第一篇：財務案例分析作業(yè)答案

推進建設規(guī)范董事會工作的政策建議

針對我省省屬國有企業(yè)建設規(guī)范董事會工作存在的問題和制約因素，為進一步推動此項工作，提出如下政策建議：

一． 進一步加強頂層設計。推進建設規(guī)范董事會工作，需要加強頂層設計和總體規(guī)劃。湖北省國資委按照“一個全覆蓋，四個規(guī)范”的工作體系，加快推進建設規(guī)范董事會工作。“一個覆蓋” 即董事會建設工作在省屬國有企業(yè)實現(xiàn)全覆蓋，“四個規(guī)范”即建設規(guī)范董事會工作的主要內(nèi)容，包括規(guī)范職責權(quán)限、規(guī)范董事結(jié)構(gòu)、規(guī)范運行機制、規(guī)范評價考核。在指導出資企業(yè)建設規(guī)范董事會工作過程中，要堅持“因企制宜，分類指導”的原則，針對企業(yè)的實際，構(gòu)建多種形式的規(guī)范董事會。如對于規(guī)模較小的國有獨資公司，可不設董事會，只設一名執(zhí)行董事；對于國有資本控股公司和規(guī)模較大的國有獨資公司，工作重點在合理配備董事，清晰界定職責權(quán)限，加強對董事會運作的跟蹤和評價等方面。同時，要加強制度頂層的設計，針對不同行業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，總結(jié)提煉出科學有效的董事會運作模式。

二．進一步健全制度體系。進一步加強政策研究，針對推動建設規(guī)范董事會工作過程中遇到的問題，深刻剖析省屬國有企業(yè)的實際情況，借鑒國務院國資委及其他省市的經(jīng)驗，充分預測到將來很長一段時間內(nèi)工作對象的變化，按照《2012年建設規(guī)范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會年度工作報告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導、董事會與監(jiān)事會協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件，指導董事會工作有序開展。

三． 進一步創(chuàng)新工作方式。建立董事會信息管理系統(tǒng)，全面掌握出資企業(yè)董事會工作情況，及時知曉出資企業(yè)董事會成員變化、董事會會議情況等，并派員旁聽董事會會議，指定專人跟蹤分析試點企業(yè)董事會建設情況，為下階段開展董事會、董事評價工作打好基礎。

四．進一步完善工作程序。一是要建立董事會年度工作報告全覆蓋制度。為改善國資監(jiān)管點多、面廣的局面，依法合規(guī)履行好出資人職責，從明年起正式開展董事會年度工作報告工作，根據(jù)需要召開專題會議聽取匯報，做好出資企業(yè)董事會年度工作報告的分析和成果運用工作。二是要探索開展董事會、董事的年度及任期評價工作。成立董事會、董事評價委員會，進一步完善評價程序和評價辦法，先在試點企業(yè)推行，條件成熟后在所有出資企業(yè)中鋪開。三是要做好董事、董秘培訓工作，提高履職能力。構(gòu)建多層次培訓體系，加強專題培訓，與相關(guān)培訓基地或機構(gòu)建立長期合作關(guān)系，科學設置培訓內(nèi)容，切實提高董事、董秘的素質(zhì)和能力。四是要加強研究，總結(jié)模式。董事會工作不能搞一刀切，要結(jié)合企業(yè)的實際情況，創(chuàng)造性地開展工作。工作中，注重研究，總結(jié)試點經(jīng)驗，提煉適合各種類型企業(yè)的董事會模式。

五． 進一步扎實推進試點。加強對試點企業(yè)建設規(guī)范董事會工作的指導力度，盡快配足合適的外部董事，達到外部董事過半的要求，并積極推動董事會規(guī)范運作，在規(guī)范過程中逐步將重大投融資決定權(quán)、經(jīng)理層的選聘、考核及薪酬決定權(quán)穩(wěn)妥授予規(guī)范董事會，使董事會有權(quán)有責，真正成為企業(yè)的治理中心、決策中樞和責任主體。

討論：如何評價上述的“建設規(guī)范董事會工作的政策建議”？

答：政策建議一“進一步加強頂層設計”是針對董事會在公司中所發(fā)揮的重要作用（董事會對外代表公司進行業(yè)務活動，對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營，公司的所有內(nèi)外事務和業(yè)務都在董事會的領導下進行。是監(jiān)督公司經(jīng)理及財務報告過程的主體，集最高決策機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)于一身）有針對性地提出的，措施的提出有利于完善公司分層管理架構(gòu)，符合公司管理的實際工作需要。

政策建議二“進一步健全制度體系”是關(guān)于董事會制度的規(guī)定。董事會制度是公司治理的核心內(nèi)容，董事會受股東委托，負責公司的經(jīng)營決策和業(yè)務領導，是公司的最高行政機構(gòu)，完善公司治理，必須保證董事會獨立、有效運作。因此“按照《2012年建設規(guī)范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會年度工作報告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導、董事會與監(jiān)事會協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件”就體現(xiàn)了重視董事會組成和決策機制，確保董事會決策的專業(yè)性和準確性，使整個公司在發(fā)展航程中不偏離方向。

政策建議三“進一步創(chuàng)新工作方式”是根據(jù)公司董事會職責和權(quán)利（1、負責召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；

2、執(zhí)行股東大會決議；

3、制定本公司的業(yè)務計劃和投資方建議；

4、制訂年

度財務預算和決算賬目議案；

5、制訂本公司利潤分配計劃和虧損彌補計劃；

6、提出本公司增加或減少注冊資本、發(fā)行公司債券的決議；

7、指訂分立和合并或解散的方案；

8、決定設立公司內(nèi)部管理部門；

9、聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務部門負責人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的議案；

12、聽取總經(jīng)理的定期工作進度報告；

13、行使法律、法規(guī)、股東大會和公司章程授予和授權(quán)的任何其他權(quán)利）提出的。通過建立董事會信息管理系統(tǒng)、派員旁聽董事會會議、指定專人跟蹤分析試點企業(yè)董事會建設情況等方法可全面掌握出資企業(yè)董事會工作情況，及時知曉出資企業(yè)董事會成員變化、董事會會議情況，為下階段開展董事會、董事評價工作打好基礎。

政策建議四“進一步完善工作程序”：按照工作程序開展工作是使工作規(guī)范化、科學化的前提條件。通過依次履行好董事會的職責（負責召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；決定設立公司內(nèi)部管理部門；聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務部門負責人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲）使公司的管理架構(gòu)有層次性且有序性，是公司治理文化的主要組成部分，是提高公司治理效率極其重要的基礎和關(guān)鍵所在。

政策建議五“進一步扎實推進試點”：通過對試點企業(yè)建設規(guī)范董事會工作的開展和成果的分析總結(jié)，最終可確定并完善適合省屬國有企業(yè)的董事會工作制度，為之后在全省省屬國有企業(yè)中全面推廣奠定良好的基礎。

二、你認為建行與美國銀行合作對自身發(fā)展有哪些積極的作用？

答：建行與美國銀行合作對自身發(fā)展的積極作用表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，美國銀行對建設銀行的投資，有效的提升了建行IPO的價格。美銀最初入股建行的價格僅為高于建行每股凈資產(chǎn)的15％，雖然這一入股價格遭到了一些質(zhì)疑，但事實證明，這次交易使得建行IOP取得了很大的成功也給建行帶來了豐厚的收益。在初次入股建行后，美國銀行又在建行IPO時購買了5億美元的股份同時還參與了建行在紐約、芝加哥、波士頓、倫敦等地的路演活動，這些有力地支持了建行的IPO，使得建行以2．35港元的IPO價格發(fā)行成功。美銀對建行的投資在有利于穩(wěn)定建行股價的同時雙方在公司治理等方面的合作也提升了投資者對建行未來發(fā)展的良好預期，這些都大大增加了投資者對投資建行的信心。

其次，推動了建行的國際化發(fā)展。隨著我國金融業(yè)的開放，我國商業(yè)銀行要跟上國際銀行業(yè)發(fā)展的步伐，應對國際大銀行的競爭，就必須積極推動商業(yè)銀行國際化的發(fā)展。通過與美銀的合作，建行不但可以借助美銀的平臺向國外的客戶提供服務，尤其是通過收購美銀(亞洲)，更進一步加快了建行國際化的步伐。收購完成后，建行在香港的業(yè)務規(guī)模迅速擴大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位飆升至第九位。且建行也通過此次收購，獲得發(fā)展香港業(yè)務所需的網(wǎng)點渠道、人員、系統(tǒng)、產(chǎn)品和客戶，從而快速搭建起在香港的零售業(yè)務平臺。更重要的是通過持股美銀亞洲，建設銀行完成在澳門、香港、澳大利亞的布局，同時擁有保險、證券、銀行等全業(yè)務，海外零售銀行業(yè)務獲得長足發(fā)展。而建行更將在港業(yè)務作為帶動全行海外業(yè)務經(jīng)營和發(fā)展的突破口，建行在香港收購美國銀行(亞洲)的全部股權(quán)，是建行推進實施海外發(fā)展戰(zhàn)略的重大舉措，在中國建設銀行海外經(jīng)營史和中國建設銀行(亞洲)發(fā)展史上都具有里程碑式的意義。

再次，建行與美銀的合作大大提升了建行的核心競爭力。美銀持股建行，不僅提高了建行的資本充足率，同時根據(jù)雙方簽訂的戰(zhàn)略協(xié)議，美銀在公司治理、風險管理、信息技術(shù)、財務管理、人力資源管理、個人銀行業(yè)務(包括信用卡)以及全球資金服務等領域向建行提供的協(xié)助，更有助于提高建行的核心競爭力，有利于其持久的發(fā)展。自從建行與美銀簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議以來，美國銀行已派出50多名專家在協(xié)助型項目、咨詢型項目、經(jīng)驗分享型項目、業(yè)務培訓、講座等五種項目上對建行業(yè)務建設進行協(xié)助，并且取得了豐碩的成果。其中雙方在信用卡領域的強強聯(lián)合不但加快了建行信用卡業(yè)務的發(fā)展，也極大提升了建行信用卡業(yè)務的核心競爭力。而建信租賃公司的成立，更加有效豐富了建行金融服務的手段，進一步增強了建設銀

行為客戶提供全方位、綜合性金融服務的能力，為其進一步拓展銀行的客戶群體和租賃市場，改善銀行的業(yè)務結(jié)構(gòu)和贏利結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)銀行多元化經(jīng)營奠定了基礎。

最后，有利于建行資本市場的再融資。通過與美銀的合作。建行的整體實力和核心競爭力都得到了極大的提高，而從建行在香港IPO的成功，以及后來股價的良好走勢可以看出，投資者對建行的未來有著良好的預期。這些因素對于建行未來持續(xù)利用資本市場十分有利。股市良好的表現(xiàn)，不但有效的提升了建行的圍際形象和聲譽，同時，對建行的良好預期，更會增加其未來通過增發(fā)、配股進行資本市場再融資的成功的可能性。

三、如何實現(xiàn)公司財務與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補關(guān)系？

答：經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略密不可分，財務戰(zhàn)略是企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分之一，體現(xiàn)在以下2個方面：第一財務戰(zhàn)略支持經(jīng)營戰(zhàn)略。任何經(jīng)營戰(zhàn)略若沒有財務戰(zhàn)略的支持，都將無法落實；第二財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略始終處于互補關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對財務戰(zhàn)略具有指導作用，財務戰(zhàn)略只是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，其目標必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目標協(xié)調(diào)一致，財務戰(zhàn)略的制定與實施必須服從并貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體要求，財務管理不管如何變化．都應圍繞促進實現(xiàn)企業(yè)總目標的原則來進行。

實現(xiàn)公司財務與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補關(guān)系的方法如下：

1、以現(xiàn)金流為核心，全面規(guī)劃企業(yè)財務上的各類戰(zhàn)略，進而設計公司總體戰(zhàn)略。投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現(xiàn)金流這一核心指標，以企業(yè)合理的經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流水平，設計各類戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流安全、量入為出為戰(zhàn)略決策依據(jù)和預警線，確保企業(yè)整體的穩(wěn)健和健康。

2、企業(yè)決策者應提高管理水平，強化全面預算管理。全面預算向上承接戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，向下聯(lián)結(jié)并支持績效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，通過日常監(jiān)控活動和報告系統(tǒng)實施控制和考評。

3、建立符合企業(yè)整體戰(zhàn)略和運營計劃流程的成本戰(zhàn)略，堅持量入為出，張弛有度。以營業(yè)收入作為經(jīng)營及資本開支的基準線，在營業(yè)收入快速增長的年份可以適當增加開支，營業(yè)收入增長放緩時應隨之縮減開支。

4、完善資金使用機制，資金安排嚴格遵循效益優(yōu)先安全第一原則。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)進行新業(yè)務的開拓時，業(yè)務部門和財務部門必須充分分析經(jīng)營風險。

5、財務部參與投資項目的審核及評估工作。業(yè)務部門往往不考慮資金時間的價值、風險、稅金等因素，只進行簡單的加減運算，有利潤不一定就是可行的項目投資。所以應讓財務部參與資本投資項目的可行性分析，從財務的角度進行投資項目的評估。選擇折現(xiàn)率時考慮資金成本、行業(yè)風險報酬率、通貨膨脹率，比較項目的內(nèi)含報酬率與折現(xiàn)率的大小、測算項目的凈現(xiàn)值，從而評價項目是否可行。將財務戰(zhàn)略服務于企業(yè)戰(zhàn)略，能幫助企業(yè)進行正確的決策與目標定位。

四、從平安保險集團案例出發(fā)你認為如何優(yōu)化企業(yè)集團分層財務治理結(jié)構(gòu)？

答：優(yōu)化企業(yè)集團分層財務治理結(jié)構(gòu)的方法：

1、要明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營、整體協(xié)調(diào)等五大核心職能，在集團及各子公司之間形成協(xié)同效應，提升公司價值。

2、在集團整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領先的經(jīng)營機制，構(gòu)建符合國際標準和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，接受相關(guān)行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)督，建立嚴格的監(jiān)控體系。

3、將不同版塊的業(yè)務納入通盤考慮，并且設計有相互隔離的防火墻機制，通過防火墻機制的合理設計和有效運行，防止系統(tǒng)性風險及子公司之間的風險傳遞，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易管理，滿足監(jiān)管要求，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4、建立內(nèi)部控制自我評估體系和運行機制，確立適合集團內(nèi)控自我評估工作流程、方法和模板，通過固化項目成果、設置內(nèi)控考核與問責機制，順利實現(xiàn)內(nèi)控自我評估的日常化運作，促進內(nèi)控體系的全面升級。

5、要實現(xiàn)對集團內(nèi)部機構(gòu)的緊密控制，要實現(xiàn)對各子公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理、投資管理，使子公司之間業(yè)務合作密切，此外還要實現(xiàn)對客戶資源的統(tǒng)一管理。

6、優(yōu)化集團公司內(nèi)部財務信息一體化系統(tǒng)。無論是資金控制、預算管理、財務監(jiān)督還是業(yè)績評價都必須

以一體化的財務信息系統(tǒng)為基礎。構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)為集團財務治理提供以下保障：一是能夠有效降低集團與下屬企業(yè)之間的信息不對稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營的透明度；二是提高集團總部對財務活動實時監(jiān)控的能力，例如在資金控制上，一體化的財務信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時監(jiān)督資金運作的合法性和效益性；三是一體化的財務信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱度，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價子公司經(jīng)營層的經(jīng)營業(yè)績。

第二篇：財務案例分析作業(yè)四答案參考

財務案例研究作業(yè)四答案參考

一.理論知識題（每小題8分，共40分）

1、從財務角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。

（1）母子公司是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，其一重要特點是母公司與被控股的子公司之間在法律上彼此的法人人格獨立，并以資本的結(jié)合為基礎而產(chǎn)生控制與被控制機制。子公司作為獨立法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，是較徹底的分權(quán)化單位，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并負有利潤責任，擁有獨立籌資能力，形成“公司內(nèi)的公司”，所以母子公司本身就意味著多個財務管理主體，合并會計報表成為必然。

（2）在母子公司中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權(quán)利、內(nèi)容大小也各不相同，導致母子公司內(nèi)部財務決策的多層次化。華北集團在牢牢確立母公司主導地位的基礎上，合理處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，從而最

大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動了各層次成員的積極性和創(chuàng)造性。

（3）母公司憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、請說明在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？

在一個大型企業(yè)集團，要以集權(quán)管理的思想來設計集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財務控制體制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查①投資決策權(quán)。②對外籌資權(quán)。③收益分配權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎金分配權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重復、內(nèi)耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務專家，把財務管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務管理水平。

從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位.3、你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？

成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇；積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路；大膽、果斷地采用“獨到的并購模式”是蘭島啤酒集團并購成功的關(guān)鍵。

并購后的整合應從組建事業(yè)部入手。因為要落實蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤中心、分（子）公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地實現(xiàn)對一體化業(yè)務的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個事業(yè)部管轄3～5個企業(yè)，實現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領導、蘭啤要迅速做大的目的。

4、蘭島啤酒集團在并購中是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？

蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。收購完成后，蘭啤基 本上會采用當?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€品牌，這既是對蘭啤品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。此外，在財務方面可能的包袱也要預先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是它們自己申請的貸款，因此成本都是由它們來負擔的，如果情況不好時就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。

5、根據(jù)案例十四的內(nèi)容，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？

答：企業(yè)集團業(yè)務的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領域或業(yè)務項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略存在較大風險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風險將無法分散。

由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導地位，財務戰(zhàn)略的制定和實施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因為無論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。而應該籌集多少資金及資金如何配置等決策并不完全取決于財務戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需求及所面臨的各種風險：

（1）、當企業(yè)采取快速擴張型戰(zhàn)略時，財務戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債以使企業(yè)享受財務杠桿效應和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”特征。

（2）、當企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴張往往持十分謹慎的態(tài)度，通常將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。采取“低負債、高收益、中分配”的策略。

（3）、當企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為了預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡機構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實施過快速擴張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略?！案哓搨v史遺留）、低收益、少分配”是實施這種戰(zhàn)略的主要特征。

因此必須盡可能保證財務戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。但另一方面，財務戰(zhàn)略又是相對獨立的，表現(xiàn)在財務戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實施之前，必須首先檢驗在財務上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場對資金籌集的約束和要求、資金的來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔的風險與收益匹配，當企業(yè)面臨較高的經(jīng)營風險和未來現(xiàn)金流量具有極大不確定性時，是否仍采取了較高的負債比 率？也就是經(jīng)營風險與財務風險的匹配。資金籌措戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達到短期資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性靈活性，并以此為基礎不斷降低長期的資金成本。所以制定企業(yè)戰(zhàn)略時又必須注意與財務戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應是前者無條件服從后者的簡單關(guān)系，而是一種相互影響、互相印證、相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關(guān)系，只有在各個階段上經(jīng)過多次相互作用與協(xié)調(diào)，才能最終達成平衡，形成相應的戰(zhàn)略。

二、綜合案例分析題（60分）分析要點：

中興汽車閃電重組的動因：

1、是中興汽車戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

2、是籌集發(fā)展新資金的需要。

3、是尋求產(chǎn)業(yè)鏈延伸的需要。效應：

1、本次重組耗時短，避免了股東變動對公司帶來的不利影響。

2、河北田野汽車集團公司成為重組后的第一大股東（擁有40%的股權(quán)），對公司今后發(fā)展也具有更大的話語權(quán)，如此保證了中興汽車的汽車生產(chǎn)策略方面的統(tǒng)一聲調(diào)。

3、重組后企業(yè)核心管理團隊保持穩(wěn)定，保證了管理政策的良性延續(xù)。

4、重組后原華晨持有60%股權(quán)，寧波華翔受讓了26.3%，聯(lián)合領導控股有限公司受讓了33.7%，這樣，河北田野汽車集團公司成為重組后的第一大股東（擁有40%的股權(quán)），緩解了原華晨絕對控股的局面，使股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理，提高了公司治理效率。

第三篇：電大財務案例分析作業(yè)答案2

《財務案例分析》作業(yè)2參考答案

一、單項案例分析題（每小題10分）

1.從教材案例8出發(fā)，分析蒙牛為什么選擇了外資PE的方式？

答：PE是指私募股權(quán)投資，投資于非上市股權(quán)，或上市公司非公開交易股權(quán)的一種投資方式。私募股權(quán)投資資金來源，既可以向社會不特定公眾募集，也可以采取非公開發(fā)行方式，向有風險辨別和承受能力的機構(gòu)或個人募集資金。

蒙牛選擇外資PE方式的原因可從蒙牛自身和外部條件考慮：

蒙牛自身：(1)成立初期體制；(2)自身擴張業(yè)務對資金需求的迫切性。

外部條件：(1)不具備上市條件；(2)民間融資失??；(3)銀行籌款難；(4)外國PE機構(gòu)的主動勸說。

綜合考慮，蒙牛認為引入PE投資方式可帶來三方面好處：

1.引入外部戰(zhàn)略投資者，可以提供持續(xù)擴張的資金及外部約束機制；

2.重組公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以讓公司具有較強的拓展空間；

3.應用多種金融工具創(chuàng)建公司內(nèi)部激發(fā)和鼓勵機制，可以強化內(nèi)部凝聚力。通過上面的分析可知，對于前面的客觀和主管原因，蒙牛最后選擇了外資PE投資方式。

2.根據(jù)教材案例10，分析美的集團存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率為什么存在顯著差異？ 答：存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時期銷貨成本與平均存貨余額的比率。用于反映存貨的周轉(zhuǎn)速度，即存貨的流動性及存貨資金占用量是否合理，促使企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性的同時，提高資金的使用效率，增強企業(yè)的短期償債能力。美的集團存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率的顯著差異是美的集團產(chǎn)業(yè)更為多元化，存貨管理更為精細。而美的電器的空調(diào)業(yè)務實行供應商管理存貨和管理經(jīng)銷商存貨的方法，取得良好的經(jīng)濟效益，是成功的存貨管理。

3.根據(jù)教材案例10的內(nèi)容，分析美的集團在實行供應商存貨管理上利用了自身什么優(yōu)勢？ 答：美的集團在實際供應商存貨管理上的優(yōu)勢：第一，地域優(yōu)勢，廣州交通物流發(fā)達；第二，規(guī)模優(yōu)勢，集團所占市場份額較大，在經(jīng)營上更有話語權(quán)；第三，良好的職業(yè)經(jīng)理管理團隊，制定了良好的營銷戰(zhàn)略。

4.從教材案例11出發(fā)，分析為何蘇寧電器的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期往往是負的，負現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期對蘇寧的經(jīng)營績效有何意義？

答：蘇寧云商在加快應收賬款與存貨存貨周轉(zhuǎn)的同時，利用其規(guī)模優(yōu)勢，強化了蘇寧云商與供應商的談判能力，不斷延長貨款支付時間，獲得供應商長時間的免費信用，這是蘇寧云商出現(xiàn)負現(xiàn)金周期的根本原因。負現(xiàn)金周期顯著改善蘇寧云商的經(jīng)營業(yè)績。OPM戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強與供應商的討價還價能力，將占用在存貨和應收賬款的資金及其資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應商的運營資本管理戰(zhàn)略。OPM戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種創(chuàng)新的盈利模式，是“做大做強”的生動實踐。

5.根據(jù)教材案例11，在盈利能力較好的情況下，為何有大量貨幣資金的同時，又不及時付款給供應商呢？

答：由于零售市場具有較強的產(chǎn)品同質(zhì)性、零售商轉(zhuǎn)化成本較低的特點，使供應商在與零售商談判時處于劣勢，而有競爭優(yōu)勢的零售商往往采取“早收款遲付款”的結(jié)算策略，即OPM戰(zhàn)略，從而把握了主動權(quán)：一方面進一步限制供應商的談判能力；另一方面為實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢和成本領先戰(zhàn)略奠定了基礎。

二、綜合案例分析題（每題50分）

儀征化纖的理財之道

儀征華纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控。儀征華纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化華纖和華纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務。為了提高財務管理水平，根據(jù)公司的財務管理基礎與實際情況，儀征華纖提出了“企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理念觀念。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好的效果。

1.成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實行過程的監(jiān)控。

公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負責內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財務人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

公司從1997年7月實行二級單位財務委派制，從公司財務人員中選聘166名財務人員，派駐到18個二級單位，實現(xiàn)了財務人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財機制方面邁出了一步。儀化理財機制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?。其核心就是財?quán)上收，財務高度集中。財務人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.推行全面預算制度完善公司授權(quán)制度。

首先，加強資金的收支預算管理。財務部要求各二級單位在生產(chǎn)計劃和成本費用預算的基礎上，編制年底資金收支預算，在資金預算計劃確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次，實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強化目標成本管理。以目標利潤推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預算管理制度的同時，建立各項費用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴把對外款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽；10萬元至50萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽；50萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財務部的分管經(jīng)理確認；100萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認；1000萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認等。

4.資金運作上采取一系列行之有效的措施。

資金運作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導向，充分調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現(xiàn)資金成本最低化、服務質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風險。（2）調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)，減少財務費用。（3）建立貸款能上能下機制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務費用。

[要求] 利用所學的原理和有關(guān)政策，對上述案例進行點評。

答：儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務。為了提高財務管理水平，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。

資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很內(nèi)容形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀

行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。

第四篇：財務案例分析 作業(yè)求答案[定稿]

（40分）推進建設規(guī)范董事會工作的政策建議

針對我省省屬國有企業(yè)建設規(guī)范董事會工作存在的問題和制約因素，為進一步推動此項工作，提出如下政策建議：

一． 進一步加強頂層設計。推進建設規(guī)范董事會工作，需要加強頂層設計和總體規(guī)劃。湖北省國資委按照“一個全覆蓋，四個規(guī)范”的工作體系，加快推進建設規(guī)范董事會工作?！耙粋€覆蓋” 即董事會建設工作在省屬國有企業(yè)實現(xiàn)全覆蓋，“四個規(guī)范”即建設規(guī)范董事會工作的主要內(nèi)容，包括規(guī)范職責權(quán)限、規(guī)范董事結(jié)構(gòu)、規(guī)范運行機制、規(guī)范評價考核。在指導出資企業(yè)建設規(guī)范董事會工作過程中，要堅持“因企制宜，分類指導”的原則，針對企業(yè)的實際，構(gòu)建多種形式的規(guī)范董事會。如對于規(guī)模較小的國有獨資公司，可不設董事會，只設一名執(zhí)行董事；對于國有資本控股公司和規(guī)模較大的國有獨資公司，工作重點在合理配備董事，清晰界定職責權(quán)限，加強對董事會運作的跟蹤和評價等方面。同時，要加強制度頂層的設計，針對不同行業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，總結(jié)提煉出科學有效的董事會運作模式。

二．進一步健全制度體系。進一步加強政策研究，針對推動建設規(guī)范董事會工作過程中遇到的問題，深刻剖析省屬國有企業(yè)的實際情況，借鑒國務院國資委及其他省市的經(jīng)驗，充分預測到將來很長一段時間內(nèi)工作對象的變化，按照《2012年建設規(guī)范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會工作報告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導、董事會與監(jiān)事會協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件，指導董事會工作有序開展。

三． 進一步創(chuàng)新工作方式。建立董事會信息管理系統(tǒng)，全面掌握出資企業(yè)董事會工作情況，及時知曉出資企業(yè)董事會成員變化、董事會會議情況等，并派員旁聽董事會會議，指定專人跟蹤分析試點企業(yè)董事會建設情況，為下階段開展董事會、董事評價工作打好基礎。

四．進一步完善工作程序。一是要建立董事會工作報告全覆蓋制度。為改善國資監(jiān)管點多、面廣的局面，依法合規(guī)履行好出資人職責，從明年起正式開展董事會工作報告工作，根據(jù)需要召開專題會議聽取匯報，做好出資企業(yè)董事會工作報告的分析和成果運用工作。二是要探索開展董事會、董事的及任期評價工作。成立董事會、董事評價委員會，進一步完善評價程序和評價辦法，先在試點企業(yè)推行，條件成熟后在所有出資企業(yè)中鋪開。三是要做好董事、董秘培訓工作，提高履職能力。構(gòu)建多層次培訓體系，加強專題培訓，與相關(guān)培訓基地或機構(gòu)建立長期合作關(guān)系，科學設置培訓內(nèi)容，切實提高董事、董秘的素質(zhì)和能力。四是要加強研究，總結(jié)模式。董事會工作不能搞一刀切，要結(jié)合企業(yè)的實際情況，創(chuàng)造性地開展工作。工作中，注重研究，總結(jié)試點經(jīng)驗，提煉適合各種類型企業(yè)的董事會模式。

五． 進一步扎實推進試點。加強對試點企業(yè)建設規(guī)范董事會工作的指導力度，盡快配足合適的外部董事，達到外部董事過半的要求，并積極推動董事會規(guī)范運作，在規(guī)范過程中逐步將重大投融資決定權(quán)、經(jīng)理層的選聘、考核及薪酬決定權(quán)穩(wěn)妥授予規(guī)范董事會，使董事會有權(quán)有責，真正成為企業(yè)的治理中心、決策中樞和責任主體。

討論：如何評價上述的“建設規(guī)范董事會工作的政策建議”？

第五篇：財務案例分析教學作業(yè)答案

《財務案例研究》教學作業(yè)2014

作業(yè)一：

一、該公司對中小股東權(quán)益采取了何種保護措施？為何要提出此問題？

答：

提出此問題是為了盡量避免中小股東遭欺詐或壓抑的狀況發(fā)生。保護措施：

①制定了一系列的投資者服務計劃 ②認真作好公司的信息披露工作 ③規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競爭

④通過獨立董事制度，審計委員會制度，監(jiān)事會制度，內(nèi)部監(jiān)控制度等辦法，加強對中小投資者的保護。

二、結(jié)合案例二評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。

答：必要性、迫切性：

體制原因使傳統(tǒng)國有大中型企業(yè)的各種弊端的根源，其基本特征是政企不分、經(jīng)營低效，國有企業(yè)改革的目的是使傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的微觀主體。通過改制重組上市的方式使國有企業(yè)加快快速向市場經(jīng)濟主體轉(zhuǎn)變，是眾多改革方案中最有效的方法。

主要難點：國有企業(yè)改制上市要滿足六個方面的要求：

（1）、滿足國有企業(yè)改制上市和各利害關(guān)系人的資格條件限制，包括發(fā)行人自身連續(xù)三年盈利要求、企業(yè)重組的業(yè)績計算、主要發(fā)起人和發(fā)起條件限制。

（2）、改制上市的股本規(guī)模和股權(quán)結(jié)構(gòu)（包括國有股拆股和社會公眾股比例）設計。（3）、國有企業(yè)改制重組的模式選擇和設計。（4）、同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易問題。（5）、企業(yè)募集資金及其投向。（6）、盈利預測和股票發(fā)行價格確定。

三、談談與股票融資比較，發(fā)行債券對公司的利弊何在。

答：

1、有利之處：（1）債券的發(fā)行費用較低：（2）可以鎖定成本

（3）不會削弱公司現(xiàn)有股東的相對平衡權(quán)利結(jié)構(gòu)（4）可提高股東的收益

2、存在的弊端

（1）會增加公司的財務費用和財務風險（2）會影響公司的籌資能力

四、結(jié)合教材案例三說明影響公司債券利率的因素。

答：根據(jù)我國目前的實際情況，確定債券利率應主要考慮以下因素

1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平

2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定

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3、發(fā)行公司的承受能力，為了保證債務能到期還本付息和公司的籌資資信，需要測算投資項目的經(jīng)濟效益，量入為出

4、市場利率水平與走勢

5、債券籌資的其他條件，如果發(fā)行的債券附有抵押、擔保等保證條款、利率可適當降低，反之，則應適當提高。

五、可轉(zhuǎn)換債券籌資與發(fā)行普通股或普通債券籌資有何不同？

答：從可轉(zhuǎn)換債券自身特性看，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券無疑是上市公司再融資的較佳選擇，不同之處：

1、具有融資的靈活性

2、是一種低成本的融資工具

3、可以延緩股本的直接計入，從而緩解對業(yè)績的稀釋

4、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券可以獲得比直接發(fā)行股票更高的股票發(fā)行價格，可以籌集更多資金。

作業(yè)二：

一、根據(jù)本案例闡述投資與籌資之間的關(guān)系。

答：投資和籌資構(gòu)成財務活動的兩個主線條，二者緊密聯(lián)系在一起。在制定籌資策略和投資策略時必須考慮到兩者相互影響的關(guān)系，才能達到預期的投資和籌資效果。

企業(yè)投資是指企業(yè)投入財力，以期望在未來獲取收益的一種行為。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)能否把籌集到的資金投放到收益高、回收快、風險小的項目上去，對企業(yè)的生存和發(fā)展是十分重要的。財務管理中的投資包括對外投資和對內(nèi)投資。

投資活動通過投資于超過最低可接受收益率的項目而創(chuàng)造價值，其標準是未來基礎上的預期收益率必須大于最低可接受收益率。

企業(yè)籌集資金，就是企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)的需要，通過籌資渠道和資金市場，運用籌資方式，經(jīng)濟有效地籌措和集中資金。企業(yè)持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不斷地產(chǎn)生對資金的需求，需要籌措和集中資金。同時，企業(yè)因開展對外投資活動和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，也需要籌集和融通資金。

籌資活動及其籌資決策是根據(jù)投資基礎上所需要資金來安排籌資，其標準是通過籌資組合與選擇，使基礎上的可接受收益率最低化或最小化。

無論從理論上看，還是從實踐上看，投資需要都是籌資的前提。因此，在設計一種最佳的投資規(guī)模和實際可行投資規(guī)模的基礎上，進一步考慮投資結(jié)構(gòu)的收益和風險，籌資結(jié)構(gòu)的成本和風險，是正確處理二者關(guān)系的有效辦法。

二、為什么要對固定資產(chǎn)投資進行可行性評價？并簡要說明固定資產(chǎn)投資項目財務評價的基本程序。答：

1、固定資產(chǎn)投資由于投資金額一般較大，投資回收期長，期間所涉及的不確定因素較多，而且巨額投資一旦投出就難以改變，這些都使固定資產(chǎn)投資具有很大的風險性，因此，投資項目的可行性研究至關(guān)重要。項目經(jīng)濟評價是項目可行性研究的有機組成部分和重要內(nèi)容，是項目決策科學化的重要手段。

/ 8 經(jīng)濟評價的目的是根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在作好產(chǎn)品（服務）市場需求預測及廠址選擇，工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎之上，計算項目投入的費用和產(chǎn)出數(shù)量，通過多方案比較，對擬建項目的經(jīng)濟可行性和合理性進行分析論證，作出全面的經(jīng)濟評價，為項目的科學決策提供依據(jù)。項目經(jīng)濟評價分為財務評價和國民經(jīng)濟評價。本項目由于不涉及國計民生，同時符合國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，因此只進行了財務評價。

2、固定資產(chǎn)投資項目財務評價的基本程序為： 第一步，測算項目的現(xiàn)金流量

第二步，確定適當?shù)恼郜F(xiàn)率—資本成本或期望報酬率 第三步，計算有關(guān)評價指標，初步判斷項目可行性 第四步，進行項目的敏感性分析

第五步，根據(jù)以上分析作出項目可行與否的選擇

3、評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行，除了考慮其財務上的可性行外，還要考慮的因素。（1）對投資項目進行國民經(jīng)濟評價；（2）對投資項目進行敏感性分析。（3）對市場需求也應該進行正確預測。

（4）產(chǎn)品是市場需求、項目生產(chǎn)能力、生產(chǎn)工藝，技術(shù)的先進性等。

三、中美合資上海勝華制藥有限公司的授權(quán)控制狀況如何？舉例說明職責是否進行了合理的分離。答：責任授權(quán)的目的在于通過授權(quán)控制對公司的相關(guān)運作予以調(diào)控。中美合資上海勝華制藥有限公司內(nèi)部控制的一項重要舉措是責任授權(quán)。該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有人的權(quán)利不僅是有限的，而且是被約束的。該公司授權(quán)控制的方法比較規(guī)范，能根據(jù)財務管理授權(quán)理論的要求，通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。同時，該公司能夠遵循授權(quán)控制的原則指導公司的運作，即在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給于充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。

中美合資上海勝華制藥有限公司依據(jù)不相容崗位相互分離，也就是不相容職務分工的內(nèi)部控制原理，將公司所有職責的崗位實施分離管理，以化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風險，從而對公司的運作予以有效的制約和監(jiān)督。例如，該公司在招投標和內(nèi)部采購方面進行了明確的分工。該公司從時踐中體會到：不管采購什么，如果監(jiān)督不嚴，必然會滋生腐敗。只有實行貨比三家，把風險降到最低，并實行定點購買，使采購員無私利可圖，他就會尋找價廉物美的供貨方，為公司著想。該公司將所有相關(guān)職責的崗位實施分離管理的做法雖然可能會影響一些效率，但是分工起到了化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風險，防患于未然的作用。

四、簡述本教材案例七新華集團全面預算管理的體系構(gòu)成內(nèi)容及他們之間的關(guān)系。

答：預算體系是全面預算管理的載體，目標利潤是全面預算管理的起點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預算構(gòu)成全面預算管理的預算體系，它主要包括：

1、目標利潤

2、銷售預算

/ 8

3、銷售費及管理費預算

4、生產(chǎn)預算

5、直接材料預算

6、直接人工預算

7、制造費用預算

8、存貨預算

9、產(chǎn)成品成本預算

10、現(xiàn)金預算

11、資本預算

12、預計損益表

13、預計資產(chǎn)負債表

目標利潤是預算編制的起點，編制銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預算，同時編制所需要的銷售費用和管理費用預算；在編制生產(chǎn)預算時，除了考慮計劃銷售量外，還應當考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預算來編制直接材料預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關(guān)預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全面預算的綜合。

作業(yè)三：

一、結(jié)合案例八談談如何處理財務公司與銀行的結(jié)算關(guān)系。

答：財務公司辦理內(nèi)部結(jié)算業(yè)務更有利于協(xié)調(diào)銀行與銀行之間，企業(yè)與銀行之間的關(guān)系。各地企業(yè)在當?shù)囟寂c不同銀行保持著密切聯(lián)系，由于受所屬行業(yè)的限制及自身利益的影響，當結(jié)算中發(fā)生問題時，任何一家銀行都難以進行協(xié)調(diào)。而財務公司的超脫地位使它在與各銀行打交道時更具超脫性和靈活性，更有利于維護集團公司的整體利益。例如，結(jié)算總部要求企業(yè)在匯款時盡可能選擇同一家銀行并采用實時匯兌的方式，并選擇了經(jīng)營業(yè)務較集中的工、建、中、交等銀行作為開戶行，形成競爭局面，當結(jié)算中發(fā)生銀行壓單、壓票的問題時，財務公司主動找相關(guān)銀行進行協(xié)調(diào)，對于協(xié)調(diào)未果，拒不改正的銀行提出警告直至撤戶處理，有效地維護了結(jié)算秩序，同時客觀上對銀行產(chǎn)生了壓力。因此，財務公司辦理內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算有利于打破地域界限和行際界限，與銀行便利、快捷的結(jié)算網(wǎng)絡形成互補，實現(xiàn)集團公司集中管理資金，集中配制資源、共享網(wǎng)絡信息，提高經(jīng)濟效益的大目標。

二、分析集權(quán)模式與分權(quán)模式的優(yōu)、缺點。

答：（1）集權(quán)模式的優(yōu)點在于管理層次簡單管理跨度大。優(yōu)點由于是集團最高管理層次的決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個層次組織的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的各項資源優(yōu)勢，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)。

集權(quán)模式的缺點：集團管理總部要想對集團的各個方面做出卓有成效的決策并實施全方位的管理。（2）分權(quán)型管理模式的特點：管理層次多，管理跨度小

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缺點：協(xié)調(diào)難度大，集團的復合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。優(yōu)點在提高市場信息反映靈敏性與反應變性調(diào)動各成員企業(yè)以及各階層管理者的積極創(chuàng)造等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨特的優(yōu)勢。

三、目標利潤管理包括哪幾個環(huán)節(jié)？

答：目標利潤管理是在目標利潤規(guī)劃的基礎上，通過過程控制和結(jié)果考核，確保目標利潤實現(xiàn)；通過差異分析和結(jié)果考核，并結(jié)合外部環(huán)境變化，重新進行下一期目標利潤規(guī)劃。因此，目標利潤管理是一個封閉的管理循環(huán)，包括三個基本環(huán)節(jié)，如下圖所示。

目標利潤管理通過利潤指標的確定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應的激勵措施充分調(diào)動全員的積極性。

四、影響目標利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標利潤的？

答：（1）資本保值與增值目標

實現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的。保值的根本是增值，沒有增值，也就不可能實現(xiàn)資本的保值。在市場競爭的環(huán)境下，要想實現(xiàn)資本保值，要求資本（首先是資產(chǎn)）的增值率不得低于市場的平均水平。從實現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標利潤規(guī)劃時，必須充分考慮所有者的收益期望。當然從所有者角度來看，這一利潤目標首先是稅后利潤概念。

（2）市場競爭

站在企業(yè)角度，資本保值增值目標源于出資人約束，屬于企業(yè)經(jīng)營理財?shù)膬?nèi)在目標。然而，在市場環(huán)境下，這一內(nèi)在目標最終能否實現(xiàn)，首先取決于企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。因此，立足市場競爭，要求企業(yè)必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不間斷地市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元化經(jīng)營，實現(xiàn)與市場的對接，保障企業(yè)銷售目標的順利實現(xiàn)。

（3）資源的配套程度

能否實現(xiàn)目標銷售，直接取決于企業(yè)各項資源，包括人力資源、物力資源、財務資源、管理資源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標需要考慮企業(yè)各項資源的配套狀況。要保證預期銷售目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須全方位地提高各項資源的素質(zhì)與配套程度，只有這樣才能使目標銷售的實現(xiàn)具有可*和可信的依據(jù)。

（4）納稅約束

納稅因素對制定目標銷售與目標利潤的作用主要表現(xiàn)為對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而導致企業(yè)主權(quán)資本增值率的降低等方面。由于資本實際增值率或報酬率完全是一種稅后的概念，而符合市場競爭及資本保值與增值需要的目標利潤，首先應當是一種息稅前利潤概念。要使所有者或出資人的期望收益目標實現(xiàn)，首先要使企業(yè)資產(chǎn)的息稅前收益率達到甚至超過社會或行業(yè)平均水平，同時通過對成本開支的嚴格控制以及稅收籌劃的有效實施與資本結(jié)構(gòu)的合理安排，確保稅后利潤目標預期的順利實現(xiàn)。

（5）其他利益相關(guān)者的影響

企業(yè)財務行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時也對其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人、供應商、顧客、5 / 8

雇員（包括經(jīng)營管理者）及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。在其他利益相關(guān)者看來，盡管所有者享有企業(yè)的控制權(quán)與分配權(quán)，但他們對企業(yè)也有著合法權(quán)益要求。如果企業(yè)在制定目標利潤時，完全只考慮所有者保值增值目的，而忽略了其他相關(guān)者的期望，勢必損害其他利益相關(guān)者的權(quán)益。如債權(quán)人，尤其是長期貸款人將發(fā)現(xiàn)企業(yè)用于債務擔保的資產(chǎn)價值低到不能再低；雇員的工資將會很低而福利可能被完全忽略；顧客可能會得到劣質(zhì)產(chǎn)品和服務，卻要支付高昂的價格；供應商將收到很低的價格；社會從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內(nèi)最小的貢獻；企業(yè)對環(huán)境保護方面的投資將最小化，等等。一旦出現(xiàn)這些情形，勢必招致其他利益相關(guān)者的強烈抵制，其結(jié)果不僅會極大地損害企業(yè)的市場形象與競爭地位，而且必然對銷售與利潤目標的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大的阻力，甚至完全無法實現(xiàn)。因此要求企業(yè)在制定利潤目標時，必須對其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益有一個較為適當?shù)目紤]。

五、結(jié)合案例十說明選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標的原因。答：

1、凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率；

2、將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標主要因為該指標較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關(guān)；

3、企業(yè)對凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個基本問題，一是確認經(jīng)營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻；二是依據(jù)剩余貢獻的大小，核定經(jīng)營者參與分配的比率，進而確定出經(jīng)營者有望得到的最大剩余貢獻額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機會成本率，或者實現(xiàn)的稅后利潤能否補償股東投資的機會成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財務成果將會失去持續(xù)增長的根基。

作業(yè)四：

一、結(jié)合案例十一談談該公司的股利分配政策對該公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？

答：（1）對公司增長力的影響。由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接會導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生疑惑。

（2）對公司市場價值的影響。從該公司歷年股利分配政策看是采取的不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市公司的分配政策趨同。但無論采取何種分配政策公司其目的仍然是增加公司整體市值。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最終結(jié)果一方面導致股價嚴重下跌，直接影響現(xiàn)實股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

二、該利潤分配方案采取了何種程序。

答：（1）由公司董事會審議并表決公司本利潤分配預案（公司四屆十二次董事會于2001年1月

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10日，在四川省投資集團有限責任公司會議室召開。董事長主持了會議，主要審議和通過了2000利潤分配及資本公積金轉(zhuǎn)增股本預案）（2）報經(jīng)股東大會批準（提交2000股東大會審議）（3）審議并表決公司下預計利潤分配議案。2001年2月15日上午公司召開第13次股東大會，會議由董事長主持，以記名投票方式逐一表決通過了利潤分配及資本公積金轉(zhuǎn)增股本的。

三、從財務角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。答：（1）實施集權(quán)管理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。

從華北汽車集團公司的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運作、市場營銷五大功能。這樣就依靠集團管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位，但是僅僅從案例所提供的資料分析，可以發(fā)現(xiàn)：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管文章中也指出了按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟綜監(jiān)督、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應措施，推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實等管理舉措。但是從理論分析，實施一系列的監(jiān)控措施是落實決策權(quán)的保障。作為集團總部，以集權(quán)管理為核心，在集團重大決策方面決沒有分權(quán)而言。而且，在日常管理過程必須建立嚴密的內(nèi)部控制制度和多方的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過程”。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。

（2）集團財務監(jiān)控的方式、方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方著手。

在規(guī)范集團法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車集團公司的總部管理引人注目的一個亮點就是設立了7個“委員會”，而這一點也許就是其總部集中管理能夠成功推行的自治保障。華北汽車企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，由母公司和全資子公司、控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔任，管理委員會設主任委員，由母公司的法定代表人擔任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機構(gòu)設置在保證母公司權(quán)威性的同時，也會通過子公司的意見反饋使集團管理更合理有效。當然，為了確保委員會工作的效率，在世紀管理運作中需要解決集團董事會和管理委員會之間權(quán)責界限，需要具體明確委員會這個非常設機構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則，避免成為一個空架子。另外還可以逐步加大外部獨立的專業(yè)“委員”的比例，以提高其決策科學性。

四、在一個大型企業(yè)集團,母公司的功能應該如何定位呢?

答：在一個大型企業(yè)集團，要以集權(quán)管理的思想來設計集團總部（母公司）的功能定位。

建立的集權(quán)型財務控制體制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查①投資決策權(quán)。②對外籌資權(quán)。③收益分配權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎金分配權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重復、內(nèi)耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務專家，把財務管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務管理水平。

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從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。

五、分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略各有何利弊？

答：（1）企業(yè)集團業(yè)務的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。

（2）專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領域或業(yè)務項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略存在較大風險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風險將無法分散。

六、如何把握戰(zhàn)略調(diào)整的時機。

答：戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當必須盡可能保證財務戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。但另一方面，財務戰(zhàn)略又是相對獨立的，表現(xiàn)在財務戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實施之前，必須首先檢驗在財務上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場對資金籌集的約束和要求、資金的來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔的風險與收益匹配，當企業(yè)面臨較高的經(jīng)營風險和未來現(xiàn)金流量具有極大不確定性時，是否仍采取了較高的負債比率？也就是經(jīng)營風險與財務風險的匹配。資金籌措戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達到短期資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性靈活性，并以此為基礎不斷降低長期的資金成本。

所以制定企業(yè)戰(zhàn)略時又必須注意與財務戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應是前者無條件服從后者的簡單關(guān)系。

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