第一篇：企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的問題及對策

企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的問題及對策

引言：

在01年中國加入世貿(mào)組織之后，中國企業(yè)對外迅猛發(fā)展的同時(shí)，國外資本迅速進(jìn)入中國市場，給中國市場帶來了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機(jī)會讓不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失，員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下，不少企業(yè)決定從薪酬體系設(shè)計(jì)下手，改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系設(shè)計(jì)方面有著多年的關(guān)注和研究，下文是華恒智信為某企業(yè)進(jìn)行的薪酬體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。

【客戶評價(jià)】

華恒智信的老師很專業(yè)，幫我們設(shè)計(jì)的薪酬體系非常專業(yè)，并且能夠落地，在盡量節(jié)約人工成本的前提下起到了較好的激勵(lì)效果。

——某大型航空公司人力資源經(jīng)理

【客戶行業(yè)】航空行業(yè)

【問題類型】薪酬體系設(shè)計(jì)

【客戶背景】

某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來，該航空公司總體發(fā)展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機(jī)200多架，開設(shè)國內(nèi)、國際航線400余條。目前，該航空公司以建設(shè)具有世界航空市場競爭力的現(xiàn)代化國際航空公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，以保證飛行安全，提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實(shí)現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司不斷強(qiáng)化企業(yè)管理、提高組織績效。

中國入世之后，原來受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開，國外航空機(jī)構(gòu)迅速進(jìn)入國內(nèi)航空業(yè)。在此過程中，本土化的要求使機(jī)務(wù)人才的需求大大增加，但是該航空公司的機(jī)務(wù)人員工作積極性較低，且流失率一直較高?；谶@樣的背景，該航空公司領(lǐng)導(dǎo)提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對多家咨詢公司的對比和深入溝通，最終選定與人力資源專家——華恒智信進(jìn)行合作，希望能借助華恒智信的專業(yè)力量，幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問題并進(jìn)行改進(jìn)，以搭建一套科學(xué)、合理的薪酬管理體系。

【現(xiàn)狀問題及分析】

機(jī)務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機(jī)務(wù)人員往往需要花費(fèi)數(shù)年的精力與物力，可見機(jī)務(wù)人員的流失對航空公司無疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進(jìn)一步發(fā)展。訪談中，華恒智信顧問專家了解到，大多機(jī)務(wù)人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發(fā)展機(jī)會更好的單位吸引、本單位收入不公平。

經(jīng)過對D航空公司實(shí)際情況的詳細(xì)了解，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為D航空公司的人力資源管理存在以下問題：

1.薪酬結(jié)構(gòu)模型不夠合理。

該航空公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動工資、加班工資、獎(jiǎng)金等要素，而通常情況下，這些要素對機(jī)務(wù)人員能有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。另外，各要素比率不夠合理，現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)要素比率是以崗位工資為主導(dǎo)來分配的，直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個(gè)薪酬的一大半，這種以崗位為導(dǎo)向的分配方式，脫離了機(jī)務(wù)人員要求以績效論薪酬，以工作價(jià)值論薪酬，多勞多得、少勞少得的客觀需求。

2.績效工資與崗位工資剝離

績效工資是對員工業(yè)績表現(xiàn)的一種肯定，而崗位工資是對員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括：一是績效工資由員工業(yè)績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業(yè)績混為一談；二是層級關(guān)系中的崗位工資和層級系數(shù)的相對穩(wěn)定周期較強(qiáng)，而績效工資基本上經(jīng)過績效考核而定的，每月都有可能變動，兩者的分開有助于保持兩者的獨(dú)立性并便于管理；三是有助于激勵(lì)員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資，從而達(dá)到激勵(lì)不同崗位員工愛崗敬業(yè)之目的。

3.機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低，且不同層級之間的報(bào)酬差距小

從該航空公司整個(gè)薪酬體系看，機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低。特別是技術(shù)人員的收入水平相對較低，而且發(fā)展空間較小，這樣打擊了技術(shù)人員的積極性，造成技術(shù)人員流失的現(xiàn)狀。此外，由于不同技術(shù)人員之間的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量差距是巨大的，因此每一崗級之間的報(bào)酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應(yīng)該越大，反之差距應(yīng)該越小。然而，該航空公司機(jī)務(wù)人員每一級之間的差距是很小的，也就是說機(jī)務(wù)人員不同崗級之間的報(bào)酬差距很小，這樣就挫傷了高級技術(shù)人員的積極性，造成了他們不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的狀況。

【華恒智信解決方案】

針對該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問題，華恒智信專家顧問團(tuán)隊(duì)提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵(lì)性?；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵(lì)、約束機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調(diào)動全員勞動積極性，降低人

工成本。

1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預(yù)算能幫助企業(yè)控制和評估對人力資源合理的投入和產(chǎn)出，也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”。基于深入的外部同行薪酬調(diào)研及大量的數(shù)據(jù)分析、測算工作的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)確定了各崗位工資總額的浮動范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時(shí)，通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)最大限度的激勵(lì)機(jī)務(wù)人員。

2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級工資制。為實(shí)現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)作用，在原有工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入了績效工資、加班工資、獎(jiǎng)金等必要要素。調(diào)整后，機(jī)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+獎(jiǎng)金工資+工齡工資+福利津貼。其中，（1）基本工資按照國家相關(guān)規(guī)定的序列要求進(jìn)行確定；

（2）崗位工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎(chǔ)。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務(wù)，綜合考慮責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、工作強(qiáng)度、管理職責(zé)、工作環(huán)境等因素進(jìn)行確定的。項(xiàng)目開展過程中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)基于大量的崗位分析工作，確定了不同類型、不同層級崗位的崗位系數(shù)，并根據(jù)薪酬測算的數(shù)據(jù)，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵(lì)作用。同時(shí)，崗位工作作為加班工資的核算依據(jù)。

（3）績效工資根據(jù)公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動，由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞是決定員工績效工資的變動及如何變動的主要依據(jù)，當(dāng)經(jīng)營

業(yè)績較好時(shí)，員工會加薪，而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差時(shí)，員工可能會減薪。以這種績效工資的設(shè)計(jì)方式，將員工個(gè)人利益和組織利益進(jìn)行捆綁，以促進(jìn)組織效益的進(jìn)一步提升。

（4）獎(jiǎng)金包括年終獎(jiǎng)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個(gè)人年度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎(jiǎng)金。單項(xiàng)獎(jiǎng)是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，有建議獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等、（5）工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動的薪酬結(jié)構(gòu)部分，是對長期工作員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。設(shè)計(jì)工齡工資的目的是承認(rèn)員工以往勞動的積累，鼓勵(lì)員工長期為企業(yè)工作。

（6）福利和津貼是公司為了補(bǔ)償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現(xiàn)航空公司以人為本的管理理念，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。

3、建立健全相關(guān)的配套機(jī)制，保證薪酬管理體系的落地實(shí)施。薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。因此，此次項(xiàng)目中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)對該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調(diào)整和完善，以促進(jìn)薪酬管理體系的落地實(shí)施。

【華恒智信總結(jié)】

在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流中，人力資源的利用與開發(fā)正在被各界有識之士所重視，越來越多的人意識到當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)的核心競爭來自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個(gè)合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業(yè)績貢獻(xiàn)、競爭激勵(lì)、企業(yè)效益等要素相結(jié)合，有效地激勵(lì)了員工，有助于企業(yè)留住核心人

才，保持自己在人才市場中的競爭力。此次薪酬設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)針對該航空公司機(jī)務(wù)人員薪酬體系中所存在的主要問題，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵(lì)作用和對外部優(yōu)秀人才的吸引作用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

第二篇：企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)

企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)

聲明：以上發(fā)布的培訓(xùn)信息絕對真實(shí)，只為有需求的朋友提供公開課程培訓(xùn)。(有些課程可根椐企業(yè)需要做內(nèi)部培訓(xùn))，只是培訓(xùn)現(xiàn)場收取相應(yīng)培訓(xùn)費(fèi)用，認(rèn)證費(fèi)用，不會再向朋友收取費(fèi)用。請各位培訓(xùn)朋友注意識別，謹(jǐn)防上當(dāng)受騙!如有不誠者，請勿聯(lián)系。

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中層經(jīng)理全面管理技能實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練(3天)

【培訓(xùn)時(shí)間】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

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【培訓(xùn)費(fèi)用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶點(diǎn))

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引言

→ 中層是企業(yè)的“中堅(jiān)”，如何才能真正的成為企業(yè)的中堅(jiān)力量?→ 中層的成長是最“堅(jiān)難”的，如何才能快速的成長?→ 管理需要理論、方法、經(jīng)驗(yàn)，如何更好的融合、領(lǐng)悟提高?→ 西方管理注重制度、東方管理注重人性，如何協(xié)調(diào)平衡?

【課程收益】

→ 全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)管理的全過程，統(tǒng)一觀念、達(dá)成共識、激發(fā)活力;

→ 良好的處理與上級、下屬、其它部門之間的協(xié)同合作關(guān)系，處理好工作與人際關(guān)系，最大限度地發(fā)揮綜合實(shí)力;

→ 深入理解領(lǐng)導(dǎo)的管理魅力，快速提高下屬的能力，更好的完成工作目標(biāo);

→ 學(xué)會應(yīng)用主要的管理工具(頭腦風(fēng)暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建設(shè)高績效的管理團(tuán)隊(duì)、積極、高效、全力配合、發(fā)揮全部的團(tuán)隊(duì)潛力;

→ 全面激勵(lì)管理，讓下屬在工作中發(fā)揮更高的工作積極性和工作熱情。

→ 管理越來越難了，員工太現(xiàn)實(shí)，在工資、獎(jiǎng)金限定的情況下如何才能讓他們更努力的工作。

【課程特色】

→ 理論聯(lián)系實(shí)踐：再好的理論，不能實(shí)際應(yīng)用，對企業(yè)沒有任何作用。本次培訓(xùn)是在訓(xùn)專家實(shí)踐工作的基礎(chǔ)上，再次上升到理論指導(dǎo)的高度上;→ 操作性強(qiáng)：在深入理解的基礎(chǔ)上，提煉、總結(jié)、歸納大量的管理工具性的

→ 生動活波：理論分析、案例討論、實(shí)例分析、角色扮演、培訓(xùn)游戲、故事描述等靈活多樣的培訓(xùn)形式，在輕松愉快的環(huán)境中得到提升。

【課程大綱】

第一章、什么是管理

→ 管理的實(shí)質(zhì)是什么;→ 管理的目的是讓別人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心態(tài)

→ 如何才能快速的提高下屬的工作績效?→ 如何讓下屬在主動積極，而不是被動消極?

→ 如何讓下屬在工作中全力以赴，而不是全力應(yīng)付?→ 如何讓下屬在工作中全力想辦法，而不是推卸責(zé)任

→ 合理完善的制度建設(shè)是一個(gè)長期、持續(xù)的的工作;→ 能不能找到一個(gè)立桿見影的方法? 現(xiàn)在改變馬上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多樣性

第四章、什么樣的管理是最適合企業(yè)的管理

→ 管理的方法和技術(shù)多種多樣，什么樣的模式才是最適合企業(yè)發(fā)展的?

→ 只有找到最適合我們企業(yè)發(fā)展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、組織、領(lǐng)導(dǎo)三者的相互關(guān)系和異同

→ 管理者、領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該做哪些事?不應(yīng)該做哪些事?

→ 制度化管理與人性化管理如何結(jié)合?→ 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者每天的工作內(nèi)容有什么不同?→ 組織的目的是什么

第六章、管理角色的認(rèn)知

→ 每天領(lǐng)導(dǎo)的工作緊張、忙碌、而下屬倒是有時(shí)間看報(bào)紙、喝咖啡

→ 上級經(jīng)常做了過多下屬應(yīng)該做的事情→ 自己的事情又沒有時(shí)間做好 導(dǎo)致工作績效不好、目標(biāo)無法完成 理解分析 韓非子 ： 下君盡已之能

→中君盡人之力;→上君盡人之智

第七章、領(lǐng)導(dǎo)力提升的技巧

分析討論：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)

一、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源

領(lǐng)導(dǎo)力的八個(gè)素質(zhì)特征

1、誠信(是建立信任關(guān)系的出發(fā)點(diǎn));

2、專業(yè)能力(主要是方向和決策，是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ));

3、關(guān)心、幫助下屬(從工作、生活體現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉);

4、寬嚴(yán)相濟(jì)(一張一弛、文武之道是領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)的手段);

5、分享成功與失敗(是領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果保證);

6、學(xué)習(xí)提高(是領(lǐng)導(dǎo)力長遠(yuǎn)體現(xiàn)的根本);

7、精力和熱情(是激發(fā)下屬的發(fā)動機(jī));

8、堅(jiān)持(是完成工作目標(biāo)的基石)

二、領(lǐng)導(dǎo)方式

三、情境領(lǐng)導(dǎo)與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

→ 根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的具體情況決定不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;→ 告知式 推銷式 參與式 授權(quán)式;→ 案例分析：

四、如何培養(yǎng)下屬

→ 在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)眼中下屬個(gè)個(gè)都是人才，在平庸領(lǐng)導(dǎo)眼中下屬個(gè)個(gè)都是笨蛋

→ 培養(yǎng)下屬的最高原則是任用下屬的優(yōu)點(diǎn)，而不是發(fā)現(xiàn)下屬的缺點(diǎn)→ 如何才能知人善用，如何才能人盡其才?

1、培養(yǎng)下屬有什么好處;

2、培養(yǎng)下屬的顧慮;

3、培養(yǎng)下屬的方法;

4、培養(yǎng)下屬的原則;→ 案例分析：如何理解因材施教的培養(yǎng)原則?

五、授權(quán)管理

→ 沒有授權(quán) 就沒有領(lǐng)導(dǎo)的良好工作績效

1、為什么要授權(quán);

2、授權(quán)管理的誤區(qū)是什么;

3、授權(quán)管理的原則;

4、授權(quán)管理的方法

第八章、管理溝通與關(guān)系協(xié)調(diào)

→ 管理溝通的技巧是中層管理人員最關(guān)鍵也是最重要的工作能力→ 沒有良好順暢的溝通 就沒有良好的工作結(jié)果

一、什么是溝通 ?

→ 溝通不是簡單的講話，溝通是相互的理解;→ 有效溝通的三個(gè)基本原則是什么?→ 站在對方的立場上原則時(shí)間及時(shí)性原則主動性原則

二、溝通的特性

→ 雙向反饋是溝通的基礎(chǔ);→ 不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同;

→ 美國式的溝通是什么模式?→ 日本式的溝通是什么模式?→ 中國式的溝通是什么模式?

→ 與上級領(lǐng)導(dǎo)的溝通是什么模式?→ 與下屬的溝通是什么模式?→ 溝通的效果比有道理重要

三、管理溝通的種類及形式

→ 管理溝通不局限于語言、非語言的溝通具有更重要的作用;→ 非語言的溝通方式會更直接、更快速、更難以作假;→ 案例分析、討論錄像分析

四、溝通的步驟

五、不同溝通風(fēng)格的管理者分析與應(yīng)對

→ 每個(gè)人都有不同的性格，決定他的行為方式和作事原則

→ 學(xué)會了解自己、認(rèn)識別人的性格，做到知已知人，才能更好的溝通協(xié)調(diào)→ 有方向、講方法與對方溝通協(xié)調(diào)

1.分析型人的特征與溝通技巧;2.支配型人的特征與溝通技巧;3.表達(dá)型人的特征與溝通技巧;4.和藹型人的特征與溝通技巧;→ 案例分析：分析曹操、劉備、孫權(quán)的個(gè)性與溝通技巧

六、溝通的方向

→ 管理者與上級、同級、下屬溝通的技巧

1、溝通的原則;

2、溝通的方法;

3、溝通的障礙

→ 案例討論：對上級的工作有不同的意見你應(yīng)該怎么辦?→ 案例討論：上級對你的報(bào)告有反對意見 你怎么辦?

⊙ 如何「處理下級越級向你匯報(bào)」?⊙ 如何「處理部屬的過失行為」?

⊙ 如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對有能力但不聽話的部屬」?

第九章、高績效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

一、什么是團(tuán)隊(duì)

1、認(rèn)識團(tuán)隊(duì)(1+1=?);

2、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別;

3、團(tuán)隊(duì)行為曲線;→ 討論：請分析團(tuán)隊(duì)與群體之間最大的區(qū)別是什么?

二、高績效團(tuán)隊(duì)的特征

1、明確的目標(biāo)(目標(biāo)從哪里來?企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)如何統(tǒng)一?)

2、相互信任(信任的基礎(chǔ)是什么?如何建立?)

3、關(guān)心、幫助每個(gè)人(從哪些方面著手才是最有效的?)

4、溝通良好(如何才能有效的溝通?)

5、分工與授權(quán)(在具體工作中如何操作?)

6、合理的激勵(lì)(沒有足夠的條件怎么辦?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么辦?)

8、融洽的團(tuán)隊(duì)氣氛(用什么方法培養(yǎng)良好的工作氣氛?)

→ 案例分析、討論：大雁的故事給我們什么啟示?

三、高績效團(tuán)隊(duì)的成員

1、如何選擇團(tuán)隊(duì)的成員;

2、團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系如何協(xié)調(diào);

3、如何解決成員的沖突;→ 案例分析、討論：團(tuán)隊(duì)的成員能力不足應(yīng)該如何處理

四、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程及階段

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程;

2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段

第十章、激勵(lì)管理 低效率靠管理，高效率靠激勵(lì)

一、激勵(lì)的誤區(qū);

二、激勵(lì)的四原則

→ 公平原則、系統(tǒng)原則、時(shí)機(jī)原則、清晰原則

三、激勵(lì)的方法

1、信任認(rèn)可-表揚(yáng)-賞識(如何培養(yǎng)對工作的成就感?)

2、承擔(dān)責(zé)任(為什么要為下屬承擔(dān)責(zé)任)

3、關(guān)心、幫助團(tuán)隊(duì)成員(工作與生活如何協(xié)調(diào)?)

4、薪水與升遷(物質(zhì)基礎(chǔ)還要有保障)

5、工作興趣(如何才能把工作當(dāng)成是一種興趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公開)

7、工作氣氛(是一種軟化劑)

8、企業(yè)目標(biāo)與使命(最終的解決方案)

第十一章、時(shí)間管理

一、為什么要管理時(shí)間

1、從企業(yè)來說市場競爭的必然;

2、從個(gè)人來說 個(gè)體生命的有限性

二、時(shí)間管理的目標(biāo)：

三、時(shí)間管理的三個(gè)原則

第一原則：目標(biāo)管理原則;第二原則：抓住重點(diǎn)原則 “80、20”法則運(yùn)用;第三原則：工作優(yōu)先級綜合分析

四、時(shí)間管理的22個(gè)策略

第十二章、目標(biāo)與計(jì)劃管理

一、目標(biāo)管理的重要性;

二、目標(biāo)管理在企業(yè)的應(yīng)用;

三、如何制定正確的企業(yè)目標(biāo);

四、目標(biāo)與計(jì)劃的具體操作;

五、目標(biāo)與計(jì)劃的控制

1、資源管理;

2、分工協(xié)作;

3、目標(biāo)修正;

4、總結(jié)提高

【講師介紹】---李革增

實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家;清華大學(xué)、北京大學(xué)特聘培訓(xùn)講師;深圳管理咨詢協(xié)會管理專家;外商投資協(xié)會培訓(xùn)專家;中國企業(yè)聯(lián)合會顧問;香港光華管理學(xué)院客座教授;美國AITA認(rèn)證國際職業(yè)培訓(xùn)師;歐洲SKp機(jī)構(gòu)高級管理顧問;企業(yè)家協(xié)會特聘培訓(xùn)講師;多年從事企業(yè)高層管理與咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，在德隆集團(tuán)、深高速、美國“MOTHERS”、眾人行管理咨詢等大型集團(tuán)公司及管理顧問公司歷任培訓(xùn)經(jīng)理、行政總監(jiān)、營銷總

第三篇：企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 學(xué)會企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路； ● 明確薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉員工的薪酬結(jié)構(gòu)； ● 了解薪酬設(shè)計(jì)的導(dǎo)向； ● 掌握企業(yè)薪酬發(fā)放管理的技巧。

企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路

一、薪酬的認(rèn)知

1.薪酬的作用

對于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的人才。

從財(cái)務(wù)的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵(lì)作用；從管理學(xué)上看，薪酬是保健因素，只有其數(shù)量發(fā)生變化時(shí)才會產(chǎn)生激勵(lì)效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果，進(jìn)行制造薪酬激勵(lì)性的探索。

2.不同階段企業(yè)對員工的激勵(lì)

在企業(yè)的不同階段，需要人力資源部門進(jìn)行思考探索的角度是不同的。

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)

在快速成長或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問題是對員工進(jìn)行激勵(lì)。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數(shù)職。

發(fā)展階段的企業(yè)

對于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)也需要做相應(yīng)的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來五年之內(nèi)需要的人才，同時(shí)進(jìn)行薪酬分配時(shí)要向這些人傾斜。

發(fā)展成熟的企業(yè)

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時(shí)，則應(yīng)該換一個(gè)角度進(jìn)行思考，這時(shí)人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因?yàn)閷τ诔墒炱髽I(yè)而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正常地運(yùn)作、扮演其崗位職責(zé)賦予的責(zé)任時(shí)，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點(diǎn)或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則，人員過多流失將使整個(gè)組織效率受到嚴(yán)重影響。同時(shí)，人力資源管理還應(yīng)對一個(gè)員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來的發(fā)展，是否是可用之才。

3.激勵(lì)性薪酬

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該落在建立激勵(lì)性的薪酬體系上。

激勵(lì)的來源

激勵(lì)來源于差異化。當(dāng)員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時(shí)，激勵(lì)效果就會產(chǎn)生。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí)，應(yīng)從差異化方面入手。

差異化是強(qiáng)制性制造出來的。例如，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評定時(shí)，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)性。如果當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì)時(shí)，薪酬對他的激勵(lì)性就變得很小，同時(shí)他的風(fēng)險(xiǎn)意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。

【案例】

韋爾奇的工資構(gòu)成

1998年時(shí)，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎(jiǎng)金720萬美金、股權(quán)收益2.6億。他的年終獎(jiǎng)金和股權(quán)收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵(lì)性，同時(shí)，使得他在做任何決策時(shí)，都時(shí)刻意識到自己對公司負(fù)有的責(zé)任。否則，金錢的損失額度將會非常之大。

可見，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵(lì)作用，人力資源部門在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，就應(yīng)該注重薪酬體系的變動層面。

如何增長薪酬的激勵(lì)性

企業(yè)要想增長薪酬的激勵(lì)性，需要從兩個(gè)方面入手：

第一，在個(gè)人收入層面上做出變化與動態(tài)，即使員工個(gè)人的收入變得不再固定和穩(wěn)定； 第二，在群體收入層面上做出差異。

因此，在增加薪酬的激勵(lì)性時(shí)，要有兩個(gè)重要的思路：制造個(gè)體收入的動態(tài)變化，制造群體收入的差異化。

4.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)

企業(yè)要想建立激勵(lì)性的薪酬體系，需要從以下方面入手：

基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個(gè)相對固定的部分，在對員工進(jìn)行招聘時(shí)起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時(shí)，不應(yīng)將基本工資制定得過低，因?yàn)槠髽I(yè)即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。

浮動工資

浮動工資，就是在月度、季度以及薪酬體系中會發(fā)生變化的部分。浮動工資的主要作用就在于，對員工產(chǎn)生激勵(lì)性。一般來說，現(xiàn)在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。

【案例】

某企業(yè)的薪酬對員工的影響

有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板，在最初開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，憑借個(gè)人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼。現(xiàn)在，他功成名就，非常富有，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時(shí)給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進(jìn)行這一系列提升之后，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優(yōu)秀員工，使整個(gè)公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又恢復(fù)了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。

由此可見，在沒有激勵(lì)性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，不應(yīng)忽視對浮動變化工資的操作，應(yīng)將重點(diǎn)放在激勵(lì)性的薪酬體系上。

員工福利

員工福利，是作為公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才時(shí)，都能起到較為重要的作用。

長期激勵(lì)

長期激勵(lì)，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實(shí)行，非上市公司也可以實(shí)行長期激勵(lì)，例如使用現(xiàn)金進(jìn)行長期激勵(lì)。

企業(yè)在招聘時(shí)，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵(lì)能起到一定作用，在激勵(lì)方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)需要對員工進(jìn)行挽留時(shí)，長期激勵(lì)可被視為一個(gè)“金手銬”——當(dāng)員工自己選擇離開時(shí)，需要面對一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會對去留問題更加謹(jǐn)慎。

二、水平管理 薪酬體系設(shè)計(jì)的總原則：公平且富有競爭性。

企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要注意兩個(gè)重要問題：內(nèi)部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標(biāo)展開的。

1.內(nèi)部的公平性

內(nèi)部公平性，就是通過內(nèi)部崗位分析，設(shè)計(jì)薪資序列，保證內(nèi)部公平性。

關(guān)注的問題

內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問題包括：

第一，在公司內(nèi)部，對員工的薪酬進(jìn)行分配的方法和依據(jù)原則；

第二，公司內(nèi)部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內(nèi)部經(jīng)理級別、人力財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售或后勤經(jīng)理誰的崗位工資更高。

對于崗位工資等問題的判斷依據(jù)，涉及到“崗位價(jià)值”的概念。

崗位價(jià)值評估

崗位價(jià)值評估是整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)上的技術(shù)難點(diǎn)。目前，在國際或國內(nèi)，開發(fā)了大量針對崗位價(jià)值進(jìn)行評估的評價(jià)工具，但事實(shí)上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評估程序上做到一定的公平。

三個(gè)維度。具體來說，崗位價(jià)值評估有三個(gè)維度：投入、過程、產(chǎn)出。

對員工的能力要求。一般來說，一個(gè)崗位對員工的能力要求包括三個(gè)方面：知識能力，是指勝任工作所必須具備的知識技能、經(jīng)驗(yàn)的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創(chuàng)新解決辦法；應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力，是指該職位的行動后果對公司將會產(chǎn)生的影響程度。

要點(diǎn)提示

崗位對員工的能力要求一般包括： ① 知識能力； ② 解決問題的能力； ③ 應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力。

2.外部的競爭性

外部競爭性，就是通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進(jìn)行高低比較。

外部市場調(diào)研 外部市場調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問題，因?yàn)閷τ谝徊糠制髽I(yè)而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè)，外部調(diào)研也不會對其產(chǎn)生有效的幫助。但是，外部市場調(diào)研可以培養(yǎng)內(nèi)部員工的忠誠度與自豪感。

例如，華為公司在市場上的競爭優(yōu)勢無需贅言，因此，進(jìn)入這樣的公司會使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進(jìn)行兩次薪酬調(diào)研，隨后企業(yè)會就調(diào)研結(jié)果與員工進(jìn)行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個(gè)業(yè)界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產(chǎn)生一種自豪感。

因此，具備相應(yīng)條件的企業(yè)都應(yīng)做好外部市場調(diào)研，將有益于培養(yǎng)員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。

平均工資

平均工資可稱為五四分類。如圖1所示，如果黑色曲線代表一個(gè)行業(yè)的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業(yè)平均水平，也就將有可能喪失競爭優(yōu)勢，同時(shí)出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象。

圖1 公司與行業(yè)薪資水平對照圖

圖1是在理想狀態(tài)下繪制出的曲線圖，然而在實(shí)際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)在薪酬分配方式制定時(shí)的指導(dǎo)思想：對于高層員工或核心骨干，會將其薪資水平保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài)；對于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業(yè)，特別是競爭較為激烈的企業(yè)，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎(jiǎng)金的方式對員工進(jìn)行激勵(lì)。

3.薪酬空間 現(xiàn)代企業(yè)中，在針對崗位設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，常涉及“薪酬空間”的概念。當(dāng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的薪酬水平被確定之后，在這個(gè)水平的上下可以進(jìn)行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。

薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵(lì)。

一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個(gè)員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個(gè)人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要根據(jù)崗位確定員工的薪酬空間，根據(jù)個(gè)人能力確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，根據(jù)個(gè)人業(yè)績確定員工實(shí)際的收入。

考慮因素

設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需要考慮四方面的因素： 第一，崗位； 第二，個(gè)人業(yè)績； 第三，能力（資質(zhì)）； 第四，市場。

因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)會被進(jìn)行較復(fù)雜地分類。例如：以崗位價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為職能工資制度；以市場業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為業(yè)績導(dǎo)向工資制度；以資質(zhì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為技能等級工資制度；以市場導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為談判公司制度，或稱年薪制。

常見生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案

在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該針對不同的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)多種薪酬方案。一般來說，生產(chǎn)制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案：

第一，談判年薪制，如針對核心管理團(tuán)隊(duì)可以采用該工資制度；

第二，職能工資制，如針對職能部門、后期服務(wù)部門等可以采用該工作制度； 第三，業(yè)績提成制，如在一些化工企業(yè)可以采用該工資制度； 第四，計(jì)時(shí)計(jì)件制，如針對一線員工可以采用該工資制度； 第五，技能等級制，如針對技術(shù)部門可以采用該工資制度。

三、結(jié)構(gòu)管理

薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵(lì)性越強(qiáng)；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵(lì)性越弱。

1.薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型

一般來說，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型

薪酬來源。在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點(diǎn)。績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。例如：在保險(xiǎn)行業(yè)、直銷行業(yè)等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時(shí)甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神，做業(yè)務(wù)時(shí)不會半途放棄。所以，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏積極性時(shí)，可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問題，需要從這些方面進(jìn)行解決。

優(yōu)點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，員工的心態(tài)完全依賴其工作業(yè)績。

缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，會導(dǎo)致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。一般來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時(shí)候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。

高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型

薪酬來源。在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險(xiǎn)。特點(diǎn)?；拘匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。

優(yōu)點(diǎn)。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，員工收入波動小，給與員工較強(qiáng)的安全感。缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，缺乏激勵(lì)性，容易導(dǎo)致員工的惰性。

一般來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時(shí)候，應(yīng)該使用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。

2.薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)

企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時(shí)，應(yīng)該對企業(yè)現(xiàn)階段的情況、需求和對未來發(fā)展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導(dǎo)向。

一般來說，企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時(shí)，選擇的結(jié)構(gòu)模式需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如圖所2示。

圖2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段報(bào)酬組合

創(chuàng)業(yè)階段

企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個(gè)高激勵(lì)的薪酬模式。

成長階段

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長階段時(shí)，員工的基本工資應(yīng)該具備一定的外部競爭力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是非常重要的。進(jìn)入成長階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人——在前期創(chuàng)業(yè)時(shí)進(jìn)入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個(gè)很大的特點(diǎn)，而這批產(chǎn)業(yè)工人會成為同行競爭者的挖掘?qū)ο?。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該保證有競爭力的基本工資，同時(shí)仍能保持高激勵(lì)的導(dǎo)向。

穩(wěn)定階段

企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí)，人力資源部門在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計(jì)出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。

曾有美國學(xué)者進(jìn)行研究得出：在一個(gè)成熟的企業(yè)內(nèi)部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓(xùn)員工過程中的隱形成本，新員工出現(xiàn)一些差錯(cuò)時(shí)的補(bǔ)救成本等。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí)，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項(xiàng)流程制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都需要員工有一定的適應(yīng)周期，組織內(nèi)部越復(fù)雜，員工所需要的適應(yīng)周期越長，替換成本越高。在國內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)中，對于能力欠缺的員工多采用培訓(xùn)訓(xùn)練的方式幫助其提升，而不是隨意進(jìn)行替換。總之，企業(yè)必須根據(jù)不同階段的發(fā)展情況制定薪酬策略、獎(jiǎng)勵(lì)人員的計(jì)劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個(gè)企業(yè)都適合，高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福利、保障。

3.薪酬體系向核心員工傾斜

企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要關(guān)注核心員工。由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小及工作性質(zhì)是不同的，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不能一概而論。

基本原則

企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對象。

結(jié)構(gòu)分配

在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務(wù)對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資比例越大。

管理員工的薪酬體系

一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容： 短期激勵(lì)。如基本工資、績效工資。中期激勵(lì)。如季度獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金。

長期激勵(lì)。如企業(yè)核心人員的中長期激勵(lì)計(jì)劃、核心人員的期權(quán)制。

公司應(yīng)該注重中長期激勵(lì)的重要性，這樣可以避免內(nèi)部核心管理人才的流失。實(shí)行期權(quán)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)的核心是，除了使員工利益與企業(yè)利益保持一致外，還需要使員工意識到自己離開的成本。

4.中長期激勵(lì)

企業(yè)實(shí)行中長期激勵(lì)時(shí)，重點(diǎn)是采用現(xiàn)金激勵(lì)的辦法進(jìn)行中長期激勵(lì)。例如：在公司中，某個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團(tuán)隊(duì)必須在三年之內(nèi)都保證一定的增長成績，都符合要求后，公司才會將獎(jiǎng)金一并分給該團(tuán)隊(duì)，然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎(jiǎng)金入財(cái)務(wù)賬。這就是利用現(xiàn)金進(jìn)行中長期激勵(lì)的方案之一。

總體來說，對于中高層，長期激勵(lì)方式主要有三種類型：

股票類

股票類激勵(lì)，是給予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至?xí)峁┵徺I股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對鼓勵(lì)長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會立刻被賣掉，從而鎖定收益。

很多企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)性計(jì)劃時(shí)，會采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)第二年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權(quán)激勵(lì)的一般路徑為：先進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)、再進(jìn)行崗位股激勵(lì)、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵(lì)，最后進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

現(xiàn)金激勵(lì)。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發(fā)給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務(wù)，則錢回到公司財(cái)務(wù)中。這叫做限制性的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

【案例】

某企業(yè)的現(xiàn)金激勵(lì)

曾有一個(gè)公司，進(jìn)入中國市場后的第一年招收了很多新人。但到第三年時(shí)，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是，這家公司對此做出了一個(gè)現(xiàn)金激勵(lì)方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進(jìn)行一個(gè)中長期激勵(lì)計(jì)劃。

計(jì)劃內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿12個(gè)月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對激勵(lì)計(jì)劃的分配方案進(jìn)行詳細(xì)闡述：每次分配中長期激勵(lì)計(jì)劃的25%，三個(gè)月分配一次，因此，員工再繼續(xù)工作兩年，就可以獲得這批激勵(lì)計(jì)劃的薪酬。

上述案例中，該企業(yè)的激勵(lì)是一種利潤分享類的現(xiàn)金激勵(lì)方式，如此，員工在進(jìn)行仔細(xì)思考后，會選擇繼續(xù)留在該公司。

崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權(quán)，每個(gè)崗位有固定的股權(quán)，不隨人員變動而變動。在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采用先進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)，再進(jìn)行崗位股激勵(lì)的方式。

分紅激勵(lì)。在崗位股激勵(lì)方式結(jié)束后，進(jìn)行“跟人不跟崗”的分紅激勵(lì)法，這種股權(quán)激勵(lì)法以個(gè)人為單位，不隨崗位變動而變動。

在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵(lì)方式完成之后，才在正真意義上進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)意味著員工有話語權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。

這種按部就班的激勵(lì)方式意在避免兩個(gè)問題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個(gè)人能力并不能滿足相應(yīng)崗位；第二，員工在拿到股權(quán)、分紅后，自立門戶變成直接競爭對手。

期權(quán)類

股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵(lì)計(jì)劃。

這一類長期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。

利潤分享類 利潤分享計(jì)劃是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。通常一年實(shí)施一次。

利潤分享計(jì)劃在企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

四、發(fā)放管理

通常來說，企業(yè)都不太重視薪酬的發(fā)放管理，實(shí)際上它是相當(dāng)重要的。薪酬發(fā)放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。

1.遞延發(fā)放的管理技巧

現(xiàn)代很多企業(yè)在每年年末時(shí)都會面對大批員工流失的情況，相應(yīng)地出現(xiàn)了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。因此，在一些大型企業(yè)中，為了防止員工流失，開始實(shí)行對年終獎(jiǎng)金的遞延發(fā)放，即將員工獎(jiǎng)金分批發(fā)放。這種獎(jiǎng)金發(fā)放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。

2.員工個(gè)體工資調(diào)整的影響因素

員工工資的個(gè)體調(diào)整因素一般有兩個(gè)：任職資格和工作業(yè)績。在薪酬區(qū)間中，橫向提升關(guān)注的是任職資格；縱向的提升關(guān)注的是員工的績效，績效決定了變化的區(qū)間。

第四篇：某某公司薪酬體系中存在的問題及對策

某某公司薪酬體系中存在的問題

及解決途徑

摘要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面臨的問題，并在薪

酬管理、績效考核等方面提出了相應(yīng)對策。

薪酬管理是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。一個(gè)好的薪酬管理體系，可以對組織發(fā)展起到很好激勵(lì)作用，相反,一個(gè)不切實(shí)際的薪酬體系，不但對組織起不到任何激勵(lì)作用，相反，可能變成企業(yè)的另一個(gè)“心愁”。因此，組織應(yīng)該根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計(jì)合理公平、可行性強(qiáng)的薪酬管理體系，從而使薪酬管理的激勵(lì)效用最大化，并讓企業(yè)的薪酬成本—收益比最小化，以保證企業(yè)在激烈的市場爭中穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。

某某公司是一家中型民營企業(yè)，公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于快速發(fā)展的成長階段，面對激勵(lì)的市場競爭，對人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，卻依然執(zhí)行著公司最初成立時(shí)形成的標(biāo)準(zhǔn)，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個(gè)崗位的價(jià)值，績效工資沒有與個(gè)人的工作績效有機(jī)結(jié)合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵(lì)功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標(biāo)本身設(shè)計(jì)就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問題，嚴(yán)重影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。要徹底改變公司目前的困境，必須對公司進(jìn)行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體系，對薪酬制度和考核機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，充分調(diào)動一切積極因素，保證企業(yè)健

康、持續(xù)快速發(fā)展。

結(jié)合公司人力資源的現(xiàn)狀，對公司薪酬方面存在的問題進(jìn)行如下分析和總結(jié)。

一、在薪酬管理體系中存在的主要問題

(一)薪酬的不均衡，對內(nèi)缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時(shí)，個(gè)人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個(gè)樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

(二)薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理

公司薪酬制度實(shí)行固定統(tǒng)一的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度,員工收入包括“本薪和獎(jiǎng)金”兩部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮動的獎(jiǎng)金只占有很少的一部分，無法真正拉開工資差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮動獎(jiǎng)金比例偏低，造成薪酬制度缺少彈性的問題。再就是，所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，缺乏針對性，尤其對中高層管理人員及部分技術(shù)崗位缺失了激勵(lì)。

（三）績效薪酬與業(yè)績脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1、績效薪酬差距過小，反映不出個(gè)人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。

2、獎(jiǎng)金作為浮動薪酬成為一個(gè)相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎(jiǎng)金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義，沒有充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當(dāng)然。

（四）考核制度不合理

公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?？己藘?nèi)容以德、能、勤、績等定性指標(biāo)為主，沒有根據(jù)考核職位的不同對考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。主要表現(xiàn)在：(1)考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)、過于復(fù)雜不能被測量等。(2)考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應(yīng)：不

久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了?？己诉^程中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(3)考核后沒有及時(shí)的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時(shí)地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。（4）考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)也不科學(xué)，各項(xiàng)考核指標(biāo)所占的權(quán)重基本相同，工作績效考核指標(biāo)所占權(quán)得太小，沒有突出重點(diǎn)，失去了以考核促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義。（5）定性考核標(biāo)準(zhǔn)太多，缺乏對考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價(jià)的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績，導(dǎo)致考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，考核起不到應(yīng)有的激勵(lì)和促進(jìn)作用。

二、根據(jù)存在的問題，采取以下途徑解決薪酬問題

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著高效科學(xué)原則，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新。

（一）結(jié)合薪酬調(diào)查，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)確定合理的薪資水平為了保證提供有競爭力的薪酬，公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。公司可以委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)會進(jìn)行調(diào)查，并且在對結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司自身特點(diǎn)確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情況，薪資采取中檔水平標(biāo)準(zhǔn)比較合適。

(二)建立并規(guī)范職位評價(jià)系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平

企業(yè)內(nèi)部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內(nèi)部公平問題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，才會保障公司持續(xù)快速發(fā)展。

崗位評價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。崗位評價(jià)過程的需要注意的問題：（1）職位評價(jià)應(yīng)立足于崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從

勞動的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠價(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說服力。（2）要對職位評價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，增強(qiáng)員工接受薪酬差距的心理承受力。（3）應(yīng)盡量使評價(jià)過程透明，可引入評價(jià)委員會，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。（4）崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。

(三)建立健全績效考核體系，確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤 制定一個(gè)完善的績效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報(bào)酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬會隨之而來。如果公司未能建立可信度，那么員工對于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：(1)能精確的測量業(yè)績；(2)工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵(lì)性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；(4)存在改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會；(5)部門經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評估過程，而且經(jīng)理與下屬之間存在相互信任。

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，應(yīng)針對不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起。需要注意以下幾點(diǎn)：（1）要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后細(xì)分出子因素，從而確定各個(gè)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)

鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)確定要盡可能的予以量化，不能量化的要細(xì)化或標(biāo)準(zhǔn)化。對可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來表示，對非量化指標(biāo)用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。（2）在考核過程中應(yīng)注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，（3）應(yīng)注意溝通和反饋，可采用“PDCA”循環(huán)模式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時(shí)糾正。（4）注意將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報(bào)酬結(jié)果的制定中，論貢獻(xiàn)確定報(bào)酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。

（四）引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實(shí)施 引入監(jiān)督機(jī)制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理，減少人為的錯(cuò)誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因?yàn)槠淅娴南嚓P(guān)性，員工會十分負(fù)責(zé)，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時(shí)也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。

（2）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。（3）建立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，及時(shí)處理員工投訴。

（五）分層次進(jìn)行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。從薪酬的支付時(shí)間上，應(yīng)及時(shí)的發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。適當(dāng)縮短建立工資的時(shí)間，有助于取得最佳激勵(lì)效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì),讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。

第五篇：某某公司薪酬體系中存在的問題及對策

某某公司薪酬體系中存在的問題

及解決途徑

摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面臨的問題，并在薪酬管理、績效考核等方面提出了相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞： 薪酬管理 考核 問題 分析

薪酬管理是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。一個(gè)好的薪酬管理體系，可以對組織發(fā)展起到很好激勵(lì)作用，相反,一個(gè)不切實(shí)際的薪酬體系，不但對組織起不到任何激勵(lì)作用，相反，可能變成企業(yè)的另一個(gè)“心愁”。因此，組織應(yīng)該根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計(jì)合理公平、可行性強(qiáng)的薪酬管理體系，從而使薪酬管理的激勵(lì)效用最大化，并讓企業(yè)的薪酬成本—收益比最小化，以保證企業(yè)在激烈的市場爭中穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。

某某公司是一家中型民營企業(yè)，公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于快速發(fā)展的成長階段，面對激勵(lì)的市場競爭，對人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，卻依然執(zhí)行著公司最初成立時(shí)形成的標(biāo)準(zhǔn)，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個(gè)崗位的價(jià)值，績效工資沒有與個(gè)人的工作績效有機(jī)結(jié)合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵(lì)功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標(biāo)本身設(shè)計(jì)就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問題，嚴(yán)重影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。要徹底改變公司目前的困境，必須對公司進(jìn)行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體系，對薪酬制度和考核機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，建立與現(xiàn)代企業(yè)制

— 1 — 度相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，充分調(diào)動一切積極因素，保證企業(yè)健康、持續(xù)快速發(fā)展。

結(jié)合公司人力資源的現(xiàn)狀，對公司薪酬方面存在的問題進(jìn)行如下分析和總結(jié)。

一、在薪酬管理體系中存在的主要問題(一)薪酬的不均衡，對內(nèi)缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時(shí)，個(gè)人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個(gè)樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

(二)薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理

公司薪酬制度實(shí)行固定統(tǒng)一的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度,員工收入包括“本薪和獎(jiǎng)金”兩部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮動的獎(jiǎng)金只占有很少的一部分，無法真正拉開工資差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮動獎(jiǎng)金比例偏低，造成薪酬制度缺少彈性的問題。再就是，所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，缺乏針對性，尤其對中高層管理人員及部分技術(shù)崗位缺失了激勵(lì)。

（三）績效薪酬與業(yè)績脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1、績效薪酬差距過小，反映不出個(gè)人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。

2、獎(jiǎng)金作為浮動薪酬成為一個(gè)相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎(jiǎng)金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義，沒有充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當(dāng)然。

（四）考核制度不合理

公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?？己藘?nèi)容以德、能、勤、績等定性指標(biāo)為主，沒有根據(jù)考核職位的不同對考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。主要表現(xiàn)在：(1)考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)、過于復(fù)雜不能被測量等。(2)考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)：對跟自

— 2 — 己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了?？己诉^程中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(3)考核后沒有及時(shí)的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時(shí)地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。（4）考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)也不科學(xué)，各項(xiàng)考核指標(biāo)所占的權(quán)重基本相同，工作績效考核指標(biāo)所占權(quán)得太小，沒有突出重點(diǎn)，失去了以考核促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義。（5）定性考核標(biāo)準(zhǔn)太多，缺乏對考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價(jià)的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績，導(dǎo)致考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，考核起不到應(yīng)有的激勵(lì)和促進(jìn)作用。

二、根據(jù)存在的問題，采取以下途徑解決薪酬問題 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著高效科學(xué)原則，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新。

（一）結(jié)合薪酬調(diào)查，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)確定合理的薪資水平為了保證提供有競爭力的薪酬，公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。公司可以委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)會進(jìn)行調(diào)查，并且在對結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司自身特點(diǎn)確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情況，薪資采取中檔水平標(biāo)準(zhǔn)比較合適。

(二)建立并規(guī)范職位評價(jià)系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平

企業(yè)內(nèi)部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內(nèi)部公平問題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，才會保障公司持續(xù)快速發(fā)展。

崗位評價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。崗位評價(jià)過程的需要注意的問題：（1）職

— 3 — 位評價(jià)應(yīng)立足于崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠價(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說服力。（2）要對職位評價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，增強(qiáng)員工接受薪酬差距的心理承受力。（3）應(yīng)盡量使評價(jià)過程透明，可引入評價(jià)委員會，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。（4）崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。

(三)建立健全績效考核體系，確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤 制定一個(gè)完善的績效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報(bào)酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬會隨之而來。如果公司未能建立可信度，那么員工對于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：(1)能精確的測量業(yè)績；(2)工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵(lì)性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；(4)存在改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會；(5)部門經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評估過程，而且經(jīng)理與下屬之間存在相互信任。

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，應(yīng)針對不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起。需要注意以下幾點(diǎn)：（1）要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后

— 4 — 細(xì)分出子因素，從而確定各個(gè)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)確定要盡可能的予以量化，不能量化的要細(xì)化或標(biāo)準(zhǔn)化。對可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來表示，對非量化指標(biāo)用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。（2）在考核過程中應(yīng)注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，（3）應(yīng)注意溝通和反饋，可采用“PDCA”循環(huán)模式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時(shí)糾正。（4）注意將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報(bào)酬結(jié)果的制定中，論貢獻(xiàn)確定報(bào)酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。

（四）引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實(shí)施 引入監(jiān)督機(jī)制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理，減少人為的錯(cuò)誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因?yàn)槠淅娴南嚓P(guān)性，員工會十分負(fù)責(zé)，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時(shí)也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。（2）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。（3）建立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，及時(shí)處理員工投訴。

（五）分層次進(jìn)行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的— 5 — 同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。從薪酬的支付時(shí)間上，應(yīng)及時(shí)的發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。適當(dāng)縮短建立工資的時(shí)間，有助于取得最佳激勵(lì)效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì),讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。

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