第一篇：薪酬設(shè)計(jì)的原則和方法

薪酬設(shè)計(jì)的原則和方式

人力資源師考試 更新：2010-8-7 編輯：風(fēng)火thea

·證券發(fā)行與承銷(xiāo)考前練習(xí)題

·2010年證券從業(yè)考試《證券交易》重點(diǎn)精選

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則?？傮w來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對(duì)于薪酬的要求以及可見(jiàn)薪酬的激勵(lì)作用，但是隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊(duì)合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊(duì)的合作，而不僅僅是個(gè)人十分有限的作用，所以有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同時(shí)需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。

薪酬設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)原則

在國(guó)內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長(zhǎng)期以來(lái)并沒(méi)有為銷(xiāo)售人員提供提成的獎(jiǎng)勵(lì)，而是團(tuán)隊(duì)的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)先市場(chǎng)地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織的績(jī)效具有十分重要的作用，使人們意識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵(lì)效果來(lái)看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類(lèi)是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬設(shè)計(jì)的隱性報(bào)酬原則

從宏觀角度而言，報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢(qián)報(bào)酬和非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)(直接報(bào)酬和間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬)。金錢(qián)報(bào)酬屬于有形的外在報(bào)酬主要包括：直接報(bào)酬和福利。直接報(bào)酬由工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個(gè)人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等等;而社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)由地位象征、表?yè)P(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)方式。外在的金錢(qián)激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時(shí)間不長(zhǎng)久，處理的不好，會(huì)產(chǎn)生適得其反的反作用;而內(nèi)在的心理激勵(lì)，雖然激勵(lì)過(guò)程需要較長(zhǎng)的時(shí)間，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對(duì)于高層次的人才和知識(shí)型的員工，內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績(jī)。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。

薪酬目標(biāo)設(shè)計(jì)的雙贏模式

個(gè)人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個(gè)人參與某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必然壓制個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就薪酬而言，個(gè)人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過(guò)獲取高的報(bào)酬來(lái)加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。結(jié)果，兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒(méi)有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒(méi)有能激勵(lì)員工更不能換回高的回報(bào)，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)對(duì)員工不滿，員工對(duì)企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時(shí)，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。很多外國(guó)公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒(méi)有員工參加的績(jī)效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的報(bào)酬制度非常令人滿意且具有長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，同時(shí)，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。

員工參與薪酬設(shè)計(jì)的隱含優(yōu)點(diǎn)

1.增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念員工如果能夠參加薪酬設(shè)計(jì)，在心理上就會(huì)感到自己是整個(gè)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的一員，而不是一個(gè)單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識(shí)。會(huì)努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

2.增強(qiáng)對(duì)企業(yè)和管理層的信任度許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開(kāi)的，員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。人們對(duì)于自己所獲得的報(bào)酬和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)之間沒(méi)有比較的可能，同時(shí)，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺(jué)，員工對(duì)于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。

3.完善薪酬制度員工在參與制度設(shè)計(jì)的過(guò)程中，可以針對(duì)企業(yè)報(bào)酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來(lái)，企業(yè)針對(duì)不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個(gè)有效的全面的薪資系統(tǒng)。

員工參與薪酬設(shè)計(jì)的方式

薪酬制度作為驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。企業(yè)可以建立薪酬制訂團(tuán)隊(duì)，對(duì)于成員的選擇要注意不同部門(mén)，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級(jí)人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見(jiàn)和建議，然后將員工對(duì)于各種意見(jiàn)用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來(lái)，找出那些影響員工工作效率的因素。針對(duì)這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙(人為因素的考評(píng)不公正等)就完善其他的配套制度。并通過(guò)溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場(chǎng)的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對(duì)工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類(lèi)企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。

勞動(dòng)報(bào)酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公允的勞動(dòng)力價(jià)值。最佳的絕對(duì)公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒(méi)有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。

第二篇：薪酬設(shè)計(jì)的方法

運(yùn)用市場(chǎng)調(diào)查資料

１．對(duì)“同行業(yè)比較”的理解

理論上來(lái)說(shuō)，若是有足夠的公司參與調(diào)查的話，“絕對(duì)同行業(yè)比較”是最理想不過(guò)的了，就是說(shuō)參加的公司或都是保健食品，或都是易耗消費(fèi)品，等等。但目前還未形成這種氣候，甚至有相當(dāng)多的中國(guó)公司沒(méi)有參與調(diào)查。

實(shí)際做法是，目前在幾個(gè)大城市如廣州、北京及上海，顧問(wèn)公司一般把企業(yè)分為代表處，工廠或設(shè)有工廠的公司兩大類(lèi)，再分為技術(shù)型和非技術(shù)型，具體視樣本多少而定。

在一家公司里，有很多職位是通用的，即是可以與其它公司類(lèi)似職位相比較，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員、文秘人員、人事管理人員、電工、司機(jī)、保安、廚師、倉(cāng)管員，等等。

廣州Ｂ公司生產(chǎn)及銷(xiāo)售保健食品、飲料及藥品，個(gè)別職位比如從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)性較強(qiáng)的工作外，大部分職位可與消費(fèi)品公司比較。事實(shí)上，哪怕是絕對(duì)同行業(yè)也有個(gè)別職位不大相同而難以比較的；即使是可比較的職位，若是樣本少于３，也不顯示在調(diào)查報(bào)告上（樣本少于３，不能計(jì)算中位數(shù)而且保密性差）；這種情況下，則借用類(lèi)似職位的資料與公司內(nèi)部情況作對(duì)比而定。

非技術(shù)型企業(yè)與消費(fèi)品企業(yè)可視為同行業(yè)。技術(shù)型企業(yè)，只要是生產(chǎn)工藝比較接近、人員要求比較接近，其工廠可視為同行業(yè)。在某些情況下，聽(tīng)起來(lái)象是同行業(yè)，其實(shí)則不然，比如一家組裝成套通信設(shè)備的通信公司與一家生產(chǎn)通信設(shè)備配件的通信公司，其實(shí)，可以這樣考慮，若是其它類(lèi)似公司里的大部份工作說(shuō)明與自己的比較接近，可考慮為“同行業(yè)比較”。２．資料采用方法

基于以上情形，Ｂ公司可以采用廣州其它消費(fèi)品公司的作法。采用非技術(shù)產(chǎn)品及銷(xiāo)費(fèi)品的調(diào)查資料，對(duì)比分析后制作自己的系統(tǒng)。

系統(tǒng)建立方法

１．本公司與顧問(wèn)公司的職位對(duì)比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ

比較二者的工作說(shuō)明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，以顧問(wèn)公司的職位為標(biāo)準(zhǔn)職位，確定本公司的各個(gè)職位相當(dāng)于那一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位。２．調(diào)查資料分析

近來(lái)，我們給一家消費(fèi)品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問(wèn)有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調(diào)查報(bào)告》，薪酬及福利資料截止日期為２０００年４月１日。

資料分析： 把調(diào)查報(bào)告中薪酬的中位數(shù)相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級(jí)別，標(biāo)出相應(yīng)于該公司的哪些職位。

３．公司工資構(gòu)成３．１ 原則：越簡(jiǎn)單越好，顧及政府法規(guī)及長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。

３．２ 政府將實(shí)施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如８％）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購(gòu)房并而且日后適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用房屋基金分期付款“供樓”。３．３ 工資構(gòu)成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：

基本工資＋基本工資８％——月工資；

基本工資１３＋基本工資８％１２＋年終獎(jiǎng)金——年工資

一線業(yè)務(wù)人員，工資：

基本工資＋基本工資８％＋月底獎(jiǎng)金——月工資

或基本工資＋基本工資８％＋（季度獎(jiǎng)金）／３——月工資

基本工資１３＋基本工資８％１２＋年獎(jiǎng)金——年工資

或基本工資３＋基本工資８％３＋季度獎(jiǎng)金——季度工資

注：符號(hào)““代表乘號(hào)；符號(hào)”／“代表除號(hào)。

（一線業(yè)務(wù)人員是指直接對(duì)客戶的業(yè)務(wù)人員，客戶包括但不限于經(jīng)銷(xiāo)商、大小批發(fā)商、購(gòu)買(mǎi)單位）

基本工資：以１３個(gè)月計(jì)算

房屋津貼基金：以１２個(gè)月計(jì)算

月度、季度、獎(jiǎng)金 ：具體視公司業(yè)績(jī)及各人貢獻(xiàn)而定，并考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場(chǎng)中的位置，有的情況下甚至沒(méi)有該項(xiàng)獎(jiǎng)金。

４．職位、級(jí)別及工資范圍

原理：正如大多數(shù)消費(fèi)品公司一樣，以市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告的中位數(shù)為中間數(shù)，設(shè)立各個(gè)級(jí)別的工資范圍。級(jí)別越高（低），范圍越大（?。?yàn)榧?jí)別到一定程度升職越難，方便工資調(diào)整。工資政策表設(shè)計(jì)：管理人員、非管理人員各一張?jiān)撜弑恚I(lǐng)取月獎(jiǎng)金的一線業(yè)務(wù)人員單獨(dú)考慮。

１００ＣＲ－調(diào)查報(bào)告中的中位數(shù)，或根據(jù)中位數(shù)及公司定位，作相應(yīng)調(diào)整；若在一家比較成熟的公司里，大多數(shù)稱職的員工的工資應(yīng)接近該數(shù)值

８０ＣＲ－各個(gè)職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點(diǎn)。

換算－８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％

１２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ····

關(guān)于加班工資待遇：市場(chǎng)上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法規(guī)也采納政府認(rèn)可的做法。具體是，主管（主任）級(jí)或以上的人員及業(yè)務(wù)人員實(shí)行不定時(shí)工作制，沒(méi)有加班工資；生產(chǎn)工人、司機(jī)、保安等采用綜合工時(shí)工資制，超出法定時(shí)間部份才領(lǐng)加班工資。５．新的薪酬系統(tǒng)的實(shí)施

人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時(shí)要做到對(duì)內(nèi)公平及對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)公司的財(cái)政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說(shuō)明如下：

低于８０ＣＲ的員工：馬上作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

高于或等于９０ＣＲ的員工：可暫時(shí)不調(diào)整。

新制度實(shí)施的存在問(wèn)題：可能在一段時(shí)間內(nèi)還存在一些”不公平“的現(xiàn)象，部份問(wèn)題在相當(dāng)一短時(shí)期內(nèi)仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正?！?。

人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，向有關(guān)員工作解釋。

６．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場(chǎng)資料及公司市場(chǎng)定位等三種情況。 政府政策基本上有兩種即強(qiáng)制執(zhí)行和參照?qǐng)?zhí)行兩部分。

 非政府法規(guī)要求的福利則應(yīng)建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場(chǎng)資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場(chǎng)的中位數(shù)并根據(jù)公司情況制作自己的中間數(shù)。以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據(jù)市場(chǎng)資料定期檢討。

第三篇：關(guān)于崗位績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)方法

處于我國(guó)現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)仍然是激勵(lì)員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴(yán)重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。

目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(zhǎng)短。調(diào)查顯示，員工對(duì)薪酬的滿意率還不到30%。

基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績(jī)效薪酬形式是目前

薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過(guò)下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì)，相信對(duì)于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會(huì)起到一定的指導(dǎo)作用：

第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。

第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。選擇某種崗位價(jià)值評(píng)估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)家和外部專(zhuān)家逐個(gè)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，這個(gè)過(guò)程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請(qǐng)外部專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類(lèi)。對(duì)于評(píng)價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對(duì)于一般制造型企業(yè)的評(píng)價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

第三步：崗位分類(lèi)與分級(jí)列等。首先，對(duì)崗位進(jìn)行橫向的職系分類(lèi)；然后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級(jí)；最后考慮不同崗位級(jí)別的重疊幅度。分級(jí)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類(lèi)職系崗位的平衡。不同職系和級(jí)別的崗位薪酬水平不同。

第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級(jí)的結(jié)果，對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。

第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績(jī)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來(lái)講，級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。

第六步：進(jìn)行薪酬測(cè)算。基于各個(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對(duì)薪酬總額進(jìn)行測(cè)算；針對(duì)崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測(cè)算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

第七步：對(duì)薪酬定級(jí)與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開(kāi)始入級(jí)和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績(jī)效調(diào)整。在崗位績(jī)效薪酬中應(yīng)該對(duì)個(gè)人薪酬調(diào)整和績(jī)效考評(píng)的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對(duì)薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。

第四篇：原業(yè)務(wù)員薪酬方案

家福來(lái)業(yè)務(wù)人員

業(yè)績(jī)考核及資費(fèi)方案

1、為加強(qiáng)管理和拓展業(yè)務(wù)，公司決定對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部、工程部和市場(chǎng)部不再進(jìn)行分工，只執(zhí)行不同的銷(xiāo)售任務(wù)和績(jī)效工資。

2、業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)考核：實(shí)行每月最低銷(xiāo)售定額任務(wù)。市場(chǎng)業(yè)務(wù)每月銷(xiāo)售任務(wù)為4萬(wàn)元，工程業(yè)務(wù)每月銷(xiāo)售任務(wù)為3萬(wàn)元。旺季（每9-12月份）連續(xù)2個(gè)月完不成任務(wù)或淡季（每2-8月份）連續(xù)3個(gè)月完不成銷(xiāo)售任務(wù)的，公司直接辭退。

3、業(yè)務(wù)人員資費(fèi)方案：

（1）實(shí)行五費(fèi)合一制：底薪800元（每月必須按公司規(guī)定出差15—20天），業(yè)務(wù)人員申請(qǐng)

到襄陽(yáng)本地區(qū)出差的車(chē)旅住宿等費(fèi)用自理（差旅費(fèi)用經(jīng)核實(shí)后，可以先報(bào)銷(xiāo)，后從當(dāng)月收入中扣除），經(jīng)過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，每月可以在公司財(cái)務(wù)部借支2000元作為業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)，不可連續(xù)3個(gè)月借支，累計(jì)金額不可超過(guò)6000元。業(yè)務(wù)人員申請(qǐng)出差到襄陽(yáng)地區(qū)以遠(yuǎn)的區(qū)域（含?？悼h），出差在2日（含）以上可報(bào)銷(xiāo)長(zhǎng)途交通費(fèi)，費(fèi)用回公司當(dāng)天報(bào)銷(xiāo)，超過(guò)3天公司不予報(bào)銷(xiāo)。

（2）業(yè)務(wù)提成① 市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員：按當(dāng)月銷(xiāo)售收入4%提成作為績(jī)效工資，銷(xiāo)售單價(jià)超出公司定價(jià)

溢值部份按10%提成計(jì)入績(jī)效工資。部長(zhǎng)職務(wù)補(bǔ)貼2400元，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部開(kāi)展業(yè)務(wù)工作同時(shí)個(gè)人開(kāi)展業(yè)務(wù)，完成市場(chǎng)部基本業(yè)績(jī)20萬(wàn)元后全額發(fā)放，完不成任務(wù)，根據(jù)完成額度按比例發(fā)放。

② 工程業(yè)務(wù)人員：按當(dāng)月銷(xiāo)售收入2%提成作為績(jī)效工資，另外每月若完成3萬(wàn)元的銷(xiāo)售任務(wù)，公司給予600元的業(yè)績(jī)補(bǔ)貼，完不成任務(wù)，根據(jù)完成額度按比例發(fā)放，優(yōu)質(zhì)訂單增值利潤(rùn)部分按增值利潤(rùn)的10%計(jì)提。

4、獎(jiǎng)勵(lì)：業(yè)務(wù)人員發(fā)展第一家符合公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)賣(mài)店（面積350m2以上，附合公司設(shè)計(jì)裝修及配貨要求）獎(jiǎng)勵(lì)2000元，發(fā)展第一家500m2標(biāo)準(zhǔn)店面獎(jiǎng)勵(lì)5000元。業(yè)務(wù)人員每月進(jìn)行一次銷(xiāo)售評(píng)比，月度銷(xiāo)售第一名的獎(jiǎng)勵(lì)500元。

5、新員工（市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員）：公司給予三個(gè)月的培訓(xùn)期。培訓(xùn)期內(nèi)底薪800元，報(bào)銷(xiāo)長(zhǎng)途交通費(fèi)，每天差旅補(bǔ)助費(fèi)100元（襄陽(yáng)地區(qū)以遠(yuǎn)的區(qū)域，含?？悼h。）公司不定期對(duì)新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)及考核。三個(gè)月的培訓(xùn)期過(guò)后實(shí)行五費(fèi)合一制度。

襄陽(yáng)家福來(lái)家具有限公司

2010年11月1日

第五篇：企業(yè)薪酬體系完善方法

企業(yè)薪酬體系完善方法

21世紀(jì)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代,人力資源管理是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵,而人力資源管理的重要內(nèi)容——薪酬管理,則是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具,是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業(yè)員工工作滿意度、激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力等方面起著重要作用。然而,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,普遍出現(xiàn)了激勵(lì)功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。那么,怎樣才能使我國(guó)企業(yè)的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進(jìn):制定本企業(yè)的薪酬原則與策略

無(wú)論是企業(yè)的薪酬系統(tǒng)還是人員招聘、培訓(xùn)等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)之前,有必要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來(lái)的薪酬系統(tǒng)是適合本企業(yè)的,而不僅僅是“先進(jìn)的”或“合理的”。薪酬戰(zhàn)略的中心就是以一系列薪酬選擇來(lái)幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),所以薪酬體系應(yīng)該是建立于一套整體薪酬戰(zhàn)略之中的。工作分析

工作分析是運(yùn)用科學(xué)的方法收集與某一特定工作有關(guān)的相關(guān)工作信息的系統(tǒng)過(guò)程,是薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。它在薪酬決策中有兩個(gè)方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內(nèi)容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說(shuō)明書(shū),界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內(nèi)部平等的工作結(jié)構(gòu)。工作分析是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤(pán)點(diǎn),是對(duì)工作崗位進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)的過(guò)程。通過(guò)分析,如果工作內(nèi)容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內(nèi)容上存在差異,那么這些差異以及競(jìng)爭(zhēng)者支付的市場(chǎng)薪酬率,都是支付因工作不同而帶來(lái)薪酬差異的理論依據(jù),并為職位評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)(工作評(píng)估)是建立薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)程的一部分,重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。薪酬結(jié)構(gòu)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平等級(jí)的多少和不同薪酬水平之間級(jí)差的大小,這就需要系統(tǒng)地確定各職位的相對(duì)價(jià)值。在工作分析的基礎(chǔ)上,劃分崗位類(lèi)型,參照崗位說(shuō)明,以工作內(nèi)容、所需的知識(shí)技能、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為基礎(chǔ),對(duì)崗位進(jìn)行綜合測(cè)定評(píng)價(jià)。它有兩個(gè)目的:一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列,進(jìn)行崗位歸級(jí),確定崗位工資系數(shù),進(jìn)而為確定工資分配差別提供量化依據(jù)。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除企業(yè)內(nèi)由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎(chǔ)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級(jí)的多少,不同薪酬等級(jí)之間級(jí)差的大小,以及決定薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要符合公平原則,即決定薪酬的過(guò)程要公平,實(shí)際結(jié)果要公正。其次要綜合考慮風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策法規(guī)、組織戰(zhàn)略、工作設(shè)計(jì)等內(nèi)外因素影響。確定人員工資時(shí),要結(jié)合考慮三方面的因素:一是其職位等級(jí);二是員工的技能和資歷;三是員工的績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其對(duì)應(yīng)的分別是職位工資、技能工資和績(jī)效工資。職位工資是以崗定酬,它依據(jù)工作內(nèi)容,包括要求完成的工作任務(wù)、組織所期望的行為及結(jié)果來(lái)確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關(guān)注的是員工擁有的技能或知識(shí)?？?jī)效工資是員工業(yè)績(jī)的體現(xiàn),是確定薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。它發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于合理的設(shè)計(jì)與管理,并且需要一套完備而科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),才能公正地將報(bào)酬與績(jī)效掛鉤,引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為。5 薪酬調(diào)查

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,外部競(jìng)爭(zhēng)力成為影響薪酬體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要因素,它強(qiáng)調(diào)薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系,具有相對(duì)性,即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比而得到的薪酬。薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力在實(shí)踐中是通過(guò)選擇高于、低于或者相同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平來(lái)實(shí)現(xiàn)的,而這種選擇是在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。薪酬調(diào)查是采集、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付薪酬水平的過(guò)程,它能提供設(shè)計(jì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)的薪酬策略所需的數(shù)據(jù),并把策略變成實(shí)際操作中的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。多數(shù)企業(yè)是通過(guò)調(diào)查其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬率制定在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬率,并在綜合考慮產(chǎn)品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和組織因素的前提下,應(yīng)用市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果,采取領(lǐng)先、跟隨、滯后或混合等策略來(lái)定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業(yè)是不同的,甚至在同一企業(yè)的不同職類(lèi)中也是不同的。7 薪酬體系的修正和調(diào)整

當(dāng)企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了變化時(shí),隨著崗位的調(diào)整、員工技能水平的變化,就會(huì)影響和破壞已建立起來(lái)的薪酬體系的平衡。此時(shí),就必須對(duì)工作以及員工的技能和能力進(jìn)行再次評(píng)估,從而調(diào)整或修正薪酬結(jié)構(gòu),使其重新達(dá)到內(nèi)部一致性。此外,通貨膨脹、行業(yè)或地區(qū)薪酬水平的改變、企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)地位的變化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的調(diào)整等,也會(huì)引起企業(yè)薪酬水平的不斷調(diào)整。而此時(shí)的薪酬調(diào)整需在重新進(jìn)行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行,調(diào)整的步驟與設(shè)計(jì)一套新的薪酬制度類(lèi)似。這就要求企業(yè)建立薪酬調(diào)查制度,設(shè)置專(zhuān)人定期收集勞動(dòng)力市場(chǎng)上薪酬水平變化狀況,作為薪酬調(diào)整的依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí),要注意在調(diào)整幾次之后,常常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)原先設(shè)置的薪酬結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)組成部分所占比例已不再符合當(dāng)初的設(shè)想。因此,除非這種改變符合企業(yè)的期望。否則,為保持

薪酬各組成部分的相對(duì)穩(wěn)定,企業(yè)也需要定期對(duì)其進(jìn)行一定的修正。

總之,企業(yè)的薪酬體系是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程,只有對(duì)薪酬體系進(jìn)行多方面、全方位的設(shè)計(jì),才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性,充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用,使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具。因此,我們?cè)诮⑿匠牦w系時(shí),必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬管理體系。