第一篇：制造業(yè)薪酬方案

制造業(yè)薪酬方案

1.目標(biāo)與原則

1.1 薪酬管理的目標(biāo)

建立與公司戰(zhàn)略相匹配的、富有競爭力和激勵性的薪酬體系，吸引和保留符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，充分調(diào)動員工積極性，從而支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2 薪酬管理的原則

1.2.1 市場導(dǎo)向

公司以勞動力市場的一般薪酬狀況為基準(zhǔn)，保持薪酬在本行業(yè)與本地區(qū)具有恰當(dāng)?shù)母偁幜?，既不過分強(qiáng)調(diào)高收入、高待遇，也不過分控制人力成本。

1.2.2 內(nèi)部公平

公司薪酬遵循價值和效率優(yōu)先的原則，反映職位價值、工作業(yè)績和個人能力對員工收入的決定作用；同時，在公司內(nèi)部的不同部門之間保持必要的平衡。

1.2.3 分層分類

公司針對不同層級和類別的人員，基于特定的工作性質(zhì)，采用不同的薪酬模式，以保證薪酬的合理性和激勵性。

1.2.4 總額控制

事業(yè)部和總部部門在薪酬總額預(yù)算的范圍內(nèi)，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，對本事業(yè)部或部門自主進(jìn)行薪酬管理。

1.2.5 保密

公司關(guān)于薪酬政策、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的所有信息，未經(jīng)允許并通過正常渠道，全體員工不得對內(nèi)、對外予以泄漏，違反薪酬保密原則的，以無違約金解除勞動合同處理。

2.薪酬模式及其適用對象

公司針對不同層級或類別的人員，采用不同的薪酬模式，如下表：

2.1 職位工資制

職位工資制是以職位評價為基礎(chǔ)的工資制度，是公司的基本薪酬模式。除了適用于提成工資制、計件工資制、年薪工資制及談判工資制的人員，其他人員均適用于職位工資制。如果沒有特別說明，本制度所指“薪酬”，均屬于職位工資制，其基本薪酬結(jié)構(gòu)如下：

員工收入=基本工資+績效工資

2.2 提成工資制

公司對與銷售收入和利潤直接相關(guān)的人員，采用提成工資制，包括各事業(yè)部區(qū)域營銷人員、國際部相關(guān)人員。

事業(yè)部區(qū)域營銷人員的工資制度由各事業(yè)部自行制訂。

國際部提成工資制的基本薪酬結(jié)構(gòu)為：

員工收入=基本工資+績效工資+提成工資

其中，基本工資和績效工資參照職位工資制方法確定，提成工資在完成既定目標(biāo)后得以計發(fā)。

2.3 計件工資制

公司對生產(chǎn)車間操作工人采用差別計件工資制，對不同的加工對象確定不同的計件單價。計件工資管理辦法由各事業(yè)部另行制訂。2.4 年薪制

年薪制原則上只適用于事業(yè)部總監(jiān)（含）以上和總部部門經(jīng)理（含）以上的高級管理人員，其基本薪酬結(jié)構(gòu)為：

年薪收入=基本工資+績效工資+效益工資

其中，基本工資和績效工資參照職位工資制方法確定，效益工資視公司年度經(jīng)營業(yè)績計發(fā)。

2.5 談判工資制

對于可能的特聘人員，可采用談判工資形式，即根據(jù)與特聘人員的薪酬談判結(jié)果，由總裁確定其薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和付薪方式。2.6 員工其他收入

員工總體薪酬中的津貼、補(bǔ)助、福利、加班工資、特殊獎勵等，根據(jù)公司其他相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，本制度不再另行說明。3.薪酬總額構(gòu)成公司的整體薪酬總額由事業(yè)部薪酬總額、總部各部門薪酬總額和總裁薪酬基金三大部門構(gòu)成。其中事業(yè)部薪酬總額又分為事業(yè)部待分配薪酬總額和總經(jīng)理薪酬基金兩個部分，總部各部門薪酬總額由分為部門待分配薪酬總額和部門經(jīng)理基金兩個部分，如下圖：

3.1 事業(yè)部薪酬總額

事業(yè)部事業(yè)部薪酬總額是各事業(yè)部員工年度薪酬總和的限額。區(qū)域營銷人員（適用于提成工資制）和生產(chǎn)車間操作工作（適用于計件工資制）的工資以及事業(yè)部年薪制相關(guān)人員薪酬中的效益工資部分，按既定標(biāo)準(zhǔn)和實際發(fā)生的情況計算，不計入事業(yè)部薪酬總額。3.1.1 3.1.2事業(yè)部待分配薪酬總額是發(fā)放給計劃內(nèi)的該事業(yè)部員工（適用于提成工資制和計件工資制的員工除外）的基本工資和績效工資的總和。

事業(yè)部總經(jīng)理薪酬基金是針對該事業(yè)部員工加班工資、新招募員工薪酬和特殊獎勵等例外情況而預(yù)留的薪酬額度，僅限于本事業(yè)部使用，其具體管理辦法由各事業(yè)部自行制定。

3.2 總部各部門薪酬總額

總部各部門薪酬總額是總部各部門員工年度薪酬總和的限額。與年薪或提成工資制相關(guān)的總部人員薪酬中的提成工資或效益工資部分，按既定標(biāo)準(zhǔn)和實際發(fā)生的情況計算，不計入總部部門薪酬總額。各部門待分配薪酬總額是發(fā)放給計劃內(nèi)的該部門員工的基本工資和績效工資的總和。

各部門經(jīng)理薪酬基金是針對該部門員工加班工資、新招員工薪酬和特殊獎勵等例外情況而預(yù)留的薪酬額度，僅適用于本部門。

3.3 總裁薪酬基金

總裁薪酬基金是針對公司年薪制相關(guān)人員的效益工資、總部提成工資制相關(guān)人員的提成工資、特聘人員薪酬和特殊獎勵等例外情況而預(yù)留的薪酬額度。總裁薪酬基金可根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行調(diào)整。4.薪酬預(yù)算和控制 4.1 薪酬總額預(yù)算

本制度所指薪酬總額，即上述“薪酬總額構(gòu)成”一節(jié)中所確定的范圍。

公司年度整體薪酬總額預(yù)算根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)與利潤目標(biāo)、成本控制策略、歷史薪酬數(shù)據(jù)等因素綜合決定。

公司年度整體薪酬總額預(yù)算包括各事業(yè)部薪酬總額預(yù)算、總部各部門薪酬總額預(yù)算和總裁薪酬基金預(yù)算三大部分。

各事業(yè)部根據(jù)其年度經(jīng)營計劃和利潤目標(biāo)、年度人力資源規(guī)劃以及公司對于該事業(yè)部人力成本控制的要求，并結(jié)合年度薪酬調(diào)整，擬訂本年度該事業(yè)部薪酬總額及其具體構(gòu)成，報人力資源部、財務(wù)部審核，總裁核準(zhǔn)。

總部各部門根據(jù)其年度工作計劃、年度人力資源規(guī)劃以及公司對于人力成本控制的要求，并結(jié)合年度薪酬調(diào)整，擬訂本年度該部門薪酬總額及其具體構(gòu)成，報人力資源部、財務(wù)部審核，總裁核準(zhǔn)。

總裁辦根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃、利潤目標(biāo)和人力成本控制目標(biāo)，以及各事業(yè)部/總部各部門工作計劃，結(jié)合歷史薪酬數(shù)據(jù)，擬訂總裁薪酬基金的額度及其具體構(gòu)成，報財務(wù)部審核，總裁核準(zhǔn)。4.2 薪酬總額控制

各事業(yè)部及總部各部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格在薪酬總額預(yù)算的范圍內(nèi)自主進(jìn)行薪酬發(fā)放及調(diào)整。

各事業(yè)部和總部各部門負(fù)責(zé)每月在薪酬發(fā)放日的前一周制訂月度薪酬調(diào)整和發(fā)放計劃，報人力資源部和財務(wù)部審核。

人力資源部負(fù)責(zé)每月向各事業(yè)部及總部各部門發(fā)布當(dāng)前可用薪酬預(yù)算的報告，并及時提供分析警報。人力資源部和財務(wù)部可以在發(fā)現(xiàn)某事業(yè)部或總部某部門薪酬有可能超出預(yù)算時，對其實施暫時薪酬異動凍結(jié)，直至該事業(yè)部或總部該部門提出可行性解決方案為止。

由于客觀情況的變化，需要對事業(yè)部薪酬總額預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的，由該事業(yè)部提出方案，報人力資源部、財務(wù)部審核，總裁批準(zhǔn)；需要對總部薪酬總額預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的，由人力資源部提出方案，報財務(wù)部審核，總裁批準(zhǔn)。

薪酬總額控制要與人力成本控制緊密相連，建立人力成本監(jiān)控機(jī)制。人力資源部負(fù)責(zé)每月向總裁提交公司總體人工費(fèi)用分析報表（各事業(yè)部/總部各部門各項薪酬項目的構(gòu)成、人力成本利潤率和人力成本率分析等）和公司總體薪酬總額預(yù)算執(zhí)行情況報告。5.薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定 5.1 一般薪酬標(biāo)準(zhǔn)

公司運(yùn)用國際職位評價工具（IPE），建立職位等級體系；同時，參照相應(yīng)外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部歷史薪酬數(shù)據(jù)，確定各職位等級對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

公司職位等級體系共分為30個職級，每個職級劃分為5個職等。員工根據(jù)其所在職位進(jìn)入相應(yīng)職級，并視個人情況，確定其在該職級內(nèi)的職等，從而對應(yīng)不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

5.2 試用期和實習(xí)期薪酬標(biāo)準(zhǔn)

對于非應(yīng)屆畢業(yè)生，試用期薪酬標(biāo)準(zhǔn)按職業(yè)等級體系中確定的各職級試用期薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。6.薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用

薪酬標(biāo)準(zhǔn)是對應(yīng)某一職位等級的員工的標(biāo)準(zhǔn)新戳水平，員工的實際薪酬水平以薪酬標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，根據(jù)出勤情況和績效考核進(jìn)行計發(fā)。

薪酬標(biāo)準(zhǔn)分為標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)工資和標(biāo)準(zhǔn)績效工資。根據(jù)職位等級不同，標(biāo)準(zhǔn)基本工資與標(biāo)準(zhǔn)績效工資得比例有所不同。7.薪酬計算

7.1 基本工資

基本工資每月計算，每月發(fā)放。

基本工資得計算公式為：實發(fā)基本工資=標(biāo)準(zhǔn)基本工資*出勤系數(shù) 7.2 績效工資

績效工資的計算和發(fā)放周期與績效考核周期一致。

績效工資的計算公式為：實發(fā)績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資*績效系數(shù) 8.薪酬發(fā)放

8.1 發(fā)放時間

每月10日為員工上月薪資發(fā)放日，遇節(jié)假日順延。

8.2 代扣代繳

對于員工當(dāng)期個人所得稅、社會保險費(fèi)、水電費(fèi)以及賠/罰款等，薪資發(fā)放時在員工薪資中進(jìn)行扣除。8.3 管理責(zé)任

總部員工薪資由人力資源部計算，薪資報表經(jīng)總裁批準(zhǔn)后，由財務(wù)部負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)帳到銀行。

事業(yè)部員工薪資由行政部組織技計算，薪資報表經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理核準(zhǔn)后，交人力資源部和財務(wù)部核對備案，然后由財務(wù)部轉(zhuǎn)賬到銀行。9.轉(zhuǎn)正調(diào)薪

非應(yīng)屆畢業(yè)生試用期滿轉(zhuǎn)正時，職級為25級以下的，由其科室填寫“人事變動表”；25級以上的，需由本人提交試用期工作書面總結(jié)，再由直屬主管填寫“人事變動表”。轉(zhuǎn)正后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)按其所在職級的職等一或職等二確定，試用期表現(xiàn)特別突出的，可定為職等三。

應(yīng)屆畢業(yè)生試用期滿轉(zhuǎn)正時，需填寫試用期總結(jié)報告，經(jīng)輔導(dǎo)老師書面評價，由所屬部門填寫“人事變動表”進(jìn)行定崗定薪，原則上按其所在職等的職等一為薪酬標(biāo)準(zhǔn)。10.轉(zhuǎn)崗調(diào)薪

當(dāng)員工發(fā)生職位轉(zhuǎn)換時，薪酬隨職位所在職級進(jìn)行調(diào)整。其中，由低職級轉(zhuǎn)到高職級的，薪酬標(biāo)準(zhǔn)按新職級中高于該員工原薪酬標(biāo)準(zhǔn)的第一個職等確定；由高職級轉(zhuǎn)到低職級的，薪酬標(biāo)準(zhǔn)維持不變或按新職級中與原職級對應(yīng)的職等確定。員工職級上調(diào)時，在新職務(wù)或崗位有3個月的試用期，期間維持原薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

11.特別調(diào)薪

當(dāng)員工在工作中有重大貢獻(xiàn)或失誤，以及員工現(xiàn)有薪酬標(biāo)準(zhǔn)尚未達(dá)到該員工所在職位等級薪酬標(biāo)準(zhǔn)的，可在薪酬總額預(yù)算的范圍內(nèi)，對員工進(jìn)行特別調(diào)薪，包括向上和向下調(diào)薪，調(diào)薪范圍原則上僅限于該員工原所在職級。12.年度調(diào)薪 12.1 總體調(diào)薪

公司每年根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和外部薪酬數(shù)據(jù)變化，可以對職位等級體系及其總體或局部薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。

12.2 個人調(diào)薪

個人調(diào)薪是指除了轉(zhuǎn)正或轉(zhuǎn)崗調(diào)薪及公司總體調(diào)薪之外，根據(jù)員工個人情況的變化而發(fā)生的薪酬調(diào)整。個人調(diào)薪是在原有職級內(nèi)部，對所在職等進(jìn)行向上或向下調(diào)整。在個人調(diào)薪中，當(dāng)員工處于某一職級的最高職等時，向上調(diào)整不再發(fā)生；反之，當(dāng)員工處于某一職級的最低職等時，向下調(diào)整不在發(fā)生。個人調(diào)薪的依據(jù)及其對應(yīng)的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)，見下表：

個人調(diào)薪每年末進(jìn)行一次，如果本年度該員工曾經(jīng)進(jìn)行轉(zhuǎn)正、轉(zhuǎn)崗以及特別調(diào)薪的，則個人調(diào)薪不再進(jìn)行。

13.調(diào)薪權(quán)限

公司年度總體調(diào)薪，由人力資源部每年在擬定公司總體薪酬總額預(yù)算的同時提出方案，報總裁審核，董事會批準(zhǔn)。

針對個人的調(diào)薪（主要是特別調(diào)薪），相關(guān)權(quán)限如下表：

總部員工薪酬調(diào)整權(quán)限表

事業(yè)部員工薪酬調(diào)整權(quán)限表

14.危機(jī)降薪

當(dāng)公司面臨嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)困難或遭受重大經(jīng)濟(jì)損失時，公司可以啟動危機(jī)降薪方案，降低公司整體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以使公司渡過難關(guān)。危機(jī)降薪方案由公司董事會決定。

第二篇：制造業(yè)薪酬體系結(jié)構(gòu)

服裝制造業(yè)-薪酬設(shè)計體系構(gòu)成一、我公司目前的薪酬體系狀態(tài)

行政管理崗位與技術(shù)人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，即產(chǎn)品開發(fā)人員（含首席設(shè)計師、設(shè)計師、設(shè)計助理、師傅等崗位）與行政管理人員基本工資沒有采用統(tǒng)一的薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定。

員工工資主要是以行政職務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，而不是以員工具體承擔(dān)的崗位責(zé)任進(jìn)行確定，突出表現(xiàn)為崗位對企業(yè)的價值不能得到體現(xiàn)，使各崗位薪酬差距拉不開（出現(xiàn)混日子，別人都不干我為什么要干，別人都這樣我也這樣等負(fù)面心理作用，直接影響工作積極性和創(chuàng)造性）或崗位薪酬拉開幅度過大。

1、薪酬的增加主要還是以工齡（年終統(tǒng)一發(fā)放，短期利益未能體現(xiàn)）、行政職務(wù)、個人申請、總經(jīng)理意愿為主要手段，而不是以崗位貢獻(xiàn)大小與員工能力提升為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行增加，使個別職務(wù)中等偏下的員工缺少學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、開拓思路的向上動力。

2、薪酬的獲取標(biāo)準(zhǔn)主要還是以工作時間進(jìn)行衡量，而不是以工作業(yè)績、工作態(tài)度、對公司的忠誠度等因素進(jìn)行衡量，使現(xiàn)有的薪酬模式中績效薪酬部分流于形式，事實上已經(jīng)是定期發(fā)放，最終失去了對員工工作業(yè)績與效率的激勵作用。實際上許多員工對績效工資一項根本不關(guān)注，工資項目不管怎么調(diào)整，拿的工資不少就可以了，說白了就是，我一月出了滿勤，不管干活多少，干的好與不好，只要來了，就能拿到這些工資?？冃Р糠至饔谛问?。

3、新進(jìn)員工從薪酬競爭性上來講，缺少吸引力。員工試用期滿后，走上了以工齡、行政職務(wù)、個人申請、總經(jīng)理意愿調(diào)薪的老路（不是從崗位出發(fā)），以至于難以留住公司需要的人才，反映出公司目前薪酬體系缺少靈活性。自行政人事部3月底成立起來，行政人員共離職27人，離職率達(dá)21%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了正常離職率3%-5%的標(biāo)準(zhǔn)，如算上車間離職人員，離職率會更高。離職率表明，公司花錢為他人培養(yǎng)了一批人才，造成人力成本的隱性增加。

4、以往薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一大特點是只能上不能下，業(yè)績優(yōu)與差在薪酬激勵上流于形式。

5、薪酬與考核方式的脫節(jié)（公司目前只對銷售部進(jìn)行考核，其它部門沒有考核），績效薪酬流于形式。

8、薪酬在等級級差的設(shè)置上，還缺乏一定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵性、崗位調(diào)整引起的薪酬調(diào)整、新員工定薪等。

通過以上公司目前薪酬模式的分析，行政人事部提出結(jié)構(gòu)薪酬組合模式，將整個公司的崗位納入統(tǒng)一模式，在統(tǒng)一模式中反映不同崗位的特色，以體現(xiàn)崗位的價值貢獻(xiàn)，以及與業(yè)績管理相銜接。

二、薪酬設(shè)計方案

根據(jù)現(xiàn)行薪酬模式的分析以及考慮到目前公司并沒有實質(zhì)上的績效考核模式，現(xiàn)行政人事部提出如下薪酬基本模式，供公司決策層參考：

1、結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資+崗位工資+績效工資+技能工資+各種津貼+福利

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占工資總額（20%）(20%)(40%)(10%)(10%)其中：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資組合為員工的基本工資。

2、說明：

基礎(chǔ)工資——維持員工基本生活的工資。其功能是保證勞動力的簡單再生產(chǎn)，解決員工的溫飽問題，依照北京市人力資源和社會保障局發(fā)步的最低工資標(biāo)準(zhǔn)（960元），各崗位一致。

崗位工資——按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資。其主要功能是促進(jìn)員工的工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資應(yīng)該是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從同行業(yè)同職位或公司歷史工資資料中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。上限可高于中點20%，下限可低于中點20%。舉例，某崗位崗位工資中點1540元，上限為1848元，下限為1232元，設(shè)立上限與下限是因為即便是同一崗位，因員工的工作積極性、工作狀態(tài)、解決問題的實際能力不同而有所區(qū)別，最大限度的避免了因同一崗位因員工個人工作狀態(tài)不同而導(dǎo)致的收入分歧。

績效工資——績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是銷售提成、獎勵。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。（關(guān)于績效工資部分將在后續(xù)KPI績效考核指標(biāo)中進(jìn)行詳述）

技能工資——按照員工同行業(yè)的工作經(jīng)驗以及各項綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓勵員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能。

綜合起來說，確定基礎(chǔ)工資，需要對北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)；確定崗位工資，需要對崗位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷和工作經(jīng)驗做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估。

在本篇中所提到的一些諸如崗位評估、技能評估、工作表現(xiàn)評估將在后續(xù)部分陸續(xù)作出評估標(biāo)準(zhǔn)和方案。

各種津貼和福利——是指公司為員工繳納的基本醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險、年假等，津貼與福利是否完善，是一個公司人力資源是否健全的一個重要標(biāo)志，此項工作作的好，不但可以解決員工的后顧之憂，安心工作，增加對企業(yè)的忠誠度，還可以提升企業(yè)的知名度以及在同行業(yè)中的聲望，對吸引到適格的人才很重要。

3、不同崗位等級的各部分薪酬所占比例如下：考慮到此薪酬模式中基礎(chǔ)工資、技能工資、津貼與福利相對固定，因此只分析崗位工資與績效工資：

4、不同崗位序列的具體薪酬組合管理序列：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；績效工資以KPI考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次。

技術(shù)序列：基礎(chǔ)工資+崗位工資+績效工資+技能工資+各種津貼+福利；績效工資每季度考核一次進(jìn)行發(fā)放，以產(chǎn)品設(shè)計款式為單位進(jìn)行考核結(jié)算；

銷售序列：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+銷售提成+各種津貼+福利；銷售提成每月以銷售量、回款等進(jìn)行考核發(fā)放。每季度發(fā)放一次，具體參考銷售部績效考核薪金發(fā)放辦法。

此薪酬模式的推行需要完整、健全的績效考核方案，完整、及時的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，完善、切合實際的崗位分析資料，因此推行此方案需要作大量的準(zhǔn)備工作，并需要各部門給予的大力支持。在以下各篇，將詳細(xì)介紹需要準(zhǔn)備的工作。

第三篇：制造業(yè)薪酬體系要點

制造行業(yè)薪酬管理制度示例 XX 有限公司薪酬體系示例 第一部分 薪酬管理策略 一．薪酬支付理念

1、外部均衡：設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有竟?fàn)幜Α?/p>

2、內(nèi)部均衡：根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平。

3、個人均衡：有效地吸引、留住、激勵企業(yè)發(fā)展所需要的員工，緊密的將員工個人業(yè)績、部門、團(tuán)隊、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起，強(qiáng)化激勵效果，從而提升公司整體業(yè)績水平。

二．市場水平定位

1、根據(jù)市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場平均水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水平。顧問公司建議XX 公司將薪酬水平定在市場的50%分位。

2、公司根據(jù)實際情況通過微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運(yùn)營的公司，在實際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。

三．薪酬結(jié)構(gòu)

1、基本薪酬：正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償（一般分13個月發(fā)放）。

2、績效獎金：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎勵。

3、現(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補(bǔ)貼（如線長）。

4、全部薪資收人：月薪＋績效獎金十現(xiàn)金補(bǔ)貼。為員工在一個考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收人。

5、薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬、綜合補(bǔ)貼、績效獎金、法定福利項目。具體如下：

第二部分 職位評估與薪酬水平一．職位評估

崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部生彭織結(jié)構(gòu)中的相對位置。

二．評估因素

1、職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃組織能力、對企業(yè)的影響。

三．職級調(diào)整

崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職級進(jìn)行重新評定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說明書”，并經(jīng)確認(rèn)后方能調(diào)整。

四．職位評估程序

1、職務(wù)等級體系的確定：XX 與XX 人力資源項目小組共同對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評估。崗位評估的結(jié)果由公司總經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)。

2、職務(wù)等級的調(diào)整：

i.在根據(jù)實際情況對崗位的職務(wù)等級進(jìn)行調(diào)整時，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對職務(wù)等級調(diào)整進(jìn)行管理。

ii.對于部門經(jīng)理（含）以上崗位，其職務(wù)等級由公司管理委員會進(jìn)行評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務(wù)等級調(diào)整可由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理。

iii.職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管同意。

3、進(jìn)行職務(wù)等級調(diào)整的條件：

i.所有新崗位都需要進(jìn)行評估。

ii.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進(jìn)行評估。

五．薪酬水平的建議

1、建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司 內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應(yīng)。

第三部分 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 一．設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備

(1 公司薪資理念(2）內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)(3 每個崗位和等級的員工數(shù)(4）實際的薪資數(shù)據(jù)(5）預(yù)計薪資增長率(6）相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)

二．薪資調(diào)整因素

在對薪資水平進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)考慮以下因素對薪資水平的影響。(1市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異。(2薪資預(yù)計調(diào)幅：比較目標(biāo)市場上預(yù)計調(diào)幅。(3）公司負(fù)擔(dān)能力。

三．薪資等級級差和帶寬

1、各級別中位值設(shè)計：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX 公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值做均勻化處理，然后確定各級別中點值；

2、設(shè)計薪資等級級差：根據(jù)市場情況與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪資等級數(shù)確定相鄰兩薪資等級之間適當(dāng)?shù)拈g距。由于目前公司所處行業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資差距教大，所以級差在設(shè)計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差；

3、薪資等級帶寬：反映處于同一薪資等級的在職員工因工作經(jīng)驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的要求（級別越高對能力的要求越高），設(shè)計薪資幅度時綜合考

慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設(shè)計，即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。

四．薪酬體系設(shè)計

1、建立以崗位職級為基礎(chǔ)的薪酬體系，對內(nèi)部崗位進(jìn)行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范圍從1級到10級；

2、建立以個人業(yè)績考核結(jié)果為基礎(chǔ)的業(yè)績獎金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績管理提供思路；

3、在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設(shè)置最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平；

4、每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績效考核指標(biāo)對下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平。

五．制作等級矩陣

在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。

六．薪資體系圖說明

下圖為經(jīng)過設(shè)計作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中：

Salary Structure 薪資結(jié)構(gòu)圖 薪資等級

1、橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額。

2、每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限。

七．設(shè)計方案的調(diào)節(jié)

1、為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)

我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性。

2、調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素

* 公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略 * 公司整體薪資的承受能力 * 公司對外競爭能力／內(nèi)部平衡能力（視公司情況而定）

3、調(diào)節(jié)對象

* 每等級中位數(shù)值：確保可被實際操作；確保可被公司承受 * 帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求

八 分析及具體調(diào)整

1、調(diào)整中位值 i.調(diào)整步驟

* 適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要； * 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求（建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平）；

* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位。

ii．調(diào)整原則 * 不能過低

* 許多崗位在一條近似值的線上 * 有必要重新評估 * 不能過高

2、調(diào)整帶寬 i．調(diào)整步驟

* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略； * 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢；

* 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要； * 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平。

ii．調(diào)整原則

* 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化

* 在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬

* 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）九．方案確認(rèn)的原則

1、以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性；

2、應(yīng)與公司實際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)；

3、應(yīng)估算公司的實際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常人力資本預(yù)計開支程度。

第四部分 薪資體系調(diào)整 一．薪資確定

考慮到本次咨詢項目是XX 第一次實行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對崗位進(jìn)行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點建議，僅供XX 人力資源部同事參考使用

1、確定的原則：

i.建議按照“同職務(wù)等級員工的薪資等級排序與其在該職務(wù)等級的排序保持一致，但員工在該職務(wù)等級內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪資等級內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工薪酬的大致水平

ii.根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

2、實際操作：

i.建議部門經(jīng)理一級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行。

ii.建議部門下設(shè)員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。

3、對現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計薪資等級的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進(jìn)行調(diào)整：

i.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級最低點。ii.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣內(nèi)，建議不降薪。

iii.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長。

二．調(diào)整的目的

薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。我們建議XX 可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)周整。

三．調(diào)整的流程

1、收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)

2、根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線

3、根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資

4、績效導(dǎo)致的薪資增長

5、決定個人薪資增長 四．具體調(diào)整方法

1、計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線

* 薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率；

* 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略（在市場上的明確定位）前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平；

* 公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度； * 在公司整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則：

現(xiàn)有基本薪酬低于其新薪資等級下限的，可以考慮調(diào)整到該下限；

現(xiàn)有基本薪酬高于其新薪資等級上限的，可以保留現(xiàn)有基本薪酬，原則上近期不再調(diào)薪； 現(xiàn)有基本薪酬位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本薪酬可以保持不變。

2、根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整

* 如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工的固定薪酬水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪資等級的最小值；

* 由于晉升而產(chǎn)生的增長： 增長至新等級的最小值

按兩牽涉級別的中位值差異率增長 按兩牽涉級別的最小值差異額增長

* 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將人員調(diào)整至薪資等級較低的崗位，該員工將保持原薪資等級，視其為個人薪資等級，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值。

3、根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長 * 同時基于績效與個點在所處等級中的位置

薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大。

* 績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。

達(dá)到薪資所屬等級最大值后不再加薪。五．決定個人薪資增長的因素

1、通貨膨脹，總體增資

2、目前的薪資水平

3、薪資增長的歷史及趨勢

4、市場上緊缺的技能

5、因績效導(dǎo)致薪資增長的方針

6、其他個人原因 第五部分 月薪的基本說明 一．月薪設(shè)計的原則

1、考慮公司整體月薪水平的對外竟?fàn)幮?/p>

2、考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性

3、考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性。二．月薪基本體系說明

根據(jù)XX 目前的月薪實際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，確定一套在全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。

三．薪酬等級劃分

1、考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級。薪酬結(jié)構(gòu)

第六部分 績效獎金 一．總體思路

1、績效獎金體系設(shè)計原則

績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效考核得分情況作為發(fā)放獎金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個人固定薪酬作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)。

二．員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額的確定 三．績效獎金的設(shè)計

項目小組在進(jìn)行績效獎金體系設(shè)計時，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動性對公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動比例設(shè)計較小，同時為了激勵員工進(jìn)取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引人績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力

資源部設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用。

1、“得分評等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級。

2、“獎金系數(shù)”欄反映項目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對績效系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確保績效發(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。

3、對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍。

四．績效獎金的最終確定

在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù)，并報送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放。

員工個人績效獎金＝員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額x 當(dāng)期績效得分獎金系數(shù) 五．特點分析

項目小組設(shè)計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性。

1、部門發(fā)放力度的整合

直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。在相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行分配，可以保證績效方法不會因為部門的各種差異而導(dǎo)致不公正的現(xiàn)象發(fā)生。公司每個部門的利益都得到了明 確而公平的保護(hù)。

2、部門內(nèi)部的層次性 在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。我們努力做到這樣的水平可以保證各部門內(nèi)部的相對公平：一方面各層級員工都可以

獲得與其崗位相符合的績效獎金水平；另一 方面劃分一線生產(chǎn)與二線管理人員，以體現(xiàn)崗位差異性。第七部分 維護(hù)及溝通 一．薪資體系設(shè)計各部門職責(zé)分配

1、人力資源部 負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪資水平并在此基礎(chǔ)上設(shè)計薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及制定具體實施細(xì)則。每年根據(jù) 市場變化及公司發(fā)展對薪資體系進(jìn)行一次調(diào)整并同時擬訂公司薪資調(diào)整預(yù)算。

2、部門總經(jīng)理 對崗位進(jìn)行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位薪酬時提供重要依據(jù)。

3、公司高管 審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實施細(xì)則。每年審核及批準(zhǔn)公司當(dāng)?shù)男劫Y調(diào)整方案及 調(diào)整預(yù)算。二．薪資信息的溝通 薪資信息對員工而言，是機(jī)密性及私人性的資料。人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理 由。在溝通此信息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。第八部分 附則 解釋權(quán) 本說明為 XX 人力資源部與 XX 顧問公司聯(lián)合編制完成，如對本說明內(nèi)容有疑問或意見，請與人力資 源部聯(lián)系。62

第四篇：薪酬方案

愛在身邊

“愛”，我們并不陌生。師生之間，親人之間，鄰里之間，甚至素不相識的人之間，都有愛的蹤影。母愛、關(guān)愛、愛情、親情、友情，在家里、在學(xué)校、在身邊。

游戲課上（一個班的免費(fèi)體驗），老師讓大家寫四個自己最愛的人的名字，大家以為老師是在帶我們做游戲，都興致勃勃的。我思考片刻后，便寫下了他們：爸爸、媽媽、爺爺、奶奶，我還想寫一個姥姥，可是老師只讓寫四個。

正當(dāng)我們等待著游戲的開始時，老師卻鄭重其事地說：“請從四位中任意劃去一個?！薄鞍?？”我們大吃一驚，有同學(xué)問：“可不可以不劃？”老師堅定地?fù)u搖頭，說：“不行，這是規(guī)則。”我失望了，顯得有些舉棋不定，實在不知該劃去誰好。最后我忍痛割愛，把筆尖落在了奶奶的頭上。記得，小時候，奶奶的一舉一動都是圍繞著我進(jìn)行的，我身上的毛衣、毛褲也都是奶奶為我織的，經(jīng)常陪我做游戲?？晌疫€是把她劃去了。

我剛剛松口氣，老師又宣布了：“請大家再從剩下的三位中劃去一位：”我的心越發(fā)不是滋味，左右為難，但又無可奈何。這時，又有人提出了抗議，但又被老師堅定地回絕了。最后落在了爺爺?shù)拿稚?。記得小時候，爺爺經(jīng)常冒著大風(fēng)大雨在學(xué)校門口等著我，接我回家。但我還是忍著心中無比的疼痛把他的名字劃去了。

劃去了第二個人，我想，老師不會那么殘忍，還讓我們劃去第三個人吧。但沒想到，老師真的又讓我們劃去一位。此時，我的心中充滿憤怒，心想：老師可真是個冷血動物！此時此刻，我的心像是被千金重的石頭壓著一般，喘不過氣來。我十分矛盾，在兩個最愛的人的名字上點來點去，我只好把筆尖又落在了爸爸身上。閉上眼睛，仿佛又回到了那次期中考試，我考砸了，心情沮喪到極點，爸爸對我又是安慰又是鼓勵，費(fèi)勁口舌，使我重新振奮起來。我還是心痛地把他劃掉了。

剩下了最后一個人，老師又毫不留情地對我們提出了同樣的要求。我的心碎了，覺得世界一片黑暗，媽媽可是我最愛的人啊！每天早上，媽媽很早就起床，準(zhǔn)備一家人的早餐，再到我床邊輕輕叫醒我，看著我吃完早點，目送我離開家門；晚上，媽媽又做好豐盛的晚餐等我回家，無微不至地照顧著我的日常起居。可我還是百般無奈地心痛地把她劃掉了。

這時，我突然醒悟了，老師是在用這種方式讓大家懂得珍惜愛，懂得失去愛的痛苦！愛，就在我身邊，我也要以自己的愛，去回報身邊每一個愛我的人。

第五篇：制造業(yè)績效考核方案要點

制造業(yè)績效考核方案

某知名大型制造企業(yè)績效考核制度

一、員工績效考核管理辦法 第一章 總則 第一條 目的

為建立和完善事業(yè)部人力資源績效考核體系和激勵與約束機(jī)制，對員工進(jìn)行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進(jìn)行價值分配，特制訂本辦法。

第二條 原則

嚴(yán)格遵循“客觀、公正、公開、科學(xué)”的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。

第三條 指導(dǎo)思想

建立客觀、公正、公開、科學(xué)的績效評價制度，完善員工的激勵機(jī)制與約束機(jī)制，為科學(xué)的人事決策提供可靠的依據(jù)。

第四條 適用范圍

本辦法適用于事業(yè)部職能部除管理干部以外的全體員工，二級子公司可參照本辦法建立各單位內(nèi)部的績效考核制度（二級子公司財務(wù)人員統(tǒng)一由事業(yè)部財務(wù)管理部進(jìn)行考核）。

第二章 考核體系 第五條 考核對象

Ⅰ類員工：工作內(nèi)容的計劃性和目標(biāo)性較強(qiáng)的員工 Ⅱ類員工：每月工作性質(zhì)屬重復(fù)性、日常性工作的員工

第六條 考核內(nèi)容

1、業(yè)績考核：Ⅰ類員工主要參照各部門月度工作計劃并依據(jù)工作目標(biāo)進(jìn)行考核；Ⅱ類員工依據(jù)職位說明書進(jìn)行考核。

2、能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力。

3、態(tài)度考核：通過員工日常工作表現(xiàn)和行為，考察其工作責(zé)任感和工作態(tài)度。

考核內(nèi)容 權(quán)重 綜合考核得分

業(yè)績考核 70% 能力考核 20% 態(tài)度考核 10% 業(yè)績×70%+能力×20%+態(tài)度×10% 第七條 考核方式

考核實行直接主管評分和部門主管簽名確認(rèn)的兩級考核方式。第三章 考核實施 第八條 考核機(jī)構(gòu)

人力資源部：作為人力資源工作的管理部門，負(fù)責(zé)績效考核制度的制定，并組織事業(yè)部各職能部員工的績效考核，指導(dǎo)和監(jiān)督二級子公司績效考核工作。

二級子公司人事部門：作為事業(yè)部下屬二級子公司人事系統(tǒng)的歸口管理部門，按照事業(yè)部《員工績效考核管理辦法》和其他有關(guān)制度的規(guī)定，負(fù)責(zé)本單位績效考核制度的制訂和實施工作。

第九條 考核周期

以半年為考核周期，年終進(jìn)行綜合評定；新聘員工以試用期為考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具體時間以通知為準(zhǔn)。

第十條 考核流程

根據(jù)職位說明書和部門月度工作計劃，每年1月和7月份由人力資源部協(xié)助各部門對該部門員工工作績效進(jìn)行綜合評定，各部門應(yīng)于1月15日和7月15日前將考核結(jié)果報事業(yè)部人力資源部。

第四章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第十一條 考核結(jié)果等級分布 分?jǐn)?shù)段

70分以下 等級 意義 優(yōu) 良 中 差 第十二條 培訓(xùn)

在進(jìn)行人力資源開發(fā)工作時，應(yīng)把員工績效考核結(jié)果作為參考資料，了解員工的培訓(xùn)需求，從而有效地開展培訓(xùn)工作。

第十三條 崗位輪換和晉升

在進(jìn)行崗位輪換和晉升時，應(yīng)參考員工績效考核的評定結(jié)果，把握員工的工作和環(huán)境適應(yīng)能力。

第十四條 調(diào)薪

考核結(jié)果 備 注 工資序列升（降）級數(shù) 當(dāng)職務(wù)不發(fā)生變化時, 工資序列只能升到該職位 的最高級。

注：工資序列升（降）每半年進(jìn)行一次，在每年2、8月份根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。員工具有以下條件之一者，工資職級調(diào)整可不受事業(yè)部規(guī)定的調(diào)薪時間限制：

（1）職務(wù)晉升；

（2）在市場業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內(nèi)部管理等方面作出特殊貢獻(xiàn)，必須填寫《特殊調(diào)薪申報表》，報人力資源部審核，總經(jīng)理審批。

第十五條 績效收益

某普通員工年中(終 績效收益=該職能部普通員工年中(終 績效收益發(fā)放總額×計提系數(shù) 計提系數(shù)=Ei×Pi／∑Ei×Pi

E i =某管理人員管理工資月標(biāo)準(zhǔn)額×在考核單位工作時間（按月計算）P i =該員工個人績效評價得分 i=表示某普通員工

注：個人考核結(jié)果（Ｐ）為D 等者，取消獎金的發(fā)放；試用期員工不享受獎金；在考核單位工作時間按轉(zhuǎn)正后計算。

第十六條 審批流程

考核結(jié)果處理表按被考核者——直接主管——部門主管——人力資源部的流程進(jìn)行審批，但匯總報表要報事業(yè)部總經(jīng)理審批。

第五章 考核面談與績效改進(jìn) 第十七條 考核面談

員工考核的核心是結(jié)合工作計劃和目標(biāo)，目的在于干部對下屬的工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，在工作思路和績效改進(jìn)上提供幫助，因此每次考核結(jié)束后，考核者應(yīng)當(dāng)與被考核者進(jìn)行考核面談，加強(qiáng)雙向溝通。

考核面談為考核者與被考核者就績效改進(jìn)與能力提升所進(jìn)行的溝通應(yīng)做到：（1）讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點；（2）對下一階段工作的期望達(dá)成一致意見；

（3）討論制定雙方都能接受的書面績效改進(jìn)和培訓(xùn)計劃。第十八條 績效改進(jìn)

每個考核期結(jié)束后，考核者與被考核者應(yīng)經(jīng)過協(xié)商共同制訂《員工績效改進(jìn)計劃書》，報人力資源部備案。

第六章 考核結(jié)果的管理 第十九條 考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

由于客觀環(huán)境的變化，員工需要調(diào)整工作計劃、績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，經(jīng)考核負(fù)責(zé)人同意后，可以進(jìn)行調(diào)整和修正?？己私Y(jié)束后人力資源部還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大的考核結(jié)果重新進(jìn)行評定。

第二十條 考核結(jié)果反饋

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后五個工作日內(nèi)，向被考核者通知考核結(jié)果。

第二十一條 考核結(jié)果歸檔

考核結(jié)束后考核結(jié)果作為保密資料，由人力資源部歸入被考核者個人檔案并負(fù)責(zé)保存。

第二十二條 考核結(jié)果申訴

被考核者如對考核結(jié)果有異議，首先應(yīng)通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業(yè)部人力資源部提出申訴，人力資源部需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。

附則

第二十三條 本辦法由事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)制訂、解釋及修訂； 第二十四條 本辦法自發(fā)布之日起開始實施。附表：

員工工作業(yè)績評估表（Ⅰ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號 工作目標(biāo)計劃 重要性基數(shù)（10分制）

考評項目 評分 得分 及時性（40%）1 第一項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）2 第二項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）3 第三項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）4 第四項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）5 第N 項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）

總得分＝∑（各項得分）／被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

∑重要性基數(shù)×100

1、工作目標(biāo)計劃參照部門月度工作計劃內(nèi)容

2、考核結(jié)果需到人力資源部備案

（Ⅱ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號

主要工作職責(zé)

重要性基數(shù)（10分制）評分

總得分＝∑（實際得分）／∑重要性基數(shù)×100 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

1、考核者每項評分最高不能超過每一項重要性 基數(shù)

2、考核結(jié)果需到人力資源部備案 編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核項目 權(quán)重 考核要點

評分 知識、技能 20% 基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識 工作經(jīng)驗

3、工作技能 邏輯思維能力 20% 對崗位工作內(nèi)容的理解 對上級下達(dá)的指示的理解 分析、歸納和總結(jié)能力 洞察能力以及判斷的失誤率

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新

合理化建議被采納數(shù)

人際溝通能力 20% 上下級、同事之間溝通 部門之間的溝通與協(xié)調(diào) 表達(dá)能力 20% 口頭表達(dá)能力 文字表達(dá)能力 總得分： 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備 注 考核結(jié)果需到人力資源部備案 編號：

姓 名 崗 位 單 位 部 門 考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 考核要點 評 分

是否嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律，很少遲到、早退、缺勤 ； 對待上級、同事、外部人員是否有禮貌，注重禮儀； 紀(jì)律性 25% 是否嚴(yán)格遵守工作匯報制度（口頭、書面），按時完成工作報告； 工作是否充分考慮他人處境；

是否能夠主動協(xié)助上級、同事和下屬的工作； 團(tuán)隊協(xié)作

25% 是否努力使工作氣氛活躍、協(xié)調(diào)，充滿團(tuán)隊精神； 工作是否熱情飽滿，且能經(jīng)常提出合理化建議；

對分配的任務(wù)是否講條件、主動、積極、盡量多做工作； 是否積極學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)相關(guān)的知識，不斷提高業(yè)務(wù)技能； 是否積極參加公司組織的各類培訓(xùn)； 敬業(yè)精神 25% 是否敢于承擔(dān)責(zé)任，不推卸責(zé)任；

為公司和組織的目標(biāo)和利益不計較個人得失； 奉獻(xiàn)意識 25% 不搞部門本位主義，堅持事業(yè)部全局觀點；

總得分 被考核者 簽 名 直接主管 簽名 部門主管 簽 名

備 注 考核結(jié)果需到人力資源部備案。員工績效考核結(jié)果處理表 編號：

姓 名 崗位 評估時間 工資序列 年齡 工齡

單 位 部門

業(yè)績 考核 得分 能力 評估 得分 態(tài)度 評估 得分

綜合考核得分＝業(yè)績得分×70%＋能力得分×20%+態(tài)度得分×10% 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）崗位異動 工資序列變動 其他

被考核者意見 直接主管意見 部門主管意見 人力資源部意見 考核結(jié)果處理 意見 備注

員工績效改進(jìn)計劃表

編號：

姓 名 性 別 年齡 單 位 部 門 崗位

Ⅰ?？伎冋?、2、3、4、杰出的績效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改進(jìn)的績效（按重要性排列）

5、Ⅱ。績效改進(jìn)計劃： 應(yīng)采取的行動 完成時間 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備注 需到人力資源部備案

員工績效考核評定細(xì)則及相關(guān)評價指標(biāo)的說明

一、員工工作業(yè)績評估表

1、Ⅰ類員工評價標(biāo)準(zhǔn)：Ⅰ類員工的工作內(nèi)容計劃性和目標(biāo)性較強(qiáng)，在考核時側(cè)重考察其在月度工作計劃及目標(biāo)完成情況，考核指標(biāo)分為：

（1）重要性基數(shù)：反映各項工作內(nèi)容的相對重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 較重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及時性：反映工作計劃的完成速度，采用百分制進(jìn)行評分。

超過工作計劃完成的時間 90—100分 正好在工作計劃的時間內(nèi)完成 80—89分 基本在工作計劃的時間內(nèi)完成 70—79分 沒有在工作計劃的時間內(nèi)完成

70分以下

（3）工作質(zhì)量：反映工作計劃的完成好壞，采用百分制進(jìn)行評分。

超過工作任務(wù)要求，有創(chuàng)新 90—100分 完全達(dá)到工作要求 80—89分 基本達(dá)到工作計劃要求 70—79分 未能達(dá)到工作要求

70分以下

（4）各項得分：反映各項工作計劃綜合完成情況，計算公式為： 各項得分=（及時性×40%+工作質(zhì)量×60%）×重要性基數(shù)÷100（5）總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

2、Ⅱ類員工的評價標(biāo)準(zhǔn)：Ⅱ類員工的工作性質(zhì)屬于重復(fù)性、日常性工作，對該類員工的評價根據(jù)職位說明書中的主要工作職責(zé)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評定，各項指標(biāo)為：

（1）主要工作職責(zé)：參照員工職位說明書填寫。（2）重要性基數(shù)：與Ⅰ類員工指標(biāo)相同。

（3）評分：反映各項工作的綜合完成情況，采用百分制評分：

超過工作要求 90—100分 完全達(dá)到要求 80—89分 基本達(dá)到要求 70—79分 未能達(dá)到要求

70分以下

（4）各項實際得分=評價得分×重要性基數(shù)÷100（5）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

二、員工工作能力評估表

《員工工作能力評估表》的考核項目包括：（1）知識和技能（2）邏輯思維能力（3）創(chuàng)新能力（4）表達(dá)能力（5）人際溝通能力

1．知識和技能—任職者具有工作所需要的基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識，以及相關(guān)的工作經(jīng)驗和專業(yè)技能。

超過工作要求 90—100分 完全達(dá)到要求 80—89分 基本達(dá)到要求 70—79分 未能達(dá)到要求 70分以下

2．邏輯思維能力—任職者具有工作需要的邏輯思維能力，如歸納、總結(jié)、分析和判斷等。

非常強(qiáng) 90—100分 較強(qiáng) 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下

3．創(chuàng)新能力—要求任職者能夠根據(jù)個人工作的性質(zhì)和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。

非常強(qiáng) 90—100分 較強(qiáng) 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．表達(dá)能力—任職者所具備的文字和口頭表達(dá)能力。

非常強(qiáng) 90—100分 較強(qiáng) 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

5．人際溝通能力—任職者所具備的溝通技巧、傾聽技巧和協(xié)調(diào)能力。非常強(qiáng) 90—100分 較強(qiáng) 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

6、總得分=∑權(quán)重×各項得分

三、員工工作態(tài)度評估表

《員工工作態(tài)度評估表》中的考核項目包括：（1）紀(jì)律性（2）團(tuán)隊協(xié)作（3）敬業(yè)精神（4）奉獻(xiàn)精神。1．紀(jì)律性—反映任職者的違規(guī)、違紀(jì)情況。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

2．團(tuán)隊協(xié)作—要求任職者有團(tuán)隊協(xié)作意識，在實際工作中，顧全大局，主動協(xié)助他人工作，充分為他人著想，樂于助人。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

3．敬業(yè)精神—要求任職者熱愛本職工作，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一絲不茍，努力鉆研業(yè)務(wù)知識，善于自我學(xué)習(xí)，樂于接受培訓(xùn)。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．奉獻(xiàn)精神—要求任職者能夠以事業(yè)部的利益為重，在事業(yè)部和個人利益發(fā)生沖突時很好的處理，具有全局觀念。

非常高 90—100分 較高 80—89分 一般 70—79分 較低

70分以下

5、總得分=∑權(quán)重×各項得分

二、干部績效考核管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的

為進(jìn)一步建立和完善事業(yè)部的績效考核體系和激勵約束機(jī)制，對中高層干部的價值創(chuàng)造過程及結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進(jìn)行價值分配，促進(jìn)中高層干部與事業(yè)部共同發(fā)展，特制定本辦法。

第二條 原則

干部考核必須堅持公平、公正、公開的原則，嚴(yán)格依據(jù)價值創(chuàng)造的結(jié)果（業(yè)績）和價值創(chuàng)造過程中的表現(xiàn)，實現(xiàn)干部的薪資、效益分紅、職位升降與考核結(jié)果緊密結(jié)合。

第三條 適用范圍

本辦法適用于事業(yè)部本部各類管理干部和二級子公司第一責(zé)任人。二級子公司可參照事業(yè)部考核辦法制定各單位內(nèi)部干部考核辦法并自行組織實施（二級子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一由事業(yè)部財務(wù)管理部進(jìn)行考核）。

第二章 考核體系 第四條 考核對象

Ⅰ類：二級子公司第一責(zé)任人； Ⅱ類：事業(yè)部職能部第一責(zé)任人； Ⅲ類：事業(yè)部職能部普通管理干部；

第五條 考核內(nèi)容

事業(yè)部干部績效考核以業(yè)績和能力為導(dǎo)向，主要包括：

1、事業(yè)部下屬二級子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效考核；

2、事業(yè)部各職能部部門管理績效考核；

注：具體參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》和《事業(yè)部職能部管理績效考核方案》

3、干部個人績效考核，具體包括以下兩方面內(nèi)容：

（1）工作業(yè)績評估：主要根據(jù)干部工作目標(biāo)計劃內(nèi)容進(jìn)行考核；

（2）工作能力評估：主要針對人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)撃?、文化管理、?zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)組織能力等幾個方面進(jìn)行考核；人力資源部根據(jù)實際情況制訂工作能力評估細(xì)則。綜合得分＝工作業(yè)績得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六條 考核機(jī)構(gòu)

1、事業(yè)部管委會：是最高考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)事業(yè)部下屬二級子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效考核以及事業(yè)部各職能部管理績效考核，事業(yè)部總經(jīng)理是管委會考核負(fù)責(zé)人。

2、人力資源部：負(fù)責(zé)事業(yè)部干部考核體系構(gòu)建、考核制度的制定、考核工作的組織實施，并綜合協(xié)調(diào)、指導(dǎo)與監(jiān)督二級子公司及職能部的考核工作，以及考核結(jié)果的管理與歸檔。

第七條 考核方式

1、Ⅰ類干部按照經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效進(jìn)行考核，事業(yè)部總經(jīng)理是考核負(fù)責(zé)人；

2、Ⅱ類干部按照職能部管理績效進(jìn)行考核，事業(yè)部總經(jīng)理是考核負(fù)

責(zé)人；

3、Ⅲ類干部根據(jù)個人績效進(jìn)行綜合考核，事業(yè)部各職能部負(fù)責(zé)人是考核負(fù)責(zé)人。

Ⅲ類干部工作業(yè)績由直接上司進(jìn)行考核；工作能力采用直接下屬評價、相關(guān)性評價、直接上司三級考核方式。

直接下屬評價：受被考核者管理的員工對其進(jìn)行的評價；

相關(guān)性評價：與被考核者有工作關(guān)聯(lián)的部分管理干部對其進(jìn)行的評價； 直接上司評價：一般指部門負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行的評價。

第八條 考核時間與周期

干部考核每半年一次，年終進(jìn)行綜合評定?？己藢ο?/p>

考核負(fù)責(zé)人 考核依據(jù)

考核周期 二級子公司第一責(zé)任人 子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效 管理績效、述職報告

半 職能部第一責(zé)任人 事業(yè)部總經(jīng)理

職能部管理績效、述職報告 半 事業(yè)部職能部普通管理干部 職能部負(fù)責(zé)人 工作業(yè)績、工作能力 述職報告 半

第九條 考核程序

事業(yè)部對二級子公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效、管理績效考核根據(jù)事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》由事業(yè)部三個職能部協(xié)同進(jìn)行；對職能部管理績效考核由營運(yùn)發(fā)展部根據(jù)事業(yè)部《職能部管理績效考核方案》進(jìn)行。

事業(yè)部對Ⅲ類干部個人績效考核每半年進(jìn)行一次，年終進(jìn)行綜合評定，年終考核結(jié)果為上、下半年考核結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)?？己私Y(jié)果由人力資源部審核，管委會審議，事業(yè)部總經(jīng)理裁決。

Ⅲ類管理干部考核流程：

1、填寫考核期內(nèi)《干部工作目標(biāo)計劃表》，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后，報人力資源部備案；

2、根據(jù)客觀環(huán)境的變化和工作需要，調(diào)整期初制訂的工作目標(biāo)計劃，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后，報人力資源部備案，工作目標(biāo)計劃調(diào)整次數(shù)視客觀情況而定；

3、考核期結(jié)束前約半個月，由人力資源部根據(jù)《干部工作目標(biāo)計劃表》下發(fā)《干部工作業(yè)績評估表》給被考核者直接上司進(jìn)行評估打分；

4、考核期結(jié)束前約半個月，由人力資源部下發(fā)《干部綜合能力評估表》給相關(guān)人員進(jìn)行評估打分；

5、人力資源部根據(jù)評估結(jié)果制定《干部績效考核結(jié)果處理表》，并按被考核者——部門負(fù)責(zé)人——人力資源部總監(jiān)——事業(yè)部總經(jīng)理流程進(jìn)行審批。

第四章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第十條 考核結(jié)果等級分布 分?jǐn)?shù)段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等級 A B C D 意義 優(yōu) 良

中 差

第十一條 考核結(jié)果與考核對象的關(guān)系 考核對象 一級經(jīng)營目標(biāo)H 二級經(jīng)營目標(biāo)L 經(jīng)營績效K 管理績效M 個人績效P Ⅰ類干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ類干部 ▲ ▲ △ Ⅲ類干部 ▲ △ ▲ 備注

▲表示直接相關(guān)，△表示間接相關(guān)。第十二條 考核結(jié)果與調(diào)薪

1、經(jīng)營績效考核結(jié)果K 直接影響Ⅰ類干部下一的工資序列的變動，管理績效考核結(jié)果M 直接影響Ⅱ類干部下一的工資序列的變動；干部個人績效考核結(jié)果P 直接影響Ⅲ類干部下一工資序列的變動：

考核結(jié)果 A B C D 備 注 工資序列升降級數(shù) 1-1 當(dāng)職務(wù)不發(fā)生變化時,工資序列只能升到該職位的最高級。

注：工資序列升（降）每年一次，在每年2月份根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，考核結(jié)果=（上半考核分+下半考核分）/2

2、員工具有以下條件之一者，工資職級調(diào)整可不受事業(yè)部規(guī)定的調(diào)薪時間限制：（1）職務(wù)晉升；

（2）在市場業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內(nèi)部管理等方面作出特殊貢獻(xiàn)，必須填寫《特殊調(diào)薪申報表》，報人力資源部審核，總經(jīng)理審批。

3、員工具有下列條件之一者，職能工資將破格降級：（1）職務(wù)降聘或免聘；

（2）因本人過錯，給事業(yè)部造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害事業(yè)部形象者；（3）多次或重復(fù)違反集團(tuán)和事業(yè)部規(guī)章制度者；

（4）因個人能力或身體原因，長期無法勝任或?qū)嶋H未行使本職務(wù)（或崗位）職權(quán)者。

第十三條 考核結(jié)果與年終收益

1、各二級子公司第一責(zé)任人和普通管理干部年終收益計算公式： 參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》

2、事業(yè)部職能部第一責(zé)任人年終收益計算公式：

職能部第一責(zé)任人年終收益=∑職能部第一責(zé)任人管理工資×20%×計提系數(shù)1 +事業(yè)部職能部第一責(zé)任人效益分紅總額×計提系數(shù)2 計提系數(shù)1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）計提系數(shù)2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =職能部第一責(zé)任人管理工資總額20% F i =職能部第一責(zé)任人預(yù)算效益分紅額

i =表示某職能部第一責(zé)任人

3、事業(yè)部職能部普通管理干部年終收益計算公式： 年終收益=某職能部普通管理干部效益分紅總額×計提系數(shù) 計提系數(shù)=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）

Ei =某職能部普通管理干部預(yù)算效益分紅額 Pi=管理干部個人績效評價得分 i=表示某管理干部

注：個人考核結(jié)果Ｐ為D 者，取消效益分紅的發(fā)放。第十四條 二級子公司管理績效與第一責(zé)任人

參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》 第十五條 職務(wù)升降

經(jīng)營績效考核結(jié)果將影響Ⅰ類干部的職務(wù)升降，管理績效考核結(jié)果將影響Ⅱ類干部的職務(wù)升降，干部個人績效考核結(jié)果直接影響Ⅲ類干部職務(wù)的升降。

1、進(jìn)行職務(wù)晉升，必須同時具備以下條件；（1）連續(xù)兩次考核結(jié)果為A；（2）通過有關(guān)部門組織的綜合測評；（3）滿足以上條件者職務(wù)可晉升一級；

2、干部綜合考核結(jié)果為D 者，即降聘或免聘（調(diào)整工作崗位或免職）。

3、經(jīng)審批破格晉升或降職者，不受考核結(jié)果限制。

第五章 考核面談與績效改進(jìn) 第十六條 考核面談

Ⅲ類干部考核的核心是結(jié)合干部的工作目標(biāo)計劃，目的是對干部工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，在工作思路和績效改進(jìn)方面提供幫助。因此，考核結(jié)束后，考核者應(yīng)當(dāng)與被考核者進(jìn)行面談。

第十七條 績效改進(jìn)

考核面談為考核者與被考核者就績效改進(jìn)與能力提升所進(jìn)行的溝通應(yīng)做到：

1、讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點：

2、對下一階段工作的期望達(dá)成一致的意見；

3、討論制定雙方都能接受的書面績效改進(jìn)和培訓(xùn)計劃。108 第六章 考核結(jié)果的管理 第十八條 考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

考核結(jié)束后人力資源部還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大考核指標(biāo)和考核結(jié)果進(jìn)行修正。

第十九條 考核結(jié)果反饋

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后五個工作日內(nèi)，向被考核者通知考核結(jié)果。

第二十條 考核結(jié)果歸檔

考核結(jié)束后考核結(jié)果作為保密資料，由人力資源部歸入干部考核檔案并負(fù)責(zé)保存。

第二十一條 考核結(jié)果申訴

被考核者如對考核結(jié)果有異議，首先應(yīng)通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業(yè)部管委會或人力資源部提出申訴，事業(yè)部管委會或人力資源部需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。

第七章 附則

第二十一條 本辦法由事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)制訂、解釋及修訂；

第二十二條 本辦法自下發(fā)之日起開始實施。附表：

干部工作目標(biāo)計劃表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目標(biāo)計劃 序號 工作計劃內(nèi)容 工作目標(biāo) 重要性 基數(shù) 109 1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃 被考核者 簽 名 部門負(fù)責(zé)人 簽 名

備注

需到人力資源部備案 干部工作業(yè)績評估表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作業(yè)績評價 序號 評估項目

重要性基數(shù)（10分制）評分（百分制）得分1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃

總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

被考核者 簽 名 部門負(fù)責(zé)人 簽 名 備注

1、各項實際得分=評價得分×重要性基數(shù)÷100

2、需到人力資源部備案 干部綜合能力評估表（A）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權(quán)重 評估要點 評分（100分制）110 工作經(jīng)驗和工作技能等

管理能力 30% 部門計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制 部門內(nèi)外協(xié)調(diào)

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項目成果）、合理化建議被采納數(shù)等

自我認(rèn)知能力 20% 述職報告，個人發(fā)展規(guī)劃，學(xué)習(xí)能力 人際溝通能力 15% 溝通耐心，虛心，認(rèn)真，坦城，總得分：

簡要評語：

備 注 本表由直接上司進(jìn)行評價 干部綜合能力評估表（B）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權(quán)重 評估要點 評分（100分制）

工作知識技能 20% 基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識 工作經(jīng)驗和工作技能等 協(xié)作能力 30% 協(xié)作精神 協(xié)作的建議和行動等

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項目成果）、合理化建議被采納數(shù)等 工作作風(fēng) 10% 反應(yīng)快速 工作態(tài)度

人際溝通能力 20% 交流耐心、虛心、認(rèn)真、坦誠 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價 干部綜合能力評估表（C）

編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）

工作知識技能 20% 基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識，工作經(jīng)驗和工作技能等

部屬的培養(yǎng) 30% 是否對部屬的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)，是否支持部屬參加培訓(xùn)并提供參考性建議，是否同部屬進(jìn)行績效的面談并幫助部屬制定績效改進(jìn)計劃等

創(chuàng)新能力 10% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項目成果），合理化建議被采納數(shù)等

團(tuán)隊建設(shè)能力 30% 部門文化建設(shè)、團(tuán)隊協(xié)作精神、員工滿意度等 職業(yè)素養(yǎng) 10% 無違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生，儀表，言語，舉止等 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由部門下屬進(jìn)行評價 干部績效考核結(jié)果處理表 編號：

姓 名 崗位 考 核 期 單 位

部門

（美的）工齡 工作概要

直接下屬評價（20%）相關(guān)性評價（20%）

直接上司評價（100%／60%）得 分 業(yè)績考核 ／ ／ 能力考核 綜合得分： 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）崗位異動 工資序列變動 年終收益 其他 被考核者意見 部門負(fù)責(zé)人意見 人力資源部意見 事業(yè)部總經(jīng)理意見 考核結(jié)果處理 意見

□ D（70分以下）

備注

干部績效考核評定細(xì)則及相關(guān)評價指標(biāo)的說明

一、干部工作目標(biāo)計劃表

該表用于確定考核期內(nèi)工作目標(biāo)計劃內(nèi)容、各項工作的重要程度以及評價標(biāo)準(zhǔn)，是對中層管理干部工作評價的基礎(chǔ)，填制該表時應(yīng)注意：

（1）工作計劃內(nèi)容表述要清晰、具體，不同工作內(nèi)容應(yīng)分欄填寫。

（2）重要性基數(shù)反映各項工作內(nèi)容的相對重要程度，采用10分制，重要性基數(shù)的確定要客觀、實事

求是。非常重要 較重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目標(biāo)的表述應(yīng)全面、具體和清晰，例如：何時完成，預(yù)期效果等。（4）重要性基數(shù)根據(jù)工作內(nèi)容的重要性程度由被考核者和部門負(fù)責(zé)人協(xié)商進(jìn)行賦分。（5）工作目標(biāo)計劃和重要性基數(shù)可根據(jù)實際情況的變化進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的工作目標(biāo)計劃表要到人力資 源部備案。

二、干部工作業(yè)績評估表 《干部工作業(yè)績評估表》中的評估項目和重要性基數(shù)根據(jù)《干部工作目標(biāo)計劃表》確定并依據(jù)《干部 工作目標(biāo)計劃表》中工作目標(biāo)確立的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。（1）評分：反映工作目標(biāo)計劃完成速度和質(zhì)量，采用百分制。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各項實際得分=評價得分×重要性基數(shù)÷100（3）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

三、干部綜合能力評估表 A 《干部綜合能力評估表 A》是被考核者的上級主管對其進(jìn)行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能（2）管理能力（3）創(chuàng)新能力（4）自我認(rèn)知能力（5）人際溝通能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，以及職位需要的工作實踐經(jīng)驗。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任職者在本部門能有效的行使管理職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制），領(lǐng)導(dǎo)部門工作團(tuán)隊高效優(yōu)質(zhì)完成

工作任務(wù)。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）創(chuàng)新能力—要求任職者有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作 的性質(zhì)和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我認(rèn)知能力—對個人的職業(yè)發(fā)展有明確的計劃，善于總結(jié)，揚(yáng)長避短，努力進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和 112 自我提高。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人際溝通能力—要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧，善于協(xié)調(diào)和處理上下級和同事的關(guān) 系，人際關(guān)系融洽。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

四、干部綜合能力評估表 B 《干部綜合能力評估表 B》是與被考核者有工作關(guān)系的不同部門同級主管對其進(jìn)行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能；（2）協(xié)作能力；（3）人際溝通能力；（4）創(chuàng)新能力；（5）工作作風(fēng)。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經(jīng)驗。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）協(xié)作能力—要求任職者有全局觀念，想問題，辦事情以事業(yè)部的整體利益為出發(fā)點，有協(xié)作意 識，積極支持和配合相關(guān)部門的工作。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人際溝通能力—要求任職者能運(yùn)用人際溝通技巧和傾聽技巧，協(xié)調(diào)和處理上下級和同事的關(guān)系，人際關(guān)系融洽。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）創(chuàng)新能力—要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作的性質(zhì) 和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作風(fēng)---要求任職者有嚴(yán)謹(jǐn)求實的工作態(tài)度，快速高效的工作作風(fēng)。非常好 較好 一般 較差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

五、干部綜合能力評估表 C 《干部綜合能力評估表 C》是被考核的下屬對其進(jìn)行評價的工具性表格，考核要素包括:（1）知識和 技能；（2）部屬的培養(yǎng)；

（3）職業(yè)素養(yǎng)；（4）團(tuán)隊建設(shè)能力；（5）創(chuàng)新能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經(jīng)驗。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部屬的培養(yǎng)---要求任職者關(guān)心部屬的發(fā)展，能指導(dǎo)部屬對個人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）職業(yè)素養(yǎng)—要求任職者能以身作則，行為舉止符合公司的規(guī)章制度和公認(rèn)的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)，處理 事務(wù)以事實為依據(jù)，客觀為標(biāo)準(zhǔn)。非常好 較好 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）團(tuán)隊建設(shè)能力—要求任職者能協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的員工關(guān)系，倡導(dǎo)符合事業(yè)部宗旨和部門定位的部 門文化。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）創(chuàng)新能力—要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作的性質(zhì) 和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強(qiáng) 較強(qiáng) 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

六、干部績效考核結(jié)果處理表（1）業(yè)績考核得分=直接上司評價得分×100%（2）能力考核得分=下屬評價得分×20%+相關(guān)性評價得分×20%+上司評價得分×60%（3）綜合考核得分=業(yè)績評價得分×70%+能力評價得分×30% 114