第一篇：薪酬管理對(duì)中小民營企業(yè)成長的影響

薪酬管理對(duì)中小民營企業(yè)成長的影響

目 錄

內(nèi)容摘要和關(guān)鍵詞 ?????????????????????????Ⅰ

一、前言 ?????????????????????????????1

二、案例調(diào)研????????????????????????????1

三、M公司薪酬管理過程中的問題???????????????????1

（一）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念????????????????????1

（二）缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整制度????????????????????2

（三）績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用??????????????????2

（四）對(duì)人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識(shí)?????????????????2

（五）不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用??????????????????2

四、民營企業(yè)薪酬管理對(duì)策??????????????????????2

（一）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理?????????????????2

（二）建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度?????????????2(三)建立科學(xué)有效的績效薪酬體系??????????????????3

（四）重視核心員工薪酬設(shè)計(jì)?????????????????????3

（五）重視內(nèi)在薪酬和福利的作用???????????????????3

五、結(jié)論 ?????????????????????????????4 參考文獻(xiàn) ?????????????????????????????5

內(nèi) 容 提 要

薪酬管理對(duì)于企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個(gè)考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系。在任何企業(yè)中,薪酬都有著非?；A(chǔ)的作用。薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理有著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來越被市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時(shí),薪酬作為勞動(dòng)成本,在企業(yè)總成本中占有很大比重,它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)新的臺(tái)階。

我從研究東莞M公司薪資管理過程中發(fā)現(xiàn)了，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪資管理理念，缺乏科學(xué)長短薪資調(diào)整制度，績效薪資不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，對(duì)人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識(shí)，不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用等等問題。

關(guān)鍵詞：

中小民營企業(yè)：薪酬管理：企業(yè)成長

薪酬管理對(duì)中小民營企業(yè)成長的影響

一、前言

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭?？茖W(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。正是基于此，我從調(diào)研的東莞M公司薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。面臨瘋長的CPI，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵(lì)方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。

二、案例調(diào)研

M公司是東莞市一家集工貿(mào)為一體的中型民營企業(yè)，其產(chǎn)品是附加值較低的紡織產(chǎn)品。在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，M公司的薪酬支付水平在該市同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，甚至超過了盈利水平更高的房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，但其員工的薪酬滿意度甚低，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為公司的薪酬政策有失公平，獎(jiǎng)勵(lì)的形式欠妥和力度不強(qiáng)。以下是調(diào)研結(jié)果：

1、薪酬總體水平調(diào)查。對(duì)M公司管理層（崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人）的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22.工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法（注：2010年上半年該市的在崗職工人均工資11，520元）。

2、薪酬設(shè)計(jì)公平性調(diào)查。對(duì)于現(xiàn)行薪酬體制的公平性，調(diào)查結(jié)果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.這與實(shí)際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合，一般員工每月960元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動(dòng)。

3、福利制度調(diào)查。通過調(diào)查了解到，目前M公司的福利狀況是：管理崗位職工，每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利；工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26.4、獎(jiǎng)金分配制度調(diào)查。M公司目前管理崗位員工獎(jiǎng)金制度實(shí)行的是單一的“反向激勵(lì)”，公司采取職工自評(píng)與領(lǐng)導(dǎo)他評(píng)的方式，在滿分為10分的條件下享受全額工資，否則，從工資中扣除相應(yīng)的處罰金，也就是說，一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎(jiǎng)勵(lì)。

三、M公司薪酬管理過程中存在的問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念

民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分民營企業(yè)老板認(rèn)為，“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性，違反薪酬管理的公平原則。

（二）缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系

與M公司類似，我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系，主要體現(xiàn)在：一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時(shí)跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化，從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略；二是隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，近年來物價(jià)大幅度上漲，很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對(duì)員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整幅度很小，加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。

（三）績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用

許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規(guī)范的績效考核與評(píng)估體系，沒有設(shè)置績效工資，企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè)，要么績效考評(píng)結(jié)果不與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤，要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué)，強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵(lì)，重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)，甚至沒有獎(jiǎng)勵(lì)。正如M公司，在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后，別無其他績效獎(jiǎng)勵(lì)制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵(lì)的作用只是激勵(lì)其員工的惰性。

（四）對(duì)人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識(shí)

很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)的重要性，存在兩種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動(dòng)力市場里，只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善，導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊(duì)伍不穩(wěn)，一線員工頻繁進(jìn)出，企業(yè)發(fā)展后勁不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認(rèn)為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實(shí)遠(yuǎn)非如此。

（五）不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用

隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，對(duì)優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會(huì)忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè)，比如該公司，工人一直是處于繁重的業(yè)務(wù)過程中，其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊，因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng)，以此來彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。

四、民營企業(yè)薪酬管理對(duì)策

（一）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵(lì)人才，但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識(shí)，充分認(rèn)識(shí)薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性，樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。要是員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊(duì)業(yè)績或者個(gè)人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì)通過調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動(dòng)”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動(dòng)”起來。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。

（二）建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度

企業(yè)在不同發(fā)展階段，應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化，使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時(shí)，企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價(jià)上漲幅度，才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制，使薪資增幅與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng)，保證員工生活水平不斷提高，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。該公司首先明確薪調(diào)查對(duì)象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對(duì)外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，解決對(duì)內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評(píng)價(jià)這些因素確定工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí)，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。

（三）建立科學(xué)有效的績效薪酬體系

約瑟夫。J.馬爾托齊奧說：“根據(jù)員工的績效來支付報(bào)酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個(gè)里程碑?！敝挥挟?dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時(shí)，薪酬的激勵(lì)性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。該公司已充分認(rèn)識(shí)到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門目標(biāo)與公司整體 6

戰(zhàn)略保持高度一致?？冃Ч芾眢w系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本，聘請(qǐng)顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。但同時(shí)我們也看到企業(yè)在建立績效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個(gè)方面：如何平衡企業(yè)短期、中期、長期績效的關(guān)系？如何平衡企業(yè)財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效的關(guān)系？如何平衡組織績效與個(gè)體績效的關(guān)系？為解決這些問題，我們將從績效管理四個(gè)維度對(duì)績效管理體系進(jìn)行分析與構(gòu)建。績效管理的四個(gè)維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對(duì)企業(yè)績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績效，側(cè)重于公司的年度績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)；部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和公司級(jí)的分解制定的部門和工作目標(biāo)。員工績效，主要是在員工個(gè)體層面，按照“動(dòng)態(tài)的目標(biāo)＋靜態(tài)的職責(zé)”原則，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級(jí)員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動(dòng)，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效銜接，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能，必須建立以為核心的業(yè)績管理體系和以素質(zhì)模型為核心的任職資格體系。

（四）重視核心員工薪酬設(shè)計(jì)

根據(jù)赫茲伯格雙因素理論，對(duì)人的激勵(lì)因素可分為保健因素和激勵(lì)因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意，而激勵(lì)因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵(lì)因素。單一的價(jià)值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報(bào)酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時(shí)間等激勵(lì)因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長期激勵(lì)，對(duì)其實(shí)施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠度。該公司由于員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則不同，往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識(shí)共享，進(jìn)而對(duì)組織績效產(chǎn)生促進(jìn)作用。內(nèi)部公平為導(dǎo)向的薪酬策略獲得成功至少應(yīng)解決好兩個(gè)問題：組織戰(zhàn)略與員工價(jià)值判斷的共識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與員工的價(jià)值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會(huì)存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認(rèn)為薪酬決策中應(yīng)該充分考慮資歷、員工對(duì)企業(yè)的累計(jì)貢獻(xiàn)等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要對(duì)具有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵(lì)。如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會(huì)獲得較高的員工滿意度，但就會(huì)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。不同崗位群體員工之間價(jià)值判斷準(zhǔn)則的共識(shí)不同利益群體都會(huì)在各自利益的驅(qū)動(dòng)下，主張采用對(duì)自己最有利的指標(biāo)作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、工作負(fù)荷等指標(biāo)的權(quán)重，而研發(fā)人員則會(huì)認(rèn)為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的 7

員工強(qiáng)調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認(rèn)為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計(jì)的主要依據(jù)，并對(duì)公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀進(jìn)一步明確，使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務(wù)。薪酬制度對(duì)企業(yè)背景具有極強(qiáng)的依賴性，不存在一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設(shè)計(jì)的前提，兼顧內(nèi)部公平是薪酬制度設(shè)計(jì)考慮的重要因素，關(guān)注企業(yè)價(jià)值鏈增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)移是薪酬制度設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵。又是年終調(diào)薪時(shí)，作為老板在清晰了組織戰(zhàn)略及明年經(jīng)營目標(biāo)后，必須制定有針對(duì)性的調(diào)薪策略，并兼顧員工上年的績效表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心人力資源的有效投入，從而達(dá)到留住核心員工的目的。

（五）重視內(nèi)在薪酬和福利的作用

對(duì)大多數(shù)員工而言，貨幣的激勵(lì)更現(xiàn)實(shí)、更普遍，激勵(lì)效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時(shí)更關(guān)注個(gè)人職業(yè)化生涯的規(guī)劃，更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇，等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合，內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達(dá)到對(duì)其最大激勵(lì)的目的。該公司在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出時(shí)，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競爭對(duì)手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對(duì)方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取得企業(yè)氛圍。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被組織的有效程度，在工作中的滿意程度。如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會(huì)辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。

五、結(jié)論

我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵(lì)員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李中斌，曹大友，章守明。薪酬管理理論與實(shí)務(wù)。湖南師范大學(xué)出版社，2007.7.P26

[2]王吉鵬。薪酬管理——戰(zhàn)略性薪酬結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)。中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2005.3 P43

[3]張錦平。淺議中小民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略[J].技術(shù)與市場，2007.2.P96

第二篇：中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

龍?jiān)雌诳W(wǎng) http://.cn

中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

作者：謝偉華 張國權(quán)

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第12期

[摘 要]中小民營企業(yè)多年來一直面臨著人力資源危機(jī)，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業(yè)面臨的難題。而薪酬管理體系是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。文章對(duì)中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；薪酬管理；薪酬制度

[中圖分類號(hào)]P276．3

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

第三篇：淺論中小民營企業(yè)薪酬管理

淺論中小民營企業(yè)薪酬管理

一、中小民營企業(yè)現(xiàn)狀

普遍認(rèn)為，500 人以內(nèi)的企業(yè)屬于中型企業(yè)，200-300 人以內(nèi)的企業(yè)屬于中小型企業(yè)，100 人以內(nèi)的企業(yè)屬于小型企業(yè)，10 人以內(nèi)屬于微型企業(yè)，這類企業(yè)的共同特點(diǎn)：管理相對(duì)薄弱，實(shí)施正規(guī)化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業(yè)化，職業(yè)化，因此需要一套簡單、易于理解、便于操作的人力資源運(yùn)用策略。薪酬政策在中小企業(yè)中是人力資源開發(fā)管理策略最重要的實(shí)施基礎(chǔ)。

中小型企業(yè)普遍存在生命周期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約 50 萬戶，其中 3/4 在當(dāng)年就倒閉破產(chǎn)，只有約 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12%。這種狀況，對(duì)中小型公司來說，其挑戰(zhàn)是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。創(chuàng)業(yè)期 , 發(fā)展成長期 , 衰退期的變化迅速。

企業(yè)運(yùn)營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術(shù)設(shè)備資源、信息資源和自然資源等。在企業(yè)所有可調(diào)配的資源中，人力資源的運(yùn)用是最重要體現(xiàn)，制定企業(yè)競爭策略，反映企業(yè)文化，實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造，形成商業(yè)模式，組成組織架構(gòu)，執(zhí)行目標(biāo)追求。對(duì)于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)更難以像大型企業(yè)一樣，配置專業(yè)專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，而薪酬政策和策略理所當(dāng)然成為中小型企業(yè)人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成為中小企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理的重要手段和工具。絕大多數(shù)中小企業(yè)在成立之初，都普遍缺少相應(yīng)的專業(yè)管理知識(shí)和技能。其實(shí)，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時(shí)調(diào)整。

二、薪酬的三個(gè)組成部分

薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，其中包括薪資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入和服務(wù)、福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務(wù))三個(gè)部分。

（一）基本薪酬

它是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。一般情況下，企業(yè)是根據(jù)員工所承擔(dān)的工作本身的重要性、難度以及對(duì)企業(yè)的價(jià)值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業(yè)對(duì)于組織中的一些特殊人員采用技能薪資制或能力薪資制。

基本薪酬是一位員工從企業(yè)那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，因此，這一薪酬組成部分對(duì)于員工來說是至關(guān)重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個(gè)主要依據(jù)。如前所述，員工基本薪酬的確定依據(jù)通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動(dòng)主要取決于以下三個(gè)方面： 一是總體生活費(fèi)用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類勞動(dòng)者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化以及由此而導(dǎo)致的員工績效的變化。

此外，企業(yè)所處的行業(yè)、地區(qū)以及企業(yè)所在產(chǎn)品市場的競爭程度等等，都會(huì)對(duì)員工的基本薪酬水平構(gòu)成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。

（二）可變薪酬

可變薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)中與績效直接掛鉤的部分，有時(shí)也被稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，這種業(yè)績既可以是員工個(gè)人的業(yè)績，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司的業(yè)績。由于績效和薪酬之間建立了這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對(duì)員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，對(duì)企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著非常積極的作用。它有助于企業(yè)強(qiáng)化員工個(gè)人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績效，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分為短期和長期兩種。

短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標(biāo)之上的。長期可變薪酬的目的則在于鼓勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)跨或多的績效目標(biāo)。

事實(shí)上，許多企業(yè)的高層管理人員和一些核心的專業(yè)技術(shù)人員所獲得的企業(yè)股權(quán)以及與企業(yè)長期目標(biāo)(如投資收益、市場份額、凈資產(chǎn)收益等)的實(shí)現(xiàn)掛鉤的紅利等等，都屬于長期可變薪酬的范疇。與短期獎(jiǎng)勵(lì)相比，長期獎(jiǎng)勵(lì)能夠?qū)T工的薪酬與企業(yè)的長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，并能對(duì)一個(gè)企業(yè)的組織文化起到一種更強(qiáng)大的支持作用。需要說明的一點(diǎn)是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯(lián)系，績效加薪一旦確定，就會(huì)增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會(huì)在上一年已經(jīng)加過薪的基本薪酬的基礎(chǔ)上再加薪，這樣，績效加薪就會(huì)產(chǎn)生一種累積作用?？勺冃匠陞s不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業(yè)約定的某一個(gè)績效周期，一旦績效周期結(jié)束，獎(jiǎng)金已經(jīng)兌現(xiàn)，那么過去的約定就不復(fù)存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎(jiǎng)勵(lì)。

因此，由于績效加薪的累積效應(yīng)，即使在較短的時(shí)間內(nèi)不會(huì)對(duì)企業(yè)的成本開支構(gòu)成太大的問題，但是在一段較長的時(shí)間內(nèi)卻很有可能給企業(yè)帶來較大的成本壓力，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境的時(shí)候，績效加薪有可能對(duì)企業(yè)的資金流量和運(yùn)營成本構(gòu)成威脅。可變薪酬則基本上沒有這方面的問題，由于它是與員工的業(yè)績或者企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起的，因而具有較強(qiáng)的靈活性，一般不會(huì)對(duì)公司的成本構(gòu)成持續(xù)性的影響，因?yàn)橐坏﹩T工的績效或者是企業(yè)的績效下滑，員工可以得到的獎(jiǎng)金數(shù)量也會(huì)隨之下降。

（三）間接薪酬

員工福利與服務(wù)之所以被稱為間接薪酬，是因?yàn)樗c基本薪酬和可變薪酬存在一個(gè)明顯的不同點(diǎn)，即福利與服務(wù)主要不是以員工向企業(yè)供給的工作時(shí)間為單位來計(jì)算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時(shí)間(例如年休假、承擔(dān)法院陪審任務(wù)而不能工作等)、員工個(gè)人及其家庭服務(wù)(兒童看護(hù)、家庭理財(cái)咨詢、工作期間的餐飲服務(wù)等)、健康以及醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及養(yǎng)老金等等。一般情況下，間接薪酬的費(fèi)用是由資方全部支付的，但有時(shí)也要求員工承擔(dān)其中的一部分。

作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務(wù)這種薪酬支付方式有其獨(dú)特的意義：首先，由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，因此，企業(yè)通過這種方式能達(dá)到適當(dāng)避稅的目的；其次，福利和服務(wù)為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障(有些間接薪酬被員工看成是“以后的錢”)；最后，福利和服務(wù)亦是調(diào)整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產(chǎn)品，比如健康保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)等等。因此，福利和服務(wù)成本在國外許多企業(yè)中的上升速度相當(dāng)快，許多企業(yè)采取了自助餐式的福利計(jì)劃來幫助員工從福利和服務(wù)中獲取更大的價(jià)值。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下企業(yè)福利和社會(huì)福利混淆，許多人將國有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度，導(dǎo)致許多企業(yè)對(duì)福利的看法消極多于積極，在現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)重要表現(xiàn)就是許多企業(yè)只愿意多發(fā)工資，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實(shí)上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業(yè)在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業(yè)遠(yuǎn)景等方面著手，從而幫助和提升企業(yè)在吸引、留住人才方面獲得主動(dòng)，是企業(yè)需要學(xué)習(xí)、思考和設(shè)法解決的一個(gè)重要問題。

三、中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

企業(yè)薪酬策略對(duì)招聘，用人，留人，吸引人才，甄選人才都起著重要作用。中小企業(yè)的薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個(gè)：

（一）薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，它以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是“我們經(jīng)營什么以及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)有效支撐，其所要解決的是“人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要解決的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在中小民營企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。大多數(shù)民營企業(yè)不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起足夠的重視。

（三）薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

中小民營企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。此外，中小民營企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系不夠完善。管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位，然后運(yùn)用簡單的排序法排出員工等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級(jí)。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績效工資、獎(jiǎng)金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要體現(xiàn)為兩種：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起應(yīng)有的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營企業(yè)，將福利因素完全變成了保健因素，激勵(lì)效果差，自助福利的設(shè)計(jì)沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無法有效發(fā)揮。

（五）薪酬政策不合理

中小民營企業(yè)薪酬對(duì)外缺乏競爭力受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場水平，多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對(duì)企業(yè)的重要性及其工作貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，而是簡單的以員工所處級(jí)別及工作內(nèi)容為參考，造成中小民營企業(yè)薪酬管理對(duì)外競爭力不足加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運(yùn)用優(yōu)秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏內(nèi)部公平性

多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗(yàn)及個(gè)人喜好在員工應(yīng)聘時(shí)與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。根據(jù)美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)目的影響，而且還受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。中小民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。尤其是中國勞動(dòng)力充裕，一些中小民營企業(yè)主抱著三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系，最終只會(huì)使員工產(chǎn)生消極怠工工作不負(fù)責(zé)等對(duì)抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。

（七）薪酬管理激勵(lì)功能弱

中小民營企業(yè)形式上都實(shí)行績效工資制，但員工的薪酬實(shí)際上無法真正同員工的績效掛鉤，特別是知識(shí)型員工，因?yàn)槿鄙倏茖W(xué)合理的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而使他們的工作貢獻(xiàn)度無法得到準(zhǔn)確的衡量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配?？冃гu(píng)估的不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵(lì)功能弱化。一些中小民營企業(yè)老板難改一貫只注重物質(zhì)資本，忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為員工付出的勞動(dòng)由其所得薪酬補(bǔ)償，只要支付及時(shí)性的高薪酬就能吸引并留住人才，并沒有認(rèn)識(shí)到人力資本巨大的增值潛力，從而導(dǎo)致其薪酬制度缺乏長期激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)員工行為的長期化。

四、對(duì)策

（一）從戰(zhàn)略出發(fā)的薪酬管理

中小企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮薪酬管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。建議企業(yè)在確立組織的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的人力資源

戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略則建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)是如何支持人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)。通過完善設(shè)計(jì)有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。

(二)建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，中小民營企業(yè)要留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發(fā)點(diǎn)的。企業(yè)內(nèi)員工的需求不盡相同，有的員工把獎(jiǎng)金看得很重，有的員工特別是知識(shí)分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領(lǐng)導(dǎo)效果，使員工的激勵(lì)水平最大化，就必須以人本主義理念為根本，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。

(三)制定合理的薪酬政策

公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵(lì)目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要手段。對(duì)于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應(yīng)的薪酬是對(duì)等的，否則會(huì)挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，只要比值一致就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。對(duì)外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識(shí)結(jié)構(gòu)工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效益。將企業(yè)的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員等對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對(duì)于一般崗位的員工，因?yàn)槭袌錾瞎┻^于求，替代成本較低，可將薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束企業(yè)的薪酬成本。

(四)實(shí)行公開透明的薪酬支付制度

科學(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使員工了解企業(yè)薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等，減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。保密的薪酬支付制度只會(huì)使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。同時(shí)，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加。薪酬制度實(shí)施后，企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，確保企業(yè)薪酬制度的透明化。這樣，才能使企業(yè)員工體會(huì)到公平。

(五)設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵(lì)員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵(lì)兩大功能，剛性薪酬制會(huì)強(qiáng)化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵(lì)功能，鼓勵(lì)員工出勤不出力。因此，中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)設(shè)置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級(jí)別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加，真正做到使企業(yè)各個(gè)級(jí)別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對(duì)員工工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵(lì)功能。

（六）合理拉開差距，更加注重公平

工資是薪酬的基本組成部分，應(yīng)該體現(xiàn)效率優(yōu)先，從而刺激員工之間的競爭性，提高工作效率。但在薪酬的其他組成部分，就更應(yīng)該體現(xiàn)薪酬的公平性，從而給予員工安全感。

第四篇：民營企業(yè)的薪酬管理

民營企業(yè)的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時(shí)，薪酬在組織中又是一個(gè)非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：薪酬管理優(yōu)化

引言

薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報(bào)，而不僅僅局限在以貨幣、實(shí)物支付的報(bào)酬上。突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財(cái)務(wù)報(bào)酬還是非財(cái)務(wù)報(bào)酬，作為人力資源管理人，都必須有其對(duì)應(yīng)的激勵(lì)理論作支持。

著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們工作的因素。人的需求以由低級(jí)到高級(jí)的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要，因此只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵(lì)作用。在設(shè)計(jì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要針對(duì)不同員工的需求，加入需要重視的激勵(lì)成分，如應(yīng)多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應(yīng)。聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，著重將高額報(bào)酬與中高程度獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于處于衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)，與此對(duì)應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實(shí)行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強(qiáng)，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個(gè)共同道德觀、價(jià)值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎(jiǎng)酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因?yàn)閷?duì)他們的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎(jiǎng)酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎(jiǎng)酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎(jiǎng)酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對(duì)薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時(shí)也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。堅(jiān)持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計(jì)要注意以下三點(diǎn)：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動(dòng)的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物

質(zhì)激勵(lì)為核心，注意精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)化

首先明確薪調(diào)查對(duì)象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對(duì)外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，解決對(duì)內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評(píng)價(jià)這些因素確定工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí)，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。更新薪酬計(jì)量方法

8.1 薪點(diǎn)制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn):職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強(qiáng)度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計(jì)量方法，但對(duì)民企來說，有時(shí)卻起到意想不到的效果。結(jié)束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動(dòng)力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟(jì)建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對(duì)于西方國家來說，我國對(duì)薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對(duì)薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，并結(jié)合我國的實(shí)際，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。

第五篇：中小民營企業(yè)員工滿意度影響因素.

中小民營企業(yè)員工滿意度影響因素

摘要：員工工作滿意度是影響中小民營企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素。對(duì)樣本中小民營企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，其員工工作滿意度的整體水平比較低下。探析中小民營企業(yè)員工工作滿意度的影響因素兼具理論意義與實(shí)踐意義。本文認(rèn)為，環(huán)境類因素、管理類因素、制度類因素和個(gè)人類因素是影響中小民營企業(yè)員工工作滿意度的四大類因素。關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)

工作滿意度

內(nèi)部顧客滿意

0 引言

員工工作滿意度是指員工個(gè)人對(duì)其工作的一般態(tài)度，實(shí)屬企業(yè)內(nèi)部顧客滿意。研究表明，內(nèi)部顧客滿意度高的企業(yè)容易獲取更高的外部顧客滿意。伴隨中小民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中地位的提高，研究中小民營企業(yè)員工工作滿意度問題的意義和價(jià)值便愈加彰顯。通過對(duì)陜西省樣本中小民營企業(yè)的員工工作滿意度進(jìn)行調(diào)查訪問和統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)樣本企業(yè)員工工作滿意度水平普遍比較低下，既嚴(yán)重影響到員工的工作積極性，又影響到中小民營企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，分析中小民營企業(yè)員工工作滿意度的影響因素，有利于管理者采取有效措施來提高員工的工作滿意度。張庚淼等認(rèn)為，薪酬制度、晉升公平、晉升機(jī)會(huì)、工作成就感、上級(jí)支持工作、有機(jī)會(huì)發(fā)揮特長是影響西部民營企業(yè)員工工作滿意度的重要因素。[1]本文將影響中小民營企業(yè)員工工作滿意度的因素分為環(huán)境、管理、制度和個(gè)人四大類。環(huán)境類因素

1.1 物質(zhì)環(huán)境。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，員工工作的物質(zhì)環(huán)境是影響其工作滿意度的保健因素。保健因素得以保障能有效消除員工的不滿情緒。樣本中小民營企業(yè)員工希望的物質(zhì)環(huán)境是安全、無害、優(yōu)美、舒適的，勞動(dòng)條件是良好的，機(jī)械設(shè)備是現(xiàn)代的，勞動(dòng)工具是充足的，保護(hù)設(shè)施是健全的，工作時(shí)間是寬松的。企業(yè)實(shí)際和員工期望之間仍有較大差距，使員工產(chǎn)生不滿情緒。

1.2 文化環(huán)境。極具特色的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、經(jīng)營思想、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等共同構(gòu)成了企業(yè)的文化軟環(huán)境，其對(duì)員工行為具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。很多中小民營企業(yè)不夠重視文化環(huán)境的塑造和改良，缺少一個(gè)優(yōu)良、和諧、溫馨、人本的文化環(huán)境，員工獲得理解、信任、尊重和關(guān)懷的需要得不到滿足，也就難以產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和較高的滿意度。

1.3 競爭環(huán)境。員工不怕競爭，而怕競爭不公。他們希望企業(yè)創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，希望自己辛勤的付出在績效考核、薪酬確定、職位晉升、辭退離職等方面得到企業(yè)公平的回報(bào)。許多中小民營企業(yè)的競爭環(huán)境往往有失公平，使大部分員工產(chǎn)生不公平感。管理類因素

2.1 管理理念。企業(yè)管理者所秉持的管理理念及其支持下的管理方式直接影響到員工的滿意度。樣本中小民營企業(yè)管理者較易錯(cuò)誤地認(rèn)為，員工是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤增長的工具而非企業(yè)的內(nèi)部顧客。錯(cuò)誤管理理念下的管理行為通常以缺乏人文關(guān)懷為特點(diǎn)，各層管理者不夠善解人意，態(tài)度不夠友好，不能及時(shí)肯定成績，不善于傾聽員工意見。不盡理想的管理行為把員工無意識(shí)地推向了對(duì)立面，很大程度上傷害了員工的感情，降低了他們的滿意度，影響了他們的積極性。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論認(rèn)為，關(guān)心員工和重視民主參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠滿足員工高階精神需求，使員工感受到企業(yè)對(duì)自己的認(rèn)可和重視，其工作熱情和滿意度趨高。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，早期管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富而現(xiàn)代管理理論知識(shí)缺乏是令諸多中小民營企業(yè)管理者尷尬的共有問題，加之文化水平低下，總體素質(zhì)不高，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多表現(xiàn)為關(guān)心生產(chǎn)多于關(guān)心員工，集權(quán)色彩濃于民主色彩。這較大地影響著中小民營企業(yè)員工的工作滿意度。

2.3 參與管理。員工參與管理有助于提高其工作自主性和積極性，提高其對(duì)組織目標(biāo)的接受程度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的了解程度，對(duì)企業(yè)經(jīng)營策略的理解程度。管理者適度授權(quán)是員工參與管理的前提。中小民營企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)較多地集中于高層，管理者往往不想授權(quán)，不懂授權(quán)，不會(huì)授權(quán)，不敢授權(quán)，不真授權(quán)，員工便缺乏參與管理決策的機(jī)會(huì)，從而影響其工作滿意度。

2.4 內(nèi)部溝通。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中小民營企業(yè)管理者的受教育程度低下，等級(jí)觀念根深蒂固，小集團(tuán)意識(shí)強(qiáng)烈，個(gè)人利益最大化現(xiàn)象嚴(yán)重，致使企業(yè)不具備全方位的、開放的、順暢的、高效的、自由的內(nèi)部溝通系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部信息溝通失效，尤其是員工和管理者之間的縱向信息溝通渠道不暢通，降低了員工的滿意度。制度類因素

3.1 薪酬制度。員工在付出勞動(dòng)之后總期望組織能夠遵循四個(gè)原則做出相應(yīng)回應(yīng)。一是組織回應(yīng)必須基于員工績效而非主觀妄斷；二是組織回應(yīng)必須及時(shí)迅速而非延遲滯后；三是組織回應(yīng)必須公平合理而非有失偏頗；四是組織回應(yīng)必須形式多樣而非陳舊單調(diào)。在眾多組織回應(yīng)形式中，薪酬回應(yīng)是最重要和最常用的形式。[2]中小民營企業(yè)的薪酬制度有失科學(xué)性和公平性。薪酬的確定和調(diào)整不以崗位職責(zé)、工作難度和相對(duì)價(jià)值為基礎(chǔ)，不以績效考核結(jié)果為依據(jù)，沒有優(yōu)異績效工資，沒有帶薪假期、彈性工作空間、免費(fèi)體檢等特殊福利，沒有年薪制、員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等長期激勵(lì)計(jì)劃，這極大地降低了員工工作滿意度。

3.2 晉升制度。組織內(nèi)部晉升影響員工自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足程度，其對(duì)員工工作滿意度的影響強(qiáng)度僅次于工作顯性報(bào)酬。目前，中小民營企業(yè)主仍然拋不開地域觀念和家族觀念，習(xí)慣性起用“本地人”和“自己人”。內(nèi)部選拔時(shí)任人唯親而非任人唯賢，晉升的主要參考指標(biāo)通常不是工作績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果。由于缺乏一套公平、公正、科學(xué)、合理的晉升制度，再加上高層管理職位的有限性和員工晉升需求的普遍性之間的矛盾，使員工因晉升機(jī)會(huì)不公和機(jī)會(huì)缺乏而產(chǎn)生不滿意情緒。

3.3 培訓(xùn)制度。培訓(xùn)員工是企業(yè)的責(zé)任，它既是一種投資，又是對(duì)員工的重視。中小民營企業(yè)只重視使用人才，而忽視培養(yǎng)人才，缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)制度，既有培訓(xùn)多流于形式，大部分員工難以通過培訓(xùn)來提高知識(shí)，增長技能，從而產(chǎn)生不滿情緒。個(gè)人類因素

4.1 發(fā)展規(guī)劃。個(gè)人欲借助為組織工作來實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值需結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和自身興趣、能力、要求等制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中小民營企業(yè)的多數(shù)員工缺乏個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。職業(yè)生涯發(fā)展沒有明確的方向和目標(biāo)，戰(zhàn)略和策略，路徑與方法，員工的生存與發(fā)展需要難以得到保證和滿足，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)均難以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而影響到員工的工作滿意度。

4.2 生理因素。年齡和性別等生理因素會(huì)對(duì)員工工作滿意度產(chǎn)生影響。通常，青年員工的工作滿意度低于中老年員工的工作滿意度。鑒于不同性別的員工在角色定位、生理差異、工作認(rèn)知、興趣愛好等存在差異，男性員工較女性員工更易從工作中體會(huì)到滿足感。

4.3 教育因素。受教育年限和受教育水平也影響員工工作滿意度。受教育年限少者的工作滿意度一般，受教育年限中等時(shí)工作滿意度較低，受教育年限多者的工作滿意度越來越高。[3] 參考文獻(xiàn)： [1]張庚淼，郝志剛.西部民營企業(yè)員工工作滿意度研究[J]，開發(fā)研究，2005年第4期． [2]劉紅升.論中小民營企業(yè)如何提高員工工作滿意度[J]，中小企業(yè)管理與科技，2008年12月． [3]陳國海.組織行為學(xué)[M]，清華大學(xué)出版社，2006．