第一篇：我國民營企業(yè)薪酬管理問題淺談——5000字

網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

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名：學(xué)

號(hào)：學(xué)習(xí)中心：專

業(yè)：導(dǎo)

師：論文題目：畢業(yè)論文

杜遠(yuǎn)飛

1609*** 宏成溫州學(xué)習(xí)中心 人力資源管理 楊悅

北京得意銀通技術(shù)有限公司薪酬管

理問題分析

2018年

8月 17日

畢業(yè)論文承諾書

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摘 要

自我國改革開放以來民營經(jīng)濟(jì)便得到了快速的發(fā)展，目前已經(jīng)變成我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。由于歷史原因，民營企業(yè)確實(shí)存在著很多問題，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這些問題也變得越來越突出。其中，薪酬管理方面的問題尤為重要，這也關(guān)乎著民營企業(yè)的發(fā)展。所以，本文就我國民營企業(yè)薪酬管理存在的一些問題以及應(yīng)對的措施做探討。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 薪酬管理 問題淺談

目錄

引言..............................................................1

1、薪酬管理的發(fā)展趨勢.............................................2

2、我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題.................................2

2.1、缺乏薪酬管理的管理理念.....................................2 2.2、薪酬規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配...................................3

2.3、薪酬管理沒有做到公平、透明.................................3 2.4、重視外在薪酬，忽略內(nèi)在薪酬.................................4 2.5、薪酬的計(jì)量方法陳舊.........................................4

3、民營企業(yè)產(chǎn)生薪酬管理問題的原因.................................4

3.1、設(shè)計(jì)薪酬缺乏戰(zhàn)略性的思考...................................4 3.2、薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性.........................................5 3.3、薪酬管理制度缺乏科學(xué)性.....................................5

4、優(yōu)化企業(yè)薪酬管理的對策.........................................5

4.1、以人為本制定薪酬管理體系...................................5 4.2、加強(qiáng)內(nèi)在薪酬的激勵(lì)作用.....................................6 4.3、使用多種薪酬計(jì)量方法.......................................6 結(jié)束語............................................................6 參考文獻(xiàn)：........................................................7

我國民營企業(yè)薪酬管理問題淺談

我國民營企業(yè)薪酬管理問題淺談

1、引言

改革開放以來國家出臺(tái)相關(guān)政政策，促使了民營企業(yè)的發(fā)展，也使得民營企業(yè)成為了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱。但是由于歷史的原因，我國大部分最初的民營企業(yè)都是家族式企業(yè)或者是建立在朋友之上的企業(yè)關(guān)系。這種家族式企業(yè)模式在管理上一般都是采取家長式管理風(fēng)格，但是這種管理方法確實(shí)嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，到了21世紀(jì)的今天，企業(yè)間的競爭已經(jīng)逐漸演變成了人才的競爭，那么這種老式的管理方法在當(dāng)今企業(yè)中更加不能適用。人才的競爭需要企業(yè)能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工對于企業(yè)的滿意度，激勵(lì)和留住人才。薪酬管理恰恰可以幫助企業(yè)做到這些事情，所以重視以及運(yùn)用薪酬管理對于民營企業(yè)來說是十分重要的。

2、薪酬管理的發(fā)展趨勢

全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，缺少任何一方都會(huì)使薪酬管理產(chǎn)生偏差???。

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)：寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結(jié)構(gòu)中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。

“以人為本”的薪酬管理方案：傳統(tǒng)的、以等價(jià)交換為核心的員工薪酬管理方案,正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管

我國民營企業(yè)薪酬管理問題淺談

理方案所替代???。

薪酬設(shè)計(jì)的差異化：薪酬設(shè)計(jì)的差異化是薪酬構(gòu)成的差異化，其次是專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。此外，在不同職位和不同性質(zhì)崗位的考評指標(biāo)制定和考評過程中，應(yīng)避免“一刀切”做法。

有彈性、可選擇的福利制度：即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。雇員激勵(lì)長期化、薪酬股權(quán)化：其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有：員工股票選擇計(jì)劃（ESOP）、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。

重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系：以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃。

薪酬調(diào)查和薪酬信息受到重視：通過薪酬調(diào)查，企業(yè)可以了解勞動(dòng)力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價(jià)格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本???。

3、我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

3.1、缺乏薪酬管理的管理理念

薪酬管理的管理理念是企業(yè)薪酬管理體系的支柱，是薪酬管理的精髓所在。它能夠鮮明的反映出企業(yè)在薪酬管理這一問題上的價(jià)值導(dǎo)向，明確的描述出薪酬管理的支付對象以及所需支付的標(biāo)準(zhǔn)。以我目前所就職的公司而言，身處于管理層的這些領(lǐng)導(dǎo)，他們有的是本科畢業(yè)，有的是大專畢業(yè)，所以在自身的素質(zhì)以及知識(shí)認(rèn)知方面參差不齊。他們自己本身也很少關(guān)注薪酬管理的問題，將薪酬管理簡單的理解為給員工發(fā)工資。所以這樣的認(rèn)知也導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)層缺乏對于薪酬管理理念的認(rèn)知和實(shí)踐知識(shí)，嚴(yán)重的影響了公司人才的引進(jìn)并且造成了公司優(yōu)秀人才大量流失的問題???。這樣的情況就使得公司的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對于 的但是由于民營企業(yè)的管理者自身素質(zhì)和知識(shí)認(rèn)知方面參差不齊，所以也導(dǎo)致了許多領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對于薪酬管理理念的認(rèn)知和實(shí)踐知識(shí)，對薪酬管理措施和方法的認(rèn)識(shí)落后，嚴(yán)重影

我國民營企業(yè)薪酬管理問題淺談

響了企業(yè)人才的引進(jìn)以及造成了企業(yè)優(yōu)秀人才的流失???。

3.2、薪酬規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配

在我國大多數(shù)的民營企業(yè)中，薪酬管理規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略都是分開進(jìn)行的，在制定薪酬管理規(guī)劃時(shí)，一心想的都是薪酬，并沒有將企業(yè)戰(zhàn)略與之相結(jié)合。薪酬管理沒有為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，那么也就發(fā)揮不出薪酬管理的優(yōu)勢。還有一些企業(yè)認(rèn)為，高薪資和優(yōu)質(zhì)的福利待遇能夠起到挽留和吸引人才的作用，短時(shí)間內(nèi)這些措施確實(shí)可以幫助企業(yè)留住人才，但是每個(gè)人的欲望是會(huì)根據(jù)所處階段的不同而改變的。再優(yōu)厚的薪資和福利也不可能讓員工得到絕對的滿足。

就拿馬斯洛的需求層次理論來說，馬斯洛將需求層次分為了五層，即生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五類，依次由較低層次到較高層次排列。員工在實(shí)現(xiàn)了薪資的需求之后，還會(huì)追求更高的精神層面的需求。也有一些調(diào)查結(jié)果顯示，人才其實(shí)最重視的不是高薪資厚福利，而是個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，第二是成就感，排在第三位的才是優(yōu)厚的薪資和福利待遇。由此可見，如果企業(yè)一味的只是用薪資和福利來吸引人才，那勢必也阻擋不了一部分人才的流失。如果企業(yè)不能為人才提供發(fā)揮個(gè)人才能的平臺(tái)，那么人才就會(huì)產(chǎn)生英雄無用武之地的感慨。從薪酬管理的作用上看，企業(yè)也僅僅是看到了薪酬管理最淺顯的作用，而沒有讓它與企業(yè)戰(zhàn)略想結(jié)合，發(fā)揮其激勵(lì)作用。僅僅是將薪酬管理當(dāng)做了勞動(dòng)者的補(bǔ)償機(jī)制，而不是支撐民營企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具???。

3.3、薪酬管理沒有做到公平、透明

在我國的民營企業(yè)中，家族式企業(yè)占據(jù)著一大部分，而這些家族企業(yè)的特殊性質(zhì)也決定了企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，最多考慮的都是家族成員的利益。我目前就職的公司就屬于家族式企業(yè)，董事長在公司中擁有絕對的話語權(quán)和對公司的控制權(quán)，能夠憑借一個(gè)人的想法來控制公司的未來發(fā)展方向以及公司在運(yùn)營中的管理模式。并且為了保證公司一直存在于家族手中，公司的中高層管理者和財(cái)務(wù)人員都是家族里的成員，但是對于其他的崗位，家族成員都是不重視的。因?yàn)樗麄兊男?/p>

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里家族利益肯定是要高于其他員工的利益的，所以公司內(nèi)的薪酬管理并不公平和透明化???。對于家族企業(yè)來說，這個(gè)家族的大家長對于企業(yè)擁有絕對的控制權(quán)和話語權(quán)，能夠完成掌握企業(yè)的未來發(fā)展走向和企業(yè)的經(jīng)營管理。由于家族企業(yè)的特殊原因，為保持企業(yè)一直在家族手中，企業(yè)中高層管理者和一些財(cái)務(wù)等關(guān)鍵崗位都由家族成員來任職，而另外一些較低的崗位企業(yè)掌管者大多不重視。這也導(dǎo)致了家族成員與企業(yè)其他職員之間的嫌隙，家族利益高于其他員工利益，這也使得企業(yè)的薪酬管理不能做到公平和透明???。

3.4、重視外在薪酬，忽略內(nèi)在薪酬

外在薪酬就是指企業(yè)發(fā)放給員工的薪資、獎(jiǎng)金、福利等實(shí)質(zhì)性的薪酬；而內(nèi)在薪酬則是指員工從工作本身而得到的滿足感，內(nèi)在薪酬并不需要企業(yè)支出任何的經(jīng)濟(jì)資源。而對于民營企業(yè)來說，一般理解的薪酬管理都是外在薪酬，因?yàn)橥庠谛匠旮涌陀^具體，效果也是肉見可見的。

但是依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論來說，外在的薪酬僅僅是作為保健因素，它們只能夠消除人們心中的不滿，但是并不能產(chǎn)生任何的激勵(lì)作用。但是對于內(nèi)在薪酬來說，它們才是能夠調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)他們、留住他們的重要因素???。

我所在公司現(xiàn)在的做法就是只關(guān)注這些實(shí)質(zhì)的薪酬，公司內(nèi)部沒有組織過團(tuán)建活動(dòng)或者是培訓(xùn)活動(dòng)，管理層認(rèn)為只要做好工作，公司給出相應(yīng)的薪資就可以了。因?yàn)楣芾韺佣际羌易宄蓡T，其他人員只能做基礎(chǔ)員工，所以員工從來沒有參與過決策，這也很難讓他們對于企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。所以，公司員工滿意度評價(jià)很低，并且人才流動(dòng)很大。

所以如果只是一味的關(guān)注外在薪酬，那么就會(huì)造成員工內(nèi)心的不滿，降低員工對于企業(yè)的滿意度，造成人員的流失。企業(yè)只有讓員工能夠展示自己的個(gè)人才華，積極地參與到?jīng)Q策中去，才能夠激勵(lì)他們?nèi)娜獾臑槠髽I(yè)服務(wù)???。

3.5、薪酬的計(jì)量方法陳舊

我國民營企業(yè)薪酬管理問題淺談

在大多數(shù)的民營企業(yè)中，對于薪酬的計(jì)量方法還是過于陳舊。民營企業(yè)對于薪酬管理的方法還是將員工的薪酬進(jìn)行不同等級的劃分，依據(jù)的內(nèi)容還是員工的學(xué)歷、工作崗位、工作年限等。但是民營企業(yè)的這些衡量指標(biāo)，都是一些靜態(tài)的指標(biāo)，僅代表員工的背景，不能代表員工的能力。企業(yè)在制定員工崗位說明時(shí)，并沒有對崗位進(jìn)行全面、細(xì)致的分析，僅僅是羅列工作所需工作的內(nèi)容，都是一些定量的或者是定性的指標(biāo)。所以，在薪酬計(jì)量方面，并不能提供有效的數(shù)據(jù)，在薪酬管理方面還是運(yùn)用比較老舊的計(jì)量方法???。

4、民營企業(yè)產(chǎn)生薪酬管理問題的原因

4.1、設(shè)計(jì)薪酬缺乏戰(zhàn)略性的思考

許多民營企業(yè)在建立薪酬管理體系時(shí)沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略加入其中，未能讓薪酬管理體系為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。盡管很多民營企業(yè)都很重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是對于薪酬管理來說，他們卻未能將薪酬管理提高到戰(zhàn)略規(guī)劃層面。對于薪酬的規(guī)劃，沒有從全局出發(fā)，僅僅是將薪酬管理當(dāng)做是員工付出勞動(dòng)之后的所得收入，或者是吸引人才的一種手段。這樣做的后果就是忽視了薪酬管理帶給員工的激勵(lì)作用，也抑制了薪酬管理對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持效果???。

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)，最多考慮的就是薪酬體系的補(bǔ)償性、公平性、競爭性，并沒有把薪酬體系提高到企業(yè)的戰(zhàn)略性中去。而薪酬管理體系的戰(zhàn)略規(guī)劃則是要將企業(yè)的薪酬體系規(guī)劃與公司的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，能夠使企業(yè)的薪酬管理體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用????。

4.2、薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性

有些民營企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性，具體表現(xiàn)在：員工從事的大都為機(jī)械性的工作，并不具備挑戰(zhàn)性，管理比較嚴(yán)格。企業(yè)在人力成本上的投資較少，并沒有意識(shí)到人力成本的投入對于企業(yè)起著重要的作用，所以員工參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)

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較少。企業(yè)沒有為員工提供暢通的發(fā)展渠道，對于員工，缺乏職業(yè)生涯的規(guī)劃，導(dǎo)致了員工對于自己前途的發(fā)展信心不足。企業(yè)福利過于單一，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工生活的不斷提高，員工的需求也從底層次逐漸向高層次轉(zhuǎn)化，原有的福利制度并不能滿足員工不斷變化的需求，導(dǎo)致了員工對于公司的滿意度減低，減少了對于工作的積極性????。

4.3、薪酬管理制度缺乏科學(xué)性

很多民營企業(yè)在制定薪酬管理制度時(shí)會(huì)忽略員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬是指員工的決策權(quán)、學(xué)習(xí)以及提高自身能力的機(jī)會(huì)、具有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值等等。有些民營企業(yè)雖然薪酬在行業(yè)內(nèi)具有競爭優(yōu)勢，但是員工對于工作沒有動(dòng)力，缺乏激情。這就是因?yàn)槠髽I(yè)忽視了非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，員工沒有受到精神上的激勵(lì)。企業(yè)的薪酬管理制定缺乏科學(xué)性，不能激勵(lì)員工調(diào)動(dòng)自身的工作積極性，提高員工對于企業(yè)的滿意度。

5、優(yōu)化企業(yè)薪酬管理的對策

5.1、以人為本制定薪酬管理體系

民營企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營觀念，重視員工的個(gè)人利益。企業(yè)的薪酬管理需要以人力資本為核心內(nèi)容，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，摒棄單一的薪酬模式，采取多種薪酬方式相配合的方式對員工進(jìn)行激勵(lì)和協(xié)調(diào)。對于高級的管理層以及核心的技術(shù)骨干來說，企業(yè)可采用股權(quán)、分紅等激勵(lì)方式，讓這些優(yōu)秀人才能夠參與到企業(yè)的剩余利潤分配中去，使他們的個(gè)人利益與企業(yè)利益緊緊地聯(lián)系在一起，讓他們從心里積極的為企業(yè)服務(wù)。這也是民營企業(yè)通過薪酬管理的方式，將人力資本股權(quán)化的方針在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的基本體現(xiàn)????。

5.2、加強(qiáng)內(nèi)在薪酬的激勵(lì)作用

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全面的薪酬管理體系不僅需要包括通過物質(zhì)激勵(lì)的外在薪酬，還需要通過精神激勵(lì)的內(nèi)在薪酬。許多民營企業(yè)只看到了外在薪酬的有效性，沒有注意到內(nèi)在薪酬的重要作用，所以企業(yè)在制定薪酬管理體系時(shí)，一定要加強(qiáng)內(nèi)在薪酬的激勵(lì)作用。具體表現(xiàn)為：企業(yè)的管理者應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部薪酬的重要作用，在制定薪酬管理體系時(shí)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，注重人才的使用、晉升問題。定期安排人員培訓(xùn)，讓他們有更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；給員工安排一些具有挑戰(zhàn)性的工作，讓他們能夠快速成長；提供發(fā)揮自我優(yōu)勢的平臺(tái)，讓員工展示才能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。最后，還要營造良好的企業(yè)文化氛圍，加強(qiáng)企業(yè)與員工間的情感溝通，增強(qiáng)員工對于企業(yè)的歸屬感????。

5.3、使用多種薪酬計(jì)量方法

目前，大多數(shù)民營企業(yè)對于薪酬的計(jì)算方法過于單一，所以企業(yè)可以引用多種薪酬的計(jì)量方法，綜合使用。

例如，薪點(diǎn)制：企業(yè)可以根據(jù)員工不同的工作內(nèi)容、學(xué)歷、職稱等因素來制定每位員工的薪點(diǎn)。但是這一方法比較繁瑣復(fù)雜，建議在企業(yè)管理的成熟期使用。

計(jì)件制和計(jì)時(shí)制：計(jì)件制和計(jì)時(shí)制這兩種方法比較簡單，運(yùn)用起來比較方便，對于一些生產(chǎn)類的民營企業(yè)來說最為有用。

年金制:這個(gè)年金主要是根據(jù)員工在企業(yè)的工作年限來算，員工在企業(yè)工作時(shí)間越長，年金就會(huì)相應(yīng)的增加，這樣就可以降低企業(yè)的人才流動(dòng)性，挽留住人才繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值????。結(jié)束語

民營企業(yè)在薪酬管理方面的問題能夠讓我們意識(shí)到在企業(yè)運(yùn)營管理方面的不足，找出原因才能對癥下藥。企業(yè)對于薪酬管理的重視和改革才能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高他們的工作效率，激勵(lì)他們更好的為企業(yè)服務(wù)。這樣才能使得民營企業(yè)在行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢，給企業(yè)帶來巨大價(jià)值，在未來可持續(xù)性發(fā)展下去。

我國民營企業(yè)薪酬管理問題淺談

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第二篇：民營企業(yè)薪酬管理問題探討

民營企業(yè)薪酬管理問題探討

時(shí)間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導(dǎo)讀：我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認(rèn)識(shí)，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒有把薪酬體系的設(shè)計(jì)提高到戰(zhàn)略高度。在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關(guān)注來自兩個(gè)方面:一是結(jié)果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運(yùn)作是否產(chǎn)生了較為理想的結(jié)果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運(yùn)作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認(rèn)識(shí)，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒有把薪酬體系的設(shè)計(jì)提高到戰(zhàn)略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關(guān)注來自兩個(gè)方面:一是結(jié)果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運(yùn)作是否產(chǎn)生了較為理想的結(jié)果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運(yùn)作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。而我國民營企業(yè)對這兩個(gè)方面都較為欠缺。很多民營企業(yè)沒有科學(xué)完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂。企業(yè)內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生的不公平感往往是非常強(qiáng)烈的，這就會(huì)導(dǎo)致對員工的積極性的挫傷，會(huì)出現(xiàn)消極怠工甚至辭職的現(xiàn)象。

1.3忽視了薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。內(nèi)在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權(quán)利;(2較有興趣的工作;(3)個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì);(4)多元化的活動(dòng)等。論文發(fā)表。外在薪酬與組織的貨幣、實(shí)物等方面的支出直接相關(guān)。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時(shí)，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補(bǔ)償。這暗示著當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時(shí)，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償。民營企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業(yè)內(nèi)員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報(bào)酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵(lì)作用。薪酬制度極為模糊嚴(yán)重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成企業(yè)內(nèi)員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費(fèi)。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發(fā)出一種積極的信息，表明這個(gè)制度是很公平的，這個(gè)組織對人是信任的，企業(yè)鼓勵(lì)員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯(lián)系的。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。這必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導(dǎo)企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)上。

2．民營企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析

2.1 民營企業(yè)對薪酬管理存在認(rèn)識(shí)上的偏差

我國許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在過去的物質(zhì)資本時(shí)代,認(rèn)為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量,未認(rèn)識(shí)到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動(dòng)力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視,否則很快就會(huì)在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業(yè)制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區(qū)的根本原因

我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的,形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),不重視企業(yè)的制度建設(shè),缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機(jī)制,導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的獨(dú)斷專行。

2.3.民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)

民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處,與領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不高有很大的關(guān)系。即使有的領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到實(shí)施科學(xué)的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展有著重要性,但也因?yàn)樽陨砣狈@方面的知識(shí)而感到力不從心。

3.民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

3.1導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí),設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如,有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其展戰(zhàn)略瓶頸部門,并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。論文發(fā)表。這是薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。

3.2轉(zhuǎn)變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運(yùn)營”的戰(zhàn)略高度

觀念的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的前提，民營企業(yè)要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念?，F(xiàn)代企業(yè)競爭在很大程度上并不是所表現(xiàn)出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運(yùn)營中占有極其重要的地位。民營企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。

3.3加強(qiáng)執(zhí)行程序公平性原則

公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平,即個(gè)人可見的報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平。論文發(fā)表。但后來人們研究發(fā)現(xiàn),這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強(qiáng)調(diào)報(bào)酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導(dǎo)致人們的不公平感。結(jié)果公平與程序公平相比,結(jié)果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動(dòng)意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實(shí)施過程中的一些中間環(huán)節(jié),比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績效能否形成一個(gè)良性傳遞過程。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個(gè)薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。

3.4加強(qiáng)薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的激勵(lì)作用

企業(yè)管理者意識(shí)到“內(nèi)在薪酬”的存在，認(rèn)識(shí)到“內(nèi)在薪酬”的作用，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業(yè)文化，只有塑造具有特色的企業(yè)文化民營企業(yè)才能真正長大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關(guān)注，民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。

3.5設(shè)置多通道的薪酬晉升機(jī)制

可設(shè)計(jì)技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和竟?fàn)幜Α?/p>

綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時(shí)，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

第三篇：民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠

一般地說，民企老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的諸層次--各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

中國的“官本位”意識(shí)較為濃厚。此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

五、薪酬計(jì)量的具體方法陳舊

民營企業(yè)對員工薪酬計(jì)量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計(jì)量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項(xiàng)工作，也往往成為“走

過場”。

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當(dāng)照應(yīng)

管理幅度與管理半徑是衡量企業(yè)管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的管理幅度或管理半徑設(shè)置是否合適，將直接影響到企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率，對企業(yè)員工的薪酬界定也必然會(huì)產(chǎn)生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設(shè)置不當(dāng)，在實(shí)際支付薪酬時(shí)難于作出恰當(dāng)照應(yīng)。

民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力排眾議一時(shí)引入，家族成員也會(huì)千方百計(jì)施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運(yùn)共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)椋魡T工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項(xiàng)支出(即人力資本投資)。

四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

優(yōu)化民企薪酬管理的對策

一、建立民營企業(yè)人力資本運(yùn)營機(jī)制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的管理意義。筆者認(rèn)為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動(dòng)態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動(dòng)為中介目標(biāo)

民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運(yùn)營模式。當(dāng)然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個(gè)質(zhì)的飛躍還不切實(shí)際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動(dòng)作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”，不失為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個(gè)中間途徑。

四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強(qiáng)調(diào)報(bào)酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序

性公平的概念，認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績效能否形成一個(gè)良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個(gè)薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”。

五、導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

1．組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2．營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3．情感關(guān)注。民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。

七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

八、導(dǎo)入更為柔性的薪酬計(jì)量方法

較為柔性的薪酬計(jì)量方法有：

1．薪點(diǎn)制

企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強(qiáng)度等。

2．計(jì)時(shí)制和計(jì)件制

計(jì)時(shí)制和計(jì)件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計(jì)量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

3．年薪制

這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。

4．分紅制

它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計(jì)算方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時(shí)卻能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應(yīng)當(dāng)是B的2倍。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。

但是，在現(xiàn)實(shí)生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關(guān)因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會(huì)違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項(xiàng)矯正工具。

綜上所述，筆者認(rèn)為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時(shí)，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。（王新華、孫劍平）

第四篇：民營企業(yè)的薪酬管理

民營企業(yè)的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時(shí)，薪酬在組織中又是一個(gè)非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：薪酬管理優(yōu)化

引言

薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報(bào)，而不僅僅局限在以貨幣、實(shí)物支付的報(bào)酬上。突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財(cái)務(wù)報(bào)酬還是非財(cái)務(wù)報(bào)酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應(yīng)的激勵(lì)理論作支持。

著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵(lì)作用。在設(shè)計(jì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵(lì)成分，如應(yīng)多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應(yīng)。聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，著重將高額報(bào)酬與中高程度獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實(shí)行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強(qiáng)，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個(gè)共同道德觀、價(jià)值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎(jiǎng)酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因?yàn)閷λ麄兊闹R(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎(jiǎng)酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎(jiǎng)酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎(jiǎng)酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時(shí)也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。堅(jiān)持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計(jì)要注意以下三點(diǎn)：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動(dòng)的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物

質(zhì)激勵(lì)為核心，注意精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)化

首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價(jià)系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價(jià)這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí)，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。更新薪酬計(jì)量方法

8.1 薪點(diǎn)制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn):職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強(qiáng)度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計(jì)量方法，但對民企來說，有時(shí)卻起到意想不到的效果。結(jié)束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動(dòng)力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟(jì)建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，并結(jié)合我國的實(shí)際，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。

第五篇：試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策

試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策

[摘要】 目前，我國民營企業(yè)薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業(yè)管理模式的影響，缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪金的管理理念，對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不夠等。民營企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強(qiáng)對人力資本與傳統(tǒng)資本互動(dòng)增長關(guān)系的認(rèn)識(shí)，確保薪酬設(shè)計(jì)與操作程序的公平與透明。

【關(guān)鍵詞] 民營企業(yè)；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費(fèi)神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計(jì)往往難以符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當(dāng)前眾多民企的當(dāng)務(wù)之急。

一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。

民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬

管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必

要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分民營企業(yè)

管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣

行為，盡管在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，都比較注重薪酬的公平性原則、補(bǔ)償性原則、利害相等原則和透

明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原

因。但是，從長遠(yuǎn)看，很多民營企業(yè)的薪酬制度

缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)

營階段的具體實(shí)際。在薪酬決策方面，沒有跟

企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)

放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設(shè)計(jì)與發(fā)放過程缺乏公平與透

明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管

理中公平的各種層次—— 各生產(chǎn)要素所有者所

得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等

級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪

酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬

標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計(jì)是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營

企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫

如深，不進(jìn)行公示。他們認(rèn)為，只要企業(yè)員工的貨幣回報(bào)于他們付出的勞動(dòng)價(jià)值相當(dāng)，就是一

種公平。至于通過怎樣的途徑來實(shí)現(xiàn)這種對

等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時(shí)

無力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企

業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪

酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪 酬”兩個(gè)部分。?“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作 環(huán)境、較好的晉升機(jī)會(huì)、對人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權(quán)；“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎(jiǎng)金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬包括保健計(jì) 劃、非工作時(shí)間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非 財(cái)務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時(shí)間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù) 目前，許多民營企業(yè)管理

層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導(dǎo)致員工對企業(yè)的 滿意度低、流動(dòng)性大、勞資關(guān)系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實(shí)現(xiàn)員

工價(jià)值。長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別 和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會(huì)精心設(shè)計(jì)不同部 門、不同崗位的職責(zé)和權(quán)限，這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟 各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與 員工實(shí)際貢獻(xiàn)并不直接對等。這就使得員工在 進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)受到很大限制，甚至把全部精 力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能 動(dòng)性，用勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值并且享受這種創(chuàng)造的過 程，從企業(yè)方面而言，也會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的 生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪 酬等級設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不能滿足員工追求自我發(fā)展的需 求，也不能實(shí)現(xiàn)員工的真正價(jià)值。

二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多

數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很 好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因?yàn)榇蠖?有血緣關(guān)系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初 并不計(jì)較各自的勞動(dòng)付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報(bào)，這是一般人力資

源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā) 展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補(bǔ)充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有 明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進(jìn)的各 種人才，包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也 對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們 一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動(dòng)成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強(qiáng)。

(-)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和

技術(shù)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模 不大、人員不多、人員結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，員工大多是 由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借 自己在家族中的權(quán)威地位，在企業(yè)的經(jīng)營管理 上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和 標(biāo)準(zhǔn)也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì) 已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成 熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，如薪酬體系建設(shè) 不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計(jì)劃，尚未引進(jìn)員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃等。

(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大

多民營企業(yè)愿意在廠房、設(shè)備等硬件方面進(jìn)行 投資，而對員工的收入?yún)s不關(guān)心，甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當(dāng)作一種 人力資源投資?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視 為互動(dòng)的良性循環(huán)。這是因?yàn)椋瑔T工的薪酬 水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié) 約員工培訓(xùn)費(fèi)用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬 水平的提高有助于激勵(lì)員工更主動(dòng)地加大自我 開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進(jìn)而提高 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，形成員工薪酬水平提高與企 業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動(dòng)

關(guān)系認(rèn)識(shí)不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對 下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方 面力度顯然不夠。人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已 成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策

(一)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根

據(jù)民營企業(yè)的特點(diǎn)，可以選擇以下三種薪酬體 系：一是可變薪酬體系?？勺冃匠晔枪潭ㄐ匠?之外的報(bào)酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵(lì)等形式，這是一種按團(tuán)隊(duì)效益為預(yù)定 標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長

期。二是寬帶薪酬。它是指對多個(gè)薪酬等級以 及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變 動(dòng)范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀

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念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè) 文化的形成和提高員工工作的積極性，同時(shí)讓 人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定 期。三是兩種薪酬體系的結(jié)合模式。這種模式 不僅能達(dá)到充分激勵(lì)的作用，且易培養(yǎng)員工的 主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良 好的企業(yè)文化。這種結(jié)合體系要求比較高，首 先企業(yè)的員工有較高的綜合素質(zhì)；其次企業(yè)也 要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合 在中小民營企業(yè)成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以 憑借自己的人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新 機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部 向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的 封閉經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理 專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬

管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。民營企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該是以企業(yè)的 人力資本為核心對象，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，利 用各種薪酬手段對人力資本進(jìn)行激勵(lì)、整合配 置和協(xié)調(diào)使用，從而達(dá)到人力資本保值增值、實(shí) 現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和企業(yè)效益最大化目標(biāo)。為了維護(hù) 和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到 企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股 權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和 利潤分配薪酬。這是民營企業(yè)通過薪酬管理這 個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力 資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。

(四)增強(qiáng)人力資本與傳統(tǒng)資本互動(dòng)增長

關(guān)系的認(rèn)識(shí)。人力資本主要是指人的知識(shí)等智 能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術(shù)、知識(shí)、能力和價(jià)值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化替代傳 統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一

作用顯得更為主動(dòng)，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動(dòng)傳統(tǒng)資本的 增長。因此，民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必 須在制度上對“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有 根本性突破，必然經(jīng)歷一場股權(quán)多元化和決策 權(quán)均衡的管理革命。

(五)確保薪酬設(shè)計(jì)與操作的程序公平與

透明。薪酬制度的公平與否直接關(guān)系到薪酬制 度所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，直接影響著企業(yè)績效目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薪酬設(shè)計(jì)程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績效能否形成一個(gè)良性 傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對上司的信任和流動(dòng)意圖。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個(gè)人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架 構(gòu)中，必須將公平原則視為薪酬設(shè)計(jì)與執(zhí)行的 首要考慮因素。

(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。民營企業(yè)員工越來越追求工作生活 質(zhì)量的提高，精神需求的滿足相對物質(zhì)需求的 滿足，所占份量越來越重。因此，將“內(nèi)在薪 酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企 業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作包 括：(1)組織修煉，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。民營 企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學(xué)習(xí)知識(shí)、技能和素質(zhì)修煉提供時(shí)間和空間上的保 證。(2)營造優(yōu)秀的民營企業(yè)文化。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強(qiáng)大的精 神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關(guān)注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關(guān)系。

(責(zé)任編輯遠(yuǎn)揚(yáng))

[參考文獻(xiàn)]

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