第一篇：關(guān)于順德民營企業(yè)薪酬問題的探討

關(guān)于順德民營企業(yè)薪酬問題的探討

【摘要】本文從順德民營企業(yè)的發(fā)展歷程及特點入手,全面介紹了順德民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀,詳細分析了順德民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題,并提出了對策及措施,可供其它省市民營企業(yè)薪酬管理改革參考之用。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè);薪酬管理;對策研究

作為我國國民經(jīng)濟一支重要力量的民營企業(yè),經(jīng)過多年的發(fā)展已取得了巨大的成就。這在順德快速發(fā)展的歷史中已得到了充分的驗證。但是,現(xiàn)在不可否認(rèn)的是,我國民營企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面,還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)之處在阻礙著其發(fā)展壯大。特別是在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下更不明顯。因為,對民營企業(yè)的勞動者來說,薪酬問題無疑都是最敏感和最直接的問題之一。因此,在當(dāng)前特殊的經(jīng)濟形勢下,加強企業(yè)的薪酬管理工作是民營企業(yè)管理的重要工作,也是民營企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。順德民營企業(yè)的發(fā)展歷程及特點

由于擁有優(yōu)越的地理和人文條件，順德歷來就是一個經(jīng)濟較為發(fā)達的地區(qū)和外貿(mào)出口基地，這里出產(chǎn)的甘蔗、蠶繭、塘魚曾在全省乃 至全國都享有盛譽。據(jù)《順德縣志》記載，早在宋代，順德就以“魚米花果之鄉(xiāng)”聞名遐邇。明代，順德憑借“?；~塘”的種養(yǎng)模式，使繅絲業(yè)迅速興旺起來。十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初，繅絲業(yè)達到鼎盛期，并帶動了民間金融業(yè)的蓬勃發(fā)展，順德因此而享有“南國絲都”和“廣東銀行”的美譽。新中國成立后，特別是改革開放以來，順德人民充分發(fā)揮政策、地緣和人文優(yōu)勢，團結(jié)拼搏，求實創(chuàng)新，以敢為天下先的氣魄，率先進行了企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革、行政體制改革等一系列綜合體制改革。順德的迅速崛起，引起了全國的廣泛關(guān)注，被譽為“順德現(xiàn)象”和“順德模式”。中國改革開放的總設(shè)計師鄧小平曾兩度親臨順德視察。1992年，小平同志南巡視察順德時提出了“發(fā)展才是硬道理”的著名論斷，并且勉勵順德“思想要更解放一些，膽子要更大一些，步子要更快一些?！痹谏霞壍挠H切關(guān)懷和大力支持下，順德先后完成了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟、農(nóng)村經(jīng)濟向城市經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟向國際經(jīng)濟的跨越。1993年順德被批準(zhǔn)成為廣東省綜合改革試點。1999年順德被廣東省確定為率先基本實現(xiàn)現(xiàn)代化試點。如今，順德是珠江三角洲中部崛起的新城市，成為全國重要 的家電、家具、燃氣具和日用品生產(chǎn)基地，其中家用電器和燃氣具兩 類產(chǎn)品產(chǎn)銷量分別占全國總產(chǎn)銷量的十分之一和三分之一。順德制造,中國驕傲：順德制造業(yè)尤其突出，中國五金制品協(xié)會授予順德“中國燃氣具之都”稱號，中國家用電器協(xié)會、中國輕工業(yè)聯(lián)合會授予順德為“中國家電之都”稱號，順德又被中國石油和化工協(xié)會，中國涂料工業(yè)協(xié)會授予“中國涂料之鄉(xiāng)”稱號。順德素有“廣東四小虎”之一的美譽，據(jù)統(tǒng)計，1995年，順德市全市國內(nèi)生產(chǎn)總值(按1990年不變價計算)達120億元，工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值為374.28億元，全市外貿(mào)出口總額達12.2億美元，全市財政收入達18.1億元，全市職工人均收入 9800元，農(nóng)民人均純收入 4038元，城鄉(xiāng)居民年末儲蓄余額高 達173.7億元。2000至2003年均在中國百強縣排名中位居榜首。2004年，也就是佛山合并后的第二年，百強縣第一位被昆山取代。2006年，順德成為中國首個GDP超過1000億的縣級行政單位，比同年的西藏，青海省，甘肅省，寧夏，海南省還高。

1.1 民營企業(yè)發(fā)展的歷程。

全年全部工業(yè)完成總產(chǎn)值4277.44億元，比上年增長10.9%。其中，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值4019.99億元，增長12.4%。全部工業(yè)完成增加值983.09億元，比上年增長11.5%。其中，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)完成工業(yè)增加值911.83億元，增長11.9%。在規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值中，國有企業(yè)產(chǎn)值0.66億元，增長30.9%；有限責(zé)任公司產(chǎn)值996.92億元，增長26.3%；股份有限公司產(chǎn)值930.6億元，增長5.7%；私營企業(yè)產(chǎn)值637.35億元，增長13.8%；港澳臺商投資企業(yè)產(chǎn)值964.43億元，增長4.1%；外商投資企業(yè)產(chǎn)值477.04億元，增長16.6%。分輕重工業(yè)看，輕工業(yè)2591.24億元，增長11.9%；重工業(yè)1428.74億元，增長13.3%。輕重工比例由上年的65.1：34.9變?yōu)?4.5：35.5。

在規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值中，民營企業(yè)產(chǎn)值1974.73億元，增長16.2%，對規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值增長的貢獻率為56.3%。

在規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值中，八大支柱產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值3201.59億元，比上年增長12.7%。其中，家用電器制造業(yè)1557.58億元，增長8.0%；機械裝備制造業(yè)858.52億元，增長26.3%；電子通信制造業(yè)210.01億元，下降14.4%；

紡織服裝制造業(yè)243.52億元，增長22.9%；精細化工制造業(yè)128.33億元，增長14.5%；家具制造業(yè)86.02億元，增長9.3%；印刷包裝業(yè)106.16億元，增長48.5%；醫(yī)藥保健制造業(yè)11.45億元，下降16.1%。

2009年1-11月，全區(qū)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)工業(yè)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)200.77，比上年同期提高28.8個百分點。資產(chǎn)貢獻率10.4%，資本保值增值率111.5%，資產(chǎn)負(fù)債率64.5%，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)2.93次，成本費用利潤率4.0%，全員勞動生產(chǎn)率16.31萬元/人年，產(chǎn)品銷售率95.6%。實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入3245.70億元，比上年同期增長6.8%。實現(xiàn)利潤總額110.06億元，比上年同期增長24.5%。實現(xiàn)利稅總額167.81億元，比上年同期增長24.3%。全年資質(zhì)等級以上建筑企業(yè)260家，比上年增長6.1%；完成施工產(chǎn)值115.31億元，增長7.2%；實現(xiàn)利稅總額11.57億元，下降8.0%。全年全區(qū)建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)增加值35.71億元，同比增長13.1%。順德民營企業(yè)當(dāng)前薪酬管理分配主要形式

順德民營企業(yè)薪酬管理經(jīng)過這些年的探索、改革和發(fā)展,已經(jīng)有了實質(zhì)性的進展和突破,一些先進的民營企業(yè)已實行了比較科學(xué)的薪酬模式,具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

2.1 以崗位工資為主要形式的分配模式。

經(jīng)過多年薪酬管理改革以后,目前,我市民營企業(yè)中一些基礎(chǔ)比較好的企業(yè)已初步建立了以崗位工資為主的基本工資制度,不少民營企業(yè)初步實行競爭上崗、以崗定薪、崗變薪變,崗位工資基本參照勞動力市場價位確定,職工工資收入主要由其崗位和工作實績來確定,初步解決了企業(yè)工資分配激勵不足、約束不嚴(yán)的問題。具體做法主要有:

2.1.1 競聘上崗。打破傳統(tǒng)的“干部”、“工人”的身份界限,變身份管理為崗位管理。

2.1.2 合理崗位設(shè)置。初步進行崗位分析和崗位設(shè)置,編制“崗位說明書”優(yōu)化人力資源。

2.1.3 崗位評價。通過崗位評價要把不同崗位所完成的業(yè)務(wù)對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的相對重要程度或相對價值客觀地反映出來。

2.2 結(jié)構(gòu)工資模式。

這種薪酬管理模式開始考慮了技術(shù)要素參與企業(yè)分配,即把職稱補貼、技能津貼等統(tǒng)一納入到薪酬管理中,即員工薪酬=基礎(chǔ)工資+崗位工資+職務(wù)(技術(shù)、技能)工資+特殊津貼+績效獎金+福利。

2.3 資本要素參與企業(yè)收入分配模式。

資本要素參與企業(yè)分配主要表現(xiàn)在以資本入股,直接參與企業(yè)利潤分配。

從上述薪酬管理現(xiàn)狀來看,應(yīng)該說,目前順德民營企業(yè)的薪酬管理改革已走在全國的前列。這些先進的薪酬管理理念和考核體系是有利于調(diào)動全體員工,特別是管理干部、技術(shù)人員的責(zé)任心和積極性。

以上是順德民營企業(yè)中比較好的一些做法和理念,但大部份民營企業(yè)薪酬管理模式和理念還比較落后,有待于進一步的改革和創(chuàng)新。順德民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及分析

由此可見,順德民營企業(yè)薪酬管理經(jīng)過幾年的改革和實踐,已經(jīng)有了很大的進展和突破,取得了很大的成績,但與西方發(fā)達國家先進的薪酬管理模式和理念比較還存在著不少問題。具體分析如下:

3.1 員工薪酬差距拉大,分配有失公平。

由于企業(yè)缺乏薪酬支付的策略與依據(jù),不同的企業(yè)階段,企業(yè)的支付能力不同,導(dǎo)致企業(yè)不同層次、不同關(guān)系、不同時期進入公司的員工薪酬差距越來越大,最大的相差10倍。在企業(yè)內(nèi)部,高級管理人員與企業(yè)員工之間,收入差距相當(dāng)大,企業(yè)經(jīng)營者與職工收入差距在幾十倍則是普遍現(xiàn)象。

3.2 分配方案扭曲,各生產(chǎn)要素參與分配嚴(yán)重失衡。

目前在有些企業(yè)分配中只講效率不講公平,違背了效率優(yōu)先兼顧公平的原則;企業(yè)自主分配變成了企業(yè)家決定分配,“老板”說了算,在諸多分配要素中,偏愛資本要素,突出資本要素,把勞動要素放到可有可無的地位。

3.3 薪酬分配缺乏公平性。

多數(shù)民營企業(yè)還沒有完善的薪酬管理體系,員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應(yīng)聘時與之談判

后確定,隨意性較大,從而造成企業(yè)內(nèi)部員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范,同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重,使員工產(chǎn)生不公平感,從而3.4 員工名義薪酬少,紅包多。

民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)的老板有熱衷于發(fā)紅包的習(xí)慣,年底需要對每一位員工進行“評估”,確定每個人的紅包數(shù)量,由于紅包都是通過潛規(guī)則來發(fā)放的,員工不知道怎樣通過正常的工作努力才能得到較大的紅包,這樣員工對提高技能、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績提升都失去了方向。

3.5 薪酬分配不科學(xué)。

目前,有些民營企業(yè)在具體工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)還不是很明確;績效考核方案不便操作,導(dǎo)致工作績效評價經(jīng)常走過場,有時甚至是“老板”說了算。導(dǎo)致薪酬激勵功能弱化。

3.6 薪酬結(jié)構(gòu)欠合理。

目前企業(yè)薪酬中,相對固定的工資部分仍占有很大比重,不同崗級間可變薪酬系數(shù)差距不大,可變薪酬作為績效工資的影響力十分有限。知識要素、技術(shù)要素、資本要素等方面因素體現(xiàn)的力度不夠,較少體現(xiàn)個人能力的差異,抑制了知識型員工積極性發(fā)揮。

由此可見,順德民營企業(yè)在薪酬管理中產(chǎn)生以上問題的原因是多方面的,首先在于民營企業(yè)老板不夠重視薪酬管理工作;其次在于民營企業(yè)老板沒有系統(tǒng)的薪酬管理理念與方法,也沒有意識去借助外腦;第三,民營企業(yè)缺乏這方面策劃的人才;第四,企業(yè)老板看不到規(guī)范化薪酬管理給企業(yè)帶來的巨大好處。順德民營型企業(yè)薪酬管理改革的對策與措施

薪酬管理實際上是整個企業(yè)激勵機制的核心,是企業(yè)吸引人才和保留人才的關(guān)鍵,因此民營企業(yè)需要建立能夠體現(xiàn)內(nèi)部一致性、外部競爭性、符合企業(yè)支付能力和激勵性的薪酬分配方案,這樣,企業(yè)不僅能夠留住人才,更能夠激活人才,讓更多的員工能以企業(yè)為家,為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。薪酬管理改革的對策和具體措施如下:

4.1 必須解決收入分配差距問題。

企業(yè)一次分配不僅要堅持效率優(yōu)先,同時要向兼顧公平方向調(diào)控,對企業(yè)高級管理人員和企業(yè)老板的高收入,國家要加大稅收調(diào)節(jié)力度,一是要加強稅收管理,不要發(fā)生漏稅和偷稅現(xiàn)象;二是要在原來稅收基礎(chǔ)上提高相應(yīng)稅收標(biāo)準(zhǔn),控制收入差距。

4.2 更新薪酬管理觀念。

根據(jù)組織需要,確定以職位價值、業(yè)績、員工能力的薪酬支付理念,同時,企業(yè)薪酬管理必須重視人力資本效應(yīng),樹立“以可比價值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念,進一步更新薪酬管理觀念。

4.3 實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。

要進行外部薪酬調(diào)查,內(nèi)部加強崗位價值評估,體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性和企業(yè)可行性;在薪酬設(shè)計中要充分把知識要素、技術(shù)要素、資本要素等方面考慮進去,進一步調(diào)動知識型員工工作的積極性和創(chuàng)新性。同時,民營企業(yè)要改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離,建立現(xiàn)代企業(yè)制度。特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。

4.4 采取靈活的獎勵和福利措施。

靈活的獎勵措施的優(yōu)點在于廢除了獎金多寡與職位高低聯(lián)系的傳統(tǒng)做法,讓獎金真正起到激勵先進的作用。同時根據(jù)員工表現(xiàn),隨時調(diào)整獎金數(shù)額。讓員工有成就感,更有危機感。在福利方面,員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績密切相連,以杜絕福利平均的弊端。

4.5 提高經(jīng)營者和“老板”的綜合素質(zhì)。

民營企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系,企業(yè)經(jīng)營者和老板就必須學(xué)習(xí)和掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進經(jīng)驗及方法。同時還要充分發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個案談判等薪酬設(shè)計模式的優(yōu)點,制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。[1]

4.6 設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。

實行薪酬增減主要是根據(jù)員工當(dāng)期的績效來決定。而且績效工資的比例隨著崗位級別和崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加,真正做到薪酬收入與其工作績效掛鉤,并通過對員工的工作績效的量化考核來確定績效工資的多少,真正

建立起以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。結(jié)束語

綜上所述,薪酬管理問題已成為當(dāng)今民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸,嚴(yán)重制約著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。事實上,民營企業(yè)薪酬管理方面存在的問題,是由眾多因素引起的,牽涉到各個方面。本文雖然側(cè)重以順德為例進行研究,從順德民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及相應(yīng)的對策進行了剖析,但實際上這些研究在全國也是具有普遍意義的,許多問題是帶有普遍性。由此可見,要想實現(xiàn)薪酬效能的最大化,把薪酬的作用真正體現(xiàn)出來,還需要理論界和民營企業(yè)自身長期的努力。極大地挫傷了員工的工作積極性。

第二篇：民營企業(yè)薪酬管理問題探討

民營企業(yè)薪酬管理問題探討

時間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導(dǎo)讀：我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認(rèn)識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關(guān)注來自兩個方面:一是結(jié)果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結(jié)果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認(rèn)識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關(guān)注來自兩個方面:一是結(jié)果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結(jié)果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。而我國民營企業(yè)對這兩個方面都較為欠缺。很多民營企業(yè)沒有科學(xué)完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)當(dāng)時具體情況和憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂。企業(yè)內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導(dǎo)致對員工的積極性的挫傷，會出現(xiàn)消極怠工甚至辭職的現(xiàn)象。

1.3忽視了薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權(quán)利;(2較有興趣的工作;(3)個人發(fā)展的機會;(4)多元化的活動等。論文發(fā)表。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關(guān)。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。民營企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業(yè)內(nèi)員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。薪酬制度極為模糊嚴(yán)重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成企業(yè)內(nèi)員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發(fā)出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業(yè)鼓勵員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯(lián)系的。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。這必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導(dǎo)企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻上。

2．民營企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析

2.1 民營企業(yè)對薪酬管理存在認(rèn)識上的偏差

我國許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在過去的物質(zhì)資本時代,認(rèn)為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量,未認(rèn)識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業(yè)制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區(qū)的根本原因

我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的,形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),不重視企業(yè)的制度建設(shè),缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制,導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的獨斷專行。

2.3.民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識

民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處,與領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不高有很大的關(guān)系。即使有的領(lǐng)導(dǎo)人意識到實施科學(xué)的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展有著重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

3.民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

3.1導(dǎo)入動態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如,有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其展戰(zhàn)略瓶頸部門,并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。論文發(fā)表。這是薪酬設(shè)計戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。

3.2轉(zhuǎn)變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度

觀念的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的前提，民營企業(yè)要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念?，F(xiàn)代企業(yè)競爭在很大程度上并不是所表現(xiàn)出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。民營企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。

3.3加強執(zhí)行程序公平性原則

公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平,即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。論文發(fā)表。但后來人們研究發(fā)現(xiàn),這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,認(rèn)為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導(dǎo)致人們的不公平感。結(jié)果公平與程序公平相比,結(jié)果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié),比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。

3.4加強薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的激勵作用

企業(yè)管理者意識到“內(nèi)在薪酬”的存在，認(rèn)識到“內(nèi)在薪酬”的作用，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業(yè)文化，只有塑造具有特色的企業(yè)文化民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關(guān)注，民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。

3.5設(shè)置多通道的薪酬晉升機制

可設(shè)計技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和竟?fàn)幜Α?/p>

綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

第三篇：民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠

一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次--各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

在討論薪酬設(shè)計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

五、薪酬計量的具體方法陳舊

民營企業(yè)對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走

過場”。

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當(dāng)照應(yīng)

管理幅度與管理半徑是衡量企業(yè)管理水平的一項重要指標(biāo)。一個企業(yè)的管理幅度或管理半徑設(shè)置是否合適，將直接影響到企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率，對企業(yè)員工的薪酬界定也必然會產(chǎn)生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設(shè)置不當(dāng)，在實際支付薪酬時難于作出恰當(dāng)照應(yīng)。

民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不足

企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標(biāo)志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。

四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

優(yōu)化民企薪酬管理的對策

一、建立民營企業(yè)人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認(rèn)為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動為中介目標(biāo)

民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運營模式。當(dāng)然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質(zhì)的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”，不失為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個中間途徑。

四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序

性公平的概念，認(rèn)為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”。

五、導(dǎo)入動態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

1．組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2．營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3．情感關(guān)注。民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。

七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應(yīng)運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

八、導(dǎo)入更為柔性的薪酬計量方法

較為柔性的薪酬計量方法有：

1．薪點制

企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強度等。

2．計時制和計件制

計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

3．年薪制

這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動加薪。

4．分紅制

它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應(yīng)當(dāng)是B的2倍。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。

但是，在現(xiàn)實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關(guān)因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項矯正工具。

綜上所述，筆者認(rèn)為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。（王新華、孫劍平）

第四篇：試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策

試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策

[摘要】 目前，我國民營企業(yè)薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業(yè)管理模式的影響，缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪金的管理理念，對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不夠等。民營企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關(guān)系的認(rèn)識，確保薪酬設(shè)計與操作程序的公平與透明。

【關(guān)鍵詞] 民營企業(yè)；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計往往難以符合企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當(dāng)前眾多民企的當(dāng)務(wù)之急。

一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。

民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬

管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必

要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)

管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣

行為，盡管在進行薪酬設(shè)計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透

明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原

因。但是，從長遠看，很多民營企業(yè)的薪酬制度

缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)

營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟

企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)

放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設(shè)計與發(fā)放過程缺乏公平與透

明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管

理中公平的各種層次—— 各生產(chǎn)要素所有者所

得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等

級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪

酬設(shè)計結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬

標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營

企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫

如深，不進行公示。他們認(rèn)為，只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當(dāng)，就是一

種公平。至于通過怎樣的途徑來實現(xiàn)這種對

等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時

無力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企

業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪

酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪 酬”兩個部分。?“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作 環(huán)境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權(quán)；“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬包括保健計 劃、非工作時間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非 財務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù) 目前，許多民營企業(yè)管理

層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導(dǎo)致員工對企業(yè)的 滿意度低、流動性大、勞資關(guān)系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現(xiàn)員

工價值。長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別 和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會精心設(shè)計不同部 門、不同崗位的職責(zé)和權(quán)限，這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟 各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與 員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在 進行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制，甚至把全部精 力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能 動性，用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過 程，從企業(yè)方面而言，也會使企業(yè)高素質(zhì)員工的 生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪 酬等級設(shè)計遠不能滿足員工追求自我發(fā)展的需 求，也不能實現(xiàn)員工的真正價值。

二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多

數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很 好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都 有血緣關(guān)系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初 并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資

源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā) 展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有 明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各 種人才，包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也 對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們 一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強。

(-)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和

技術(shù)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模 不大、人員不多、人員結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，員工大多是 由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借 自己在家族中的權(quán)威地位，在企業(yè)的經(jīng)營管理 上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和 標(biāo)準(zhǔn)也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì) 已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進、成 熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，如薪酬體系建設(shè) 不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權(quán)計劃等。

(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大

多民營企業(yè)愿意在廠房、設(shè)備等硬件方面進行 投資，而對員工的收入?yún)s不關(guān)心，甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當(dāng)作一種 人力資源投資?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視 為互動的良性循環(huán)。這是因為，員工的薪酬 水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié) 約員工培訓(xùn)費用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬 水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我 開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進而提高 企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成員工薪酬水平提高與企 業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動

關(guān)系認(rèn)識不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對 下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方 面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已 成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策

(一)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根

據(jù)民營企業(yè)的特點，可以選擇以下三種薪酬體 系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬 之外的報酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預(yù)定 標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長

期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變 動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀

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念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè) 文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓 人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定 期。三是兩種薪酬體系的結(jié)合模式。這種模式 不僅能達到充分激勵的作用，且易培養(yǎng)員工的 主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良 好的企業(yè)文化。這種結(jié)合體系要求比較高，首 先企業(yè)的員工有較高的綜合素質(zhì)；其次企業(yè)也 要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合 在中小民營企業(yè)成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以 憑借自己的人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新 機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部 向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的 封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理 專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中發(fā)展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬

管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。民營企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該是以企業(yè)的 人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利 用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配 置和協(xié)調(diào)使用，從而達到人力資本保值增值、實 現(xiàn)團隊產(chǎn)出和企業(yè)效益最大化目標(biāo)。為了維護 和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到 企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股 權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和 利潤分配薪酬。這是民營企業(yè)通過薪酬管理這 個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力 資本運營中的集中體現(xiàn)。

(四)增強人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長

關(guān)系的認(rèn)識。人力資本主要是指人的知識等智 能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術(shù)、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化替代傳 統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一

作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的 增長。因此，民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必 須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權(quán)安排有 根本性突破，必然經(jīng)歷一場股權(quán)多元化和決策 權(quán)均衡的管理革命。

(五)確保薪酬設(shè)計與操作的程序公平與

透明。薪酬制度的公平與否直接關(guān)系到薪酬制 度所產(chǎn)生的激勵作用，直接影響著企業(yè)績效目 標(biāo)的實現(xiàn)。薪酬設(shè)計程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性 傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架 構(gòu)中，必須將公平原則視為薪酬設(shè)計與執(zhí)行的 首要考慮因素。

(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。民營企業(yè)員工越來越追求工作生活 質(zhì)量的提高，精神需求的滿足相對物質(zhì)需求的 滿足，所占份量越來越重。因此，將“內(nèi)在薪 酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企 業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作包 括：(1)組織修煉，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。民營 企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學(xué)習(xí)知識、技能和素質(zhì)修煉提供時間和空間上的保 證。(2)營造優(yōu)秀的民營企業(yè)文化。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強大的精 神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關(guān)注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關(guān)系。

(責(zé)任編輯遠揚)

[參考文獻]

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第五篇：民營企業(yè)薪酬制度淺析

中小型民營企業(yè)薪酬制度淺析

安科 6208011600

12009年9月到12月之間，我到會盟國際集團（有限）公司參加工作實習(xí)，主要從事行政總監(jiān)助理的工作。在實習(xí)過程中對民營企業(yè)的薪酬模式進行了初步的了解，并有針對性地嘗試對該公司的薪酬制度進行改進，提出了人事薪酬方面的相關(guān)意見，為該公司的正規(guī)化建設(shè)做出了一定的貢獻。同時通過在公司的實習(xí)，我也了解到了企業(yè)與行政機構(gòu)運作管理之間存在的異同，為我進一步的學(xué)習(xí)和工作奠定了良好的基礎(chǔ)，取得了較大的收獲。下面我將相關(guān)的實習(xí)情況總結(jié)如下。

一、實習(xí)公司的基本情況

會盟國際集團（有限）公司作為一家從事有色金屬貿(mào)易的民營企業(yè)，主要內(nèi)設(shè)貿(mào)易部、投資部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和行政部。我在該公司實習(xí)時主要在行政部工作，作為行政總監(jiān)的助理，幫助其解決人力資源方面的問題。從該公司的架構(gòu)來看，該公司以業(yè)務(wù)構(gòu)成劃分公司結(jié)構(gòu)，針對不同業(yè)務(wù)類別進行組織構(gòu)建，各部門的職能劃分較為單一，業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系不是很大，企業(yè)在人力資源上的凝聚力需要增強。從職員的薪酬來看，薪酬體系也較為簡單，薪酬的計算方式不夠嚴(yán)謹(jǐn)，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒有建立較為完善的薪酬激勵體系和績效管理模式，薪酬在業(yè)務(wù)工作中的激勵效果不是很強。人力資源管理還處在較為初始的階段。

二、實習(xí)公司人力資源管理中存在的不足

作為一個中小型民營企業(yè)，會盟國際集團有限公司存在著國內(nèi)民營企業(yè)在人力資源管理方面普遍比較容易出現(xiàn)的問題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過程中我發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)對每個崗位沒有指定相對明確的崗位說明書，對崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門在招聘針對性不強，在描述崗位需求時不能非常準(zhǔn)確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學(xué)的規(guī)劃，對崗位要求有時高于崗位實際需要的工作能力，薪資又低于市場平均水平，導(dǎo)致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設(shè)計不科學(xué)。該公司在于員工簽訂勞動合同的過程中，對與薪酬和福利的區(qū)分比較模糊，在薪酬設(shè)計中對于績效激勵的因素沒有進行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對于人才的穩(wěn)定性需要加強；三是考核獎勵非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊，但對員工的獎懲的管理還處于比較低的層次，沒有確定規(guī)范的獎懲辦法，對員工的處罰和獎勵往往出于領(lǐng)導(dǎo)的好惡，對于員工的激勵作用不夠明顯。

三、實習(xí)期間對該公司薪酬制度提出的建議

根據(jù)我在該公司實習(xí)的情況，我對公司行政總監(jiān)提出，可以設(shè)計更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據(jù)部門分工不同，將該公司的職位分成三大類，一是行政類，主要管理層和基層文員；二是技術(shù)類，主要包括網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和其

他技術(shù)類員工；三是業(yè)務(wù)類，主要包括貿(mào)易部和投資部得員工。每個大類的員工中再根據(jù)崗位的不同指定每個崗位的崗位說明書，明確每個崗位所需要的專業(yè)技能素質(zhì)，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標(biāo)和考核要求明確，為進一步的工作等級和績效考核的規(guī)范化奠定較為堅實的基礎(chǔ)。同時改變過去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澬哉衅?。行政部門定期向全國公司發(fā)布人才需求計劃，編訂一個階段的人才需求規(guī)劃，分期分批按計劃推進人才招聘。完善公司人才儲配，搭建起明確的人才發(fā)展途徑。進一步規(guī)范公司的人力構(gòu)架，保證每個員工在公司中都有發(fā)展的方向和通道，確保公司人才結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，以保證在一個階段內(nèi)公司的發(fā)展不受影響。

其次根據(jù)職位分類，確定每種分類的薪酬構(gòu)成，把過去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵兩個部分。再把薪酬分為基礎(chǔ)工資、崗位工資和級別工資。基礎(chǔ)工資根據(jù)員工進入公司時的學(xué)歷、相關(guān)崗位工作經(jīng)驗作為定級標(biāo)準(zhǔn)，日后隨著在本公司工作時間的延長逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進入公司選擇哪一個大類的工種，即技術(shù)類、業(yè)務(wù)類和行政類。每個大類定位十個級別。新進入員工從每個大類的第一級做起。管理層從行政類第六級做起。公司內(nèi)部員工希望在不同工種之間調(diào)換時，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發(fā)放的公平性和內(nèi)部崗位流動的可能性，崗位工資的晉升滿三年一次，晉升比例為三年內(nèi)考核合格員工總數(shù)的50%，當(dāng)年

未晉升的，下一繼續(xù)參加晉升；級別工資主要是對工作績效的考核，員工的工作績效與級別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級別工資。不同崗位之間轉(zhuǎn)換時級別工資與崗位工資一樣，實行第一級調(diào)整的措施。級別工資的確定主要是為了促進員工在業(yè)務(wù)成績上的追求。在工資的激勵部分，把每月的績效考核結(jié)果與該部分工資結(jié)合起來，提高每月的激勵效果，做到工作量與工作收入相符。

同時，在工資設(shè)置的過程中，行政類職位，崗位工資和級別工資占主要部分，一到五級的崗位和級別工資較低，主要針對普通行政人員，六級以上工資增高，主要針對中層管理干部。同時對六級以上的行政類崗位，增加公司整體績效的激勵，激勵中層管理人員擴大全年的業(yè)績增長動力；在技術(shù)類崗位上，增強基礎(chǔ)工資的成分，擴大工作工作年限增加工資的增長幅度，保證能夠留人鼓勵員工在相關(guān)崗位上長時間工作，增加創(chuàng)新項目的專題激勵，把技術(shù)創(chuàng)新作為部門績效考核的重要指標(biāo)，激勵到個人、同時提高技術(shù)工種整體在創(chuàng)新方面的激勵力度，提高部門整體活力；在業(yè)務(wù)類崗位上，淡化崗位、級別工資的因素，強化激勵罌粟，主要針對凈利潤率的業(yè)績的考核，提高業(yè)務(wù)崗位員工擴大銷售業(yè)績和投資回報的沖動，充分調(diào)動崗位員工積極性。

同時普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進一步提高，保證員工在工作過程中沒有后顧之憂。

四、實習(xí)的心得和體會

民營企業(yè)與行政單位的差別較大，同時又不同于國有企業(yè)，有自己獨特的企業(yè)文化和發(fā)展模式。在中小型民營企業(yè)中，對人力資源管理的認(rèn)知程度還不是很高，沒有得到業(yè)主的普遍認(rèn)可，還需要進一步擴大他們對“向人力資源要效益”的觀念的認(rèn)可和接受。同時，我也學(xué)習(xí)到了民營企業(yè)中對工作的積極、管理模式的人性化等優(yōu)秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。

民營企業(yè)在運營過程中主要更多地關(guān)注兩個方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤，這就決定了他們在企業(yè)人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學(xué)歷等條件不是特別過硬的人才一些機會，使得他們能夠通過相對開放的環(huán)境進入到工作的領(lǐng)域。但另一方面，民營企業(yè)對高等級人才的不放心使用和部分民營企業(yè)無法給予人才更高的發(fā)展空間正是因為這種對人力資源投入不夠的思想所限制。

通過此次實行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個崗位能夠發(fā)揮這個人最大的才智，那么這個人就是適合這個崗位的。而每個崗位都能讓其工作的人員實行自我價值，那么這個企業(yè)整體的能量將是無法限量的。