第一篇：財(cái)務(wù)案例分析 作業(yè)求答案[定稿]

（40分）推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會工作的政策建議

針對我省省屬國有企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作存在的問題和制約因素，為進(jìn)一步推動此項(xiàng)工作，提出如下政策建議：

一． 進(jìn)一步加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)。推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會工作，需要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和總體規(guī)劃。湖北省國資委按照“一個(gè)全覆蓋，四個(gè)規(guī)范”的工作體系，加快推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會工作?！耙粋€(gè)覆蓋” 即董事會建設(shè)工作在省屬國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)全覆蓋，“四個(gè)規(guī)范”即建設(shè)規(guī)范董事會工作的主要內(nèi)容，包括規(guī)范職責(zé)權(quán)限、規(guī)范董事結(jié)構(gòu)、規(guī)范運(yùn)行機(jī)制、規(guī)范評價(jià)考核。在指導(dǎo)出資企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作過程中，要堅(jiān)持“因企制宜，分類指導(dǎo)”的原則，針對企業(yè)的實(shí)際，構(gòu)建多種形式的規(guī)范董事會。如對于規(guī)模較小的國有獨(dú)資公司，可不設(shè)董事會，只設(shè)一名執(zhí)行董事；對于國有資本控股公司和規(guī)模較大的國有獨(dú)資公司，工作重點(diǎn)在合理配備董事，清晰界定職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)對董事會運(yùn)作的跟蹤和評價(jià)等方面。同時(shí)，要加強(qiáng)制度頂層的設(shè)計(jì)，針對不同行業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，總結(jié)提煉出科學(xué)有效的董事會運(yùn)作模式。

二．進(jìn)一步健全制度體系。進(jìn)一步加強(qiáng)政策研究，針對推動建設(shè)規(guī)范董事會工作過程中遇到的問題，深刻剖析省屬國有企業(yè)的實(shí)際情況，借鑒國務(wù)院國資委及其他省市的經(jīng)驗(yàn)，充分預(yù)測到將來很長一段時(shí)間內(nèi)工作對象的變化，按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會年度工作報(bào)告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會與監(jiān)事會協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件，指導(dǎo)董事會工作有序開展。

三． 進(jìn)一步創(chuàng)新工作方式。建立董事會信息管理系統(tǒng)，全面掌握出資企業(yè)董事會工作情況，及時(shí)知曉出資企業(yè)董事會成員變化、董事會會議情況等，并派員旁聽董事會會議，指定專人跟蹤分析試點(diǎn)企業(yè)董事會建設(shè)情況，為下階段開展董事會、董事評價(jià)工作打好基礎(chǔ)。

四．進(jìn)一步完善工作程序。一是要建立董事會年度工作報(bào)告全覆蓋制度。為改善國資監(jiān)管點(diǎn)多、面廣的局面，依法合規(guī)履行好出資人職責(zé)，從明年起正式開展董事會年度工作報(bào)告工作，根據(jù)需要召開專題會議聽取匯報(bào)，做好出資企業(yè)董事會年度工作報(bào)告的分析和成果運(yùn)用工作。二是要探索開展董事會、董事的年度及任期評價(jià)工作。成立董事會、董事評價(jià)委員會，進(jìn)一步完善評價(jià)程序和評價(jià)辦法，先在試點(diǎn)企業(yè)推行，條件成熟后在所有出資企業(yè)中鋪開。三是要做好董事、董秘培訓(xùn)工作，提高履職能力。構(gòu)建多層次培訓(xùn)體系，加強(qiáng)專題培訓(xùn)，與相關(guān)培訓(xùn)基地或機(jī)構(gòu)建立長期合作關(guān)系，科學(xué)設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，切實(shí)提高董事、董秘的素質(zhì)和能力。四是要加強(qiáng)研究，總結(jié)模式。董事會工作不能搞一刀切，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，創(chuàng)造性地開展工作。工作中，注重研究，總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，提煉適合各種類型企業(yè)的董事會模式。

五． 進(jìn)一步扎實(shí)推進(jìn)試點(diǎn)。加強(qiáng)對試點(diǎn)企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作的指導(dǎo)力度，盡快配足合適的外部董事，達(dá)到外部董事過半的要求，并積極推動董事會規(guī)范運(yùn)作，在規(guī)范過程中逐步將重大投融資決定權(quán)、經(jīng)理層的選聘、考核及薪酬決定權(quán)穩(wěn)妥授予規(guī)范董事會，使董事會有權(quán)有責(zé)，真正成為企業(yè)的治理中心、決策中樞和責(zé)任主體。

討論：如何評價(jià)上述的“建設(shè)規(guī)范董事會工作的政策建議”？

第二篇：財(cái)務(wù)案例分析作業(yè)答案

推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會工作的政策建議

針對我省省屬國有企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作存在的問題和制約因素，為進(jìn)一步推動此項(xiàng)工作，提出如下政策建議：

一． 進(jìn)一步加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)。推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會工作，需要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和總體規(guī)劃。湖北省國資委按照“一個(gè)全覆蓋，四個(gè)規(guī)范”的工作體系，加快推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會工作?！耙粋€(gè)覆蓋” 即董事會建設(shè)工作在省屬國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)全覆蓋，“四個(gè)規(guī)范”即建設(shè)規(guī)范董事會工作的主要內(nèi)容，包括規(guī)范職責(zé)權(quán)限、規(guī)范董事結(jié)構(gòu)、規(guī)范運(yùn)行機(jī)制、規(guī)范評價(jià)考核。在指導(dǎo)出資企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作過程中，要堅(jiān)持“因企制宜，分類指導(dǎo)”的原則，針對企業(yè)的實(shí)際，構(gòu)建多種形式的規(guī)范董事會。如對于規(guī)模較小的國有獨(dú)資公司，可不設(shè)董事會，只設(shè)一名執(zhí)行董事；對于國有資本控股公司和規(guī)模較大的國有獨(dú)資公司，工作重點(diǎn)在合理配備董事，清晰界定職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)對董事會運(yùn)作的跟蹤和評價(jià)等方面。同時(shí)，要加強(qiáng)制度頂層的設(shè)計(jì)，針對不同行業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，總結(jié)提煉出科學(xué)有效的董事會運(yùn)作模式。

二．進(jìn)一步健全制度體系。進(jìn)一步加強(qiáng)政策研究，針對推動建設(shè)規(guī)范董事會工作過程中遇到的問題，深刻剖析省屬國有企業(yè)的實(shí)際情況，借鑒國務(wù)院國資委及其他省市的經(jīng)驗(yàn)，充分預(yù)測到將來很長一段時(shí)間內(nèi)工作對象的變化，按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會工作報(bào)告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會與監(jiān)事會協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件，指導(dǎo)董事會工作有序開展。

三． 進(jìn)一步創(chuàng)新工作方式。建立董事會信息管理系統(tǒng)，全面掌握出資企業(yè)董事會工作情況，及時(shí)知曉出資企業(yè)董事會成員變化、董事會會議情況等，并派員旁聽董事會會議，指定專人跟蹤分析試點(diǎn)企業(yè)董事會建設(shè)情況，為下階段開展董事會、董事評價(jià)工作打好基礎(chǔ)。

四．進(jìn)一步完善工作程序。一是要建立董事會工作報(bào)告全覆蓋制度。為改善國資監(jiān)管點(diǎn)多、面廣的局面，依法合規(guī)履行好出資人職責(zé)，從明年起正式開展董事會工作報(bào)告工作，根據(jù)需要召開專題會議聽取匯報(bào)，做好出資企業(yè)董事會工作報(bào)告的分析和成果運(yùn)用工作。二是要探索開展董事會、董事的及任期評價(jià)工作。成立董事會、董事評價(jià)委員會，進(jìn)一步完善評價(jià)程序和評價(jià)辦法，先在試點(diǎn)企業(yè)推行，條件成熟后在所有出資企業(yè)中鋪開。三是要做好董事、董秘培訓(xùn)工作，提高履職能力。構(gòu)建多層次培訓(xùn)體系，加強(qiáng)專題培訓(xùn)，與相關(guān)培訓(xùn)基地或機(jī)構(gòu)建立長期合作關(guān)系，科學(xué)設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，切實(shí)提高董事、董秘的素質(zhì)和能力。四是要加強(qiáng)研究，總結(jié)模式。董事會工作不能搞一刀切，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，創(chuàng)造性地開展工作。工作中，注重研究，總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，提煉適合各種類型企業(yè)的董事會模式。

五． 進(jìn)一步扎實(shí)推進(jìn)試點(diǎn)。加強(qiáng)對試點(diǎn)企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作的指導(dǎo)力度，盡快配足合適的外部董事，達(dá)到外部董事過半的要求，并積極推動董事會規(guī)范運(yùn)作，在規(guī)范過程中逐步將重大投融資決定權(quán)、經(jīng)理層的選聘、考核及薪酬決定權(quán)穩(wěn)妥授予規(guī)范董事會，使董事會有權(quán)有責(zé)，真正成為企業(yè)的治理中心、決策中樞和責(zé)任主體。

討論：如何評價(jià)上述的“建設(shè)規(guī)范董事會工作的政策建議”？

答：政策建議一“進(jìn)一步加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)”是針對董事會在公司中所發(fā)揮的重要作用（董事會對外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動，對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營，公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。是監(jiān)督公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)報(bào)告過程的主體，集最高決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)于一身）有針對性地提出的，措施的提出有利于完善公司分層管理架構(gòu)，符合公司管理的實(shí)際工作需要。

政策建議二“進(jìn)一步健全制度體系”是關(guān)于董事會制度的規(guī)定。董事會制度是公司治理的核心內(nèi)容，董事會受股東委托，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，是公司的最高行政機(jī)構(gòu)，完善公司治理，必須保證董事會獨(dú)立、有效運(yùn)作。因此“按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會工作報(bào)告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會與監(jiān)事會協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件”就體現(xiàn)了重視董事會組成和決策機(jī)制，確保董事會決策的專業(yè)性和準(zhǔn)確性，使整個(gè)公司在發(fā)展航程中不偏離方向。

政策建議三“進(jìn)一步創(chuàng)新工作方式”是根據(jù)公司董事會職責(zé)和權(quán)利（1、負(fù)責(zé)召開股東大會，在該股東會議上向股東報(bào)告自己工作；

2、執(zhí)行股東大會決議；

3、制定本公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和投資方建議；

4、制訂年

度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算賬目議案；

5、制訂本公司利潤分配計(jì)劃和虧損彌補(bǔ)計(jì)劃；

6、提出本公司增加或減少注冊資本、發(fā)行公司債券的決議；

7、指訂分立和合并或解散的方案；

8、決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門；

9、聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報(bào)酬獎懲；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的議案；

12、聽取總經(jīng)理的定期工作進(jìn)度報(bào)告；

13、行使法律、法規(guī)、股東大會和公司章程授予和授權(quán)的任何其他權(quán)利）提出的。通過建立董事會信息管理系統(tǒng)、派員旁聽董事會會議、指定專人跟蹤分析試點(diǎn)企業(yè)董事會建設(shè)情況等方法可全面掌握出資企業(yè)董事會工作情況，及時(shí)知曉出資企業(yè)董事會成員變化、董事會會議情況，為下階段開展董事會、董事評價(jià)工作打好基礎(chǔ)。

政策建議四“進(jìn)一步完善工作程序”：按照工作程序開展工作是使工作規(guī)范化、科學(xué)化的前提條件。通過依次履行好董事會的職責(zé)（負(fù)責(zé)召開股東大會，在該股東會議上向股東報(bào)告自己工作；決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門；聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報(bào)酬獎懲）使公司的管理架構(gòu)有層次性且有序性，是公司治理文化的主要組成部分，是提高公司治理效率極其重要的基礎(chǔ)和關(guān)鍵所在。

政策建議五“進(jìn)一步扎實(shí)推進(jìn)試點(diǎn)”：通過對試點(diǎn)企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作的開展和成果的分析總結(jié)，最終可確定并完善適合省屬國有企業(yè)的董事會工作制度，為之后在全省省屬國有企業(yè)中全面推廣奠定良好的基礎(chǔ)。

二、你認(rèn)為建行與美國銀行合作對自身發(fā)展有哪些積極的作用？

答：建行與美國銀行合作對自身發(fā)展的積極作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，美國銀行對建設(shè)銀行的投資，有效的提升了建行IPO的價(jià)格。美銀最初入股建行的價(jià)格僅為高于建行每股凈資產(chǎn)的15％，雖然這一入股價(jià)格遭到了一些質(zhì)疑，但事實(shí)證明，這次交易使得建行IOP取得了很大的成功也給建行帶來了豐厚的收益。在初次入股建行后，美國銀行又在建行IPO時(shí)購買了5億美元的股份同時(shí)還參與了建行在紐約、芝加哥、波士頓、倫敦等地的路演活動，這些有力地支持了建行的IPO，使得建行以2．35港元的IPO價(jià)格發(fā)行成功。美銀對建行的投資在有利于穩(wěn)定建行股價(jià)的同時(shí)雙方在公司治理等方面的合作也提升了投資者對建行未來發(fā)展的良好預(yù)期，這些都大大增加了投資者對投資建行的信心。

其次，推動了建行的國際化發(fā)展。隨著我國金融業(yè)的開放，我國商業(yè)銀行要跟上國際銀行業(yè)發(fā)展的步伐，應(yīng)對國際大銀行的競爭，就必須積極推動商業(yè)銀行國際化的發(fā)展。通過與美銀的合作，建行不但可以借助美銀的平臺向國外的客戶提供服務(wù)，尤其是通過收購美銀(亞洲)，更進(jìn)一步加快了建行國際化的步伐。收購?fù)瓿珊?，建行在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位飆升至第九位。且建行也通過此次收購，獲得發(fā)展香港業(yè)務(wù)所需的網(wǎng)點(diǎn)渠道、人員、系統(tǒng)、產(chǎn)品和客戶，從而快速搭建起在香港的零售業(yè)務(wù)平臺。更重要的是通過持股美銀亞洲，建設(shè)銀行完成在澳門、香港、澳大利亞的布局，同時(shí)擁有保險(xiǎn)、證券、銀行等全業(yè)務(wù)，海外零售銀行業(yè)務(wù)獲得長足發(fā)展。而建行更將在港業(yè)務(wù)作為帶動全行海外業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展的突破口，建行在香港收購美國銀行(亞洲)的全部股權(quán)，是建行推進(jìn)實(shí)施海外發(fā)展戰(zhàn)略的重大舉措，在中國建設(shè)銀行海外經(jīng)營史和中國建設(shè)銀行(亞洲)發(fā)展史上都具有里程碑式的意義。

再次，建行與美銀的合作大大提升了建行的核心競爭力。美銀持股建行，不僅提高了建行的資本充足率，同時(shí)根據(jù)雙方簽訂的戰(zhàn)略協(xié)議，美銀在公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)(包括信用卡)以及全球資金服務(wù)等領(lǐng)域向建行提供的協(xié)助，更有助于提高建行的核心競爭力，有利于其持久的發(fā)展。自從建行與美銀簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議以來，美國銀行已派出50多名專家在協(xié)助型項(xiàng)目、咨詢型項(xiàng)目、經(jīng)驗(yàn)分享型項(xiàng)目、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、講座等五種項(xiàng)目上對建行業(yè)務(wù)建設(shè)進(jìn)行協(xié)助，并且取得了豐碩的成果。其中雙方在信用卡領(lǐng)域的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合不但加快了建行信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展，也極大提升了建行信用卡業(yè)務(wù)的核心競爭力。而建信租賃公司的成立，更加有效豐富了建行金融服務(wù)的手段，進(jìn)一步增強(qiáng)了建設(shè)銀

行為客戶提供全方位、綜合性金融服務(wù)的能力，為其進(jìn)一步拓展銀行的客戶群體和租賃市場，改善銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和贏利結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)銀行多元化經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。

最后，有利于建行資本市場的再融資。通過與美銀的合作。建行的整體實(shí)力和核心競爭力都得到了極大的提高，而從建行在香港IPO的成功，以及后來股價(jià)的良好走勢可以看出，投資者對建行的未來有著良好的預(yù)期。這些因素對于建行未來持續(xù)利用資本市場十分有利。股市良好的表現(xiàn)，不但有效的提升了建行的圍際形象和聲譽(yù)，同時(shí)，對建行的良好預(yù)期，更會增加其未來通過增發(fā)、配股進(jìn)行資本市場再融資的成功的可能性。

三、如何實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補(bǔ)關(guān)系？

答：經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略密不可分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分之一，體現(xiàn)在以下2個(gè)方面：第一財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持經(jīng)營戰(zhàn)略。任何經(jīng)營戰(zhàn)略若沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持，都將無法落實(shí)；第二財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略始終處于互補(bǔ)關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)作用，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略只是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，其目標(biāo)必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施必須服從并貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體要求，財(cái)務(wù)管理不管如何變化．都應(yīng)圍繞促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的原則來進(jìn)行。

實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補(bǔ)關(guān)系的方法如下：

1、以現(xiàn)金流為核心，全面規(guī)劃企業(yè)財(cái)務(wù)上的各類戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)計(jì)公司總體戰(zhàn)略。投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現(xiàn)金流這一核心指標(biāo)，以企業(yè)合理的經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流水平，設(shè)計(jì)各類戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流安全、量入為出為戰(zhàn)略決策依據(jù)和預(yù)警線，確保企業(yè)整體的穩(wěn)健和健康。

2、企業(yè)決策者應(yīng)提高管理水平，強(qiáng)化全面預(yù)算管理。全面預(yù)算向上承接戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，向下聯(lián)結(jié)并支持績效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，通過日常監(jiān)控活動和報(bào)告系統(tǒng)實(shí)施控制和考評。

3、建立符合企業(yè)整體戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃流程的成本戰(zhàn)略，堅(jiān)持量入為出，張弛有度。以營業(yè)收入作為經(jīng)營及資本開支的基準(zhǔn)線，在營業(yè)收入快速增長的年份可以適當(dāng)增加開支，營業(yè)收入增長放緩時(shí)應(yīng)隨之縮減開支。

4、完善資金使用機(jī)制，資金安排嚴(yán)格遵循效益優(yōu)先安全第一原則。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)進(jìn)行新業(yè)務(wù)的開拓時(shí)，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門必須充分分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

5、財(cái)務(wù)部參與投資項(xiàng)目的審核及評估工作。業(yè)務(wù)部門往往不考慮資金時(shí)間的價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)、稅金等因素，只進(jìn)行簡單的加減運(yùn)算，有利潤不一定就是可行的項(xiàng)目投資。所以應(yīng)讓財(cái)務(wù)部參與資本投資項(xiàng)目的可行性分析，從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行投資項(xiàng)目的評估。選擇折現(xiàn)率時(shí)考慮資金成本、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率、通貨膨脹率，比較項(xiàng)目的內(nèi)含報(bào)酬率與折現(xiàn)率的大小、測算項(xiàng)目的凈現(xiàn)值，從而評價(jià)項(xiàng)目是否可行。將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，能幫助企業(yè)進(jìn)行正確的決策與目標(biāo)定位。

四、從平安保險(xiǎn)集團(tuán)案例出發(fā)你認(rèn)為如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)？

答：優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的方法：

1、要明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營、整體協(xié)調(diào)等五大核心職能，在集團(tuán)及各子公司之間形成協(xié)同效應(yīng)，提升公司價(jià)值。

2、在集團(tuán)整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營機(jī)制，構(gòu)建符合國際標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，接受相關(guān)行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的監(jiān)控體系。

3、將不同版塊的業(yè)務(wù)納入通盤考慮，并且設(shè)計(jì)有相互隔離的防火墻機(jī)制，通過防火墻機(jī)制的合理設(shè)計(jì)和有效運(yùn)行，防止系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及子公司之間的風(fēng)險(xiǎn)傳遞，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易管理，滿足監(jiān)管要求，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、建立內(nèi)部控制自我評估體系和運(yùn)行機(jī)制，確立適合集團(tuán)內(nèi)控自我評估工作流程、方法和模板，通過固化項(xiàng)目成果、設(shè)置內(nèi)控考核與問責(zé)機(jī)制，順利實(shí)現(xiàn)內(nèi)控自我評估的日常化運(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)控體系的全面升級。

5、要實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的緊密控制，要實(shí)現(xiàn)對各子公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理、投資管理，使子公司之間業(yè)務(wù)合作密切，此外還要實(shí)現(xiàn)對客戶資源的統(tǒng)一管理。

6、優(yōu)化集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)。無論是資金控制、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督還是業(yè)績評價(jià)都必須

以一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)為集團(tuán)財(cái)務(wù)治理提供以下保障：一是能夠有效降低集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的信息不對稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營的透明度；二是提高集團(tuán)總部對財(cái)務(wù)活動實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力，例如在資金控制上，一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時(shí)監(jiān)督資金運(yùn)作的合法性和效益性；三是一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會計(jì)政策選擇以及會計(jì)估計(jì)的空間，縮小盈余操縱度，增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性，客觀評價(jià)子公司經(jīng)營層的經(jīng)營業(yè)績。

第三篇：案例分析求答案

第二部分案例分析

（一）張三到集市購買化肥，李四正好也要去該地出售耕牛，二人相伴而行。行至途中，李四有急事需回家一趟，于是將耕牛交予張三，請張三替自己趕牛，二人約好在集市會和。張三到達(dá)集市后，李四還未到，此時(shí)王五正好想買牛，詢問張三牛的價(jià)格。張三向王五說明情況，并和王五商量以低于市場價(jià)的價(jià)格將牛只賣予王五，王五給張三相應(yīng)的好處費(fèi)。爾后李四趕到，張三謊稱因?yàn)榕Ｓ胁〔坏靡训蛢r(jià)售出。后李四從好友處得知實(shí)情，于是要求張三和王五賠償自己的損失。

1、運(yùn)用民法學(xué)的相關(guān)原理分析案例中的民事法律關(guān)系。

2、李四是否有權(quán)要求張三和王五賠償損失？為什么？

3、你認(rèn)為本案應(yīng)如何處理？法律依據(jù)是什么？

（二）肖某因其丈夫長期患病，久治不愈造成殘疾，生活不能自理，便由嫌棄進(jìn)而產(chǎn)生殺夫的惡念。某日晨，肖煮了兩碗面條，在其中份量較少又沒有雞蛋的一碗內(nèi)投下“1605”農(nóng)藥，放在灶臺上，并向兒子說“鍋里放有雞蛋的面條是給你吃的，灶臺上的那一碗是給你爸爸吃的，千萬別弄錯了?！闭f完后，便外出挑水去了。其子因腸胃不舒服，見鍋里那碗面多，又有雞蛋，怕吃不完，便把灶臺上少的一碗吃了。當(dāng)肖某返回家時(shí)，其子已中毒身亡。肖見自己毒死了兒子，心里十分難受。

請運(yùn)用刑法的相關(guān)原理分析肖某的行為性質(zhì)。

（三）周某和劉某是同村鄰居。2009年7月10日周某向法院訴稱:劉某房后的5棵梨樹是1987年村里買來樹種并派工栽活的,應(yīng)屬村里所有,但現(xiàn)在為劉某所占。要求法院判決劉某將5棵樹退還村里,并將多年所獲的收益折款退還。劉某得知周某起訴一事,即到周家謾罵,并同周扭打起來。扭打中劉某被周某推倒在地,右手腕骨折。法院經(jīng)審查后,認(rèn)為周某與事實(shí)無利害關(guān)系,并于同月19日作出裁定,對該案不予受理。周某將情況告訴村委會。村委會決定委托周某為訴訟代理人代為訴訟,并向法院提交了授權(quán)委托書。周某作為委托代理人以同樣事實(shí)、理由和要求重新起訴,法院受理了此案。劉某在收到起訴書副本后,向法院提出反

訴,訴稱:自己右手骨折是周某傷害所致,要求周某賠償全部醫(yī)療費(fèi)用。法院決定將本訴同反訴合并審理。開庭審理后,劉某經(jīng)法院一次口頭傳喚、一次傳票傳喚,無正當(dāng)理由拒不到庭,法庭遂決定對劉某采取拘傳的強(qiáng)制措施。法院經(jīng)過審理，依照事實(shí)和法律對本案作出了判決。

請運(yùn)用民事訴訟法的相關(guān)知識分析本案在訴訟程序中存在的問題，并說明理由。

（四）李某（女）與陳某（男）于1995年結(jié)婚。結(jié)婚后不久，即因陳某一度有外遇，夫妻雙方而感情不合。1998年李某因?yàn)槠髽I(yè)裁員而失業(yè)，陳某遂經(jīng)常打罵李某。2000年5月李某不堪忍受，向某法院提起刑事自訴，要求追究陳某的虐待罪的刑事責(zé)任，并要求判決離婚，法院受理案件后，陳某要求法院主持調(diào)解，遭到審判人員莊某的拒絕，理由是對于刑事案件不能進(jìn)行調(diào)解。陳某惱羞成怒，對李某再次予以打罵。于是李某跑到法院找到莊某，要求給予處理。莊某十分氣憤，遂決定立即拘傳陳某，決定對陳某進(jìn)行教育。當(dāng)天上午，法警根據(jù)莊某填發(fā)的拘傳票將陳某拘傳到法院，并關(guān)在法院的被告人候?qū)徥依铩５诙煜挛?，莊某對陳某進(jìn)行了教育。陳某表示以后再也不毆打李某后，莊某將陳某釋放。后來，由于李某父母的勸告，李某撤回了自訴。此后幾個(gè)月，陳某一直對李某沒有采取任何虐待行為。2001年3月，李某與陳某因?yàn)榻?jīng)濟(jì)問題發(fā)生爭吵。此日，李某向原法院提出刑事自訴，要求追究陳某虐待罪的刑事責(zé)任，法院于3月15日決定予以受理，并于4月20日宣判：判處陳某有期徒刑一年，緩期執(zhí)行二年；解除李某與陳某的婚姻關(guān)系。

請運(yùn)用刑事訴訟法的相關(guān)知識分析本案在訴訟過程中存在的問題，并說明理由。

第三部分文書寫作

被反訴人(本訴原告)因反訴人(本訴被告)拖欠房屋租金，于2006年10月20日向××市××區(qū)人民法院提起訴訟，請求法院判令被告交清房租。被告接到起訴狀副本后，于10月29日向同一法院對原告提起反訴。

反訴請求：請法院依法判令被反訴人賠償反訴人經(jīng)濟(jì)損失××××元。

反訴的事實(shí)和理由是：反訴人于2006年1月租住××市××區(qū)××被反訴人兩間平房(約45平方米)，每月租金×××元。1至6月反訴人按時(shí)交納房租。2006年6月，反訴人發(fā)現(xiàn)房屋漏水，就爬到房頂查看，才知道房頂已經(jīng)破爛不堪，有一平方米大小的房瓦已全部破碎。于是，反訴人找被反訴人修繕，被反訴人不但不派人修繕，而且被反訴人還不講情理。為此，反訴人從7月開始停付房租，至今已有4個(gè)月，共拖欠房租×××元，這是事實(shí)?？墒?，拖欠房租是由于被反訴人拒絕修繕房屋所致，責(zé)任應(yīng)由被反訴人負(fù)。

2006年夏季，陰雨不斷，反訴人又多次找被反訴人修房，但被反訴人卻未修房。同年8月10日下暴雨，房頂落下幾塊磚瓦，將室內(nèi)電視機(jī)砸壞，還損壞了一些其他物品，約××××元。故此，反訴人至今未付房租。現(xiàn)被反訴人已向法院起訴，要求法院判令反訴人交付房租。對此，反訴人提出反訴，要求法院合并審理，判令被反訴人賠償反訴人的經(jīng)濟(jì)損失。

反訴人：趙××，男，41歲，住××市××路××胡同×號，××市儀器工人，漢族，××市人，高中文化程度。

被反訴人：胡××，男，46歲，住××市××區(qū)××路×號?！痢潦谢S工人，漢族，××市人，高中文化程度。

證據(jù)材料：1.反訴人家電視機(jī)被砸壞那天，居委會主任王××來反訴人家目睹了這一情況，王××可以證實(shí)。王××住反訴人東邊×號。2.同院鄰居朱××、李××也可證實(shí)反訴人家中遭損情況。3.電視機(jī)修理費(fèi)收據(jù)一張。

第四部分法律評論

數(shù)據(jù)顯示，2008年全國法院一審受理婚姻家庭糾紛案件共計(jì)1,286,437件，2009年為1,341,029件，2010年為1,374,136件，呈逐年上升趨勢。2010年全國法院一審受理離婚案件1,164,521件，受理撫養(yǎng)、扶養(yǎng)關(guān)系糾紛案件50,499件，受理撫育費(fèi)糾紛案件24,020件，受理婚約財(cái)產(chǎn)糾紛案件24,676件。案件中相對集中的反映出婚前貸款買房、夫妻之間贈與房產(chǎn)、親子鑒定等爭議較大的問題，亟需進(jìn)一步明確法律適用標(biāo)準(zhǔn)。

為正確審理婚姻家庭糾紛案件，最高人民法院根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，結(jié)合民事

審判實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，制定了《關(guān)于適用<中華人民共和國婚姻法>若干問題的解釋

（三）》，于2011年8月13日起施行。該解釋一經(jīng)公布，即在社會上引起了很大反響，尤其是《司法解釋》中關(guān)于婚前貸款所購不動產(chǎn)性質(zhì)的認(rèn)定、父母為子女結(jié)婚所購房產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸屬等問題的解釋，引起了很大爭議。有人認(rèn)為這些規(guī)定便于司法認(rèn)定及統(tǒng)一裁量尺度，有利于均衡保護(hù)婚姻雙方及其父母的權(quán)益，能夠轉(zhuǎn)變扭曲的婚姻觀念等。也有人認(rèn)為《司法解釋》的規(guī)定不利于對婚姻中弱勢的一方，或者無過錯一方的權(quán)利保護(hù)，同時(shí)“在司法解釋將離婚的問題規(guī)定得如此清楚之后，離婚將變得更加容易，會推高離婚率?！?/p>

針對這些爭論，請你運(yùn)用所學(xué)法律知識，談?wù)勛约嚎捶ā?/p>

第四篇：財(cái)務(wù)案例分析作業(yè)四答案參考

財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)四答案參考

一.理論知識題（每小題8分，共40分）

1、從財(cái)務(wù)角度評價(jià)華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。

（1）母子公司是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，其一重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間在法律上彼此的法人人格獨(dú)立，并以資本的結(jié)合為基礎(chǔ)而產(chǎn)生控制與被控制機(jī)制。子公司作為獨(dú)立法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，是較徹底的分權(quán)化單位，具有獨(dú)立的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)并負(fù)有利潤責(zé)任，擁有獨(dú)立籌資能力，形成“公司內(nèi)的公司”，所以母子公司本身就意味著多個(gè)財(cái)務(wù)管理主體，合并會計(jì)報(bào)表成為必然。

（2）在母子公司中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小也各不相同，導(dǎo)致母子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。華北集團(tuán)在牢牢確立母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，合理處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，從而最

大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動了各層次成員的積極性和創(chuàng)造性。

（3）母公司憑借其財(cái)力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、請說明在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？

在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計(jì)集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考查①投資決策權(quán)。②對外籌資權(quán)。③收益分配權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎金分配權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營，成本費(fèi)用控制、長期財(cái)務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。

從華北汽車集團(tuán)的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位.3、你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？

成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營思路；大膽、果斷地采用“獨(dú)到的并購模式”是蘭島啤酒集團(tuán)并購成功的關(guān)鍵。

并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。因?yàn)橐鋵?shí)蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤中心、分（子）公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地實(shí)現(xiàn)對一體化業(yè)務(wù)的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部管轄3～5個(gè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)、蘭啤要迅速做大的目的。

4、蘭島啤酒集團(tuán)在并購中是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？

蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購?fù)瓿珊?，蘭啤基 本上會采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€(gè)品牌，這既是對蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?。此外，在?cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請的貸款，因此成本都是由它們來負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。

5、根據(jù)案例十四的內(nèi)容，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和市場規(guī)模的擴(kuò)大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無法分散。

由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因?yàn)闊o論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實(shí)施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。而應(yīng)該籌集多少資金及資金如何配置等決策并不完全取決于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需求及所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)：

（1）、當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”特征。

（2）、當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。

（3）、當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略?！案哓?fù)債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。

因此必須盡可能保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。但另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又是相對獨(dú)立的，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實(shí)施之前，必須首先檢驗(yàn)在財(cái)務(wù)上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場對資金籌集的約束和要求、資金的來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與收益匹配，當(dāng)企業(yè)面臨較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和未來現(xiàn)金流量具有極大不確定性時(shí)，是否仍采取了較高的負(fù)債比 率？也就是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的匹配。資金籌措戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達(dá)到短期資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性靈活性，并以此為基礎(chǔ)不斷降低長期的資金成本。所以制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)又必須注意與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應(yīng)是前者無條件服從后者的簡單關(guān)系，而是一種相互影響、互相印證、相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關(guān)系，只有在各個(gè)階段上經(jīng)過多次相互作用與協(xié)調(diào)，才能最終達(dá)成平衡，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。

二、綜合案例分析題（60分）分析要點(diǎn)：

中興汽車閃電重組的動因：

1、是中興汽車戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

2、是籌集發(fā)展新資金的需要。

3、是尋求產(chǎn)業(yè)鏈延伸的需要。效應(yīng)：

1、本次重組耗時(shí)短，避免了股東變動對公司帶來的不利影響。

2、河北田野汽車集團(tuán)公司成為重組后的第一大股東（擁有40%的股權(quán)），對公司今后發(fā)展也具有更大的話語權(quán)，如此保證了中興汽車的汽車生產(chǎn)策略方面的統(tǒng)一聲調(diào)。

3、重組后企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定，保證了管理政策的良性延續(xù)。

4、重組后原華晨持有60%股權(quán)，寧波華翔受讓了26.3%，聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)控股有限公司受讓了33.7%，這樣，河北田野汽車集團(tuán)公司成為重組后的第一大股東（擁有40%的股權(quán)），緩解了原華晨絕對控股的局面，使股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理，提高了公司治理效率。

第五篇：電大財(cái)務(wù)案例分析作業(yè)答案2

《財(cái)務(wù)案例分析》作業(yè)2參考答案

一、單項(xiàng)案例分析題（每小題10分）

1.從教材案例8出發(fā)，分析蒙牛為什么選擇了外資PE的方式？

答：PE是指私募股權(quán)投資，投資于非上市股權(quán)，或上市公司非公開交易股權(quán)的一種投資方式。私募股權(quán)投資資金來源，既可以向社會不特定公眾募集，也可以采取非公開發(fā)行方式，向有風(fēng)險(xiǎn)辨別和承受能力的機(jī)構(gòu)或個(gè)人募集資金。

蒙牛選擇外資PE方式的原因可從蒙牛自身和外部條件考慮：

蒙牛自身：(1)成立初期體制；(2)自身擴(kuò)張業(yè)務(wù)對資金需求的迫切性。

外部條件：(1)不具備上市條件；(2)民間融資失敗；(3)銀行籌款難；(4)外國PE機(jī)構(gòu)的主動勸說。

綜合考慮，蒙牛認(rèn)為引入PE投資方式可帶來三方面好處：

1.引入外部戰(zhàn)略投資者，可以提供持續(xù)擴(kuò)張的資金及外部約束機(jī)制；

2.重組公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以讓公司具有較強(qiáng)的拓展空間；

3.應(yīng)用多種金融工具創(chuàng)建公司內(nèi)部激發(fā)和鼓勵機(jī)制，可以強(qiáng)化內(nèi)部凝聚力。通過上面的分析可知，對于前面的客觀和主管原因，蒙牛最后選擇了外資PE投資方式。

2.根據(jù)教材案例10，分析美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率為什么存在顯著差異？ 答：存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時(shí)期銷貨成本與平均存貨余額的比率。用于反映存貨的周轉(zhuǎn)速度，即存貨的流動性及存貨資金占用量是否合理，促使企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性的同時(shí)，提高資金的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力。美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率的顯著差異是美的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)更為多元化，存貨管理更為精細(xì)。而美的電器的空調(diào)業(yè)務(wù)實(shí)行供應(yīng)商管理存貨和管理經(jīng)銷商存貨的方法，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，是成功的存貨管理。

3.根據(jù)教材案例10的內(nèi)容，分析美的集團(tuán)在實(shí)行供應(yīng)商存貨管理上利用了自身什么優(yōu)勢？ 答：美的集團(tuán)在實(shí)際供應(yīng)商存貨管理上的優(yōu)勢：第一，地域優(yōu)勢，廣州交通物流發(fā)達(dá)；第二，規(guī)模優(yōu)勢，集團(tuán)所占市場份額較大，在經(jīng)營上更有話語權(quán)；第三，良好的職業(yè)經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)，制定了良好的營銷戰(zhàn)略。

4.從教材案例11出發(fā)，分析為何蘇寧電器的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期往往是負(fù)的，負(fù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期對蘇寧的經(jīng)營績效有何意義？

答：蘇寧云商在加快應(yīng)收賬款與存貨存貨周轉(zhuǎn)的同時(shí)，利用其規(guī)模優(yōu)勢，強(qiáng)化了蘇寧云商與供應(yīng)商的談判能力，不斷延長貨款支付時(shí)間，獲得供應(yīng)商長時(shí)間的免費(fèi)信用，這是蘇寧云商出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金周期的根本原因。負(fù)現(xiàn)金周期顯著改善蘇寧云商的經(jīng)營業(yè)績。OPM戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強(qiáng)與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，將占用在存貨和應(yīng)收賬款的資金及其資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的運(yùn)營資本管理戰(zhàn)略。OPM戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種創(chuàng)新的盈利模式，是“做大做強(qiáng)”的生動實(shí)踐。

5.根據(jù)教材案例11，在盈利能力較好的情況下，為何有大量貨幣資金的同時(shí)，又不及時(shí)付款給供應(yīng)商呢？

答：由于零售市場具有較強(qiáng)的產(chǎn)品同質(zhì)性、零售商轉(zhuǎn)化成本較低的特點(diǎn)，使供應(yīng)商在與零售商談判時(shí)處于劣勢，而有競爭優(yōu)勢的零售商往往采取“早收款遲付款”的結(jié)算策略，即OPM戰(zhàn)略，從而把握了主動權(quán)：一方面進(jìn)一步限制供應(yīng)商的談判能力；另一方面為實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

二、綜合案例分析題（每題50分）

儀征化纖的理財(cái)之道

儀征華纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控。儀征華纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化華纖和華纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征華纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理念觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控，收到了較好的效果。

1.成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實(shí)行過程的監(jiān)控。

公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財(cái)務(wù)人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

公司從1997年7月實(shí)行二級單位財(cái)務(wù)委派制，從公司財(cái)務(wù)人員中選聘166名財(cái)務(wù)人員，派駐到18個(gè)二級單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財(cái)機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財(cái)機(jī)制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。

首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財(cái)務(wù)部要求各二級單位在生產(chǎn)計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在資金預(yù)算計(jì)劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計(jì)劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。其次，實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時(shí)，建立各項(xiàng)費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對外款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽；10萬元至50萬元的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽；50萬元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100萬元以上的開支項(xiàng)目，由公司總會計(jì)師確認(rèn)；1000萬元以上的重大開支項(xiàng)目，由付款單位提出申請，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初審，總會計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。

4.資金運(yùn)作上采取一系列行之有效的措施。

資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險(xiǎn)。（2）調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。（3）建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

[要求] 利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對上述案例進(jìn)行點(diǎn)評。

答：儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。

資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營和成本費(fèi)用控制、長期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很內(nèi)容形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀

行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。