第一篇：組織研究——蘋果公司（定稿）

組織社會(huì)學(xué)之

——蘋果王國(guó)是如何成就的引言：

1，蘋果股份有限公司，是電子科技技術(shù)產(chǎn)品中的龍頭老大，已經(jīng)以其巨大的實(shí)力成就了一個(gè)蘋果王國(guó)。而這必定有其完備的組織形式為基礎(chǔ)，所以本論文以此為基點(diǎn)，對(duì)蘋果股份公司的組織形式做出探討。

2，本學(xué)期經(jīng)過學(xué)習(xí)組織社會(huì)學(xué)，受益匪淺，并特別關(guān)注課堂上社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)學(xué)的關(guān)系。為更多的補(bǔ)充社會(huì)學(xué)知識(shí)，于圖書館參閱《組織社會(huì)學(xué)十講》，《組織社會(huì)學(xué)》等書，更希望能將不僅以社會(huì)組織的思維也以經(jīng)濟(jì)的思維對(duì)蘋果企業(yè)的組織形式做出探討。

論文摘要：人們對(duì)蘋果產(chǎn)品的追捧有一方面是建立在組織內(nèi)部聲譽(yù)制度之上的，還是相對(duì)比較理性的。蘋果公司的成功與其獨(dú)特的外部組織環(huán)境分不開，更離不開適合蘋果企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)與管理戰(zhàn)略，以及其組織形式。蘋果要進(jìn)行相應(yīng)的改革，以實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：聲譽(yù)制度外部環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)喬布斯組織的可持續(xù)發(fā)展

一：蘋果企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，由斯蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和Ronald Gerald Wayne在 1976年4月1日創(chuàng)立，其總部位于美國(guó)加利福尼亞的庫(kù)比蒂諾。核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。蘋果公司在發(fā)展過程中經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段，慘怛經(jīng)營(yíng)階段，后喬布斯階段，現(xiàn)在由蒂姆.庫(kù)克接任。

并且，據(jù)有關(guān)資料顯示，2011年2月，蘋果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。截止到6月25日，蘋果現(xiàn)金及有價(jià)證券達(dá)到762億美元，8月10日蘋果公司市值超過?？松梨冢蔀槿蚴兄底罡叩纳鲜泄?，成為一個(gè)不折不扣的蘋果王國(guó)。

其實(shí)，對(duì)于無數(shù)追求時(shí)尚的年輕人來說，iphone不再僅僅是一部手機(jī)，ipad也不再僅僅是一臺(tái)平板電腦，蘋果的產(chǎn)品意味著潮流，意味著時(shí)尚，意味著一種潮流時(shí)尚的生活。人們對(duì)它的癡迷已經(jīng)達(dá)到了狂熱的態(tài)度。就拿今年的Iphone 4s來說，首發(fā)當(dāng)日，很多“果粉”在商店徹夜排隊(duì)，最終很多商店當(dāng)天供不應(yīng)求。

因?yàn)樘O果產(chǎn)品代表的是品牌，象征的是地位。

而這些現(xiàn)象用組織社會(huì)學(xué)的來說，可以用聲譽(yù)制度的角度來解釋

二：組織內(nèi)部聲譽(yù)制度

首先，據(jù)筆者看來，大多數(shù)人對(duì)蘋果產(chǎn)品的狂熱追捧與中國(guó)的“導(dǎo)師崇拜”是有些相似的。因?yàn)樗麄兊倪@種行為都建立在社會(huì)承認(rèn)的基礎(chǔ)之上，是為廣泛的社會(huì)群體所接受的。而社會(huì)學(xué)家對(duì)于聲譽(yù)的解釋則是聲譽(yù)是社會(huì)承認(rèn)邏輯的產(chǎn)物，如果行為，產(chǎn)品或者制度是在理性自然的基礎(chǔ)上得到承認(rèn)，他們的合法性就越強(qiáng)，他們?cè)饺菀椎玫缴鐣?huì)承認(rèn)，就越可能的到更高的聲譽(yù)。

所以筆者認(rèn)為，大多數(shù)人對(duì)于蘋果產(chǎn)品的追捧則是建立在這種組織內(nèi)部聲譽(yù)制度基礎(chǔ)之上的，是經(jīng)過比較理性的思考的。在整個(gè)的商家與消費(fèi)這的組織中，聲譽(yù)等于信息，地位等

于信息。但在市場(chǎng)上，信息并不是完備的，鑒別信息真?zhèn)蔚臉?biāo)準(zhǔn)也不一定是準(zhǔn)確的，所以消費(fèi)者是屬于被動(dòng)的一方。在這種情況下，消費(fèi)者依靠的只有是為大眾所承認(rèn)的信息。聲譽(yù)與威望則是他們信任的，認(rèn)為是合理的，或者是值得稱頌的，更是他們所依賴的。

所以，蘋果公司最成功的地方就在于，它經(jīng)過這幾十年的發(fā)展，蘋果的產(chǎn)品已經(jīng)形成了一個(gè)品牌，在人們心中建立了一個(gè)不可撼動(dòng)的地位，已經(jīng)得到了眾多消費(fèi)者的敬意與承認(rèn)。

由上分析原因：一個(gè)企業(yè)組織的成功離不開它的外部環(huán)境。對(duì)于蘋果公司來說，蘋果不僅適應(yīng)了它所在的環(huán)境，更是以其強(qiáng)大的力量改變了這個(gè)環(huán)境，甚至整個(gè)世界。

三：組織外部環(huán)境

曾經(jīng)有人這樣說：?jiǎn)滩妓箍梢愿淖冋麄€(gè)世界，但卻改變不了中國(guó)。筆者認(rèn)為這句話是有一定道理的，蘋果企業(yè)的成功與其外部環(huán)境是離不開的。首先就一般環(huán)境而言，蘋果企業(yè)的選擇從一開始就是正確的，它把發(fā)展方向定在具有無限潛力的高端電子科技產(chǎn)品上，整個(gè)社會(huì)與科技的發(fā)展潮流。這一點(diǎn)，我不作過多的論述。因?yàn)檎嬲P(guān)鍵的因素在于其不同的工作環(huán)境。組織社會(huì)上解釋工作環(huán)境體現(xiàn)在四個(gè)方面：政府，顧客，競(jìng)爭(zhēng)者，供應(yīng)者。下面我們將一一論述

蘋果企業(yè)面對(duì)著特殊的工作環(huán)境，首先它基本上是處于一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)，高度自由化的市場(chǎng)，企業(yè)的發(fā)展擁有更多的自主權(quán)，不會(huì)受到政府更多的控制。并且，美國(guó)的社會(huì)是多民族的，文化更是多元化的，擁有很深厚的的創(chuàng)新氛圍，這一點(diǎn)蘋果企業(yè)前總裁喬布斯更是將創(chuàng)新奉為至高無上的理念，甚至堅(jiān)持近乎偏執(zhí)的創(chuàng)新理念，以給蘋果不斷注入新的源泉。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者也是一個(gè)組織者所要面臨的的一部分。最有力的事實(shí)莫過與2011年10月份的蘋果公司控訴三星侵犯電容式多點(diǎn)觸控技術(shù)的專利權(quán)，要求三星在澳大利亞的禁售。蘋果致力于維護(hù)其專利，這給了它更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，蘋果堅(jiān)持產(chǎn)品的人性化設(shè)計(jì)，它將人的需求放在第一位，自然而然的，顧客也將其放在第一位。

當(dāng)然，擁有良好的環(huán)境給了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，同樣英明的決策與管理機(jī)制又將蘋果公司推向另外一個(gè)高度。

四：決策與管理機(jī)制

提到?jīng)Q策與管理，就不得不提到一個(gè)人，喬布斯。喬布斯是最初的蘋果公司的創(chuàng)立者，卻在一次由于內(nèi)部沖突中被趕出蘋果。十年之后，當(dāng)蘋果面臨巨大危機(jī)時(shí)，喬布斯又受命于危難之間，并最終帶領(lǐng)蘋果公司進(jìn)入一個(gè)新的巔峰。

首先，就喬布斯的公司組織整體管理方式而言，他遵循彈性控制的原則，即通過社會(huì)或者組織認(rèn)可的觀念或者意識(shí)形態(tài)，對(duì)組織成員實(shí)行的一種非強(qiáng)制力的控制。他一直追求完美，追求創(chuàng)新，并將這兩種元素滲透到整個(gè)蘋果公司的企業(yè)文化里面。

其次，在對(duì)產(chǎn)品的要求上，喬布斯偏執(zhí)創(chuàng)新，他將舊式戰(zhàn)略真正貫徹于數(shù)字世界之中，采用高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略，嚴(yán)格的控制過程，突破時(shí)的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷。而且這種創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在對(duì)硬件和系統(tǒng)的機(jī)制要求上，連外觀設(shè)計(jì)也要精益求精。

對(duì)于在人才方面，喬布斯更是一個(gè)理性的的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)。他費(fèi)最有價(jià)值的時(shí)間做最重要的事。他花費(fèi)大量時(shí)間去找尋最優(yōu)秀的人才，并組成最優(yōu)秀的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。并且注重與創(chuàng)新隊(duì)員之間的溝通，給他們充分的自由，而事實(shí)證明，他們的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是值得的。

但是，無論蘋果企業(yè)現(xiàn)在時(shí)多么得成功，它總會(huì)遇到一些問題。就當(dāng)喬布斯宣布辭職的消息傳出后，蘋果股價(jià)約下跌高達(dá)7%。雖然第二天有所反彈，但是不可否認(rèn)的是，蘋果企業(yè)也確實(shí)面臨著一些問題，需要進(jìn)行相應(yīng)的改革。

五：組織的局限性與可持續(xù)發(fā)展

組織在建立后，就應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性，又必須適時(shí)的改善，以適應(yīng)自身的發(fā)展。因?yàn)楫?dāng)環(huán)境條件發(fā)生變化時(shí)，現(xiàn)存的制度就會(huì)無力以昂貴的代價(jià)來?yè)Q取組織內(nèi)部的變革以適應(yīng)新的環(huán)境。這使組織內(nèi)部出現(xiàn)危機(jī)，并且，當(dāng)組織在社會(huì)結(jié)構(gòu)中的地位越重要，這種阻礙作用更為明顯。

蘋果企業(yè)現(xiàn)在也遇到這種狀況，并且蘋果高層也意識(shí)到這個(gè)問題。如產(chǎn)品目前還不夠開放，市場(chǎng)份額不多，以及面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

但是，組織的發(fā)展是通過一定的主觀努力，是可以達(dá)到可持續(xù)性的。為提高整個(gè)企業(yè)組織的效率，降低成本，在微觀上可以選擇暫時(shí)的效率損失和低層次上的組織的自生自滅，以換取宏觀上組織可持續(xù)發(fā)展的增強(qiáng)。

所以，蘋果可以采取適當(dāng)?shù)慕档蛢r(jià)格，降低控制欲，提高授權(quán)稅等方式以確保整個(gè)蘋果企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展。

六，結(jié)語

總之，蘋果公司取得的成就是令世人矚目的，它只是一個(gè)高科技公司，但當(dāng)我們將其一層層的解剖來看，里面聚集著錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，但卻是合理的，合法的，有效率的，有組織的。而正是這些不可或缺的元素為蘋果王國(guó)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)！

主要參考文獻(xiàn)：劉祖云等著：《組織社會(huì)學(xué)》中國(guó)審計(jì)出版社 2002年第一次版 周雪光著：《組織社會(huì)學(xué)十講》社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社2003年12月版

王詠剛：《喬布斯傳：神一樣的的傳奇》上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2011年8月版

第二篇：蘋果公司組織文化

專注設(shè)計(jì)

首 先，每個(gè)員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產(chǎn)品，而蘋果才是真正地在做設(shè)計(jì)—— 了解消費(fèi)者的需求，懂得如何滿足消費(fèi)者的需求，然后著手實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。雖然實(shí)現(xiàn)起來并不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋果的成功嗎？如果離開了員工的努力，蘋果有可能會(huì)很快沒落。

信任喬布斯

蘋果是一家非常有意思的公司，它的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費(fèi)者。這也就是說，它對(duì)員工的期望也是它對(duì)消費(fèi)者的期望。其中，最重要的一點(diǎn)期望就是——相信喬布斯。在過去的十年中，喬布斯一直是蘋果的救星。他曾帶領(lǐng)蘋果走出老化的商業(yè)模式并進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造了前所未有的成就，并向市場(chǎng)推出了許多更好的產(chǎn) 品。不過，“相信喬布斯” 有時(shí)也會(huì)太過頭（比如最近的iPhone天線門事件）。但是，在大多數(shù)情況下，相信喬布斯對(duì)蘋果、對(duì)員工和對(duì)消費(fèi)者來說都是有益無害的。

從頭開始

當(dāng)員工初到蘋果時(shí)，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經(jīng)了解的技術(shù)。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念還是公司 獨(dú)具的簡(jiǎn)單運(yùn)營(yíng)方式，只要是在蘋果，所有事情就會(huì)不同。把在其他公司的工作習(xí)慣帶到蘋果來，可能會(huì)造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。

堅(jiān)信蘋果

不同于行業(yè)里的其它任何公司，蘋果公司非常自負(fù)。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點(diǎn)，但是對(duì)所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經(jīng)成為了一種號(hào)召力。

聆聽批評(píng)

由 于自負(fù)的本性，蘋果用心聆聽人們對(duì)自己的產(chǎn)品的批評(píng)。但在真正的蘋果時(shí)尚里，該公司會(huì)選擇更加惡毒的行為來回應(yīng)這些批評(píng)，這一點(diǎn)是行業(yè)里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業(yè)里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門這樣的事件時(shí)還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋果不喜歡聽到別人指責(zé)自己是錯(cuò)誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅(jiān)定的 站在一起。

永不服輸

蘋果最具魅力的一點(diǎn)就是它永不服輸。就算產(chǎn)品被批評(píng)得體無完膚，該公司似乎也能在危急時(shí)刻找到脫離火海的方法。沒有哪個(gè)領(lǐng)域能比計(jì)算市場(chǎng)把這一點(diǎn)展現(xiàn)得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭(zhēng)議（和風(fēng)險(xiǎn)）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉(zhuǎn)了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創(chuàng)造的利潤(rùn)可以打 破紀(jì)錄。喬布斯最不想看到的就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動(dòng)市場(chǎng)的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。

關(guān)注細(xì)節(jié)

如果說蘋果懂得哪一條經(jīng)營(yíng)之道，那就是關(guān)注細(xì)節(jié)意味著長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)。例如，谷歌的Android操作系統(tǒng)，可能賣得很好，但在使用了一段時(shí)間之后，大多數(shù) 消費(fèi)者就會(huì)發(fā)現(xiàn)Android與蘋果的ios操作系統(tǒng)相比缺乏一些閃光點(diǎn)。這點(diǎn)差距并不會(huì)讓消費(fèi)者覺得Android操作系統(tǒng)不太好用，事實(shí)上，可以說 Android和ios一樣好用，但這點(diǎn)小小的差距確實(shí)會(huì)讓一些消費(fèi)者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點(diǎn)。在大多數(shù)情況下，蘋果卻多努力了一點(diǎn) 點(diǎn)。但就是這一點(diǎn)點(diǎn)的努力使得蘋果成為了最大的贏家。與此同時(shí)，這也是蘋果對(duì)自己?jiǎn)T工的期望。

不可替代

如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋果內(nèi)部是如何運(yùn)作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機(jī)取得了超乎尋常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒有人會(huì)愿意看到他滿心悔恨的離開。不過，這一點(diǎn)也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認(rèn)為自己才是蘋果成 功的關(guān)鍵。蘋果的愛好者和某些員工可能會(huì)同意這種說法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一員。蘋果公司里還有誰可以讓iPhone團(tuán)隊(duì) 像佩珀馬斯特領(lǐng)導(dǎo)時(shí)那樣有效地工作呢？這一點(diǎn)的確值得每一個(gè)人去思考。但或許并這不重要。蘋果公司再次證明，只有喬布斯才不會(huì)丟掉飯碗。

保密至高無上

談到蘋果的企業(yè)文化，就不得不提及該公司對(duì)保密工作的態(tài)度。不同于行業(yè)里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產(chǎn)品時(shí)很少會(huì)泄密。但實(shí)際上，由于該公司一名員工的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經(jīng)泄漏了相關(guān)的信息。也許，這就是為什么蘋果公司會(huì)制定長(zhǎng)期的保密準(zhǔn)則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的員工，哪怕是無意間，也只有被炒掉的份。1977年時(shí)，蘋果還是一家創(chuàng)業(yè)公司，只有一幢樓，它的大廳中寫著：“l(fā)ooselipssinkships（走漏風(fēng)聲會(huì)讓船沉掉）”。[1]

主導(dǎo)市場(chǎng)

在涉及到技術(shù)時(shí)，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個(gè)目標(biāo)，那就是“主導(dǎo)市場(chǎng)”。他所想的不只是擊敗市場(chǎng)上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強(qiáng)的。喬布斯就是想向所有競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者和所有人證明這一點(diǎn)，并希望員工可以幫他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。如果員工不這樣做的話，那么就只會(huì)被解 職。

發(fā)揚(yáng)特色

蘋果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

開拓銷售渠道

讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國(guó)全國(guó)的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。

調(diào)整結(jié)盟力量

同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機(jī)器開發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術(shù)賺錢。

第三篇：蘋果公司的組織文化

蘋果公司作為世界500強(qiáng)的知公司，在它輝煌的背后也有著和大多數(shù)公司一樣的坎坷發(fā)展路程，直到1997年喬布斯再度執(zhí)掌蘋果公司CEO以后，對(duì)蘋果公司進(jìn)行了一系列改革，使蘋果公司在新世紀(jì)的挑戰(zhàn)中堅(jiān)持下來并取得了優(yōu)異的成績(jī)。蘋果公司的組織文化對(duì)公司的發(fā)展起到了強(qiáng)有力的支撐作用，蘋果公司的組織文化激勵(lì)著蘋果員工不斷為企業(yè)的發(fā)展作出努力。在蘋果工資組織文化的影響下，蘋果公司上下都盡自己所能“改變世界”。通過學(xué)習(xí)組織行為學(xué)中有關(guān)組織文化，我對(duì)蘋果公司的組織文化也有了一定的了解。

一、什么是組織文化？

組織的制度化運(yùn)作，使組織成員對(duì)于什么是恰當(dāng)行為，或者從根本上說，什么是有意義的行為，有了共同的理解。因此,一個(gè)組織擁有了持久的制度化以后，對(duì)員工來說，哪些是可接受的行為模式便一目了然、不言而喻。這其實(shí)與組織文化所作的事情完全相同。對(duì)于組織文化廣泛認(rèn)同的界定是：組織文化是指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化包括七項(xiàng)主要特征，這些特征綜合起來構(gòu)成了組織文化的本質(zhì)所在，它們是：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團(tuán)隊(duì)取向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。這些特征組合起來便產(chǎn)生了風(fēng)格迥異的組織。

二、蘋果公司的企業(yè)文化是什么？

根據(jù)組織文化的七項(xiàng)主要特征，我們可以總結(jié)出蘋果公司的組織文化特征要素，他們分別是：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向。以下將對(duì)蘋果公司組織文化的主要特征進(jìn)行分析。

1、創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：

業(yè)界將蘋果的成功歸結(jié)為“蘋果的精神”：叛逆、無拘無束、藐視權(quán)威。創(chuàng)新是IT行 業(yè)的生存保障，作為全球知名的IT公司，蘋果也將創(chuàng)新作為其生存發(fā)展的源泉。目前，蘋果公司全球知名的產(chǎn)品主要有：Mac臺(tái)式電腦、Macbook筆記本電腦、ipod Mp3系列、ipad平板電腦和iphone手機(jī)。當(dāng)然也有像itunes這樣的失敗產(chǎn)品險(xiǎn)些將蘋果拖入死水。與諾基亞、IBM等公司不斷更新升級(jí)系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略不同，蘋果公司的更新?lián)Q代比較緩慢，一種產(chǎn)品的系列產(chǎn)品較少，蘋果公司運(yùn)用單一種類產(chǎn)品的獨(dú)特性，將科技與藝術(shù)結(jié)合引領(lǐng)市場(chǎng)需求。蘋果懂得為消費(fèi)者提供價(jià)值和滿足消費(fèi)者需求的創(chuàng)新才是一個(gè)公司安生立命的根本，知道大眾對(duì)復(fù)雜的高科技有一種渴望，生活在一個(gè)個(gè)性化的時(shí)代，消費(fèi)者需要在品位和內(nèi)涵上來逃離社會(huì)的庸俗和同質(zhì)化。蘋果公司的產(chǎn)品正是要滿足消費(fèi)者的這種內(nèi)在需求。但是這種創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比產(chǎn)品的升級(jí)更新所帶來的風(fēng)險(xiǎn)大。因此創(chuàng)新是蘋果公司員工的普遍行為表現(xiàn)，冒險(xiǎn)也成為蘋果公司組織文化的特征。

2、注重細(xì)節(jié)

注意細(xì)節(jié)，即員工被期望做事縝密、仔細(xì)分析和注重細(xì)節(jié)。這在蘋果員工的工作環(huán)境上得到了充分地體現(xiàn)。例如，蘋果公司對(duì)于監(jiān)管非常嚴(yán)格，三小時(shí)的新員工講座就有一個(gè)與小時(shí)與安全監(jiān)管有關(guān)，他們每天派警衛(wèi)對(duì)園區(qū)的垃圾桶進(jìn)行檢查，以確認(rèn)是否有資料外泄。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)上，蘋果更加注重自己的細(xì)節(jié)，例如，谷歌的操作系統(tǒng)，銷售較好，但是使用一段時(shí)間后會(huì)發(fā)現(xiàn)相比較蘋果而言，蘋果的操作系統(tǒng)更加好有自己的一些閃光點(diǎn)。在多數(shù)情況下，蘋果卻多努力了一點(diǎn)點(diǎn)，正是這多努力的一點(diǎn)，使得蘋果獲得了成功，這也是蘋果在關(guān)注細(xì)節(jié)上的表現(xiàn)。

3、團(tuán)隊(duì)取向：

團(tuán)隊(duì)取向是指工作活動(dòng)在大多程度上以團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)題進(jìn)行組織。蘋果公司作為一家以創(chuàng)新為依靠的公司，研發(fā)是其生命力的根源。蘋果公司每一項(xiàng)技術(shù)的開發(fā)都是由項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)完成。每個(gè)團(tuán)隊(duì)里匯集著該項(xiàng)目領(lǐng)域中的精英，項(xiàng)目組中的成員相互配合展開工作。不僅是研發(fā)隊(duì)伍，管理隊(duì)伍也是由管理團(tuán)隊(duì)形成。蘋果公司的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)比較成熟的階段，團(tuán)隊(duì)中形成了一種輕松的工作氛圍。例如李開復(fù)在回憶自己在蘋果公司的工作時(shí)說：他們經(jīng)常把寵物帶到辦公室來,你寫程序的時(shí)候, 不知道誰的小狗會(huì)湊過來嗅一嗅你的腳, 有一次, 一位同事養(yǎng)的兔子甚至跳到了我敲鍵盤的手上。

杰佛里·桑南菲爾德將組織文化劃分為四類：學(xué)院式文化、俱樂部式文化、棒球隊(duì)式文化和堡壘式文化。根據(jù)上述分析，蘋果公司的組織文化應(yīng)歸類于棒球隊(duì)式文化，即提倡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，組織會(huì)給與員工充分的自由，并按照他們的工作成績(jī)給予優(yōu)厚的報(bào)酬。

三、蘋果的組織文化有什么作用？

一個(gè)企業(yè)的組織文化一般具有四項(xiàng)功能：導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能和激勵(lì)功能。蘋果公司創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向的組織文化成為蘋果公司員工的行為準(zhǔn)則。在這種文化的影響下，蘋果的員工自發(fā)地挑戰(zhàn)自我，運(yùn)用自己的專業(yè)技能，提出新的想法，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，引領(lǐng)客戶需求。同時(shí)，這種文化使蘋果公司的員工對(duì)蘋果公司產(chǎn)生了“認(rèn)同感”和“歸屬感”。李開復(fù)回憶自己在蘋果的工作時(shí)說：“我所在的語音識(shí)別項(xiàng)目組里都是年輕人, 我當(dāng)年2 8 歲, 有一些人甚至比我還小,他們是全美軟件業(yè)的精英, 他們熱愛并傳承著蘋果的海盜文化?！眴滩妓故攀喇?dāng)天蘋果員工的哀悼心情也可以表現(xiàn)了蘋果員工對(duì)蘋果公司的歸屬感。

四、蘋果公司的文化如何傳承？

組織文化一旦建立，組織內(nèi)部就會(huì)通過一系列措施來維系文化。蘋果公司在維系組織文化的過程中主要運(yùn)用以下兩種因素，即人員甄選和管理層活動(dòng)。

1、人員甄選

組織甄選人員有著明確的目標(biāo)，組織會(huì)根據(jù)自身需要尋找知識(shí)技能相關(guān)并與組織文化契合的員工。蘋果公司十分注重人才選拔,喬布斯相信一個(gè)頂尖的小團(tuán)隊(duì)能夠轉(zhuǎn)動(dòng)巨大的羅盤，為此他花費(fèi)大量時(shí)間和精力打電話，用于尋找他耳聞過的最優(yōu)秀的人員，以及他認(rèn)為對(duì)蘋果各個(gè)職位最合適的人選。蘋果公司組織的員工培訓(xùn)，是確保員工與組織相匹配的努力，會(huì)導(dǎo)致受聘員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀大體一致。同時(shí)，人員的甄選也給求職者提供了有關(guān)組織的信息，如果求職者認(rèn)為自己的價(jià)值觀與公司不符，他們也會(huì)自動(dòng)退出候選人之列。因此，甄選成為了雙向選擇的過程，蘋果公司通過招聘和甄選，使員工的價(jià)值觀與公司價(jià)值觀相符合。

2、最高層管理者

最高層管理者的活動(dòng)也對(duì)組織文化產(chǎn)生影響。喬布斯通過自身的言行舉止建立規(guī)范，將其滲透到組織之中。喬布斯在工作和生活中表現(xiàn)出了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和創(chuàng)新的精神。例如，當(dāng)蘋果的設(shè)計(jì)師走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，其他人馬上停止說話，因?yàn)樵谔O果公司，“設(shè)計(jì)師是最受到尊重的職位，”一位高層管理者說：“也只有在蘋果公司，設(shè)計(jì)師直接向CEO匯報(bào)工作。”可見喬布斯有多注重設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。蘋果公司對(duì)員工著裝、辦公室布局要求簡(jiǎn)單，營(yíng)造出了一種利與創(chuàng)新的氛圍，但是喬布斯對(duì)員工的工作成果要求苛刻，會(huì)不留情面地說出員工的缺點(diǎn)，體現(xiàn)他在對(duì)待員工工作上的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度。

蘋果公司的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向的組織文化推動(dòng)者蘋果公司的員工按照蘋果公司所期望的方式進(jìn)行工作，這也將繼續(xù)為蘋果公司創(chuàng)造價(jià)值。喬布斯雖然已經(jīng)離去，但他對(duì)蘋果公司組織文化的影響會(huì)一直保留下去，為同行業(yè)其他企業(yè)提供良好的借鑒。

第四篇：蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究新

蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

目錄

內(nèi)容摘要...........................................................1 第一章引言.........................................................2

第二章蘋果公司的供應(yīng)鏈.............................................2 第一節(jié)關(guān)于供應(yīng)鏈................................................3 第二節(jié)蘋果公司所遇到的困難........................................3 第三節(jié)蘋果公司供應(yīng)鏈的改革過程....................................3 第四節(jié)蘋果公司供應(yīng)鏈改革的成果....................................4

第三章 蘋果公司供應(yīng)鏈管理..........................................4 第一節(jié)關(guān)于供應(yīng)鏈的管理...........................................4 第二節(jié)蘋果公司的供應(yīng)鏈管理........................................5

第四章蘋果公司供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略意義.................................6 第一節(jié)對(duì)現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新........................................6 第二節(jié)加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展.................................7 第三節(jié)改變現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的方式......................................7 第四節(jié)導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈的重構(gòu)..................................7 第五節(jié)促進(jìn)現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用......................................7

第五章蘋果公司供應(yīng)鏈管理的啟示.....................................8 第一節(jié)提高對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí).....................................8 第二節(jié) 蘋對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈進(jìn)行整合.....................................8 第三節(jié)加速現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用......................................9

第六章總結(jié).........................................................9

參考文獻(xiàn)..........................................................10

致謝..............................................................11

蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

蘋果公司供應(yīng)鏈管理研究

內(nèi)容摘要

供應(yīng)鏈管理是社會(huì)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物, 是重要的流通組織形式和市場(chǎng)營(yíng)銷方式。它既是一種新的管理模式,也是一種新的管理理論?？v觀我國(guó)近幾年供應(yīng)鏈管理的研究狀況可以看出，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)。后來供應(yīng)鏈注意了與其它企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，通過對(duì)顧客、零售商、分銷商、制造商和供應(yīng)商的內(nèi)部以及貫穿于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的物料流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)整合，是一體化的供應(yīng)鏈。本文即是對(duì)蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)的綜合研究，集中從三個(gè)方面探討了蘋果公司的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，尤其是蘋果公司對(duì)供應(yīng)鏈的周密部署，這也是本文的重點(diǎn)，詳盡闡述了蘋果公司如何通過改造原來的供應(yīng)鏈?zhǔn)规溨胁煌髽I(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程，這也是在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中蘋果公司仍能取得驕人戰(zhàn)績(jī)的原因之一。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈管理

庫(kù)存

蘋果

蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

蘋果公司供應(yīng)鏈管理研究

一、引言

蘋果公司-美國(guó)著名老牌計(jì)算機(jī)公司，成立于1977年，是個(gè)人電腦最早的倡導(dǎo)者和著名生產(chǎn)商。它所生產(chǎn)的蘋果系列電腦，包括iMac，PowerMac，ibook，Powerbook等產(chǎn)品線的眾多硬件產(chǎn)品，一直是個(gè)人電腦市場(chǎng)的主流產(chǎn)品之一，并曾提出過很多新概念，其產(chǎn)品也掀起過多次流行潮，風(fēng)行一時(shí)。Mactonish操作系統(tǒng)也是蘋果公司出品的著名個(gè)人電腦操作系統(tǒng)，專門從事開發(fā)、制造、銷售個(gè)人電腦、服務(wù)器、外圍設(shè)備、計(jì)算機(jī)軟件、聯(lián)機(jī)服務(wù)及個(gè)人數(shù)字式輔助設(shè)備。是1995全球第三大個(gè)人電腦供應(yīng)商，位居當(dāng)年“世界百大信息技術(shù)公司”排行榜第11位，“世界軟件廠商最大50家”第25位。94、95在全球多媒體市場(chǎng)占有率高踞榜首。上世紀(jì)90年代中期，蘋果電腦公司陷入了其歷史上的危難時(shí)期。但經(jīng)過蘋果公司的供應(yīng)鏈革命，使其高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上，依照不同需求，為客戶量身定做計(jì)算機(jī)，與客戶直接的溝通使蘋果更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動(dòng)。直接經(jīng)營(yíng)模式使蘋果與供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑了一個(gè)一體化的供應(yīng)鏈管理，保證了供應(yīng)鏈的無縫集成。本文結(jié)合供應(yīng)鏈的部分原理著重闡述了蘋果公司是如何通過有效的供應(yīng)鏈決策來打破傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給，從而形成了以客戶為供應(yīng)鏈核心的業(yè)務(wù)平臺(tái)以及通過對(duì)蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理的研究帶給目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的一些啟示。

二、蘋果公司的供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理是兩個(gè)截然不同的方面。供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)過程，而供應(yīng)鏈管理是個(gè)活動(dòng)或者叫管理活動(dòng)。所以，首先從概念入手對(duì)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上對(duì)蘋果公司的供應(yīng)鏈管理作出研究和探討。

（一）關(guān)于供應(yīng)鏈

所謂供應(yīng)鏈, 是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。即由物料獲取、物料加工, 并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。它以市場(chǎng)組織化程度高、蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

規(guī)模經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì), 有機(jī)地連接生產(chǎn)和消費(fèi), 對(duì)生產(chǎn)和流通有著直接的導(dǎo)向作用。

（二）蘋果公司所遇到的困難

上世紀(jì)90年代中期，世界著名的蘋果電腦公司陷入了其歷史上的危難時(shí)期。

1996年，蘋果公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫(kù)存成品的價(jià)值卻高達(dá)7億美元。一方面，公司的新產(chǎn)品脫銷，使得電腦的分銷商感到十分被動(dòng)，大量的客戶轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而另一方面，公司的其他產(chǎn)品卻嚴(yán)重過剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價(jià)出售，公司處于一種無利潤(rùn)銷售的狀況之中。蘋果電腦當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格已經(jīng)跌至13美元一股，一些行業(yè)分析家甚至認(rèn)為，奄奄一息的蘋果電腦是即將被行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰的公司之一。

事實(shí)上，與電腦行業(yè)的新起之秀戴爾公司相比，蘋果電腦在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與制造方面具有無可置疑的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而在市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈方面卻存在著相當(dāng)大的問題。典型的問題之一是對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)出現(xiàn)連續(xù)的失誤，造成一方面是某些產(chǎn)品的供不應(yīng)求，另一方面卻出現(xiàn)大量的產(chǎn)品供過于求的情況。

（三）蘋果公司供應(yīng)鏈的改革過程

蘋果電腦的供應(yīng)鏈革命

庫(kù)克的來臨，給蘋果電腦在帶來了一系列深度的供應(yīng)鏈關(guān)系改革：

第一，降低公司的在產(chǎn)品的存貨成本。這是整個(gè)改革的最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。主要的措施是簡(jiǎn)化了產(chǎn)品計(jì)劃，把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式。這樣一來，就大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量。

第二，通過對(duì)客戶直銷，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，降低公司的成品庫(kù)存。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面,公司實(shí)施了互聯(lián)網(wǎng)的銷售戰(zhàn)略，開始在公司的專賣店直接接收客戶的訂單，并為他們進(jìn)行產(chǎn)品的配置。

第三，重組公司的供應(yīng)商關(guān)系，形成一個(gè)更緊密地產(chǎn)品生產(chǎn)合作的價(jià)值鏈條，從而降低公司的材料研發(fā)與供應(yīng)的成本。蘋果電腦采取的最重要的手段首先是將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體。同時(shí)，向這些零部件的供應(yīng)商經(jīng)常地傳遞市場(chǎng)預(yù)測(cè)的信息，并要求他們及時(shí)地從離公司最近的配送中心向生產(chǎn)線供貨，這樣便形成了一個(gè)非常有效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

第四，降低產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸?shù)某杀尽８母镩_始后，公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)的許多倉(cāng)庫(kù)及產(chǎn)品配送中心被關(guān)掉了。因?yàn)?，只要是倉(cāng)庫(kù)，總是或多或少地傾向于多儲(chǔ)存貨物。蘋果電腦開始了從生產(chǎn)到客戶進(jìn)行直接交貨的革命。這樣一來，使得公司總體的倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸?shù)某杀镜玫搅讼喈?dāng)大的節(jié)省。

蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

第五，將公司非核心競(jìng)爭(zhēng)力部分的業(yè)務(wù)外包出去，既提高了生產(chǎn)制造的效率，又相應(yīng)地節(jié)省了不必要的制造成本。譬如，蘋果電腦過去一直生產(chǎn)PC機(jī)的主板，在1998年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的主板已經(jīng)好于蘋果電腦自己生產(chǎn)的主板，于是在當(dāng)年公司決定將這部分業(yè)務(wù)賣掉，并將以后的業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商完成。

隨著一系列改革措施的深化，蘋果電腦的經(jīng)營(yíng)效益情況開始有了明顯的好轉(zhuǎn)。

(四)蘋果公司供應(yīng)鏈改革的成果

到1998年9月，蘋果電腦的總體庫(kù)存已比1996年底的水平下降了82%，從1996年的平均庫(kù)存27天下降至只有6天，比當(dāng)時(shí)的戴爾公司的平均庫(kù)存水平還少一天的時(shí)間。到1999年9月，公司連續(xù)兩年盈利，利潤(rùn)從1997年的虧損一億八千萬美元，變成了盈利一億一千多萬美元，到1999年9月，蘋果電腦的股票從1996年的每股13美元上升至每股超過100美元。

從2004年第四季度致力于減少流通渠道中的庫(kù)存數(shù)量開始，到第二財(cái)季，蘋果公司賬上的庫(kù)存只有1億美元，比前一季度少了將近50%，分銷渠道的庫(kù)存周轉(zhuǎn)少于四周半，公司凈利為1400萬美元。

從案例的分析上看，蘋果公司完善企業(yè)的供應(yīng)鏈可以從以下三個(gè)方面去著手工作：通過改革管理與流程來減少存貨、通過采用現(xiàn)代信息手段來增加存貨營(yíng)運(yùn)的效率、通過改變戰(zhàn)略合作的關(guān)系來減少存貨。

三.蘋果公司供應(yīng)鏈管理(一)關(guān)于供應(yīng)鏈的管理

供應(yīng)鏈管理，就是為了滿足顧客的需要，在從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運(yùn)輸和儲(chǔ)存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計(jì)劃、操作和控制。

供應(yīng)鏈管理是人們?cè)谡J(rèn)識(shí)和掌握了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上, 利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)職能, 對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控, 以期達(dá)到最佳組合, 發(fā)揮最大效率, 迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應(yīng)鏈管理是在現(xiàn)代科技促進(jìn)產(chǎn)品極其豐富的條件下發(fā)展起來的管理理念, 它涉及各種企業(yè)及企業(yè)管理的方方面面, 是一種跨行業(yè)的管理, 企業(yè)間作為貿(mào)易伙伴, 為追求共同經(jīng)濟(jì)利用的最大化而共同努力。

(二)蘋果公司的供應(yīng)鏈管理 1． 加強(qiáng)對(duì)供貨商的管理 壓縮響應(yīng)時(shí)間

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的節(jié)奏也越來越快，蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

用戶在時(shí)間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業(yè)要按時(shí)交貨,而且要求的交貨期越來越短。因此,企業(yè)必須能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)作出快速反應(yīng),必須要有很強(qiáng)快速組織產(chǎn)品生產(chǎn)的能力,源源不斷地開發(fā)出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng),以贏得競(jìng)爭(zhēng)。

因此，蘋果公司對(duì)供貨商制定了一套考核制度，項(xiàng)目包含品質(zhì)、物流和服務(wù)等項(xiàng)目，不斷檢視每一家供貨商的表現(xiàn)，做為保留或淘汰的依據(jù)。蘋果的評(píng)估做得非常仔細(xì)，對(duì)供貨商非常了解，這套系統(tǒng)也有助于供貨商做內(nèi)部管理。同時(shí)，蘋果公司將原本下給200 多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們?cè)谔O果公司工廠旁邊蓋倉(cāng)庫(kù)，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈剔除。蘋果本身的零件庫(kù)存不到2 小時(shí)，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4 小時(shí)。

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境里,如果要達(dá)到快速響應(yīng)用戶需求的目的，僅靠一個(gè)企業(yè)的努力是不夠的。供應(yīng)鏈必須具有靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力,通過各節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的快速組合,加快了對(duì)用戶需求變化的反應(yīng)速度。很明顯，蘋果做到了。2． 強(qiáng)化庫(kù)存管理 加大信息共享

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中通常存在一個(gè)“需求放大效應(yīng)”，即上游企業(yè)所獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息存在很大的偏差,上游企業(yè)不得不維持比下游企業(yè)更高的庫(kù)存水平。需求放大效應(yīng)是需求信息扭曲的結(jié)果,供應(yīng)鏈企業(yè)之間的高庫(kù)存現(xiàn)象會(huì)給供應(yīng)鏈的系統(tǒng)運(yùn)作帶來許多問題,不符合供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體最優(yōu)的原則。為了解決這一問題,蘋果公司采用了一種新的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理方法———供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存,這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式,體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想,其結(jié)果是降低了供應(yīng)鏈整體的庫(kù)存成本,提高了供應(yīng)鏈的整體效益,實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈合作企業(yè)間的多贏互惠。

也就是說，和蘋果做生意的供貨商，等于是幫它管理庫(kù)存，必須很清楚蘋果未來的出貨計(jì)劃，以免庫(kù)存過多自己賠本、庫(kù)存不夠被蘋果撤換。對(duì)蘋果來說，也必須隨時(shí)掌握整條供應(yīng)鏈上的庫(kù)存情形，確保上頭每一家公司的運(yùn)作都正常。

那么在合理地進(jìn)行庫(kù)存管理的過程中，蘋果和供貨商之間如何保持相應(yīng)的庫(kù)存水平，或者說供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間如何通過同步化的生產(chǎn)計(jì)劃來解決生產(chǎn)的同步化。這牽涉到另外一個(gè)關(guān)鍵的問題：雙向信息共享。

信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ),準(zhǔn)確可靠的信息可以幫助企業(yè)作出正確的決策。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上,信息技術(shù)的應(yīng)用有效地推動(dòng)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展,它可以節(jié)省時(shí)間和提高企業(yè)信息交換的準(zhǔn)確性,減少了在復(fù)

蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

雜、重復(fù)工作中的人為錯(cuò)誤,因而減少了由于失誤而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)損失,提高了供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行效率。

3． 降低研發(fā)和設(shè)計(jì)比重，放大伙伴價(jià)值

由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的,它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),因而企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝,就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。與此同時(shí),企業(yè)必須與全球范圍內(nèi)的在某一方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系,將本企業(yè)中的非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)來完成,充分發(fā)揮各自獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力。

蘋果的核心能力，在于管理好整條供應(yīng)鏈，讓新產(chǎn)品在最短時(shí)間交到客戶手上。和這件事無關(guān)的，都會(huì)交出來給供應(yīng)鏈上的伙伴。蘋果的研發(fā)費(fèi)用只占整體營(yíng)收的2%不到，在前十名計(jì)算機(jī)公司中是最低的一家，但成長(zhǎng)動(dòng)能卻最強(qiáng)。關(guān)鍵在于：蘋果把一些計(jì)算機(jī)的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作，交給蘋果的代工合作伙伴承攬。這些合作企業(yè)原本就有設(shè)計(jì)能力，有些企業(yè)甚至將自己變成了計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)的百貨公司，只要有需求，他們可以為客戶從上下游零組件采購(gòu)一直做到設(shè)計(jì)制造。

如此一來，整條供應(yīng)鏈的合作關(guān)系更緊密，彼此的存在都幫對(duì)方創(chuàng)造更多價(jià)值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關(guān)系而已。而遇到困難時(shí)，彼此也較能體諒。蘋果公司充分強(qiáng)調(diào)了其通過與供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式,使每個(gè)企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì),以實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值鏈上的多贏互惠效果。

四、蘋果公司供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略意義(一)對(duì)現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新

流通方式在傳統(tǒng)稱謂上一般稱為批發(fā)和零售。在電子商務(wù)的環(huán)境下, 批發(fā)被稱為BtoB , 零售被稱為BtoC 或CtoC。應(yīng)該說BtoB 即傳統(tǒng)的批發(fā)在社會(huì)商品的流通中占據(jù)相當(dāng)大的份額, 對(duì)社會(huì)資源的配置起到巨大的作用。實(shí)際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對(duì)穩(wěn)定, 并積極尋求這一路徑。供應(yīng)鏈管理為我們提供了這一方法, 所以說供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新, 是新的利潤(rùn)源。在供應(yīng)鏈中, 上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟, 因此它們的關(guān)系是相對(duì)穩(wěn)定的。它們通過信息共享, 形成雙贏關(guān)系, 實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的最佳配置, 降低社會(huì)總的成本, 避免了企業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng), 提高了各企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈及全社會(huì)的效益。供應(yīng)鏈向我們展示了現(xiàn)代的全新的流通方式。

(二)加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展

蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

供應(yīng)鏈管理是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù)比較優(yōu)勢(shì)的理論, 以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段, 以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為中心, 實(shí)現(xiàn)全球化的采購(gòu)、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。于是現(xiàn)代物流成為與現(xiàn)代生產(chǎn)方式銜接的樞紐, 與現(xiàn)代物流共生的供應(yīng)鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。

(三)改變現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的方式

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)和流通中, 競(jìng)爭(zhēng)方式主要是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng), 既有同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng), 也有供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往破壞了生產(chǎn)和流通的規(guī)律和次序, 使企業(yè)的效益下降, 更有甚者, 導(dǎo)致了產(chǎn)品的加速滅亡。這是一種低檔次的競(jìng)爭(zhēng), 往往以降價(jià)為主要手段?，F(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理使上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)從企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的核心是組織和管理手段的現(xiàn)代化程度, 是現(xiàn)代信息技術(shù)更高水平的競(jìng)爭(zhēng)。這將導(dǎo)致這個(gè)社會(huì)現(xiàn)代化程度的提高。

(四)導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈的重構(gòu)

供應(yīng)鏈的管理不僅是技術(shù)和管理方法, 還涉及到企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織的重構(gòu)這樣深層次的問題。要真正實(shí)施供應(yīng)鏈的管理, 在企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu), 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的重構(gòu)。在重構(gòu)中, 要沖破“大而全”“小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式, 以核心競(jìng)爭(zhēng)力的思想為指導(dǎo)。在企業(yè)外部要進(jìn)行供應(yīng)鏈的重構(gòu), 選擇好自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。規(guī)范聯(lián)系的程序和技術(shù), 并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和利益進(jìn)行合理的承擔(dān)。

(五)促進(jìn)現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用

由于利益主體的不同, 供應(yīng)鏈的管理比企業(yè)的管理更為復(fù)雜。特別是供應(yīng)鏈的各企業(yè)的地域分布更廣, 因此, 現(xiàn)代信息技術(shù)是供應(yīng)鏈管理必不可少的技術(shù)。在供應(yīng)鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運(yùn)用了如EDI、POS、自動(dòng)補(bǔ)貨(CAO)、預(yù)先發(fā)貨通知(ASN)、廠家管理庫(kù)存(VMI)等信息技術(shù)。它們?cè)诠?yīng)鏈管理中產(chǎn)生, 反過來又促進(jìn)了供應(yīng)鏈管理的成熟和不斷發(fā)展。

五、蘋果公司供應(yīng)鏈管理的啟示

國(guó)際上對(duì)供應(yīng)鏈管理的早期研究主要集中在供應(yīng)鏈的組成、多級(jí)庫(kù)存、供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)等方面，主要解決供應(yīng)鏈的操作效率問題。近來的研究主要把供應(yīng)鏈管理看作一種戰(zhàn)略性的管理體系，研究擴(kuò)展到了所有加盟企業(yè)的長(zhǎng)期合作關(guān)系，特別是集中在合作制造和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系方面，而不僅僅是供應(yīng)鏈的連接問題，其范圍已經(jīng)超越了供應(yīng)鏈出現(xiàn)初期的那種以短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，更偏重于長(zhǎng)期計(jì)劃的研究。而相對(duì)于國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理

蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

中存在的諸多矛盾，通過對(duì)蘋果公司供應(yīng)鏈管理的分析研究，或許可以得到一些幫助。

（一）提高對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)

國(guó)內(nèi)對(duì)于供應(yīng)鏈管理的研究雖然有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但還是有相當(dāng)一部分的國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)注只是集中在供應(yīng)商－制造商這一層面上，局限于供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題，缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力，缺乏有效測(cè)量供應(yīng)鏈績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)以及改革關(guān)鍵流程的阻力。而通過對(duì)研蘋果公司的供應(yīng)鏈管理的分析研究，可以非常清楚的認(rèn)識(shí)到蘋果的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦麄€(gè)從供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，是把供應(yīng)鏈當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。所以對(duì)于國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的運(yùn)作方式的自組織和自適應(yīng)能力，必須具有一個(gè)完善的供應(yīng)鏈管理實(shí)施戰(zhàn)略并且要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮供應(yīng)鏈管理。

（二）對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈進(jìn)行整合

蘋果公司是供應(yīng)鏈改革的成功代表，一個(gè)真正整合了的供應(yīng)鏈不僅可以降低成本，還可以給公司，它的供應(yīng)鏈伙伴創(chuàng)造價(jià)值。供應(yīng)鏈整合牽涉到方方面面，但信息整合是供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，任何時(shí)候公司必須要有能獲取反映公司真實(shí)供應(yīng)鏈運(yùn)行情況方面的信息，否則就不可能期望能從整個(gè)供應(yīng)鏈的整合中獲得較大回報(bào)。

信息整合的一個(gè)層次就是實(shí)現(xiàn)需求驅(qū)動(dòng)的信息和各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間信息在供應(yīng)鏈中的共享。供應(yīng)鏈中所有活動(dòng)都是基于客戶的實(shí)際需求的活動(dòng)，上游點(diǎn)可以和下游點(diǎn)共享它的客戶或它的客戶的客戶方面的信息。上游點(diǎn)也可以和它的下游點(diǎn)共享庫(kù)存水平，生產(chǎn)能力和交貨計(jì)劃等方面的信息。這就讓供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)能夠清晰的了解彼此的供應(yīng)情況，減小了他們“賭博”的傾向。供應(yīng)鏈中的所有信息都應(yīng)該是透明的。蘋果公司能夠做到零庫(kù)存，信息共享功不可抹。

信息整合的另一個(gè)層次是供應(yīng)鏈伙伴中實(shí)現(xiàn)知識(shí)交流。這是一種更深層次的關(guān)系。這要求各合作伙伴之間要有更深層次的信任，而不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)共享。蘋果公司通過與其各供應(yīng)商的充分合作，市場(chǎng)和產(chǎn)品知識(shí)的交流幫助了蘋果公司清楚的了解到當(dāng)?shù)乜蛻舻钠茫瑥亩贫ǔ隽送咨频氖袌?chǎng)開拓計(jì)劃和商品促銷計(jì)劃，以更客戶化的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

（三）加速現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用

Internet在供應(yīng)鏈企業(yè)中的應(yīng)用以及與Intranet的集成，是不可避免的趨勢(shì)。蘋果公司的集成化供應(yīng)鏈技術(shù)就是建立在Internet/Intranet基礎(chǔ)上，使信息支持系統(tǒng)不再是僅限于一個(gè)企

蘋果公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理研究

業(yè)內(nèi)部，而是能夠通過Internet和相關(guān)的企業(yè)進(jìn)行信息的共享和無縫連接，實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理下的信息共享目的，不僅縮短了信息傳遞的時(shí)間，也確保了信息的準(zhǔn)確性，并使雙方快速獲得信息，更方便地進(jìn)行交流和聯(lián)系，提高了相互的服務(wù)水平。

信息管理對(duì)于任何供應(yīng)鏈管理都是必須的，而不僅僅是針對(duì)復(fù)雜的供應(yīng)鏈。對(duì)于大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)或供應(yīng)商或分銷商來說，應(yīng)及早放棄那種只靠手工方式在供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間傳輸數(shù)據(jù)的方式，實(shí)行基于Internet/Intranet的集成化信息管理，它是一種在合作伙伴企業(yè)之間交互信息的有效技術(shù)手段，有著重要的實(shí)用價(jià)值。在縮短提前期、降低庫(kù)存、加快資金流轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場(chǎng)應(yīng)變能力、加強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力這些方面來看，將發(fā)揮巨大作用。這是管理水平上的一個(gè)質(zhì)的飛躍。

六、總結(jié)

供應(yīng)鏈管理是一種新的管理哲理，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)管理思想的特點(diǎn)。在我國(guó)尤其是制造業(yè)企業(yè)管理體制與運(yùn)作模式受“大而全”、“小而全”思想的影響非常嚴(yán)重，與開放式的全球制造和供應(yīng)鏈管理模式相差甚遠(yuǎn)，無法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈的影響，只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的影響。供應(yīng)商或分銷商在傳統(tǒng)的運(yùn)作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)；企業(yè)內(nèi)部物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形；管理信息處理手段落后，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進(jìn)技術(shù)，致使信息處理不及時(shí)、不準(zhǔn)確，沒有市場(chǎng)響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制。這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的管理模式很快轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理模式上來。但是，為了使企業(yè)能在當(dāng)今這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，變革的陣痛可以換來企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的未來。因此，研究供應(yīng)鏈管理對(duì)我國(guó)企業(yè)徹底打破“大而全”、“小而全”、快步邁向國(guó)際市場(chǎng)、提高在國(guó)際市場(chǎng)上的生存和競(jìng)爭(zhēng)能力都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。

參考文獻(xiàn)

[1]《供應(yīng)鏈管理 》 機(jī)械工業(yè)出版社 作者：:趙繼新

[2]《供應(yīng)鏈與物流管理：理論與實(shí)務(wù) 》機(jī)械工業(yè)出版社 作者：:趙林度 [3]《蘋果傳奇》 清華大學(xué)出版社作者：（美）Owen Linzmayer [4]《蘋果電腦為什么總能起死回生》來源：IT時(shí)代周刊 作者：招商迪辰集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng) 范棣

[5]《蘋果電腦公司簡(jiǎn)介》來源：新浪科技

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致謝

本文的寫作是自始至終都在指導(dǎo)老師的幫助下，從論文的選題、構(gòu)思、寫作到定稿都得到了指導(dǎo)老師的悉心指導(dǎo)。感謝指導(dǎo)老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和孜孜不倦的教誨。指導(dǎo)老師對(duì)學(xué)生的指導(dǎo)不僅在論文寫作過程中，在平時(shí)的學(xué)習(xí)生活中，指導(dǎo)老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、循循善誘教學(xué)方法以及對(duì)我們無微不至的關(guān)懷指引我們朝正確的人生方向前進(jìn)。

感謝那些素未謀面的、本文參考文獻(xiàn)的作者編者們，所謂站在巨人的肩膀上才能看得更遠(yuǎn)，他們的研究給了我很多學(xué)術(shù)上的借鑒和創(chuàng)作上的靈感。

最后感謝我的家人和朋友，感謝多年來他們對(duì)我的培養(yǎng)、關(guān)心和支持。

第五篇：蘋果公司企業(yè)文化

蘋果公司企業(yè)文化

偏執(zhí)創(chuàng)新

喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷。

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。

第二，發(fā)揚(yáng)蘋果的特色。蘋果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第三，開拓銷售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國(guó)全國(guó)的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。

第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機(jī)器開發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術(shù)賺錢。總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過各種市場(chǎng)營(yíng)銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂下載服務(wù)當(dāng)中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費(fèi)電子、音樂這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》?？暗母鎰e辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問：它對(duì)用戶來講是不是很方便？它對(duì)用戶來講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f。

推崇精英人才文化

與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋果各個(gè)職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋果產(chǎn)品營(yíng)銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客（）中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時(shí)，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑?、部門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨(dú)一無二的地方?！边@是Pixar員工的描述。機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么??？（想一想，在過去10年，蘋果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認(rèn)為在蘋果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉。“成為一個(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東?！?/p>

與此同時(shí)，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)

（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的?！?Anderson說，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過堅(jiān)固的銷售力、以及與開發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要?！庇谑?，業(yè)界的一些評(píng)論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻(xiàn)了蘋果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會(huì)陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落。“我擔(dān)心蘋果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位?！?/p>

質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來就想組建自己的媒體帝國(guó)。

當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營(yíng)蘋果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國(guó)的真實(shí)領(lǐng)袖。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語錄

我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時(shí)我希望是我來推動(dòng)他們，但其實(shí)不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。

有時(shí)我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進(jìn)。平衡理想和實(shí)際是我應(yīng)該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認(rèn)為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛自己的工作。你們?nèi)绻€沒有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺就會(huì)告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺所干的這些事情，有許多后來都證明是無價(jià)之寶。只有回頭看時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間的關(guān)系。所以，要相信這些點(diǎn)遲早會(huì)連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來沒有讓我的希望落空過，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時(shí)都有可能結(jié)束，記住自己隨時(shí)都會(huì)死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。