第一篇：中國IT企業(yè)員工薪酬管理完善對策

關(guān)鍵詞： MBA碩士論文開題報(bào)告 中國IT企業(yè) 員工薪酬管理 完善對策 中國論文開題報(bào)告

目錄

引言 2

一、本文寫作背景 3

二、本文研究的目的 4

三、本文文獻(xiàn)綜述 5

四、本文研究思路與方法 10

五、本文寫作提綱 12

六、本文研究進(jìn)展 1

4引言

作為高科技企業(yè)的代表，IT企業(yè)從成立初始就展現(xiàn)了其強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿?企業(yè)產(chǎn)品含金量高、雇員素質(zhì)高、企業(yè)更新快、收益高，這也使得IT企業(yè)一開始即成為中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的助燃劑和強(qiáng)大推動(dòng)力，由于工T行業(yè)員工整體薪水較高，IT職業(yè)也成為當(dāng)今社會高薪職業(yè)的代名詞，但同時(shí)，伴隨著IT企業(yè)的快速發(fā)展，從手工作坊和家族式企業(yè)發(fā)展起來的IT企業(yè)己明顯感覺到人力資源管理的壓力，特別是IT業(yè)員工薪酬管理問題已成為目前眾多IT企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

對快速發(fā)展的中國IT企業(yè)來說，使用現(xiàn)代薪酬管理的理念、方法和手段來管理公司己經(jīng)迫在眉睫，國內(nèi)外眾多IT企業(yè)薪酬管理的成功經(jīng)驗(yàn)表明，好的薪酬管理的使用對推動(dòng)我國IT企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

但是，中國很多IT企業(yè)員工的薪酬管理還存在不少問題，這也導(dǎo)致一些IT企業(yè)的員工對薪酬管理不滿意，而導(dǎo)致IT企業(yè)人才流失現(xiàn)象，這說明加強(qiáng)中國IT企業(yè)員工薪酬管理具有重要意義。為此，本文就中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在的問題及其完善做出探討。

一、本文寫作背景

（一）IT企業(yè)人才競爭激勵(lì)

21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是一個(gè)人力資源激烈競爭的時(shí)代。就IT企業(yè)來說，個(gè)個(gè)IT企業(yè)對人力資源加以高度的重視，注意到人是保持IT企業(yè)競爭優(yōu)勢的最大的和最關(guān)鍵的資源。而如何獲得IT企業(yè)人才、留住人才、用好人才，是IT企業(yè)公認(rèn)的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是怎樣做好人的激勵(lì)，怎樣用好薪酬這把雙刃劍。在傳統(tǒng)的觀念看來，薪酬是一種人力成本的支出，但在今天，薪酬已成為企業(yè)的人力資本投資。對員工而言，通過工作獲得薪酬就是其獲得相對滿足的過程，他們渴望得到的不僅僅是一種數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的薪酬，而且是一種包括物質(zhì)利益的滿足、人格尊嚴(yán)的滿足、自我價(jià)值的滿足和人的情感的滿足等全面需要，而這些往往受到來自企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及員工個(gè)人具體情況等多方面因素的制約。

（二）相當(dāng)多的IT薪酬管理存在問題

目前中國IT企業(yè)的薪酬管理還存在很多問題。

主要是：很多IT企業(yè)員工認(rèn)為在本企業(yè)內(nèi)只是“混口飯吃”，并不為企業(yè)的發(fā)展榮譽(yù)而感到自豪，對企業(yè)感到“毫無歸宿感”；目前眾多IT企業(yè)的薪酬政策的制定缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，企業(yè)制定的薪酬政策從來沒有考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，缺少短期和長期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，只是從眼前利益出發(fā)，致使許多戰(zhàn)略員工不得不辭職而去；目前的IT企業(yè)許多只是關(guān)注員工貨幣薪酬的發(fā)放，而忽視了非貨幣薪酬和內(nèi)在薪酬的管理，對員工的情感生活關(guān)心不夠致使很多員工對工作感到枯燥、覺得沒有興趣，工作中沒有成就感，對未來感到渺茫；作為對

人力資源依賴最大的1T企業(yè)并沒有真正的認(rèn)識到人力資源中最重要的部分一一人才資本對企業(yè)的重要性。

問題的存在，說明研究的重要性，為此，進(jìn)行中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在的問題及其完善具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、本文研究的目的本文研究主要是基于兩個(gè)目的：

（一）論文試圖在調(diào)查研究中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在問題的基礎(chǔ)上，借鑒國內(nèi)外薪酬管理成功經(jīng)驗(yàn)，提出完善中國IT企業(yè)員工薪酬管理措施，以期能為中國IT企業(yè)制定科學(xué)的員工薪酬管理制度提供決策依據(jù)。

（二）通過分析中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在問題、提出完善措施，以期使中國IT企業(yè)員工的思想觀念更進(jìn)一步解放，對中國IT企業(yè)發(fā)展機(jī)制及創(chuàng)新有所啟發(fā)。

三、本文文獻(xiàn)綜述

（一）本文主要涉及的理論

本文主要涉及的理論有：

1、需求層次理論

美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛將人類的需求從下到上分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。馬斯洛認(rèn)為人們的需求是多樣的和逐層上升的，而且需求的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，多種需要會同時(shí)影響行為，但是在某個(gè)時(shí)段，總有一種需求占主導(dǎo)地位，而人的行為是由其當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決定的。當(dāng)較低層次的主導(dǎo)需要得到滿足后，高層次的需要才會有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為，人的需求才會向更高層次發(fā)展。人的需求一旦被滿足，就不再是激勵(lì)因素，曾經(jīng)為滿足這些需求所提出的措施，就不再具有激勵(lì)作用。人們未滿足的主導(dǎo)需要的滿足程度，將決定人們的動(dòng)機(jī)、行為和情緒。馬斯洛需求層次理論揭示了人們需要的多樣性和層次性。

2、激勵(lì)理論

對激勵(lì)問題研究較為深入的要屬管理學(xué)激勵(lì)理論，它是在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的。另外，經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論是在人的理性假設(shè)基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)模型獲得的，它主要是從委托代理、產(chǎn)權(quán)、交易費(fèi)用等角度出發(fā)，研究對高管人員實(shí)施的激勵(lì)措施。激勵(lì)過程包含三個(gè)基本方面:人類行為的動(dòng)力是什么;行為是如何被導(dǎo)向目標(biāo)的;怎樣維持行為。激勵(lì)理論認(rèn)為，員工的績效水平與激勵(lì)相關(guān)聯(lián)，具體表現(xiàn)在:員工績效= 員工能力 X 激勵(lì)程度。這一公式指出:在員工能力一定的情況下，所受到的激勵(lì)水平越高，其績效表現(xiàn)水平也越高?？偟膩碚f，管理學(xué)激勵(lì)理論認(rèn)為，企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵，是努力發(fā)揮其激勵(lì)的功能。激勵(lì)與人的需求相關(guān)，并在激勵(lì)過程中注意引導(dǎo)員工的行為，提高激勵(lì)的效果。

（3）薪酬功能理論

關(guān)于薪酬功能理論，主要認(rèn)為薪酬具有以下功能：（1）補(bǔ)償功能。員工在工作中付出的體力與腦力勞動(dòng)必須得到補(bǔ)償才能保證再生產(chǎn)的進(jìn)行，同時(shí)員工個(gè)人為提高勞動(dòng)力素質(zhì)進(jìn)行的教育投資也需要得到補(bǔ)償，這樣企業(yè)才能不斷發(fā)展。（2）激勵(lì)功能。薪酬作為企業(yè)人力資源管理的重要工具，合理的運(yùn)用可以用來評價(jià)員工的工作績效，激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高；（3）協(xié)調(diào)和配置功能。薪酬的協(xié)調(diào)和配置作用表現(xiàn)在通過薪酬的合理使用體現(xiàn)管理導(dǎo)向，可以有效促進(jìn)員工在企業(yè)內(nèi)部不同崗位間的合理流動(dòng)，從而可以進(jìn)一步優(yōu)化人力資源管理結(jié)構(gòu)；（4）增值功能。這種作用一方面體現(xiàn)在企業(yè)通過有效的薪酬管理將薪酬交換員工勞動(dòng)，而員工的勞動(dòng)一旦物化為企業(yè)產(chǎn)品或者表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品，就會創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增值。

（4）期望理論

由美國心理學(xué)家弗隆姆率先提出的期望理論比較全面地解釋了激勵(lì)的作用過程。該理論充分

研究了激勵(lì)過程中的各種變量因素，并具體分析了激勵(lì)力量大小與各種變量因素之間的函數(shù)關(guān)系。期望理論認(rèn)為，一個(gè)人從事某項(xiàng)活動(dòng)所愿意付出的努力程度，主要取決于這種導(dǎo)致結(jié)果的可能性大小和結(jié)果對行為者的吸引力大小，前者稱為“期望值”，后者稱為“效價(jià)”。用公式表示為:激勵(lì)強(qiáng)度=期望值*效價(jià)。具體來說，如果員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價(jià)，他就會受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力。期望理論包括了3種關(guān)系:A.努力與績效的關(guān)系；B.績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系；C.獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人.（二）國內(nèi)外薪酬理論研究概述

一個(gè)多世紀(jì)以來，企業(yè)的薪酬問題一直受到經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界的關(guān)注?；诠芾韺?shí)務(wù)的要求，企業(yè)薪酬理論也隨著管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷豐富。這些理論雖然散見于各種管理學(xué)理論之中，但卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)格的變遷。國外薪酬歷歷的形成又一個(gè)長期漸進(jìn)的過程，而且也是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展過程。

薪酬理論的早期發(fā)展，則與經(jīng)濟(jì)理論有著更緊密的聯(lián)系。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度探討薪酬問題的著作，一般稱之為工資理論，在早期經(jīng)濟(jì)學(xué)家的著作中，都或多或少地談到有關(guān)薪酬的一些問題，例如薪酬的概念、薪酬增長的決定因素和造成薪酬差別的原因等等。他們的論述雖未形成一個(gè)完整的理論體系，但是卻為以后的研究奠定了基礎(chǔ)。

薪酬理論最重要的先驅(qū)當(dāng)屬經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密。他認(rèn)為，薪酬是在財(cái)產(chǎn)所有者與勞動(dòng)相分離的情況下，作為非財(cái)產(chǎn)所有者的勞動(dòng)者的報(bào)酬而出現(xiàn)的。因此，薪酬水平的高低取決于財(cái)產(chǎn)所有者即雇主與勞動(dòng)者的力量對比。

對于影響薪酬增長的因素，斯密認(rèn)為主要由于每年提供的就業(yè)機(jī)會都比前一年多，勞動(dòng)者不夠，從而導(dǎo)致雇主們競相出高價(jià)雇用勞動(dòng)者。斯密進(jìn)一步分析了決定勞動(dòng)需求的因素。他認(rèn)為勞動(dòng)力需求決定于一國的剩余資財(cái)或國民財(cái)富。國民財(cái)富增加是決定薪酬水平的最重要的因素。

隨著人們對企業(yè)管理的注重和深入研究，人們發(fā)現(xiàn)薪酬具有重要的激勵(lì)功能，能夠調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的工作積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，滿足人們對生存、安全、尊重和自我發(fā)展等方面的要求。這一時(shí)期的薪酬研究大多從企業(yè)員工的需要和狀況出發(fā)，而且和企業(yè)的管理的關(guān)系十分緊密。為此提出了很多新的薪酬理論，主要由：（1）人力資本理論。人力資本理論是對工資差別內(nèi)在原因的一種經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋，其代表人物是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者舒爾茨。舒爾茨認(rèn)為，人力資本是由人力投資形成的，是存在于人體中的知識和技能等價(jià)值的總和。一個(gè)人的人力資本含量越高，其勞動(dòng)生產(chǎn)率也越高，在勞動(dòng)力市場中可以得到越高的薪酬。（2）利潤分享理論利潤分享理論是馬丁·魏茨曼在1984年提出的，對西方國家失業(yè)現(xiàn)象的一種理論解釋。魏茨曼把雇員的報(bào)酬制度分為傳統(tǒng)薪酬制和分享利潤制。分享利潤制是把工人的薪酬與某種能夠恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營的指數(shù)相聯(lián)系，這樣，工人與廠商在勞動(dòng)市場上達(dá)成的不再是具體規(guī)定每一工作小時(shí)的固定薪酬合同，而是確定工人與資本家在廠商收入中各占多少分享率的協(xié)議。（3）代理理論認(rèn)為。該理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理人員是企業(yè)股東的代理人和受托者，受委托者(企業(yè)股東)的委托來經(jīng)營管理企業(yè)，委托者與受托者之間存在給定契約不完備、信息不對稱等問題。為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和維護(hù)股東的利益，企業(yè)必須調(diào)整激勵(lì)制度的安排。委托者和受托者之間經(jīng)過多次博弈，最終趨于簽訂一種激勵(lì)性契約，使經(jīng)理的目標(biāo)函數(shù)與股東的目標(biāo)函數(shù)盡可能地達(dá)到內(nèi)在的一致，減輕經(jīng)理的機(jī)會主義行為和所有者對其進(jìn)行監(jiān)督的負(fù)擔(dān)，以保護(hù)委托者的利益。

薪酬理論對我國來說是一個(gè)舶來品，我國對該理論也又一個(gè)引進(jìn)和吸收過程。近些年，我國隨著對該理論的引進(jìn)和吸收，已經(jīng)取得了一定的成果。主要表現(xiàn)是：提出非物質(zhì)薪酬。朱克江教授在《經(jīng)營者薪酬激勵(lì)制度研究》一書認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理將薪酬僅僅理解為物質(zhì)報(bào)酬，或者以物質(zhì)報(bào)酬為主，精神激勵(lì)居于次要地位，而隨著薪酬管理體系的發(fā)展，薪酬的范圍得以逐步拓展。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包

括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會、表彰、嘉獎(jiǎng)等。這些方面也應(yīng)該很好的融入到人力資源管理薪酬體系中去。為此，在人力資源管理上，要引入“全面薪酬”的理念，把物質(zhì)報(bào)酬概念擴(kuò)展到物質(zhì)報(bào)酬和精神報(bào)酬兩個(gè)方面。（2）提出薪酬要注意薪酬與績效掛鉤。王清在《薪酬方案設(shè)計(jì)與操作》認(rèn)為，在薪酬上搞“平均主義”導(dǎo)致員工干好干壞一個(gè)樣，其對企業(yè)管理所造成的危害有目共睹。因此，要將薪酬與績效緊密結(jié)合，唯有如此，才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之應(yīng)當(dāng)是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。（3）重視薪酬的“長期激勵(lì)”效應(yīng)。奚玉琴在《企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計(jì)》認(rèn)為，在企業(yè)人力資源管理中，短期性質(zhì)的報(bào)酬容易導(dǎo)致員工工作行為的短期化，而員工尤其是高層管理人員和骨干員工工作行為的短期化必然導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的短期化從而無法有效保證企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)、穩(wěn)定員工隊(duì)伍，人力資源管理要注意引導(dǎo)員工將關(guān)注重點(diǎn)放在企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)上面，要重視長期激勵(lì)效應(yīng)。長期激勵(lì)方式主要包括業(yè)績獎(jiǎng)金延期支付計(jì)劃、業(yè)績股票、員工持股計(jì)劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。

四、本文研究思路與方法

（一）本文研究思路

論文的第一章從薪酬管理基本理論的入手，對薪酬概念及有關(guān)理論進(jìn)行了認(rèn)識，并探討了薪酬對于現(xiàn)代企業(yè)（包括IT企業(yè)）的重要作用；第二章對IT企業(yè)員工薪酬管理進(jìn)行了分析，分析了IT企業(yè)員工特點(diǎn)及薪酬特點(diǎn)，并提出對員工薪酬管理的要求；第三章分析了中國IT企業(yè)員工薪酬存在的問題，認(rèn)為這些問題主要有：薪酬僅局限于經(jīng)濟(jì)的方面、以重金挽留員工、高工資是最佳的激勵(lì)、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配、企業(yè)薪酬發(fā)展通道單

一、只注重結(jié)果公平而忽視程序公平等等，在此基礎(chǔ)上，分析了中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在問題的原因。在本文的最后一章，作者根據(jù)薪酬管理理論，結(jié)合中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在的問題，提出了完善中國IT企業(yè)員工薪酬管理措施。為此，文章首先提出完善中國IT企業(yè)員工薪酬管理指導(dǎo)原則，這些原則有公平性原則、激勵(lì)性原則、戰(zhàn)略性原則、合法性原則等，然后提出了完善中國IT企業(yè)員工薪酬管理的具體措施，這些措施有：合理考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變薪酬管理觀念、注意薪酬與績效掛鉤、重視薪酬的“長期激勵(lì)”效應(yīng)等。

（二）文章研究方法

文中主要運(yùn)用了以下幾種方法:

（1）規(guī)范性理論分析方法

文中首先對薪酬相關(guān)理論規(guī)范的論述，如工資理論，激勵(lì)理論，強(qiáng)化理論等。在對其詳細(xì)論述的基礎(chǔ)上對其在實(shí)踐中的應(yīng)用進(jìn)行討論。

（2）實(shí)證調(diào)查與分析方法

通過對中國一些具體的IT企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查了解，找出了中國IT企業(yè)薪酬方面存在的問題，從而使后面的完善薪酬管理措施有了堅(jiān)實(shí)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）經(jīng)濟(jì)理論的邊際分析法

在對薪酬部分內(nèi)容進(jìn)行量化分析時(shí)，通過邊際分析和邊際替代使本來無法計(jì)量的部分轉(zhuǎn)化為方便計(jì)量的貨幣形式。

（4）定量分析與定性分析相結(jié)合的方法

本文并不局限于對薪酬作定性的分析，通過大量采用公式、圖表和模型，使分析更為透徹、更易于理解。

五、本文寫作提綱

本文寫作提綱是：

題目：試論中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在的問題及其完善對策

前言

第一章 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論概述

一、薪酬概念及其組成二、薪酬的功能分析

（一）維持功能

（二）激勵(lì)功能

（三）調(diào)節(jié)功能

（四）增值功能

三、薪酬設(shè)計(jì)理論

（一）需求層次理論

（二）激勵(lì)理論

三、薪酬管理理論的發(fā)展

第二章 IT企業(yè)員工薪酬管理特點(diǎn)分析

一、IT企業(yè)員工特點(diǎn)分析

二、IT企業(yè)員工薪酬特點(diǎn)

（一）IT企業(yè)員工薪酬一般特點(diǎn)分析

（二）IT企業(yè)員工薪酬發(fā)展趨勢

三、IT企業(yè)員工薪酬特點(diǎn)對員工管理的客觀要求

第三章 中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在的問題及其原因分析

一、中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在的問題

（一）薪酬僅局限于經(jīng)濟(jì)的方面

（二）以重金挽留員工

（三）高工資是最佳的激勵(lì)

（四）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

（五）企業(yè)薪酬發(fā)展通道單一

（六）只注重結(jié)果公平而忽視程序公平

二、中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在的問題原因分析

第四章 完善中國IT企業(yè)員工薪酬管理存在措施

一、完善中國IT企業(yè)員工薪酬管理指導(dǎo)原則

（一）公平性原則

（二）激勵(lì)性原則

（三）戰(zhàn)略性原則

（四）合法性原則

二、完善中國IT企業(yè)員工薪酬管理的具體措施

（一）合理考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）轉(zhuǎn)變薪酬管理觀念

（三）注意薪酬與績效掛鉤

（四）重視薪酬的“長期激勵(lì)”效應(yīng)

（六）規(guī)范薪酬管理程序

（七）加強(qiáng)溝通和宣傳

結(jié)束語

參考文獻(xiàn)

六、本文研究進(jìn)展

本文研究的實(shí)施過程及進(jìn)程表如下:

2005年11月——2006年4月，閱讀中國I薪酬管理有關(guān)教程，重點(diǎn)閱讀有關(guān)IT企業(yè)薪酬的文章及書籍，找出具有研究意義的內(nèi)容，經(jīng)過篩選，確定研究方向，與導(dǎo)師商議，擬定論文題目，并開始針對所研究的問題搜集資料。

2006年4月——2006年7月，繼續(xù)資料的搜集工作，同時(shí)認(rèn)真研讀有關(guān)資料，并到有關(guān)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，獲取第一手資料。開始開題報(bào)告的寫作，列出論文寫作大綱，并在此基礎(chǔ)上完成論文初稿。

2006年7月——2006年8月，完成開題報(bào)告，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，修改論文初稿，并最終定稿，完成論文。

2005年9月——，最終定稿，校正論文格式，完成論文，裝訂，提交并準(zhǔn)備論文答辯。

第二篇：論企業(yè)知識型員工薪酬管理問題與對策

論企業(yè)知識型員工薪酬管理問題與對策

[摘要] 知識型員工的薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的一環(huán),是企業(yè)必須面對的問題。目前，企業(yè)對知識型員工薪酬問題或多或少存在著認(rèn)識上的誤區(qū)，從而導(dǎo)致許多問題的發(fā)生，如：薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力；知識型員工工作積極性不高；薪酬制度不健全；對知識型員工的激勵(lì)太少；績效考核不科學(xué)、欠公平；將知識型員工與普遍員工混為一談；知識型員工的薪酬計(jì)量方法單一；重視“外在薪酬”；忽視“內(nèi)在”“薪酬”，等等。鑒于上述狀況，其對策是：應(yīng)加強(qiáng)知識型員工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工；薪酬；全面薪酬管理

這是一個(gè)知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，知識型員工的管理對每個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

一、知識型員工的含義與特點(diǎn)

1知識型員工的含義

管理大師彼得·德魯克早在20世紀(jì)50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當(dāng)時(shí)指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯。赫瑞認(rèn)為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值?！?本文認(rèn)為知識型員工是在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工，他們具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，才華橫溢而又充滿個(gè)性。

知識型員工是在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工，他們具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，才華橫溢而又充滿個(gè)性。

2知識型員工的特點(diǎn)

（一）具有較強(qiáng)的目標(biāo)性

企業(yè)中知識型員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)。大多數(shù)知識型員工都擁有較高的學(xué)歷和一定的專長，個(gè)人素質(zhì)較高，注重工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

（二）具有高度的流動(dòng)性

當(dāng)今社會，對知識和智力資本需求競爭日趨激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報(bào)性都為知識型員工的流動(dòng)提供了宏觀需求，從而使他們有較高的流動(dòng)率。

（三）具有自主創(chuàng)新性

知識型員工擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識，他們擁有企業(yè)生產(chǎn)需要的知識，具有某種特殊技能，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。知識型員工的自主創(chuàng)新性使組織具有長久的活力。

（四）具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望

知識型員工通常具有較高的層次需求，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動(dòng)成果，對他人、對企業(yè)、對社會有所貢獻(xiàn)，并得到社會的認(rèn)可和尊重，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和職業(yè)夢想。

（五）具有強(qiáng)烈的個(gè)性

知識型員工大多個(gè)性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。

（六）工作過程難以直接監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量

知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時(shí)間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知識型企業(yè)，員工一般不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)努力和集體智慧的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。

二、知識型員工薪酬管理存在的問題及原因分析

1.知識型員工薪酬管理存在的問題

(1)薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。

(2)知識型員工工作積極性不高?，F(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調(diào)動(dòng)知識型員工的積極性。由于難以實(shí)現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。

(3)薪酬制度不健全。許多企業(yè)工作分析、職位評價(jià)工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，因此薪酬制度陳舊不健全。

(4)對知識型員工的激勵(lì)太少。獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵(lì)作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

(5)績效考核不科學(xué)、欠公平。中國企業(yè)對知識型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因?yàn)榭冃Э己说牟还叫詫?dǎo)致他們對公司的滿意度和忠誠度下降。

(6)將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將二者嚴(yán)格地區(qū)分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。

(7)知識型員工的薪酬計(jì)量方法單一。知識型員工的價(jià)值度沒有合理的測評標(biāo)準(zhǔn)。知識型員工也分為銷售人員，科研人員，高層管理人員，中國很多企業(yè)沒有將三者的價(jià)值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。

(8)重視“外在薪酬”忽視“內(nèi)在薪酬”。企業(yè)關(guān)注對知識型員工薪酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平。

2.原因分析

上述現(xiàn)象存在的最終原因是：傳統(tǒng)薪酬模式對知識型員工的不適應(yīng)。

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵(lì)功能和導(dǎo)向功能，它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)。傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計(jì)大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個(gè)層次、每一個(gè)等級的崗位對應(yīng)一個(gè)確定的薪酬數(shù)量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結(jié)構(gòu)對知識型企業(yè)員工來說具有明顯的不適應(yīng)性。第一，傳統(tǒng)薪酬模式是適應(yīng)于金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，不能有效支持扁平式、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，無法使企業(yè)對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，不能正確引導(dǎo)知識員工重視企業(yè)和團(tuán)隊(duì)整體價(jià)值的增長，而是鼓勵(lì)員工追求職位等級的提升以達(dá)到薪酬增長的目的。第三，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要只與職位等級有關(guān)，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價(jià)值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價(jià)值員工。

三，知識型員工薪酬管理的策略 1.(一)更新觀念，實(shí)施全面薪酬管理，指導(dǎo)知識型員工薪酬設(shè)計(jì)

全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補(bǔ)充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個(gè)方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵(lì)措施;二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用;三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。

（二)引入報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，明確薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能

這就要求企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定工資占全部報(bào)酬的比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵(lì)性報(bào)酬的獎(jiǎng)金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)準(zhǔn)，如果采取一定的公式計(jì)算，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，由于個(gè)人努力而增加績效的按規(guī)定發(fā)放獎(jiǎng)金，而如果績效是由全體員工共同努力的結(jié)果，則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。一個(gè)明確公平的獎(jiǎng)金分配方式，是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來的最佳途徑。

(三)切實(shí)加強(qiáng)薪酬管理基礎(chǔ)工作，建立科學(xué)全面的績效考核機(jī)制，并把考核結(jié)果落實(shí)到薪酬管理中，加強(qiáng)薪酬的長期激勵(lì)功能

第一，必須建立工作評價(jià)制度。通過職位分析、崗位測評，調(diào)整和精簡機(jī)構(gòu)、崗位、人員，確定勞動(dòng)差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據(jù);第二，建立內(nèi)部競爭上崗、崗上競爭的機(jī)制，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。在進(jìn)行薪酬制度改革當(dāng)中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實(shí)行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個(gè)科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，多數(shù)企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。

(四)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配要素的多元化

在當(dāng)今社會，價(jià)值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機(jī)會是激勵(lì)知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強(qiáng)烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認(rèn)可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價(jià)，因此，企業(yè)還有必要在引人多元化價(jià)值分配要素的基礎(chǔ)上建立一個(gè)客觀公正、科學(xué)合理的價(jià)值評價(jià)體系與價(jià)值分配體系，使企業(yè)能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)地評價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值。

(五)及時(shí)了解知識型員工的需求，實(shí)行差別化管理

企業(yè)在對知識型員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實(shí)行按需激勵(lì)才能達(dá)到理想的效果。按需激勵(lì)有兩方面的施展空間:一方面，發(fā)現(xiàn)需求—按需激勵(lì);另一方面，引導(dǎo)需求一一按需激勵(lì)。尤其是后者，一改以往被動(dòng)迎合員工需求狀況，而改為引導(dǎo)員工向更健康、更高層次需求發(fā)展，組織再依此進(jìn)行激勵(lì)，往往會達(dá)到另一番絕妙境地。滿足企業(yè)知識型員工的需求是調(diào)動(dòng)他們積極性的基礎(chǔ)，根據(jù)前面對企業(yè)知識型員工的研究分析，企業(yè)應(yīng)重視知識型員工需求的滿足，引導(dǎo)知識型員工的需求，最后要依據(jù)他們需求特征來實(shí)行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業(yè)知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現(xiàn)象。

第三篇：《勞動(dòng)合同法》促進(jìn)企業(yè)完善薪酬管理

《勞動(dòng)合同法》促進(jìn)企業(yè)完善薪酬管理來源：《人力資源》 | 發(fā)布：聚成華企在線商學(xué)院 | 發(fā)表時(shí)間：2009-03-16文/葉維弘《勞動(dòng)合同法》實(shí)施后，企業(yè)更多關(guān)注的都是圍繞勞動(dòng)關(guān)系方面的研究與探討。然而《勞動(dòng)合同法》對勞動(dòng)者的工資獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)福利、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以及制定企業(yè)薪酬制度的程序等都作了明確的規(guī)定。在《勞動(dòng)合同法》的98條內(nèi)容中，涉及薪酬的多達(dá)29條，占近三分之一，對企業(yè)用人的各個(gè)環(huán)節(jié)都提出了薪酬管理的相應(yīng)要求。薪酬管理是人力資源管理的核心，建立科學(xué)、系統(tǒng)的薪酬管理體系，對于企業(yè)在市場競爭中獲得生存和比較優(yōu)勢具有重要意義。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照《勞動(dòng)合同法》的要求，完善薪酬管理的各項(xiàng)制度，使之在人力資源管理中發(fā)揮更加積極、有效的作用。1.建立人工成本管理制度《勞動(dòng)合同法》出臺后，許多人認(rèn)為會因此提高企業(yè)的人工成本，影響企業(yè)的競爭力。其實(shí)，人工成本是企業(yè)不可缺少的必要投入，如果為了追求利潤而過于壓低人工成本，不利于吸引人才和留住人才，也會影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。要注意的是，控制人工成本不等于減少人工成本，人工成本管理的關(guān)鍵是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。如果過分追求低成本勞動(dòng)力，唯一的結(jié)果只會導(dǎo)致職工隊(duì)伍的低素質(zhì)，而低素質(zhì)的職工隊(duì)伍絕不可能創(chuàng)造企業(yè)的競爭力。因此，不應(yīng)把降低人工成本作為控制企業(yè)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的主要甚至唯一的方式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立人工成本管理機(jī)構(gòu)，由人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、經(jīng)營、工會等相關(guān)部門組成，研究制定企業(yè)人工成本管理辦法，建立專門的人工成本統(tǒng)計(jì)臺賬。在此基礎(chǔ)上，定期開展分析工作，對企業(yè)人工成本的水平、構(gòu)成和產(chǎn)出效益等的變動(dòng)情況進(jìn)行比較。并且根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合市場環(huán)境的變化以及職工素質(zhì)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)裝備等，對人工成本的變動(dòng)趨勢進(jìn)行預(yù)測，以對可能出現(xiàn)的情況早作準(zhǔn)備，及時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。2.完善薪酬正常調(diào)整制度由于《勞動(dòng)合同法》限制企業(yè)與勞動(dòng)者簽訂短期勞動(dòng)合同，因此企業(yè)必須注重發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟(jì)杠桿作用，激發(fā)職工工作熱情、提升績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。而企業(yè)的發(fā)展是職工共同努力的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)效益增長的基礎(chǔ)上，逐步提高職工的薪酬水平，使職工分享企業(yè)的經(jīng)營成果，而不能片面追求企業(yè)利潤的最大化。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和進(jìn)一步的發(fā)展目標(biāo)，合理確定職工的薪酬水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力。要考慮到，企業(yè)的發(fā)展需要人力資源的支撐，如果沒有職工的積極努力，企業(yè)的發(fā)展只能是空談。應(yīng)當(dāng)提高職工薪酬水平與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)聯(lián)度，建立職工薪酬水平的正常調(diào)整機(jī)制，處理好提高效益與成本投入的關(guān)系，把握好企業(yè)發(fā)展與職工薪酬增長的相互關(guān)系。3.科學(xué)確定薪酬等級制度《勞動(dòng)合同法》從促進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的和諧出發(fā)，加大了對職工在薪酬方面的保護(hù)力度，并且多處強(qiáng)調(diào)要同工同酬。崗位分析和崗位評價(jià)是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，也是按崗位確定薪酬水平的前提條件。不同崗位的相對價(jià)值不同，對企業(yè)的重要性不同，對職工的素質(zhì)要求也不同，其對應(yīng)的薪酬水平也應(yīng)當(dāng)有所差別，因此，一定的薪酬差距是合理的、必需的。但是，薪酬差距應(yīng)當(dāng)控制在一個(gè)合理的范圍，如果薪酬差距超過合理的限度，就會挫傷職工的積極性，不利于勞動(dòng)關(guān)系的和諧，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常開展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)處理好不同崗位人員之間的薪酬分配關(guān)系，根據(jù)每個(gè)崗位對工作的內(nèi)在要求，對崗位進(jìn)行分類、分級，確定哪些崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)較高，哪些崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)較低，得出崗位等級序列，確定不同崗位之間的薪酬差距，使各類人員的薪酬差距合理、恰當(dāng)。同時(shí)，要按照同工同酬的要求，對同一崗位上不同用工形式的勞動(dòng)者，在同等條件下，執(zhí)行同樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。4.合理設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)制度企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)由企業(yè)自主決定，沒有規(guī)定的統(tǒng)一模式，因此現(xiàn)在企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)呈多樣化的特點(diǎn)。但是，各種模式的工資結(jié)構(gòu)基本上可以歸納為兩個(gè)部分，即固定部分和浮動(dòng)部分。由于浮動(dòng)部分有利于增強(qiáng)對職工的激勵(lì)作用，所以不少企業(yè)在調(diào)整工資水平時(shí)，傾向于提高浮動(dòng)部分的水平，而固定部分增長緩慢甚至多年不增長，在工資結(jié)構(gòu)中，浮動(dòng)部分的比例呈逐步加大的趨勢。應(yīng)當(dāng)注意的是，如果固定部分的比例過低，會使職工產(chǎn)生不安全感，影響職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。因此，企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)不能一概而論，應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位特點(diǎn)，對不同崗位采取不同的工資結(jié)構(gòu)，工資的固定部分和浮動(dòng)部分保持合適的比例，使工資的穩(wěn)定性與激勵(lì)性有機(jī)地結(jié)合起來。福利也是企業(yè)薪酬的重要組成部分，是企業(yè)在工資以外對職工的一種補(bǔ)充性報(bào)酬。福利有法定福

利和企業(yè)福利兩種，對于社會保險(xiǎn)、年休假、婚喪假、產(chǎn)假等法定福利，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行，社會保險(xiǎn)費(fèi)不能漏繳、少繳，法定假期的薪酬待遇應(yīng)當(dāng)按規(guī)定支付。而對于企業(yè)福利，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和職工的實(shí)際需要設(shè)置項(xiàng)目，比如各種補(bǔ)充保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、定期體檢、旅游療養(yǎng)等等。在方法上，可以針對職工的個(gè)性化偏好，實(shí)行選擇性的福利制度，即企業(yè)先確定提供的福利項(xiàng)目和不同職工的福利總額，讓職工按規(guī)定的金額，在所提供的項(xiàng)目內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。這樣，既能滿足職工的實(shí)際需求，又能把福利水平控制在企業(yè)所能承受的成本范圍內(nèi)。5.規(guī)范薪酬支付制度《勞動(dòng)合同法》對薪酬管理的規(guī)定具體而且細(xì)致，因此企業(yè)的薪酬管理應(yīng)當(dāng)規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，薪酬制度的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)盡可能詳細(xì)，并且以一定的方式告知職工。應(yīng)當(dāng)按照法律、法規(guī)、政策的相關(guān)規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定薪酬支付辦法，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等的具體項(xiàng)目、支付方式、支付標(biāo)準(zhǔn)、支付周期、支付日期等，并且對支付的項(xiàng)目、數(shù)額、時(shí)間等做好書面記載，按有關(guān)規(guī)定保存?zhèn)洳椤?shí)行計(jì)件制的崗位，應(yīng)當(dāng)合理確定勞動(dòng)定額和計(jì)件單價(jià)。值得注意的是，不少企業(yè)為了避免職工之間的互相攀比，而對薪酬采取保密的辦法。其實(shí)，保密的薪酬制度不僅使薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣，而且會引發(fā)職工的相互猜測，誤認(rèn)為別人的薪酬水平比自己高。因此，應(yīng)當(dāng)摒棄“模糊薪酬”的做法，實(shí)行薪酬支付的透明化。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬制度沒有必要隱瞞，薪酬水平高必然有其高的道理，低者一定有其不足之處；歡迎所有職工監(jiān)督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。

第四篇：企業(yè)知識型員工薪酬管理封面

企業(yè)知識型員工薪酬管理

問題與對策

學(xué)院: 經(jīng)濟(jì)與管理 專業(yè): 人力資源管理 班級: 090881姓名: 溫都爾呼 論文提交日期: 2012.4.17

摘要

知識型員工薪酬管理問題是企業(yè)必須面對的問題。文章就知識型員工薪酬管理

中存在的問題和解決問題的策略做了初步探討。

知識型員工的薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的一環(huán)。目前,企業(yè)對知識 型員工薪酬問題或多或少存在著認(rèn)識上的誤區(qū),從而導(dǎo)致許多問題的發(fā)生,如:薪 酬水平偏低,缺乏市場競爭力;知識型員工工作積極性不高;薪酬制度不健全;對 知識型員工的激勵(lì)太少;績效考核不科學(xué)、欠公平;將知識型員工與普遍員工混為一談;知識型員工的薪酬計(jì)量方法單一;重視“外在薪酬”;忽視“內(nèi)在”“薪酬”,等等。鑒于上述狀況,其對策是:應(yīng)加強(qiáng)知識型員工薪酬管理工作;推行全面薪酬管理制度。

關(guān)鍵詞: 知識型員工;薪酬管理;薪酬激勵(lì)

目錄

第一章知識型員工的含義與特征..........1

第二章 企業(yè)知識型員工薪酬管理方面存在的問題.....2

第三章 知識型員工薪酬管理策略.............3

參考文獻(xiàn)...............5

第五篇：企業(yè)薪酬體系完善方法

企業(yè)薪酬體系完善方法

21世紀(jì)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代,人力資源管理是競爭的關(guān)鍵,而人力資源管理的重要內(nèi)容——薪酬管理,則是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具,是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業(yè)員工工作滿意度、激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,普遍出現(xiàn)了激勵(lì)功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。那么,怎樣才能使我國企業(yè)的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進(jìn):制定本企業(yè)的薪酬原則與策略

無論是企業(yè)的薪酬系統(tǒng)還是人員招聘、培訓(xùn)等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)之前,有必要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來的薪酬系統(tǒng)是適合本企業(yè)的,而不僅僅是“先進(jìn)的”或“合理的”。薪酬戰(zhàn)略的中心就是以一系列薪酬選擇來幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢,所以薪酬體系應(yīng)該是建立于一套整體薪酬戰(zhàn)略之中的。工作分析

工作分析是運(yùn)用科學(xué)的方法收集與某一特定工作有關(guān)的相關(guān)工作信息的系統(tǒng)過程,是薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。它在薪酬決策中有兩個(gè)方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內(nèi)容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說明書,界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內(nèi)部平等的工作結(jié)構(gòu)。工作分析是對企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤點(diǎn),是對工作崗位進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)的過程。通過分析,如果工作內(nèi)容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內(nèi)容上存在差異,那么這些差異以及競爭者支付的市場薪酬率,都是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據(jù),并為職位評價(jià)奠定基礎(chǔ)。職位評價(jià)

職位評價(jià)(工作評估)是建立薪酬結(jié)構(gòu)過程的一部分,重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間級差的大小,這就需要系統(tǒng)地確定各職位的相對價(jià)值。在工作分析的基礎(chǔ)上,劃分崗位類型,參照崗位說明,以工作內(nèi)容、所需的知識技能、對組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ),對崗位進(jìn)行綜合測定評價(jià)。它有兩個(gè)目的:一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級序列,進(jìn)行崗位歸級,確定崗位工資系數(shù),進(jìn)而為確定工資分配差別提供量化依據(jù)。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除企業(yè)內(nèi)由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎(chǔ)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級的多少,不同薪酬等級之間級差的大小,以及決定薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實(shí)際結(jié)果要公正。其次要綜合考慮風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策法規(guī)、組織戰(zhàn)略、工作設(shè)計(jì)等內(nèi)外因素影響。確定人員工資時(shí),要結(jié)合考慮三方面的因素:一是其職位等級;二是員工的技能和資歷;三是員工的績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其對應(yīng)的分別是職位工資、技能工資和績效工資。職位工資是以崗定酬,它依據(jù)工作內(nèi)容,包括要求完成的工作任務(wù)、組織所期望的行為及結(jié)果來確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關(guān)注的是員工擁有的技能或知識。績效工資是員工業(yè)績的體現(xiàn),是確定薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。它發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于合理的設(shè)計(jì)與管理,并且需要一套完備而科學(xué)的績效評價(jià)系統(tǒng),才能公正地將報(bào)酬與績效掛鉤,引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為。5 薪酬調(diào)查

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,外部競爭力成為影響薪酬體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要因素,它強(qiáng)調(diào)薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系,具有相對性,即與競爭對手相比而得到的薪酬。薪酬的競爭力在實(shí)踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競爭對手的薪酬水平來實(shí)現(xiàn)的,而這種選擇是在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。薪酬調(diào)查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程,它能提供設(shè)計(jì)與競爭對手相關(guān)的薪酬策略所需的數(shù)據(jù),并把策略變成實(shí)際操作中的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。多數(shù)企業(yè)是通過調(diào)查其他競爭對手的薪酬率制定在市場上具有競爭力的薪酬率,并在綜合考慮產(chǎn)品市場、勞動(dòng)力市場和組織因素的前提下,應(yīng)用市場調(diào)查的結(jié)果,采取領(lǐng)先、跟隨、滯后或混合等策略來定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業(yè)是不同的,甚至在同一企業(yè)的不同職類中也是不同的。7 薪酬體系的修正和調(diào)整

當(dāng)企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了變化時(shí),隨著崗位的調(diào)整、員工技能水平的變化,就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此時(shí),就必須對工作以及員工的技能和能力進(jìn)行再次評估,從而調(diào)整或修正薪酬結(jié)構(gòu),使其重新達(dá)到內(nèi)部一致性。此外,通貨膨脹、行業(yè)或地區(qū)薪酬水平的改變、企業(yè)所處競爭地位的變化和企業(yè)競爭策略的調(diào)整等,也會引起企業(yè)薪酬水平的不斷調(diào)整。而此時(shí)的薪酬調(diào)整需在重新進(jìn)行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行,調(diào)整的步驟與設(shè)計(jì)一套新的薪酬制度類似。這就要求企業(yè)建立薪酬調(diào)查制度,設(shè)置專人定期收集勞動(dòng)力市場上薪酬水平變化狀況,作為薪酬調(diào)整的依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí),要注意在調(diào)整幾次之后,常常會導(dǎo)致企業(yè)原先設(shè)置的薪酬結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)組成部分所占比例已不再符合當(dāng)初的設(shè)想。因此,除非這種改變符合企業(yè)的期望。否則,為保持

薪酬各組成部分的相對穩(wěn)定,企業(yè)也需要定期對其進(jìn)行一定的修正。

總之,企業(yè)的薪酬體系是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程,只有對薪酬體系進(jìn)行多方面、全方位的設(shè)計(jì),才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性,充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用,使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具。因此,我們在建立薪酬體系時(shí),必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬管理體系。