)務(wù)符合企業(yè)最大利益的行為。確立經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的主導(dǎo)地位。

在企業(yè)集團(tuán)的組織形式中，由于“兩權(quán)分離”的客觀存在，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)是建立在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托與受委托責(zé)任的基礎(chǔ)上。所有者對(duì)于其資本保值和增值的要求，是通過(guò)所有者財(cái)務(wù)包括監(jiān)督和激勵(lì)兩種方式，直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，而這種約束和激勵(lì)對(duì)于企業(yè)資金的運(yùn)動(dòng)的影響是間接的，資金運(yùn)動(dòng)是否能夠增值及增值幅度的大小則取決于經(jīng)營(yíng)者對(duì)于資金運(yùn)動(dòng)的直接控制。顯然，沒(méi)有成功的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理，有效的所有者財(cái)務(wù)毫無(wú)意義對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的合法定位。在強(qiáng)調(diào)監(jiān)控層的約束和激勵(lì)、執(zhí)行層的決策和協(xié)調(diào)作用的同時(shí)，還要關(guān)照落實(shí)層在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的重要地位，而這種重要地位要通過(guò)其在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體系中的合理定位來(lái)體現(xiàn)。作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)最低層次的落實(shí)層，同樣是企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理體系中不可或缺的組成部分，落實(shí)層的合理定位是由財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)經(jīng)理在企業(yè)集團(tuán)組織中的地位所決定的。作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的具體執(zhí)行的財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)，注重的是日常財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)的定位是財(cái)務(wù)經(jīng)理在企業(yè)組織中的地位所決定的。

第2題.[案例資料]永輝超市擬向牛奶國(guó)際全資子公司牛奶有限公司以每股7元人民幣定向增發(fā)8.13億股,募集資金規(guī)模達(dá)56.92億人民幣,占發(fā)行完畢后總股本19.99%,將成為永輝超市二股東。牛奶國(guó)際大比例增持永輝超市反映了其對(duì)進(jìn)入中國(guó)大賣場(chǎng)/超市市場(chǎng)的動(dòng)力與決心,在牛奶國(guó)際不同地區(qū)多業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)協(xié)助下,永輝超市有望通過(guò)建設(shè)、改造物流、信息系統(tǒng)、線上平臺(tái)、自有品牌、質(zhì)量控制體系等方面入手來(lái)著實(shí)提升公司運(yùn)營(yíng)效率,最終將在利潤(rùn)率提升上有所體現(xiàn);另外,充足的資金為公司兼并收購(gòu)提供了強(qiáng)大的資本支持,在同店增長(zhǎng)放緩、開(kāi)店培育期延長(zhǎng)的大環(huán)境下讓公司保持14-16年收入、利潤(rùn)年增長(zhǎng)20%以上的目標(biāo);最后,大量新增資金將在短期內(nèi)有效降低公司資產(chǎn)負(fù)債率和財(cái)務(wù)費(fèi)用,讓公司短期實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)加速增長(zhǎng)。通過(guò)學(xué)習(xí)福建電大在線《財(cái)務(wù)案例分析》課程教學(xué)輔導(dǎo)中的知識(shí)準(zhǔn)備——戰(zhàn)略投資者，以及教材案例四建行引入戰(zhàn)略投資者美國(guó)銀行，完成以下任務(wù)（字?jǐn)?shù)不得少于1500字）：1.了解牛奶國(guó)際的基本情況，說(shuō)明永輝超市為何選擇牛奶國(guó)際；2.說(shuō)明每股7元的定向增發(fā)價(jià)格是否合理，引入牛奶國(guó)際這個(gè)戰(zhàn)略投資者后，會(huì)對(duì)永輝超市產(chǎn)生哪些影響？

答：1.（1）牛奶國(guó)際成立于1886年,經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展,已經(jīng)成為泛亞地區(qū)領(lǐng)先的多業(yè)態(tài)零售商,13年底擁有包括超市/大賣場(chǎng)、便利店、美妝/健康店、家裝店、餐飲在內(nèi)5889家門店,銷售額達(dá)103.57億美元。公司以超市/大賣場(chǎng)、便利店為主導(dǎo)業(yè)態(tài),近年來(lái)美妝/健康、餐飲發(fā)展迅速。多業(yè)態(tài)、多地區(qū)高效運(yùn)營(yíng)讓牛奶國(guó)際持續(xù)保持高利潤(rùn)率、高增長(zhǎng),同時(shí)享有高估值。

（2）永輝超市選擇牛奶國(guó)際的理由：牛奶國(guó)際入股加速永輝效率提升、并購(gòu)擴(kuò)張進(jìn)度、提升短期利潤(rùn)增速。

野心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃遭遇資金短缺的窘迫現(xiàn)實(shí)，或許是每一個(gè)從成長(zhǎng)期跨入成熟期的公司都會(huì)面對(duì)的問(wèn)題。對(duì)于上市不到4年的永輝超市來(lái)說(shuō)，它的解決方法是：為自己找一個(gè)戰(zhàn)略投資者。永輝超市可以利用牛奶國(guó)際旗下的眾多公司和渠道，比如其全資子公司牛奶公司的資源進(jìn)口國(guó)外商品，實(shí)行全球采購(gòu)，以降低成本。

在品類經(jīng)營(yíng)上，永輝超市最有競(jìng)爭(zhēng)力的是生鮮食品，但這個(gè)優(yōu)勢(shì)正在迅速被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制，而非生鮮食品品類則是永輝最頭疼的一部分業(yè)務(wù)。借助牛奶國(guó)際，永輝超市一定程度上可以補(bǔ)足這塊短板。另一方面，牛奶國(guó)際管理上的經(jīng)驗(yàn)也可借鑒。此前，永輝超市一直是粗放化管理，在庫(kù)存管理和員工管理上都存在缺陷，牛奶國(guó)際在全球采購(gòu)、食品加工與安全、自有品牌開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈管理等多個(gè)方面有著不錯(cuò)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在引入新的戰(zhàn)略投資者之后，永輝超市可以進(jìn)行更為精細(xì)化的管理，從而提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力?！?/p>

其實(shí)，針對(duì)賣場(chǎng)形態(tài)逐漸衰落的現(xiàn)象，永輝超市也在進(jìn)行新的嘗試。永輝超市副總裁翁海輝曾表示，其超市將呈現(xiàn)多種形態(tài)，包括社區(qū)超市、大賣場(chǎng)、精品超市等，面積也會(huì)從兩三千平方米的到上萬(wàn)平方米不等。它甚至已在總部所在地福州推出了微店，布局O2O。而所有這些未來(lái)藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)，都需要牛奶國(guó)際這樣的戰(zhàn)略投資者的幫助。

2.每股7元的定向增發(fā)價(jià)格對(duì)永輝超市的原股東來(lái)說(shuō)，每股7元的發(fā)行價(jià)格至少不吃虧。永輝超市上市四年來(lái)的均價(jià)為6.8元，公司此次停牌前三十個(gè)交易日均價(jià)的90%為6.5元，今年5月至7月，永輝超市原戰(zhàn)略投資者民生超市通過(guò)大宗交易密集減持，價(jià)格多在6.5元以下。

引入牛奶國(guó)際這個(gè)戰(zhàn)略投資者后，對(duì)永輝超市產(chǎn)生影響有：

永輝超市擬向牛奶國(guó)際全資子公司牛奶有限公司以每股7元人民幣定向增發(fā)8.13億股,募集資金規(guī)模達(dá)56.92億人民幣,占發(fā)行完畢后總股本19.99%,將成為永輝超市二股東。牛奶國(guó)際大比例增持永輝超市反映了其對(duì)進(jìn)入中國(guó)大賣場(chǎng)/超市市場(chǎng)的動(dòng)力與決心,在牛奶國(guó)際不同地區(qū)多業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)協(xié)助下,永輝超市有望通過(guò)建設(shè)、改造物流、信息系統(tǒng)、線上平臺(tái)、自有品牌、質(zhì)量控制體系等方面入手來(lái)著實(shí)提升公司運(yùn)營(yíng)效率,最終將在利潤(rùn)率提升上有所體現(xiàn);另外,充足的資金為公司兼并收購(gòu)提供了強(qiáng)大的資本支持,在同店增長(zhǎng)放緩、開(kāi)店培育期延長(zhǎng)的大環(huán)境下讓公司保持14-16年收入、利潤(rùn)年增長(zhǎng)20%以上的目標(biāo);最后,大量新增資金將在短期內(nèi)有效降低公司資產(chǎn)負(fù)債率和財(cái)務(wù)費(fèi)用,讓公司短期實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)加速增長(zhǎng)。

我們期待牛奶國(guó)際入股后帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)促使運(yùn)營(yíng)效率提升,并且將對(duì)并購(gòu)擴(kuò)張、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用帶來(lái)明顯利好。公司超市業(yè)務(wù)以生鮮為特色,在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充分體現(xiàn)出自身的競(jìng)爭(zhēng)定位和差異化,生鮮聚客效應(yīng)也將成為抵御新興渠道的重要壁壘,有望成為未來(lái)中國(guó)超市業(yè)態(tài)龍頭之一。但公司主打的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)聚客能力與轉(zhuǎn)租能力處于下行通道,與牛奶國(guó)際的合作主要以加速收入增長(zhǎng)和提升運(yùn)營(yíng)效率為主,公司在一、二線城市向標(biāo)準(zhǔn)超市、中高端生鮮超市等朝陽(yáng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型進(jìn)度仍有待確認(rèn)。假設(shè)定增將于14年底完成,調(diào)整14-16年EPS預(yù)測(cè)至0.27、0.30、0.37元,7.32元收盤價(jià)對(duì)應(yīng)14-16年27X、24X、20XPE,調(diào)整評(píng)級(jí)至“謹(jǐn)慎增持”。

第3題..[案例資料]美的集團(tuán)是中國(guó)最大的白色家電企業(yè)，截止2010年，美的集團(tuán)總體銷售收入已經(jīng)超過(guò)1000億元人民幣，旗下有三家上市公司，在空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲、飲水機(jī)、微波爐以及家電上游產(chǎn)品例如空調(diào)壓縮機(jī)、電機(jī)等各類相關(guān)多元化產(chǎn)品領(lǐng)域均占有行業(yè)前三名的位置。事實(shí)上，在1997年的美的集團(tuán)只不過(guò)是一家銷售規(guī)模為30億元的企業(yè)，為什么在短短的十三年時(shí)間能夠取得三十幾倍的增長(zhǎng)？美的電器董事局主席兼CEO、職業(yè)經(jīng)理人方洪波曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：“與同行業(yè)內(nèi)的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、千萬(wàn)產(chǎn)能、東芝技術(shù)、完整的配套產(chǎn)業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢(shì)，但這些還不能算美的電器的核心競(jìng)爭(zhēng)力，美的的核心競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制” 美的集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制內(nèi)容包括很多方面，例如公司治理機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、變革機(jī)制等，但其中更為核心，最具影響力的是其分權(quán)機(jī)制，美的分權(quán)機(jī)制最大化地激活了企業(yè)的前進(jìn)動(dòng)力。2009年8月，在深圳A股上市的美的電器（證券代碼000527）的大股東何享健宣布辭任董事局主席職務(wù)，該職位由職業(yè)經(jīng)理人方洪波擔(dān)任。此公告一出，業(yè)界一片嘩然?！吨袊?guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的記者在第一時(shí)間采訪了本書的作者。在本書作者看來(lái)，何享健讓出美的電器董事局主席一職一點(diǎn)都不令人意外，而是在情理之中的事情，因?yàn)楹蜗斫∠壬呀?jīng)為此準(zhǔn)備了10年。為什么何享健能夠?qū)儆诶习宓摹皺?quán)力”拱手讓給一個(gè)完全由職業(yè)經(jīng)理人組成的董事局團(tuán)隊(duì)？這自然源于美的集團(tuán)的分權(quán)機(jī)制。美的集團(tuán)自上而下已經(jīng)非常完整的分權(quán)制度體系并且運(yùn)作良好。事實(shí)上，也正是這樣的一套完整的分權(quán)體系一方面最大化地激發(fā)地美的各層級(jí)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的活力，也有力地保障地美的集團(tuán)龐大體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。美的集團(tuán)早期是順德北滘鎮(zhèn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是由美的集團(tuán)現(xiàn)大股東何享健先生帶領(lǐng)農(nóng)村一班人通過(guò)集資5000元?jiǎng)?chuàng)辦的集體企業(yè)。在當(dāng)時(shí)還沒(méi)有私營(yíng)企業(yè)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，美的集團(tuán)的前身被掛上鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)的“紅帽子”，因此在何享健帶領(lǐng)美的集團(tuán)從汽車零部件轉(zhuǎn)向電風(fēng)扇生產(chǎn)制造、進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)制造并以“敢為天下先”的創(chuàng)新精神成為中國(guó)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)時(shí)，當(dāng)?shù)乇睖蜴?zhèn)政府所屬的經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司也就順理成章成為第一大股東。在經(jīng)歷了上市之后的幾年高速發(fā)展期，隨著所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品領(lǐng)域拓寬，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，原先“大一統(tǒng)”的經(jīng)營(yíng)管理體制越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)正常的發(fā)展要求，加之原有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力素質(zhì)也越來(lái)越成為阻礙經(jīng)營(yíng)發(fā)展的瓶頸，美的集團(tuán)在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發(fā)不出成為這一兩年里常有的事情。而何享健作為一家之主事事親歷親為中，感到了極大的壓力。在這樣的背景下，經(jīng)營(yíng)管理體制的改革如箭在弦上，不得不發(fā)。1996年下半年開(kāi)始，美的集團(tuán)總部開(kāi)始研究和籌劃經(jīng)營(yíng)體制改革的問(wèn)題，實(shí)施事業(yè)部管理這時(shí)被提到集團(tuán)董事局的決策日程上來(lái)。1997年，美的完成了事業(yè)部的組織改革，成立了空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、電飯煲事業(yè)部、小家電事業(yè)部以及房產(chǎn)公司等幾大事業(yè)部，這幾個(gè)事業(yè)部組成各自獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理班子，負(fù)責(zé)整個(gè)事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)權(quán)下放后，如何保證各事業(yè)部不至于偏離集團(tuán)總的發(fā)展軌道？如何對(duì)事業(yè)部進(jìn)行有效的監(jiān)控，總部更好地為經(jīng)營(yíng)單位服務(wù)？如何更好地為各事業(yè)部創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境？再者經(jīng)營(yíng)單位擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，但具體的各項(xiàng)權(quán)力又怎么分配？事業(yè)部制改革后的各種管理問(wèn)題紛擁而來(lái)。新的經(jīng)營(yíng)體制下，到底怎么來(lái)權(quán)利集團(tuán)總部與各事業(yè)部以及事業(yè)部與各經(jīng)營(yíng)單位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系？在完成事業(yè)部制改革后的1997年12月份，美的集團(tuán)總裁辦組織制訂了第一版的《美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊(cè)》，經(jīng)過(guò)半年多的運(yùn)行，在收集各方面的意見(jiàn)與建議基礎(chǔ)上，1998年7-9月，由當(dāng)時(shí)的美的集團(tuán)總裁辦副主任、現(xiàn)美的集團(tuán)下屬二級(jí)日電集團(tuán)首席執(zhí)行官黃健領(lǐng)銜，組織對(duì)《分權(quán)手冊(cè)》進(jìn)行詳細(xì)的修訂，并于1998年9月29日以“廣美集（1998）062號(hào)”文下發(fā)執(zhí)行。美的集團(tuán)《分權(quán)手冊(cè)》分為集團(tuán)戰(zhàn)略與目標(biāo)管理，規(guī)章制度、公文、會(huì)議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎(jiǎng)金、員工福利，財(cái)務(wù)管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產(chǎn)制造與技術(shù)，市場(chǎng)營(yíng)銷，總務(wù)，研究開(kāi)發(fā)及科技與知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，審計(jì)監(jiān)察、其它等十四大類共217次分類對(duì)涉及經(jīng)營(yíng)、管理的各項(xiàng)工作決策權(quán)限分提議、提案、審核、裁決、備案等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定。隨著美的集團(tuán)事業(yè)的迅猛發(fā)展，美的集團(tuán)又派生出了二級(jí)集團(tuán)，包括制冷集團(tuán)、日電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)及房產(chǎn)集團(tuán)等，美的集團(tuán)的分權(quán)規(guī)范隨著集團(tuán)組織的發(fā)展而不斷修訂、擴(kuò)展、細(xì)化，從而形成了極為完善、豐富的分權(quán)動(dòng)作體系。無(wú)論美的集團(tuán)的規(guī)模如何擴(kuò)大，其分權(quán)體系總的指導(dǎo)思想可以歸納為1998年所提出的“16字方針”，即：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”；而對(duì)《分權(quán)規(guī)范手冊(cè)》的內(nèi)容又可歸納為以下“一個(gè)結(jié)合，十個(gè)放開(kāi)，四個(gè)強(qiáng)化，七個(gè)管住”，即： 一個(gè)結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。十個(gè)放開(kāi)：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開(kāi)支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購(gòu)供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放。四個(gè)強(qiáng)化：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。七個(gè)管?。汗茏∧繕?biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。在這樣的分權(quán)體系下，美的集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人擁有高度的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，例如一個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理可以擁有幾千萬(wàn)元乃至上億元資金的審批權(quán)，而美的集團(tuán)董事局主席何享健先生讓出了美的電器股份有限公司董事局主席的位置后，以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)擁有更大、更廣泛的決策權(quán)力，這在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展史上可謂是絕無(wú)僅有的。根據(jù)上述資料完成以下任務(wù)（不得少于1500）：1.說(shuō)明集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的基本類型，美的公司選擇分權(quán)方式的原因。2.你認(rèn)為美的公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方面還有沒(méi)有需要優(yōu)化的地方。

答：美的集團(tuán)財(cái)務(wù)控的基本類型，美的公司選擇分權(quán)方式的原因，美的公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方面的優(yōu)化，如下所示

一、案例背景 美的集團(tuán)由成立之初的街道小廠，經(jīng)過(guò)30多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，如今已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，美的從最初的被動(dòng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革發(fā)展到為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力而主動(dòng)地、有意識(shí)地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動(dòng)力之一。

二、直線職能制結(jié)構(gòu) 圖一即為直線職能性結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是:以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(如計(jì)劃、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門)從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門的管理，又受同級(jí)職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營(yíng)管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營(yíng)者直接指揮各職能部門的體制。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：

(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；

(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對(duì)于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；

(4)信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。

組織學(xué)大師弗萊蒙特?E?卡斯特認(rèn)為當(dāng)組織“環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定而確定；目標(biāo)明確而持久；技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；決策可以程序化時(shí)?！币圆捎弥本€職能型的組織結(jié)構(gòu)為宜,美的在公司發(fā)展早期，當(dāng)時(shí)產(chǎn)品線單

一、部門簡(jiǎn)單，所以易采取直線職能制結(jié)構(gòu)。

三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 圖二為事業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu) 圖二為事業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)

按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門，即事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都主要負(fù)責(zé)一個(gè)或者幾個(gè)產(chǎn)品。凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。

實(shí)行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。

各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。

美的公司內(nèi)部實(shí)行事業(yè)部對(duì)公司是有著重大的積極意義的。在企業(yè)發(fā)展壯大的時(shí)期，企業(yè)的高速成長(zhǎng)會(huì)使企業(yè)短期內(nèi)營(yíng)業(yè)額大幅上漲，公司抓住時(shí)機(jī)進(jìn)入不同的領(lǐng)域開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，這樣企業(yè)就要面對(duì)對(duì)多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的任務(wù)，美的公司傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)明顯不能很好的完成這個(gè)任務(wù)，產(chǎn)品具有差異性，同時(shí)對(duì)多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行管理必然不能達(dá)到使每種產(chǎn)品最好銷售的效果。因此采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可以讓不同產(chǎn)品分離開(kāi)來(lái)進(jìn)行有針對(duì)性的管理經(jīng)營(yíng)，有很多優(yōu)點(diǎn)：

1每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)，所以，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)有高度穩(wěn)定性和適應(yīng)性。2能讓高層有更多的時(shí)間實(shí)行決策職能，同時(shí)使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，最大限度的提高各個(gè)管理層的效率和發(fā)揮其各自的職能。

3事業(yè)部需要獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，因此能夠讓事業(yè)部的管理者得到很好的鍛煉，有利于培養(yǎng)人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。

4事業(yè)部的出現(xiàn)使得公司更好的了解各個(gè)產(chǎn)品的情況，從而也更有利于公司評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，利于高層制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

5事業(yè)部的成立利于其對(duì)各自產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售

6事業(yè)部自主管理，增強(qiáng)了其自主性，權(quán)利的下放使得事業(yè)部有很大的責(zé)任，有利于激勵(lì)事業(yè)部管理者進(jìn)行更好的管理。

7事業(yè)部成立后各事業(yè)部之間能形成良性競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)更有活力。

四、影響美的結(jié)構(gòu)變化的因素

內(nèi)因：自身組織結(jié)構(gòu)不健全，影響了自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這是組織結(jié)構(gòu)變化的根本原因。比如當(dāng)美的規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品類型急劇增多時(shí)，統(tǒng)一銷售就造成產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度下滑。資本家就是為了獲得更多的剩余價(jià)值，當(dāng)由于自身的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題而阻礙了資本的獲得，就一定會(huì)采取措施改變結(jié)構(gòu)，獲得利益最大化。

外因：外部環(huán)境的變化，在我國(guó)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，企業(yè)談不上策略，組織不完善也不會(huì)產(chǎn)生特別影響。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足現(xiàn)在的需要，改變組織結(jié)構(gòu)迫在眉睫。

五、美的結(jié)構(gòu)變化的實(shí)質(zhì)

美的調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局，是管理機(jī)制的一步步優(yōu)化。正如是選擇民主方式還是選擇中央集權(quán)，我們無(wú)法完全判定所選擇的管理模式的對(duì)錯(cuò)，我們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)壯大，原有的管理機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的需要，每一次美的出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)危機(jī)都預(yù)示著新一輪的組織結(jié)構(gòu)的變化，而在美的內(nèi)部則是事業(yè)部制的發(fā)展成長(zhǎng)，美的全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，從提升經(jīng)營(yíng)水平和強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)美的整個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行再次優(yōu)化，增強(qiáng)了美的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，美的公司的每一次組織結(jié)構(gòu)變化都帶來(lái)了其生產(chǎn)力的一次解放，正是這一次次似自我反省、自我提升似的的組織結(jié)構(gòu)變化使得美的一步步發(fā)展壯大，成為世界一流的企業(yè)。

六、美的組織結(jié)構(gòu)的變化給我們的啟示

美的現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，這與它的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是密不可分的。美的從最初的被動(dòng)地進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變革到到為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力而主動(dòng)地、有意識(shí)地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動(dòng)力之一。

企業(yè)要隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景、市場(chǎng)的需求、外部效益、員工群體素質(zhì)等多方面原因不斷進(jìn)行調(diào)整，這樣才能讓企業(yè)能夠在變化多端的商業(yè)環(huán)境下生存下去，并有機(jī)會(huì)得到發(fā)展。

良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率、培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證。

在不斷變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與文化環(huán)境中，企業(yè)只有通過(guò)對(duì)其內(nèi)、外組織形式進(jìn)行持續(xù)的適應(yīng)性調(diào)整。

在企業(yè)組織調(diào)整中，企業(yè)不應(yīng)該局限于某一基本的組織形式，應(yīng)從實(shí)踐出發(fā)，對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效地調(diào)整，讓其既能滿足戰(zhàn)略的要求又非常簡(jiǎn)單可行。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過(guò)與企業(yè)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成才能起作用。實(shí)踐證明，一個(gè)不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無(wú)濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。