第一篇：民營企業(yè)薪酬制度淺析

中小型民營企業(yè)薪酬制度淺析

安科 6208011600

12009年9月到12月之間，我到會(huì)盟國際集團(tuán)（有限）公司參加工作實(shí)習(xí)，主要從事行政總監(jiān)助理的工作。在實(shí)習(xí)過程中對民營企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行了初步的了解，并有針對性地嘗試對該公司的薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)，提出了人事薪酬方面的相關(guān)意見，為該公司的正規(guī)化建設(shè)做出了一定的貢獻(xiàn)。同時(shí)通過在公司的實(shí)習(xí)，我也了解到了企業(yè)與行政機(jī)構(gòu)運(yùn)作管理之間存在的異同，為我進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和工作奠定了良好的基礎(chǔ)，取得了較大的收獲。下面我將相關(guān)的實(shí)習(xí)情況總結(jié)如下。

一、實(shí)習(xí)公司的基本情況

會(huì)盟國際集團(tuán)（有限）公司作為一家從事有色金屬貿(mào)易的民營企業(yè)，主要內(nèi)設(shè)貿(mào)易部、投資部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和行政部。我在該公司實(shí)習(xí)時(shí)主要在行政部工作，作為行政總監(jiān)的助理，幫助其解決人力資源方面的問題。從該公司的架構(gòu)來看，該公司以業(yè)務(wù)構(gòu)成劃分公司結(jié)構(gòu)，針對不同業(yè)務(wù)類別進(jìn)行組織構(gòu)建，各部門的職能劃分較為單一，業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系不是很大，企業(yè)在人力資源上的凝聚力需要增強(qiáng)。從職員的薪酬來看，薪酬體系也較為簡單，薪酬的計(jì)算方式不夠嚴(yán)謹(jǐn)，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒有建立較為完善的薪酬激勵(lì)體系和績效管理模式，薪酬在業(yè)務(wù)工作中的激勵(lì)效果不是很強(qiáng)。人力資源管理還處在較為初始的階段。

二、實(shí)習(xí)公司人力資源管理中存在的不足

作為一個(gè)中小型民營企業(yè)，會(huì)盟國際集團(tuán)有限公司存在著國內(nèi)民營企業(yè)在人力資源管理方面普遍比較容易出現(xiàn)的問題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過程中我發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)對每個(gè)崗位沒有指定相對明確的崗位說明書，對崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門在招聘針對性不強(qiáng)，在描述崗位需求時(shí)不能非常準(zhǔn)確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學(xué)的規(guī)劃，對崗位要求有時(shí)高于崗位實(shí)際需要的工作能力，薪資又低于市場平均水平，導(dǎo)致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)。該公司在于員工簽訂勞動(dòng)合同的過程中，對與薪酬和福利的區(qū)分比較模糊，在薪酬設(shè)計(jì)中對于績效激勵(lì)的因素沒有進(jìn)行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對于人才的穩(wěn)定性需要加強(qiáng)；三是考核獎(jiǎng)勵(lì)非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊，但對員工的獎(jiǎng)懲的管理還處于比較低的層次，沒有確定規(guī)范的獎(jiǎng)懲辦法，對員工的處罰和獎(jiǎng)勵(lì)往往出于領(lǐng)導(dǎo)的好惡，對于員工的激勵(lì)作用不夠明顯。

三、實(shí)習(xí)期間對該公司薪酬制度提出的建議

根據(jù)我在該公司實(shí)習(xí)的情況，我對公司行政總監(jiān)提出，可以設(shè)計(jì)更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據(jù)部門分工不同，將該公司的職位分成三大類，一是行政類，主要管理層和基層文員；二是技術(shù)類，主要包括網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和其

他技術(shù)類員工；三是業(yè)務(wù)類，主要包括貿(mào)易部和投資部得員工。每個(gè)大類的員工中再根據(jù)崗位的不同指定每個(gè)崗位的崗位說明書，明確每個(gè)崗位所需要的專業(yè)技能素質(zhì)，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標(biāo)和考核要求明確，為進(jìn)一步的工作等級(jí)和績效考核的規(guī)范化奠定較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)改變過去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃性招聘。行政部門定期向全國公司發(fā)布人才需求計(jì)劃，編訂一個(gè)階段的人才需求規(guī)劃，分期分批按計(jì)劃推進(jìn)人才招聘。完善公司人才儲(chǔ)配，搭建起明確的人才發(fā)展途徑。進(jìn)一步規(guī)范公司的人力構(gòu)架，保證每個(gè)員工在公司中都有發(fā)展的方向和通道，確保公司人才結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，以保證在一個(gè)階段內(nèi)公司的發(fā)展不受影響。

其次根據(jù)職位分類，確定每種分類的薪酬構(gòu)成，把過去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵(lì)兩個(gè)部分。再把薪酬分為基礎(chǔ)工資、崗位工資和級(jí)別工資?；A(chǔ)工資根據(jù)員工進(jìn)入公司時(shí)的學(xué)歷、相關(guān)崗位工作經(jīng)驗(yàn)作為定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，日后隨著在本公司工作時(shí)間的延長逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進(jìn)入公司選擇哪一個(gè)大類的工種，即技術(shù)類、業(yè)務(wù)類和行政類。每個(gè)大類定位十個(gè)級(jí)別。新進(jìn)入員工從每個(gè)大類的第一級(jí)做起。管理層從行政類第六級(jí)做起。公司內(nèi)部員工希望在不同工種之間調(diào)換時(shí)，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發(fā)放的公平性和內(nèi)部崗位流動(dòng)的可能性，崗位工資的晉升滿三年一次，晉升比例為三年內(nèi)考核合格員工總數(shù)的50%，當(dāng)年

未晉升的，下一年度繼續(xù)參加晉升；級(jí)別工資主要是對工作績效的考核，員工年度的工作績效與級(jí)別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級(jí)別工資。不同崗位之間轉(zhuǎn)換時(shí)級(jí)別工資與崗位工資一樣，實(shí)行第一級(jí)調(diào)整的措施。級(jí)別工資的確定主要是為了促進(jìn)員工在業(yè)務(wù)成績上的追求。在工資的激勵(lì)部分，把每月的績效考核結(jié)果與該部分工資結(jié)合起來，提高每月的激勵(lì)效果，做到工作量與工作收入相符。

同時(shí)，在工資設(shè)置的過程中，行政類職位，崗位工資和級(jí)別工資占主要部分，一到五級(jí)的崗位和級(jí)別工資較低，主要針對普通行政人員，六級(jí)以上工資增高，主要針對中層管理干部。同時(shí)對六級(jí)以上的行政類崗位，增加公司整體績效的年度激勵(lì)，激勵(lì)中層管理人員擴(kuò)大全年的業(yè)績增長動(dòng)力；在技術(shù)類崗位上，增強(qiáng)基礎(chǔ)工資的成分，擴(kuò)大工作工作年限增加工資的增長幅度，保證能夠留人鼓勵(lì)員工在相關(guān)崗位上長時(shí)間工作，增加創(chuàng)新項(xiàng)目的專題激勵(lì)，把技術(shù)創(chuàng)新作為部門年度績效考核的重要指標(biāo)，激勵(lì)到個(gè)人、同時(shí)提高技術(shù)工種整體在創(chuàng)新方面的激勵(lì)力度，提高部門整體活力；在業(yè)務(wù)類崗位上，淡化崗位、級(jí)別工資的因素，強(qiáng)化激勵(lì)罌粟，主要針對凈利潤率的業(yè)績的考核，提高業(yè)務(wù)崗位員工擴(kuò)大銷售業(yè)績和投資回報(bào)的沖動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)崗位員工積極性。

同時(shí)普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進(jìn)一步提高，保證員工在工作過程中沒有后顧之憂。

四、實(shí)習(xí)的心得和體會(huì)

民營企業(yè)與行政單位的差別較大，同時(shí)又不同于國有企業(yè)，有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和發(fā)展模式。在中小型民營企業(yè)中，對人力資源管理的認(rèn)知程度還不是很高，沒有得到業(yè)主的普遍認(rèn)可，還需要進(jìn)一步擴(kuò)大他們對“向人力資源要效益”的觀念的認(rèn)可和接受。同時(shí)，我也學(xué)習(xí)到了民營企業(yè)中對工作的積極、管理模式的人性化等優(yōu)秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。

民營企業(yè)在運(yùn)營過程中主要更多地關(guān)注兩個(gè)方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤，這就決定了他們在企業(yè)人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學(xué)歷等條件不是特別過硬的人才一些機(jī)會(huì)，使得他們能夠通過相對開放的環(huán)境進(jìn)入到工作的領(lǐng)域。但另一方面，民營企業(yè)對高等級(jí)人才的不放心使用和部分民營企業(yè)無法給予人才更高的發(fā)展空間正是因?yàn)檫@種對人力資源投入不夠的思想所限制。

通過此次實(shí)行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個(gè)崗位能夠發(fā)揮這個(gè)人最大的才智，那么這個(gè)人就是適合這個(gè)崗位的。而每個(gè)崗位都能讓其工作的人員實(shí)行自我價(jià)值，那么這個(gè)企業(yè)整體的能量將是無法限量的。

第二篇：民營企業(yè)員工薪酬制度分析

民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠

二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

四、員工的薪酬攀升通道單一

五、薪酬計(jì)量的具體方法陳舊

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當(dāng)照應(yīng)

民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為股東控制企業(yè)經(jīng)營，在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，家族首領(lǐng)退位，家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族外引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，來應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營的問題。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)。因此，外來者和原家族企業(yè)員工很難同心同德，也就很難形成整體，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。

二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，但對員工的薪酬水平提高卻并不熱心。一些民企不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工的薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)?，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。

四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)投入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

優(yōu)化民企薪酬制度的對策

一、建立民營企業(yè)人力資本運(yùn)營機(jī)制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的管理意義。民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動(dòng)態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)

權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動(dòng)為中介目標(biāo)

民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運(yùn)營模式。當(dāng)然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個(gè)質(zhì)的飛躍還不切實(shí)際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動(dòng)作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”，不失為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個(gè)中間途徑。

四、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

1.組織管理，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2.營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能

真正成長成熟，才能在未來的競爭中立于不敗之地；

3.情感關(guān)注。民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是非常重要的。

綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路應(yīng)是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時(shí)，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

第三篇：關(guān)于民營企業(yè)薪酬制度的一些思考

關(guān)于民營企業(yè)薪酬制度的一些思考 一方面是招不到人，一方面招來人又留不住人。其中一個(gè)重要原因是民營企業(yè)缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。

在市場經(jīng)濟(jì)的全球化和中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大環(huán)境下，一大批 民營企業(yè)得以快速成長和發(fā)展。但民營企業(yè)在發(fā)展過程也面臨著不少的問題，管理的落后越來越凸顯，特別人力資源，已經(jīng)成為制約民營企業(yè)發(fā)展的主要因素之一。一方面是招不到人，一方面招來人又留不住人。其中一個(gè)重要原因是民營企業(yè)缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。我國很多民營企業(yè)沒有形成合理、規(guī)范的薪酬體系；沒有科學(xué)的工作分析、薪酬設(shè)計(jì)；也沒有固定、完善的薪酬框架，隨意性很大。往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為民營企業(yè)的普遍問題。具體而言民營企業(yè)薪酬制度中比較突出的有以下幾個(gè)問題:

1、薪酬設(shè)計(jì)過于隨意,變動(dòng)快而大,缺乏戰(zhàn)略思考。

在民營企業(yè)里,薪資制度往往都是總經(jīng)理、老板一個(gè)人說了算。因?yàn)樾匠曛贫缺旧淼牟粐?yán)謹(jǐn),制度頻繁改動(dòng),導(dǎo)致員工對公司的向心力和認(rèn)同感當(dāng)然逐漸降低。同 時(shí),在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過程中,企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則等,而對整個(gè)薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。對大多數(shù)民營企業(yè)來說,能意識(shí)到薪酬關(guān)系到 高素質(zhì)人才的吸納、保留、能力提升,已成為較先進(jìn)的薪酬管理理念,極少有民營企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。

2、職位價(jià)值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足。

員工的薪酬通常是由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，基本上都是口頭協(xié)議，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部 員工的薪酬水平較為混亂。經(jīng)常出現(xiàn)“同崗不同酬”、“同工不同酬”的現(xiàn)象。相比外部公平性而言，如果企業(yè)內(nèi)部缺乏公平性，對員工的心理更大，更容易給員工 帶來消極情緒。

針對目前民營企業(yè)薪酬制度中出現(xiàn)的問題，我們需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考和改善：

1、薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致？

只有當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致的時(shí)候，才能產(chǎn)生效用最大化。通過薪酬溝通和福利的激勵(lì)把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，才能更好的留住所需人才。因?yàn)樾匠隃贤苁箚T工和企業(yè)達(dá)成共識(shí)，使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去；福利傳遞著企業(yè)對員工的 關(guān)懷，有力于增強(qiáng)民營企業(yè)的凝聚力；薪酬溝通和福利的激勵(lì)是企業(yè)和員工共同發(fā)展的動(dòng)力。

基于以上思考，建議民營企業(yè)薪酬留人，首先要從戰(zhàn)略出發(fā)。民營企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來 支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)在 確立公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，要確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)如 何支持人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)。通過完善設(shè)計(jì)來 有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。

2、資本所有者與勞動(dòng)者的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對等關(guān)系，企業(yè)家與知識(shí)創(chuàng)新者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有剩余價(jià)值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公平、公正，又能體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小？

這就要求我們在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)除了考慮薪酬的競爭性之外，還要考慮內(nèi)部公平性、外部公平性、激勵(lì)性、可行性。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達(dá)到 一定的薪酬目標(biāo)。當(dāng)員工通過對本企業(yè)中其他工作和其他組織中類似工作進(jìn)行比較，認(rèn)識(shí)到對企業(yè)越重要的工作獲得的報(bào)酬越多，反之越少；認(rèn)識(shí)到本組織的薪酬水平對于對市場上的其他人員具有吸引力。他就感到了內(nèi)部一致性和外部競爭性，就認(rèn)為自己的薪酬是公平的。這樣設(shè)計(jì)的薪酬可以滿足員工的內(nèi)在需求，有效地保留 和激勵(lì)企業(yè)需要的人才。

這就要求快速發(fā)展，擴(kuò)張的民營企業(yè)，摒棄目前落后的人力資源管理理念，建立現(xiàn)代薪酬制度體系。建立兼顧崗位、業(yè)績、能力的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。

薪酬的確定應(yīng)以崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為依據(jù)；崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任 職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。通過崗位價(jià)值評(píng)估，明確公司的價(jià)值導(dǎo)向，薪酬應(yīng)體 現(xiàn)出公司對核心崗位、核心人員的傾斜。

通過薪級(jí)、薪檔的劃分和固浮比例的劃分構(gòu)建了薪資合理的浮動(dòng)空間，真正體現(xiàn)為能力付薪，即使是同一崗位上的人，因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)和工作能力的不同，在薪酬上也有反映，實(shí)現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加激勵(lì)效果。

增加薪酬與工作績效的掛鉤程度，通過調(diào)整崗位工資和績效工資的比例，以及明確績效考核指標(biāo)，加大工作業(yè)績不同的員工之間的薪酬差距，通過績效工資體現(xiàn)多勞多得的理念，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。

此外，民營企業(yè)如果希望得到成功的薪酬制度改革，除了以上內(nèi)容之外，在薪酬改革實(shí)施過程中，薪酬制度的開放性很重要。在實(shí)施薪酬保密制度時(shí)，要加強(qiáng)對員工 的薪酬理念和薪酬政策的宣傳，確保薪酬制度的公開透明。讓員工了解公司的薪酬理念、制度和政策，公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬，才能有效 減少員工的抵觸情緒，使得薪酬制度改革得以順利推行。

第四篇：民營企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)論文

民營企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)論文

民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及原因探究

近年來，民營企業(yè)得到迅速的發(fā)展。但是，由于歷史的原因，民營企業(yè)的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對員工的激勵(lì)不夠，不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。1.薪酬制度設(shè)計(jì)帶有很大的隨意性，獎(jiǎng)金發(fā)放制度不明確在民營企業(yè)中，薪酬制度往往是老板一個(gè)人說了算，并且由于制度的不嚴(yán)謹(jǐn)，在執(zhí)行的過程中有各種各樣的問題出現(xiàn)，另外也是經(jīng)常變動(dòng)。

2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內(nèi)在薪酬我國大部分民營企業(yè)的薪酬多采用結(jié)構(gòu)工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質(zhì)需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業(yè)員工勞動(dòng)報(bào)酬的全部，而員工參與決策的權(quán)利、享有良好的工作環(huán)境、在企業(yè)中個(gè)人的晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營企業(yè)對員工的工資和獎(jiǎng)金采取秘密發(fā)放的形式。1.家族式管理對民營企業(yè)的影響中國人以治家的心態(tài)來管理企業(yè)。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準(zhǔn)家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我國許多民營企業(yè)沒有人力資源部門。員工的薪酬統(tǒng)一由老板說了算，沒有科學(xué)合理的薪酬管理體系，使得民營企業(yè)的薪酬管理存在很多不規(guī)范之處。3.沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制我國民營企業(yè)的薪酬水平同同行業(yè)相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業(yè)老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費(fèi)。雖然我國

民營企業(yè)的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，使得它的薪酬制度也具有獨(dú)特的優(yōu)越性。只要管理者增大激勵(lì)力度，在一定程度上能夠促進(jìn)優(yōu)秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營企業(yè)的薪酬策略應(yīng)以激勵(lì)性為主。

民營企業(yè)激勵(lì)性薪酬制度的設(shè)計(jì)方案

前文論述了民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的不規(guī)范、不合理，薪酬所能起到的激勵(lì)作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵(lì)性薪酬模型希望能夠?qū)γ駹I企業(yè)起到導(dǎo)向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績效薪金兩部分?；拘浇鸶鶕?jù)員工的個(gè)人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績效薪金以基本薪金為基礎(chǔ)，與公司的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤?；拘浇鹩脕肀Ｕ蠁T工的日常生活需要，起到保健的作用；績效薪金用來激勵(lì)員工，所以，員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調(diào)整系數(shù)，y為員工的績效薪金，t2為員工績效薪金的調(diào)整系數(shù)，Q為員工解雇或者離職時(shí)給與的補(bǔ)償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績效薪金的計(jì)量。基本薪金：一般根據(jù)本企業(yè)員工的平均收入水平并結(jié)合員工的自身?xiàng)l件來確定。但也應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者各方面的綜合考評(píng)隨時(shí)不斷調(diào)整，基于此，這里引入t1對其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。t1的引入具有合理性，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，并激發(fā)他們的創(chuàng)造性。t1與年終考評(píng)相關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)營業(yè)績好，不僅績效收入高，而且基本薪金也進(jìn)行調(diào)整，大大提高了員工的積極性?？冃浇穑焊鶕?jù)企業(yè)內(nèi)部管理模式、自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、所處的行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及企業(yè)的經(jīng)營成果來確定。如果企業(yè)經(jīng)營成果

逐年上升，而運(yùn)營成本也有略微的下降趨勢，并且企業(yè)在自己所處的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的地位也在不斷的提高時(shí)，員工可按t2的比例增加績效工資。所以員工會(huì)更加積極地追求企業(yè)價(jià)值最大化。國家法定節(jié)假日雙倍或三倍工資和周末及工作時(shí)間以外的加班所得的薪酬.解聘補(bǔ)償或離職扣除。如果公司對員工的表現(xiàn)不滿意，要解聘時(shí)給與員工Q的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，同時(shí)如果員工對企業(yè)不滿意，要離職或者是跳槽時(shí)，會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)既保護(hù)了職工中的弱勢群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設(shè)計(jì)的員工的薪酬制度既體現(xiàn)了報(bào)酬、利益，也體現(xiàn)了責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，符合薪酬管理的要求；同時(shí)，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)比例，在一定程度上體現(xiàn)了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業(yè)的正常發(fā)展，又對員工具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。本文作者：張潤秀 工作單位：南京財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

第五篇：民營企業(yè)的薪酬管理

民營企業(yè)的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時(shí)，薪酬在組織中又是一個(gè)非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：薪酬管理優(yōu)化

引言

薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報(bào)，而不僅僅局限在以貨幣、實(shí)物支付的報(bào)酬上。突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財(cái)務(wù)報(bào)酬還是非財(cái)務(wù)報(bào)酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應(yīng)的激勵(lì)理論作支持。

著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們工作的因素。人的需求以由低級(jí)到高級(jí)的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要，因此只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵(lì)作用。在設(shè)計(jì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵(lì)成分，如應(yīng)多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應(yīng)。聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，著重將高額報(bào)酬與中高程度獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實(shí)行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強(qiáng)，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個(gè)共同道德觀、價(jià)值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎(jiǎng)酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因?yàn)閷λ麄兊闹R(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎(jiǎng)酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎(jiǎng)酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎(jiǎng)酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時(shí)也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。堅(jiān)持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計(jì)要注意以下三點(diǎn)：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動(dòng)的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物

質(zhì)激勵(lì)為核心，注意精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)化

首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評(píng)價(jià)這些因素確定工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí)，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。更新薪酬計(jì)量方法

8.1 薪點(diǎn)制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn):職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強(qiáng)度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計(jì)量方法，但對民企來說，有時(shí)卻起到意想不到的效果。結(jié)束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動(dòng)力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟(jì)建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，并結(jié)合我國的實(shí)際，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。