第一篇：薪酬方案設(shè)計(jì)步驟

五個(gè)步驟，詳析薪酬設(shè)計(jì)方案

薪酬設(shè)計(jì)，對于企業(yè)，是一項(xiàng)很重要的工程。良好的設(shè)計(jì)，薪酬拉開差距并不一定導(dǎo)致公司士氣低落，關(guān)鍵是拉開差距的依據(jù)是否充分，并將這些依據(jù)以制度方式予以明確。許多外資企業(yè)中不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明“魚與熊掌可以得兼”。人力資源部門須從薪酬的基儲薪酬的設(shè)計(jì)和薪酬提升三個(gè)層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設(shè)計(jì)體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。

薪酬基賜標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達(dá)到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。

同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)

基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。

我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵效果。

同時(shí)，人力資源部門需要主動實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會，也鼓勵每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！?/p>

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報(bào)酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價(jià)

職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。

職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀?/p>

企的慣例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。

在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。

依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

第二篇：crm方案設(shè)計(jì)步驟

crm方案設(shè)計(jì)步驟

CRM即客戶關(guān)系管理，是指企業(yè)用CRM技術(shù)來管理與客戶之間的關(guān)系。在不同場合下，CRM可能是一個(gè)管理學(xué)術(shù)語，可能是一個(gè)軟件系統(tǒng)。下面小編給大家?guī)韈rm方案設(shè)計(jì)，歡迎大家閱讀。

crm方案設(shè)計(jì)1 以客戶為中心、為客戶服務(wù)的企業(yè)經(jīng)營理念在今天已成為眾多企業(yè)的共識?？蛻魸M意度的提高以及客戶忠誠度的提升將給企業(yè)帶來定性和定量的收益，如：單個(gè)客戶的銷售量增加、銷售成本降低、由推薦而產(chǎn)生的銷售額逐步提升等。以客戶為中心的CRM(客戶關(guān)系管理，Customer RelationsManagement)方案從企業(yè)文化、企業(yè)的市場、銷售、生產(chǎn)、倉儲、人力資源等各個(gè)方面對企業(yè)的流程進(jìn)行改造。由于企業(yè)的CRM改造涉及面比較廣，因此企業(yè)需要對CRM的籌備和實(shí)施特別加以關(guān)注。

籌備CRM時(shí)涉及的4個(gè)方面 CRM系統(tǒng)是一個(gè)流程改造的過程。企業(yè)籌備CRM，需要制定一個(gè)分步驟的計(jì)劃。該計(jì)劃由企業(yè)的人員、流程、文化、技術(shù)等幾個(gè)方面的同時(shí)改進(jìn)來得以完成。CRM軟件的分步驟計(jì)劃按照發(fā)生的順序，將涉及到以下四個(gè)方面：

1、分析當(dāng)前企業(yè)與客戶交流的狀況

2、預(yù)測CRM實(shí)施后企業(yè)與客戶交流的效果

3、設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的CRM行動計(jì)劃

4、在企業(yè)內(nèi)做CRM業(yè)務(wù)陳述，獲得客戶關(guān)系管理系統(tǒng)項(xiàng)目資金。

許多企業(yè)組織的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為客戶關(guān)系管理軟件是一個(gè)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有力方案，它會給企業(yè)帶來巨大收益，同時(shí)會改善企業(yè)組織，甚至改善整個(gè)行業(yè)環(huán)境。一個(gè)成功的CRM方案，從其籌備到實(shí)施，一般情況下應(yīng)有以下8個(gè)步驟：

1、確定CRM方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)

確定CRM方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)是客戶管理系統(tǒng)項(xiàng)目的第一步。由于CRM方案的漸進(jìn)性和對企業(yè)多個(gè)方面的影響，清晰的CRM業(yè)務(wù)目標(biāo)將有利于CRM方案的實(shí)施，同時(shí)有利于引導(dǎo)CRM方案在企業(yè)的全局范圍內(nèi)的實(shí)施進(jìn)程。CRM方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)要基于企業(yè)的整體目標(biāo)(或是企業(yè)的任務(wù)、使命等)。方案要包括直接競爭對手分析，闡述CRM方案對企業(yè)目標(biāo)的支持，同時(shí)對預(yù)期收益進(jìn)行定性和定量的分析。

2、制訂詳細(xì)的CRM行動計(jì)劃

用4—8周的時(shí)間制訂一個(gè)詳細(xì)的CRM行動計(jì)劃。該行動計(jì)劃貫徹以客戶為中心的思想、建立新的業(yè)務(wù)模式、促進(jìn)企業(yè)組織的運(yùn)營、提升企業(yè)的技術(shù)平臺。其中，技術(shù)平臺是CRM實(shí)施的后臺驅(qū)動力量。一個(gè)分階段的行動計(jì)劃，關(guān)注于近期目標(biāo)比關(guān)注于遠(yuǎn)期(如10年)目標(biāo)會更為可行。一個(gè)分階段的行動計(jì)劃包括以下5點(diǎn)：

① 關(guān)注于近期目標(biāo)

② 方案可擴(kuò)展

③ 試運(yùn)行

④ 發(fā)現(xiàn)新的使生產(chǎn)力提高的變化因素

⑤ 改進(jìn)CRM方案

3、引導(dǎo)企業(yè)文化的改變

客戶管理軟件方案的核心是從根本上改變企業(yè)內(nèi)部的決策過程。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析將替代決策者的商業(yè)本能作為決策的基礎(chǔ)。企業(yè)文化也需轉(zhuǎn)變到以客戶為中心的理念上來。

4、獲得高級管理層的支持

CRM方案的成功取決于CRM方案在每一個(gè)階段的順利實(shí)施，取決于在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的有效運(yùn)行，因此，得到企業(yè)內(nèi)部支持對CRM方案的成功有著特殊的價(jià)值。高級管理層的支持對CRM方案的成功起著關(guān)鍵作用。

5、方案分階段進(jìn)行，從關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)開始

CRM方案在實(shí)施的第一步要優(yōu)先解決企業(yè)最關(guān)注的、最需要解決的問題。通常，CRM方案的第一階段在2-4個(gè)月內(nèi)就可運(yùn)行，企業(yè)常常因?yàn)橐徺I新的系統(tǒng)而需要付出小部分的成本。許多企業(yè)用CRM第一階段的成功與否來衡量整個(gè)CRM方案是否可行，然后再考慮是否擴(kuò)大其規(guī)模。

6、關(guān)注能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值的活動

在CRM方案中，要更多關(guān)注能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值的活動。經(jīng)濟(jì)收益的提高是CRM方案對企業(yè)流程改進(jìn)的直接感受，也是可測量的部分。

7、設(shè)計(jì)一個(gè)客戶驅(qū)動的產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)流程

傳統(tǒng)意義上來說，產(chǎn)品驅(qū)動型的公司是基于設(shè)計(jì)本能和工程要求來開發(fā)產(chǎn)品，而不是完全考慮客戶的需要。企業(yè)向客戶驅(qū)動型公司轉(zhuǎn)變的重要一步就是建立對客戶購買情況的監(jiān)測，然后對監(jiān)測到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，從分析的結(jié)果得到客戶行為轉(zhuǎn)變的判斷，繼而確定新的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品更新的需求。建立客戶驅(qū)動的產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)流程的目的是使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能更好地適應(yīng)市場的變化。

8、與客戶進(jìn)行雙向交流

客戶信息在現(xiàn)代商業(yè)活動中已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，對客戶信息的控制和管理與管理企業(yè)的財(cái)務(wù)信息同等重要。很大程度上來說，對客戶信息的控制和管理需要呼叫中心的介入，通過呼叫中心來實(shí)現(xiàn)對客戶管理系統(tǒng)實(shí)施中兩個(gè)子部分的管理：

①客戶聯(lián)絡(luò)管理：一種主動與客戶進(jìn)行信息交換的控制流程

②客戶知識管理：一種保存與使用客戶信息的控制流程

與客戶進(jìn)行雙向交流的重要信息源有以下幾種：

客戶聯(lián)絡(luò)渠道：包括呼叫中心、零售店、電子商務(wù)網(wǎng)站等業(yè)務(wù)辦理系統(tǒng)：包括詳細(xì)的客戶數(shù)據(jù)外呼市場項(xiàng)目：用于測試促銷活動的成果第二數(shù)據(jù)資源：信用數(shù)據(jù)，人口分布，生活方式數(shù)據(jù)等市場調(diào)研：客戶行為和客戶觀點(diǎn)

當(dāng)把以上5種信息源集成入企業(yè)的CRM框架后，這些信息源將為企業(yè)提供連續(xù)的客戶資料信息流，使企業(yè)能對市場變化做出快速反應(yīng)。

綜上所述，企業(yè)的CRM方案會涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，會對企業(yè)流程做出較大改變。在籌備企業(yè)CRM項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)主要考慮CRM籌備的4個(gè)方面的問題，使CRM項(xiàng)目得到企業(yè)的資金支持。而在制訂CRM方案時(shí)，要包括CRM方案的8個(gè)步驟。

最后還需注意的是，CRM項(xiàng)目和方案要得到企業(yè)高級管理層的支持，這也是決定企業(yè)CRM方案成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素。

crm方案設(shè)計(jì)2 CRM業(yè)務(wù)系統(tǒng)有關(guān)的表及其對象的創(chuàng)建，都是以自然年為單位開展。往年，該工作保障流程較為簡單，主要為測試環(huán)境建表à簡單稽核à生產(chǎn)環(huán)境建表à稽核。因該工作存在臨時(shí)性特征，未能制定統(tǒng)一的規(guī)范保障體系，往往臨時(shí)組隊(duì)、臨時(shí)變陣，不管在準(zhǔn)確性還是效率上，都存在很大問題。

本文結(jié)合西藏CRM系統(tǒng)歷年跨年建表實(shí)際情況，創(chuàng)造性的引入“時(shí)間加速”思想，將測試環(huán)境的時(shí)間提前進(jìn)入元旦，并就此開展了全面的業(yè)務(wù)測試工作。這有力保障了跨年建表工作的體系化、高效化、規(guī)范化，最大程度確保其準(zhǔn)確性，極大降低跨年節(jié)點(diǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

需CRM測試環(huán)境時(shí)間變更為20xx年，以便提前進(jìn)行測試。但是，測試環(huán)境需提供給需求上線前的測試使用，故只有月底最后幾天可提供測試。

這里采用生產(chǎn)環(huán)境提前新建表，在月底測試結(jié)束后及時(shí)修正生產(chǎn)數(shù)據(jù)的方式來完成?？傮w規(guī)劃如下：

其中：

(1)虛擬時(shí)間-T1，T2：T1時(shí)間節(jié)點(diǎn)(測試完成時(shí)間)，鑒于該工作的實(shí)際意義，T1必須在實(shí)際時(shí)間的20xx年1月1日前。且測試完成后，需在T2節(jié)點(diǎn)及時(shí)關(guān)閉應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫，確保數(shù)據(jù)庫時(shí)鐘靜止在T1時(shí)刻。

(2)實(shí)際時(shí)間-T3：即開始恢復(fù)主機(jī)時(shí)間到實(shí)際時(shí)間節(jié)點(diǎn)。為了確保數(shù)據(jù)庫能夠正常啟動，數(shù)據(jù)庫時(shí)鐘不出現(xiàn)倒流，T3必須大于T2。此后可以安排啟動數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用。

測試環(huán)境建表及業(yè)務(wù)測試

測試環(huán)境的工作除去建表外，主要任務(wù)是針對新創(chuàng)建的表同步完成業(yè)務(wù)測試。如第2章節(jié)所述，開展測試的前提條件是，需提供時(shí)間窗口以便主機(jī)將時(shí)間變更提前進(jìn)入20xx年。

核心操作流程如下圖2所示，關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)已在圖1中標(biāo)明。但仍需重視以下：

(1)時(shí)鐘更改。前向依賴于測試環(huán)境準(zhǔn)備就緒。即必須確保南基和西藏公司所有需要使用測試環(huán)境的重大操作已順利完成，包括代碼上線、配置類需求上線以及其他重大問題解決。

(2)主機(jī)時(shí)間變更。關(guān)閉NTP時(shí)鐘自動同步服務(wù)，變更主機(jī)時(shí)間為20xx年1月1日凌點(diǎn)。

(3)測試完成后必須關(guān)閉數(shù)據(jù)庫及應(yīng)用。保證數(shù)據(jù)庫時(shí)鐘靜止(虛擬時(shí)間：T2時(shí)刻)。開始恢復(fù)時(shí)鐘時(shí)，必須確保實(shí)際時(shí)間T3>T2，避免數(shù)據(jù)庫時(shí)鐘出現(xiàn)“倒流”現(xiàn)象。

數(shù)據(jù)庫時(shí)間“倒流”問題

時(shí)間“倒流”究竟會對數(shù)據(jù)庫、業(yè)務(wù)系統(tǒng)造成什么影響?分析如下：

(1)數(shù)據(jù)庫

SCN在數(shù)據(jù)庫中是一個(gè)單一的不斷的隨著數(shù)據(jù)庫一致性狀態(tài)的改變而自增的序列，每一個(gè)SCN值也代表著數(shù)據(jù)庫在運(yùn)行當(dāng)中的一個(gè)一致性的點(diǎn)。如圖4所示，當(dāng)把時(shí)鐘從T1回調(diào)到T0時(shí)，雖然SCN0>SCN1，但TS0(2)應(yīng)用系統(tǒng)。有些應(yīng)用系統(tǒng)的記錄是和系統(tǒng)時(shí)間相關(guān)的，如果時(shí)間出現(xiàn)回調(diào)，實(shí)際的業(yè)務(wù)邏輯將出現(xiàn)混亂。

綜上，通常不建議在更改時(shí)間后進(jìn)行回調(diào)操作。

12月31日前完成了生產(chǎn)建表、稽核，測試建表、稽核以及全面業(yè)務(wù)測試工作。其中，CRM與CBOSS發(fā)現(xiàn)少部分索引缺失問題，保障組第一時(shí)間已更新完善生產(chǎn)環(huán)境數(shù)據(jù)。由此，元旦凌晨保障工作中，達(dá)到了史無前例的零投訴、零故障、零業(yè)務(wù)問題的完美效果。

20xx年跨年保障工作，不管在廣度還是深度上，都較往年有了很大進(jìn)步。特別是在跨年建表的測試工作上，進(jìn)行了突破性的嘗試：更改主機(jī)時(shí)間，提前進(jìn)入元旦進(jìn)行業(yè)務(wù)測試。從實(shí)際結(jié)果來看，20xx年的跨年工作未出現(xiàn)任何重大問題。后續(xù)，該方案可以持續(xù)指導(dǎo)CRM系統(tǒng)跨年建表保障工作，并可很容易推廣應(yīng)用到其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)中。

第三篇：薪酬方案設(shè)計(jì)與案例

薪酬方案設(shè)計(jì)與案例

有些中小企業(yè)，沒有完善的正式薪酬體系，但照樣通過談判工資進(jìn)行工資發(fā)放。公司業(yè)務(wù)和人員規(guī)模發(fā)展到一定程度，建立合適的薪酬體系是遲早的事。

第五-八章，圍繞著公司薪酬體系的建立展開。從薪酬體系-薪點(diǎn)制，配套的職位分析、職位評估，最后形成薪酬制度。

現(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)入分類薪酬方案設(shè)計(jì)。這與薪酬體系設(shè)計(jì)有很大區(qū)別。

薪酬體系的設(shè)計(jì)和操作，應(yīng)該是HR的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經(jīng)理手中，HR只是對最后出來的結(jié)果，到工資科目中去計(jì)算。也有的HR比較強(qiáng)，能夠自主設(shè)計(jì)、操盤。在控股集團(tuán)總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的HR，對各類薪酬方案也側(cè)重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。

各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計(jì)件工資、項(xiàng)目獎、津貼補(bǔ)貼、股權(quán)期權(quán)、工資總額與業(yè)績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案（企業(yè)年金）、福利項(xiàng)目等。

一句話，薪酬方案的設(shè)計(jì)，與薪酬體系設(shè)計(jì)的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進(jìn)行分類的薪酬方案設(shè)計(jì)。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)介紹。

一、年薪制及適用人群

（一）年薪制主要適用哪些人群？一般以中高層、銷售人員為主。

薪點(diǎn)制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做？其中一個(gè)理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數(shù)。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數(shù)。

薪點(diǎn)制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關(guān)系，考核的部分，只限于績效工資（平時(shí)，年終），總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。

年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低?？冃И劷鹂赡鼙粍澐譃榧径绕綍r(shí)的，也有年終的風(fēng)險(xiǎn)獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個(gè)年薪包要與業(yè)績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金（風(fēng)險(xiǎn)抵押金）。

風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在上世紀(jì)80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創(chuàng)業(yè)板、中小板起來后，風(fēng)***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風(fēng)險(xiǎn)、高激勵的特點(diǎn)。只是風(fēng)險(xiǎn)抵押金是要職業(yè)經(jīng)理人拿出真金白銀，而對賭協(xié)議是對股份（未來能夠帶來大筆收益）與持續(xù)幾年的經(jīng)營業(yè)績達(dá)標(biāo)掛鉤。

（二）年薪制的設(shè)計(jì)，要點(diǎn)在于：

1．適用職位范圍

2．矩陣表：幾個(gè)等級的職等和職位族（中高層、銷售）

3．年收入的水平高低確定：表中的數(shù)據(jù)。

4．年薪的組成（結(jié)構(gòu)）和比例：基本，平時(shí)獎金，年終風(fēng)險(xiǎn)。

5．換算到月工資。

6．如何考核：整體年薪與業(yè)績掛鉤？還是績效獎金、風(fēng)險(xiǎn)年薪與業(yè)績掛鉤？基本年薪是否會被扣罰？考核整個(gè)部門（分公司）還是個(gè)人+部門的結(jié)合？業(yè)績?yōu)橹鳎€是業(yè)績+能力態(tài)度的考評的結(jié)合？

7．有些還要考慮：業(yè)績超額，超額獎勵如何發(fā)放？

8．高年薪的合理避稅。

2014年起政府推行企業(yè)年金的個(gè)稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個(gè)稅少繳和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的退休工資來考慮，有操作的空間。

總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關(guān)，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。

銷售一般拿提成，也有拿獎金的，所以統(tǒng)稱為銷售獎金提成方案。

提成的計(jì)算依據(jù)銷售業(yè)績*提成比例，業(yè)績好壞與浮動收入有直接的線性關(guān)系。也有分段的提成比例。

獎金是一個(gè)系數(shù)范圍，業(yè)績好壞與浮動收入是在一個(gè)基數(shù)的上下限浮動，浮動相對小。

工資是公司先支付，員工再干活。提成是員工先做出業(yè)績，根據(jù)合同額、銷售額、毛利、凈利等計(jì)算，發(fā)放一般要等回款到賬才能支付，甚至有回款率的設(shè)定要求作為條件。

正式發(fā)布的銷售獎金提成方案，都是告訴你：什么業(yè)務(wù)，什么業(yè)績，提成比例多少。而在發(fā)布前，一定有多次的初稿、討論稿、測算。也就是提成比例，是倒測出來的。

幕后設(shè)計(jì)的主角，他是怎么考慮的呢？

第一步，大致確定你的年收入水平。與行業(yè)、地區(qū)比較，本公司的定位。假定20萬。

第二步，劃分比例。如：固定：浮動=4：6。

第三步，浮動部分拆分為獎金+提成。如：浮動收入=12萬，考核獎金=4萬，提成=8萬。

第四步，銷售配額的框算。要完成1000萬，需要多少人比較合理。如：某辦事處10人，人均100萬的合同額，公司老板或副總認(rèn)為這個(gè)必須達(dá)成。

第五步，倒推出提成比例。如：提成=8萬，對應(yīng)合同額=100萬，提成比例P多少？P=8/100=8%。

第六步，提成依據(jù)選取。合同額對公司來說不一定是最好的提成依據(jù)，因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)，要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。怎么辦？換成銷售額（已經(jīng)開票或發(fā)貨）、毛利、凈利。假定100萬的合同額，測算出：銷售額90萬、毛利30萬、凈利15萬，則提成比例，見表9.1。

第七步，再問一個(gè)問題，提成比例是否需要分段呢？

如：達(dá)到目標(biāo)，提成比例=8%。就要考慮：超過目標(biāo)，提成比例多少？9%嗎？低于目標(biāo)，提成比例多少？7%嗎？見表9.2。

第八步，保底和封頂。提成方案，一定會問到：底薪是否有，最高多少封頂。如：低于目標(biāo)的多少比例，提成比例為0%？高于目標(biāo)的多少比例，提成比例要封頂？

第九步，確定提成的計(jì)算公式。如：提成=銷售額*提成比例。

第十步，提成支付。根據(jù)回款到賬作為條件，按比例支付或達(dá)到90%再支付。多少個(gè)月內(nèi)支付。

總結(jié)下，提成的設(shè)計(jì)思路，就是下圖的變通。工程量是工程公司的產(chǎn)值，也可以是銷售額、萬元產(chǎn)值、毛利等。

當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)不景氣，業(yè)績不好的年份，可能還有階梯式的提成。見圖9.2。

舉例來說，銷售額每增加滿100萬，提成比例增加1%，而銷售額增加不滿100萬，提成比例不變

下面介紹獎金的設(shè)計(jì)思路。兩個(gè)要點(diǎn)：確定獎金基數(shù)、績效指標(biāo)。績效指標(biāo)更多是選取與銷售相關(guān)的。獎金設(shè)計(jì)圖，見圖9.3。

更進(jìn)一步的問題：

根據(jù)個(gè)人業(yè)績，還是團(tuán)隊(duì)業(yè)績，還是公司業(yè)績？還是組合？勤勞的蜜蜂有糖吃

銷售線除了銷售人員，也有客服人員、商務(wù)、技術(shù)支持，這些人是拿績效工資，還是與提成相關(guān)？與本團(tuán)隊(duì)自己對應(yīng)，還是從銷售部門的提成中再切塊呢？

這就需要變化了。

第四篇：薪酬方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組

附件1：

河北世紀(jì)大飯店物業(yè)管理有限公司

薪酬方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：張?jiān)?/p>

副組長：賈素軍、關(guān)強(qiáng)

組員：喬振林、鞠東林、張承先、李磊、景國偉、張建偉、鞏燕鵬、田佳、孫立強(qiáng)、李建輝、李艷偉、盛曉云、李軍、王德利、朱堯鵬、林疆、何娜、杜志維

主要職責(zé)：

1、公司薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系計(jì)劃書、薪酬福利制度、薪資標(biāo)準(zhǔn)、員工薪酬調(diào)整等事項(xiàng)的審批；

2、薪酬管理體系建設(shè)與推行、薪酬管理會議組織與召開、會議任務(wù)部署與分工、會議決議事項(xiàng)檢查與跟進(jìn)。

下設(shè)二個(gè)執(zhí)行、監(jiān)督辦公室及一個(gè)操作組具體完成此項(xiàng)工作

執(zhí)行辦公室

主任：關(guān)強(qiáng)

成員：喬振林、鞠東林、張承先、李磊、主要職責(zé)：公司薪酬體系計(jì)劃的制定及審核；薪資核算方法的制定與審核；薪酬制度流程的制定及審核；薪資表的制定與審核；

監(jiān)督辦公室

主任：賈素軍

成員：楊勇振、林疆、李艷偉、李軍、何娜、杜志維

主要職責(zé)：對公司薪酬體系計(jì)劃的制定及審核、薪資核算方法的制定與審核、薪酬制度流程的制定及審核、薪資表的制定與審核過程提供相關(guān)建議并監(jiān)督執(zhí)行；對薪酬執(zhí)行過程的監(jiān)督管理。

崗位測評小組

成員：喬振林、景國偉、楊勇振、林疆、何娜、杜志維

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司各類崗位評估。

操作組

成員：喬振林、景國偉、孫旭光、李雪、王嘉龍

主要職責(zé)：

項(xiàng)目相關(guān)方案的起草工作；相關(guān)資料的匯總、制作PPT、崗位評估自動生成系統(tǒng)研制、各種圖表的制作等等協(xié)助工作。

第五篇：研究方案設(shè)計(jì)的步驟

研究方案的設(shè)計(jì)步驟：

1、闡明研究課題和研究背景：主要說明研究題目的產(chǎn)生過程，說明研究要解決那些問題，這些問題是如何形成的，是從哪些角度出發(fā)提出來的。

2、闡明研究的目的、意義：說明為什么要進(jìn)行這項(xiàng)研究，從事這項(xiàng)調(diào)查研究在理論上或在實(shí)踐上有什么樣的價(jià)值。這需要研究者對該項(xiàng)研究中究竟要探討和回答什么問題，該課題在人們認(rèn)識社會、改造社會中所具有的作用有深入的了解。

3、說明調(diào)查研究的內(nèi)容：調(diào)查內(nèi)容是對調(diào)查目的的具體分解和細(xì)化。這樣就可以為調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)、調(diào)查指標(biāo)的選擇等打下較好的基礎(chǔ)。

4、說明調(diào)查范圍、地點(diǎn)、調(diào)查對象和分析單位

5、說明調(diào)查的理論假設(shè)

6、說明抽樣方案

7、說明調(diào)查資料的收集方法和分析方法

8、說明調(diào)查人員的組成、組織結(jié)構(gòu)及培訓(xùn)安排

9、調(diào)查的時(shí)間進(jìn)度和經(jīng)費(fèi)使用

10、物質(zhì)手段，主要指調(diào)查工具、技術(shù)手段以及資料整理與分析的手段

說明調(diào)查研究的成果