第一篇：民營企業(yè)薪酬管理問題探討

民營企業(yè)薪酬管理問題探討

時間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導讀：我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰(zhàn)略高度。在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。

關鍵詞：民營企業(yè)，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰(zhàn)略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。而我國民營企業(yè)對這兩個方面都較為欠缺。很多民營企業(yè)沒有科學完善的薪酬標準和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果往往會導致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂。企業(yè)內(nèi)部薪酬標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導致對員工的積極性的挫傷，會出現(xiàn)消極怠工甚至辭職的現(xiàn)象。

1.3忽視了薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權利;(2較有興趣的工作;(3)個人發(fā)展的機會;(4)多元化的活動等。論文發(fā)表。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價當員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。民營企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業(yè)內(nèi)員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。薪酬制度極為模糊嚴重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成企業(yè)內(nèi)員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發(fā)出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業(yè)鼓勵員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統(tǒng)薪酬結構下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯(lián)系的。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。這必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻上。

2．民營企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析

2.1 民營企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差

我國許多民營企業(yè)領導人的觀念至今仍停留在過去的物質(zhì)資本時代,認為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量,未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業(yè)制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區(qū)的根本原因

我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的,形成了家族制的企業(yè)治理結構,不重視企業(yè)的制度建設,缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制,導致領導人的獨斷專行。

2.3.民營企業(yè)的領導人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識

民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處,與領導人的素質(zhì)不高有很大的關系。即使有的領導人意識到實施科學的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展有著重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

3.民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

3.1導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導向,是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如,有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其展戰(zhàn)略瓶頸部門,并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。論文發(fā)表。這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。

3.2轉(zhuǎn)變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度

觀念的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的前提，民營企業(yè)要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念?，F(xiàn)代企業(yè)競爭在很大程度上并不是所表現(xiàn)出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。民營企業(yè)應充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。

3.3加強執(zhí)行程序公平性原則

公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平,即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。論文發(fā)表。但后來人們研究發(fā)現(xiàn),這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調(diào)報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。結果公平與程序公平相比,結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié),比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架構中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。

3.4加強薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的激勵作用

企業(yè)管理者意識到“內(nèi)在薪酬”的存在，認識到“內(nèi)在薪酬”的作用，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構學習型組織，民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業(yè)文化，只有塑造具有特色的企業(yè)文化民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關注，民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

3.5設置多通道的薪酬晉升機制

可設計技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和竟爭力。

綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

第二篇：民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關注不夠

一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次--各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

五、薪酬計量的具體方法陳舊

民營企業(yè)對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走

過場”。

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應

管理幅度與管理半徑是衡量企業(yè)管理水平的一項重要指標。一個企業(yè)的管理幅度或管理半徑設置是否合適，將直接影響到企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率，對企業(yè)員工的薪酬界定也必然會產(chǎn)生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結構或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設置不當，在實際支付薪酬時難于作出恰當照應。

民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業(yè)一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。

當企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不足

企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。

四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術導入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

優(yōu)化民企薪酬管理的對策

一、建立民營企業(yè)人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為民營企業(yè)薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)權權益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權，按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動為中介目標

民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權和運營模式。當然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質(zhì)的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標的一個中間途徑。

四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調(diào)報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序

性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。

五、導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域

將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

1．組織修煉，努力建構學習型組織。民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2．營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3．情感關注。民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術通道。

八、導入更為柔性的薪酬計量方法

較為柔性的薪酬計量方法有：

1．薪點制

企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責任與強度等。

2．計時制和計件制

計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

3．年薪制

這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。

4．分紅制

它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。

但是，在現(xiàn)實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項矯正工具。

綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。（王新華、孫劍平）

第三篇：民營企業(yè)的薪酬管理

民營企業(yè)的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。

關鍵詞：薪酬管理優(yōu)化

引言

薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應。聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的總原則，以物

質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。薪酬設計科學化

首先明確薪調(diào)查對象，用科學方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設幾條技術通道。更新薪酬計量方法

8.1 薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。結束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經(jīng)驗和方法，并結合我國的實際，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學的理論依據(jù)。

第四篇：試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策

試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策

[摘要】 目前，我國民營企業(yè)薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業(yè)管理模式的影響，缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪金的管理理念，對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不夠等。民營企業(yè)應建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關系的認識，確保薪酬設計與操作程序的公平與透明。

【關鍵詞] 民營企業(yè)；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。

民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬

管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必

要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)

管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣

行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透

明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原

因。但是，從長遠看，很多民營企業(yè)的薪酬制度

缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應企業(yè)在不同經(jīng)

營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟

企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應，薪酬標準、薪酬發(fā)

放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發(fā)放過程缺乏公平與透

明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管

理中公平的各種層次—— 各生產(chǎn)要素所有者所

得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等

級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪

酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬

標準這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營

企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫

如深，不進行公示。他們認為，只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一

種公平。至于通過怎樣的途徑來實現(xiàn)這種對

等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時

無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企

業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪

酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪 酬”兩個部分。?“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作 環(huán)境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計 劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非 財務性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務 目前，許多民營企業(yè)管理

層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導致員工對企業(yè)的 滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現(xiàn)員

工價值。長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別 和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會精心設計不同部 門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟 各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與 員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在 進行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制，甚至把全部精 力集中于職務晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能 動性，用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過 程，從企業(yè)方面而言，也會使企業(yè)高素質(zhì)員工的 生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪 酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發(fā)展的需 求，也不能實現(xiàn)員工的真正價值。

二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多

數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經(jīng)營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很 好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都 有血緣關系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初 并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資

源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā) 展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再 適應企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有 明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各 種人才，包括專業(yè)技術人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也 對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們 一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強。

(-)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和

技術。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模 不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是 由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借 自己在家族中的權威地位，在企業(yè)的經(jīng)營管理 上發(fā)揮主導作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和 標準也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì) 已不能適應形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進、成 熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設 不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大

多民營企業(yè)愿意在廠房、設備等硬件方面進行 投資，而對員工的收入?yún)s不關心，甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種 人力資源投資。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視 為互動的良性循環(huán)。這是因為，員工的薪酬 水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié) 約員工培訓費用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬 水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我 開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進而提高 企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成員工薪酬水平提高與企 業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動

關系認識不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對 下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方 面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已 成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根

據(jù)民營企業(yè)的特點，可以選擇以下三種薪酬體 系：一是可變薪酬體系?？勺冃匠晔枪潭ㄐ匠?之外的報酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定 標準給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長

期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變 動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀

一95 —

念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè) 文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓 人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定 期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式 不僅能達到充分激勵的作用，且易培養(yǎng)員工的 主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良 好的企業(yè)文化。這種結合體系要求比較高，首 先企業(yè)的員工有較高的綜合素質(zhì)；其次企業(yè)也 要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合 在中小民營企業(yè)成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以 憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創(chuàng)新 機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部 向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的 封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理 專業(yè)化，在技術開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中發(fā)展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬

管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。民營企業(yè)的薪酬管理應該是以企業(yè)的 人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利 用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配 置和協(xié)調(diào)使用，從而達到人力資本保值增值、實 現(xiàn)團隊產(chǎn)出和企業(yè)效益最大化目標。為了維護 和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到 企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股 權，按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營管理和 利潤分配薪酬。這是民營企業(yè)通過薪酬管理這 個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力 資本運營中的集中體現(xiàn)。

(四)增強人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長

關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智 能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化替代傳 統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一

作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的 增長。因此，民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必 須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權安排有 根本性突破，必然經(jīng)歷一場股權多元化和決策 權均衡的管理革命。

(五)確保薪酬設計與操作的程序公平與

透明。薪酬制度的公平與否直接關系到薪酬制 度所產(chǎn)生的激勵作用，直接影響著企業(yè)績效目 標的實現(xiàn)。薪酬設計程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性 傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架 構中，必須將公平原則視為薪酬設計與執(zhí)行的 首要考慮因素。

(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域。民營企業(yè)員工越來越追求工作生活 質(zhì)量的提高，精神需求的滿足相對物質(zhì)需求的 滿足，所占份量越來越重。因此，將“內(nèi)在薪 酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企 業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作包 括：(1)組織修煉，努力構建學習型組織。民營 企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學習知識、技能和素質(zhì)修煉提供時間和空間上的保 證。(2)營造優(yōu)秀的民營企業(yè)文化。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強大的精 神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關系。

(責任編輯遠揚)

[參考文獻]

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第五篇：民營企業(yè)薪酬管理存在的問題(doc 9)

學知網(wǎng)（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。

民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關注不夠

一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網(wǎng)（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。

滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

五、薪酬計量的具體方法陳舊

民營企業(yè)對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場”。

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六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應

管理幅度與管理半徑是衡量企業(yè)管理水平的一項重要指標。一個企業(yè)的管理幅度或管理半徑設置是否合適，將直接影響到企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率，對企業(yè)員工的薪酬界定也必然會產(chǎn)生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結構或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設置不當，在實際支付薪酬時難于作出恰當照應。

民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業(yè)一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。

當企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

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二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不足

企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。

四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術導入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網(wǎng)（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。

中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

優(yōu)化民企薪酬管理的對策

一、建立民營企業(yè)人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為民營企業(yè)薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)權權益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權，按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中“長青長興”。

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三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動為中介目標

民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權和運營模式。當然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質(zhì)的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標的一個中間途徑。

四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調(diào)報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。

五、導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網(wǎng)（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。

設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域

將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

1.組織修煉，努力建構學習型組織。民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2.營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3.情感關注。民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術通道。

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八、導入更為柔性的薪酬計量方法

較為柔性的薪酬計量方法有：

1.薪點制

企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責任與強度等。

2.計時制和計件制

計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

3.年薪制

這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。

4.分紅制

它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。

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九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。

但是，在現(xiàn)實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項矯正工具。

綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

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