第一篇：關(guān)于崗位績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)方法

處于我國(guó)現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)仍然是激勵(lì)員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴(yán)重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。

目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(zhǎng)短。調(diào)查顯示，員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意率還不到30%。

基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績(jī)效薪酬形式是目前

薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過(guò)下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì)，相信對(duì)于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會(huì)起到一定的指導(dǎo)作用：

第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。

第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。選擇某種崗位價(jià)值評(píng)估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)家和外部專(zhuān)家逐個(gè)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，這個(gè)過(guò)程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請(qǐng)外部專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類(lèi)。對(duì)于評(píng)價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對(duì)于一般制造型企業(yè)的評(píng)價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

第三步：崗位分類(lèi)與分級(jí)列等。首先，對(duì)崗位進(jìn)行橫向的職系分類(lèi)；然后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級(jí)；最后考慮不同崗位級(jí)別的重疊幅度。分級(jí)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類(lèi)職系崗位的平衡。不同職系和級(jí)別的崗位薪酬水平不同。

第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級(jí)的結(jié)果，對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。

第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績(jī)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來(lái)講，級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。

第六步：進(jìn)行薪酬測(cè)算?；诟鱾€(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對(duì)薪酬總額進(jìn)行測(cè)算；針對(duì)崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測(cè)算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

第七步：對(duì)薪酬定級(jí)與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開(kāi)始入級(jí)和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績(jī)效調(diào)整。在崗位績(jī)效薪酬中應(yīng)該對(duì)個(gè)人薪酬調(diào)整和績(jī)效考評(píng)的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對(duì)薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。

第二篇：薪酬績(jī)效專(zhuān)員崗位說(shuō)明

1、及時(shí)了解政府相關(guān)政策及社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，參與薪資福利的調(diào)研，收集有關(guān)的市場(chǎng)行情信息狀況，對(duì)薪資福利系統(tǒng)做出相應(yīng)建議。協(xié)助設(shè)計(jì)并不斷完善薪資福利架構(gòu)。

2、負(fù)責(zé)日常人事管理工作，包括員工考勤統(tǒng)計(jì)、勞動(dòng)年檢、人事檔案等；

3、根據(jù)公司批準(zhǔn)的報(bào)酬分配方案負(fù)責(zé)審定各類(lèi)員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金發(fā)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行薪資福利政策與薪資管理，確保所有的薪資福利項(xiàng)目符合勞動(dòng)法。

4、負(fù)責(zé)定期或不定期的全公司工資調(diào)整工作，以及因試用、轉(zhuǎn)正、轉(zhuǎn)崗、升降職、退休和獎(jiǎng)勵(lì)帶來(lái)的個(gè)別員工工資變動(dòng)。

5、負(fù)責(zé)員工考勤、調(diào)休、請(qǐng)假、加班管理與統(tǒng)計(jì)，按考核規(guī)定具體審定各部門(mén)職工月工資、季度、獎(jiǎng)金和津貼的發(fā)放。

6、根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)和政策，審定勞保、醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)和福利等項(xiàng)目和支出水平，為各有關(guān)人員辦理相應(yīng)的手續(xù)。

7、細(xì)化薪酬福利管理規(guī)章，加強(qiáng)檢查和監(jiān)督。

8、建立工資臺(tái)帳，負(fù)責(zé)及時(shí)、準(zhǔn)確地編制勞動(dòng)工資方面的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，提出有關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告和改革建議。

9、配合有關(guān)部門(mén)和方面做好醫(yī)療保艦結(jié)婚、計(jì)劃生育、人口統(tǒng)計(jì)、社區(qū)選舉和勞動(dòng)爭(zhēng)議等具體工作。

10、為各部門(mén)提供薪資福利方面的咨詢(xún)服務(wù)

11、結(jié)合績(jī)效考核，協(xié)助設(shè)定合理的薪資福利調(diào)整計(jì)劃。

12、負(fù)責(zé)員工關(guān)懷、訪(fǎng)談等工作。

第三篇：醫(yī)院崗位績(jī)效薪酬制度9.

醫(yī)院崗位績(jī)效薪酬制度

一、理論構(gòu)架：

1、個(gè)人人力資本工資：通過(guò)人力資本的評(píng)價(jià)確立

2、崗位工資：通過(guò)崗位評(píng)價(jià)確立

根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動(dòng)的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。

3、績(jī)效工資：通過(guò)績(jī)效考核確定

客觀指標(biāo)體系：醫(yī)療任務(wù)、教學(xué)任務(wù)、科研任務(wù)、管理任務(wù)、經(jīng)營(yíng)任務(wù) 主觀指標(biāo)體系：個(gè)人業(yè)績(jī)、能力、品德、態(tài)度

4、醫(yī)院效益工資：通過(guò)全院的經(jīng)濟(jì)效益計(jì)算確定。

二、院長(zhǎng)薪酬制度 由于院長(zhǎng)這一職位的特殊性，其工作的復(fù)雜性和多樣化，在確定

薪酬時(shí)很難以完成任務(wù)或工作質(zhì)量狀況的方式來(lái)描述。所以，在實(shí)際實(shí)施中，院長(zhǎng)的薪酬可實(shí)行年薪制（可通過(guò)基本薪酬、院長(zhǎng)津貼、短期獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)金、效益分成以及給予股權(quán)等多種組合形式支付）。

三、管理人員薪酬制度 管理人員薪酬一般由基本薪酬、津貼和業(yè)績(jī)薪酬組成。對(duì)

于中高層管理崗位，采用年薪制也是切實(shí)可行的。

四、醫(yī)護(hù)人員薪酬結(jié)構(gòu)

技術(shù)等級(jí)薪酬（主要以技術(shù)職稱(chēng)、履職年限和工齡為依據(jù)）

責(zé)任薪酬（主要以承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)為依據(jù)，需配套的評(píng)價(jià)指標(biāo)量化考核）業(yè)績(jī)薪酬（主要綜合考慮工作量的大小、工作效率與質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益）

補(bǔ)助薪酬（比如承擔(dān)科研項(xiàng)目、施行重大醫(yī)療技術(shù)項(xiàng)目）

特殊薪酬（經(jīng)嚴(yán)格考核、群眾評(píng)議對(duì)特殊人才支付）等。

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第四篇：薪酬設(shè)計(jì)的方法

運(yùn)用市場(chǎng)調(diào)查資料

１．對(duì)“同行業(yè)比較”的理解

理論上來(lái)說(shuō)，若是有足夠的公司參與調(diào)查的話(huà)，“絕對(duì)同行業(yè)比較”是最理想不過(guò)的了，就是說(shuō)參加的公司或都是保健食品，或都是易耗消費(fèi)品，等等。但目前還未形成這種氣候，甚至有相當(dāng)多的中國(guó)公司沒(méi)有參與調(diào)查。

實(shí)際做法是，目前在幾個(gè)大城市如廣州、北京及上海，顧問(wèn)公司一般把企業(yè)分為代表處，工廠(chǎng)或設(shè)有工廠(chǎng)的公司兩大類(lèi)，再分為技術(shù)型和非技術(shù)型，具體視樣本多少而定。

在一家公司里，有很多職位是通用的，即是可以與其它公司類(lèi)似職位相比較，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員、文秘人員、人事管理人員、電工、司機(jī)、保安、廚師、倉(cāng)管員，等等。

廣州Ｂ公司生產(chǎn)及銷(xiāo)售保健食品、飲料及藥品，個(gè)別職位比如從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)性較強(qiáng)的工作外，大部分職位可與消費(fèi)品公司比較。事實(shí)上，哪怕是絕對(duì)同行業(yè)也有個(gè)別職位不大相同而難以比較的；即使是可比較的職位，若是樣本少于３，也不顯示在調(diào)查報(bào)告上（樣本少于３，不能計(jì)算中位數(shù)而且保密性差）；這種情況下，則借用類(lèi)似職位的資料與公司內(nèi)部情況作對(duì)比而定。

非技術(shù)型企業(yè)與消費(fèi)品企業(yè)可視為同行業(yè)。技術(shù)型企業(yè)，只要是生產(chǎn)工藝比較接近、人員要求比較接近，其工廠(chǎng)可視為同行業(yè)。在某些情況下，聽(tīng)起來(lái)象是同行業(yè)，其實(shí)則不然，比如一家組裝成套通信設(shè)備的通信公司與一家生產(chǎn)通信設(shè)備配件的通信公司，其實(shí)，可以這樣考慮，若是其它類(lèi)似公司里的大部份工作說(shuō)明與自己的比較接近，可考慮為“同行業(yè)比較”。２．資料采用方法

基于以上情形，Ｂ公司可以采用廣州其它消費(fèi)品公司的作法。采用非技術(shù)產(chǎn)品及銷(xiāo)費(fèi)品的調(diào)查資料，對(duì)比分析后制作自己的系統(tǒng)。

系統(tǒng)建立方法

１．本公司與顧問(wèn)公司的職位對(duì)比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ

比較二者的工作說(shuō)明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，以顧問(wèn)公司的職位為標(biāo)準(zhǔn)職位，確定本公司的各個(gè)職位相當(dāng)于那一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位。２．調(diào)查資料分析

近來(lái)，我們給一家消費(fèi)品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問(wèn)有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調(diào)查報(bào)告》，薪酬及福利資料截止日期為２０００年４月１日。

資料分析： 把調(diào)查報(bào)告中薪酬的中位數(shù)相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級(jí)別，標(biāo)出相應(yīng)于該公司的哪些職位。

３．公司工資構(gòu)成３．１ 原則：越簡(jiǎn)單越好，顧及政府法規(guī)及長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。

３．２ 政府將實(shí)施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如８％）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購(gòu)房并而且日后適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用房屋基金分期付款“供樓”。３．３ 工資構(gòu)成 工廠(chǎng)如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：

基本工資＋基本工資８％——月工資；

基本工資１３＋基本工資８％１２＋年終獎(jiǎng)金——年工資

一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員，工資：

基本工資＋基本工資８％＋月底獎(jiǎng)金——月工資

或基本工資＋基本工資８％＋（季度獎(jiǎng)金）／３——月工資

基本工資１３＋基本工資８％１２＋年獎(jiǎng)金——年工資

或基本工資３＋基本工資８％３＋季度獎(jiǎng)金——季度工資

注：符號(hào)““代表乘號(hào)；符號(hào)”／“代表除號(hào)。

（一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員是指直接對(duì)客戶(hù)的業(yè)務(wù)人員，客戶(hù)包括但不限于經(jīng)銷(xiāo)商、大小批發(fā)商、購(gòu)買(mǎi)單位）

基本工資：以１３個(gè)月計(jì)算

房屋津貼基金：以１２個(gè)月計(jì)算

月度、季度、獎(jiǎng)金 ：具體視公司業(yè)績(jī)及各人貢獻(xiàn)而定，并考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場(chǎng)中的位置，有的情況下甚至沒(méi)有該項(xiàng)獎(jiǎng)金。

４．職位、級(jí)別及工資范圍

原理：正如大多數(shù)消費(fèi)品公司一樣，以市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告的中位數(shù)為中間數(shù)，設(shè)立各個(gè)級(jí)別的工資范圍。級(jí)別越高（低），范圍越大（?。?，因?yàn)榧?jí)別到一定程度升職越難，方便工資調(diào)整。工資政策表設(shè)計(jì)：管理人員、非管理人員各一張?jiān)撜弑恚I(lǐng)取月獎(jiǎng)金的一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員單獨(dú)考慮。

１００ＣＲ－調(diào)查報(bào)告中的中位數(shù)，或根據(jù)中位數(shù)及公司定位，作相應(yīng)調(diào)整；若在一家比較成熟的公司里，大多數(shù)稱(chēng)職的員工的工資應(yīng)接近該數(shù)值

８０ＣＲ－各個(gè)職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點(diǎn)。

換算－８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％

１２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ····

關(guān)于加班工資待遇：市場(chǎng)上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法規(guī)也采納政府認(rèn)可的做法。具體是，主管（主任）級(jí)或以上的人員及業(yè)務(wù)人員實(shí)行不定時(shí)工作制，沒(méi)有加班工資；生產(chǎn)工人、司機(jī)、保安等采用綜合工時(shí)工資制，超出法定時(shí)間部份才領(lǐng)加班工資。５．新的薪酬系統(tǒng)的實(shí)施

人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時(shí)要做到對(duì)內(nèi)公平及對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)公司的財(cái)政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說(shuō)明如下：

低于８０ＣＲ的員工：馬上作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

高于或等于９０ＣＲ的員工：可暫時(shí)不調(diào)整。

新制度實(shí)施的存在問(wèn)題：可能在一段時(shí)間內(nèi)還存在一些”不公平“的現(xiàn)象，部份問(wèn)題在相當(dāng)一短時(shí)期內(nèi)仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正?！啊?/p>

人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，向有關(guān)員工作解釋。

６．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場(chǎng)資料及公司市場(chǎng)定位等三種情況。 政府政策基本上有兩種即強(qiáng)制執(zhí)行和參照?qǐng)?zhí)行兩部分。

 非政府法規(guī)要求的福利則應(yīng)建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場(chǎng)資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場(chǎng)的中位數(shù)并根據(jù)公司情況制作自己的中間數(shù)。以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據(jù)市場(chǎng)資料定期檢討。

第五篇：如何設(shè)計(jì)薪酬、績(jī)效制度

如何設(shè)計(jì)薪酬、績(jī)效制度

首先談?wù)勎覍?duì)這塊的整體看法：

第一，沒(méi)有絕對(duì)最優(yōu)的薪酬制度；每個(gè)企業(yè)都有自己的薪酬績(jī)效制度，橫縱向?qū)Ρ炔浑y發(fā)現(xiàn)，各類(lèi)企業(yè)薪酬績(jī)效制度思路大同小異，但具體設(shè)計(jì)上卻千差萬(wàn)別，個(gè)人感覺(jué)沒(méi)有絕對(duì)最優(yōu)的薪酬制度，薪酬設(shè)計(jì)核心是要符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、將公司對(duì)人力資源的導(dǎo)向明確。如：合理區(qū)分崗位差距、向哪類(lèi)人員傾斜、重點(diǎn)激勵(lì)哪類(lèi)人員等；

第二，不應(yīng)該是一成不變的制度；企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)狀況因時(shí)而異，薪酬績(jī)效制度適時(shí)的變化能配合公司發(fā)展戰(zhàn)略、更好的服務(wù)公司經(jīng)營(yíng)服務(wù)。所以有的時(shí)候一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)適時(shí)的主動(dòng)改變薪酬績(jī)效制度，簡(jiǎn)單的說(shuō)也是為了改變而改變，但目的也是為了改變公司現(xiàn)狀。

下面將薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)思路進(jìn)行簡(jiǎn)單概括：

薪酬制度

設(shè)計(jì)理念：當(dāng)下人力資源設(shè)計(jì)的理念大體有共同的認(rèn)可，常見(jiàn)的是為崗位、為能力、為業(yè)績(jī)，這個(gè)理念感覺(jué)公司也是認(rèn)可的，但是有些細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)會(huì)沒(méi)有堅(jiān)持這一理念（見(jiàn)下文）；

薪酬結(jié)構(gòu)：通常為了體現(xiàn)為業(yè)績(jī)負(fù)薪，會(huì)將績(jī)效工資與崗位工資區(qū)分開(kāi)，將月度績(jī)效和績(jī)效再做區(qū)分，現(xiàn)公司設(shè)計(jì)為崗位工資=基本工資+月度績(jī)效，這種方法不是說(shuō)不可以，只是總體感覺(jué)沒(méi)有將設(shè)計(jì)理念更清楚的傳達(dá)；

崗位工資：崗位工資中含月度績(jī)效，結(jié)合績(jī)效考核辦法，月度績(jī)效滿(mǎn)分為100，系數(shù)區(qū)間為100%-50%，如果整體薪酬水平不是很高的情況下，可以理解為績(jī)效體現(xiàn)的是負(fù)激勵(lì)，即絕大多數(shù)人無(wú)法得滿(mǎn)分，意味著絕大多數(shù)人崗位工資達(dá)不到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，這不能達(dá)到真正設(shè)計(jì)績(jī)效工資的目的。當(dāng)然如果薪酬水平定位較高的情況下，這種方法可行，即以較高的目標(biāo)薪酬激勵(lì)大家去實(shí)現(xiàn)；

年功工資：年功工資按現(xiàn)行的應(yīng)該可以，但是可以說(shuō)明下，由于企業(yè)性質(zhì)不同的原因，年功工資在市場(chǎng)化企業(yè)中占比應(yīng)相對(duì)較低，我們現(xiàn)行的提法一般是：認(rèn)可企業(yè)對(duì)員工的歷史貢獻(xiàn)，可以設(shè)計(jì)年功工資，但是年功工資只是補(bǔ)充，核心是為崗位、能力、業(yè)績(jī)付薪，此3項(xiàng)卓越者不太注重年功，年功過(guò)高的導(dǎo)向會(huì)成為熬資歷、混年限；

績(jī)效：這一項(xiàng)應(yīng)該和工資總額決定機(jī)制緊密相關(guān)，估計(jì)你們工資總額決定機(jī)制會(huì)說(shuō)明的，一是對(duì)下屬單位的總額激勵(lì)，一是總體上的總額可控；單純的按制度執(zhí)行估計(jì)總額會(huì)不夠，具體分配方案這塊沒(méi)有寫(xiě)的很清楚，感覺(jué)這塊是可以?xún)?yōu)化的；

我們通常在評(píng)估一個(gè)薪酬制度的時(shí)候會(huì)看他們的“5性”，即薪酬競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、薪酬激勵(lì)性、薪酬規(guī)范性、成本可控性。

薪酬競(jìng)爭(zhēng)性通過(guò)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)確定工資水平高低，一般主張同業(yè)績(jī)同薪酬（考慮行業(yè)、地區(qū)等多因素）；

內(nèi)部公平性通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估合理區(qū)分崗位價(jià)值，強(qiáng)調(diào)該高的高，該低的低，向關(guān)鍵崗位、骨干人員傾斜，合理拉開(kāi)收入分配差距；

薪酬激勵(lì)性一般考慮兩個(gè)維度，一是通過(guò)固浮比的切分，將績(jī)效工資的比重更加市場(chǎng)化；二是設(shè)計(jì)差異化的薪酬模式、激勵(lì)模式，如對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)等；這里很多單位會(huì)確實(shí)工資總額的總量激勵(lì)設(shè)計(jì)；

薪酬規(guī)范性主要側(cè)重調(diào)薪機(jī)制；包括套檔測(cè)算、新入體系等規(guī)范性；

成本可控性主要是考慮在不突破工資總額的范圍；

績(jī)效制度

績(jī)效立足于崗位的工作職責(zé)，和薪酬形成約束機(jī)制，通常情況下績(jī)效考核抓住3點(diǎn)總體上看就是相對(duì)有效的：績(jī)效指標(biāo)、強(qiáng)制分布、績(jī)效應(yīng)用。具體來(lái)看：

考核周期：部門(mén)為季度考核、員工為月度、，從掛鉤實(shí)行方式看，員工月度和部門(mén)季度考核掛鉤，及時(shí)性上值得商榷。建議可以統(tǒng)一；

考核模式：部門(mén)360，員工上級(jí)評(píng)定這個(gè)模式?jīng)]問(wèn)題，有的員工也會(huì)加上互評(píng)、自評(píng)；但是部門(mén)的模式感覺(jué)可以借鑒22的采用匯報(bào)、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)分的形式，這個(gè)相對(duì)高效、也有適當(dāng)壓力；

考核指標(biāo)：指標(biāo)核心就是要對(duì)業(yè)績(jī)加上定量指標(biāo)，現(xiàn)有制度相對(duì)模糊，這個(gè)可以參考22；

強(qiáng)制分布：沒(méi)有強(qiáng)制分布的考核大多會(huì)流于形式，因?yàn)榧s束性不足，現(xiàn)行制度部門(mén)、員工月度缺失；

績(jī)效應(yīng)用：現(xiàn)行方式績(jī)效基本無(wú)法得滿(mǎn)分有負(fù)激勵(lì)趨勢(shì)，建議位于1上下浮動(dòng)；