第一篇：中小型民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題分析與對(duì)策研究

中小型民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題分析與對(duì)策研究

摘要：

改革開(kāi)放以來(lái)，中小型民營(yíng)企業(yè)不斷的產(chǎn)生和發(fā)展，其中包括被我們所熟知的聯(lián)想，蒙牛等大型的民營(yíng)企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我國(guó)整體國(guó)力的提升發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。然而在中國(guó)的名營(yíng)企業(yè)存在這太多的局限性，尤其在人力資源管理方面，特別是在企業(yè)薪酬管理方面存在很多的問(wèn)題。沒(méi)有樹(shù)立科學(xué)管理的理念，最終不能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展與變化，逐漸走向沒(méi)落。

關(guān)鍵詞民營(yíng)企業(yè)薪酬管理對(duì)策

引言

改革開(kāi)放至今，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。截止到2005年年末，在我國(guó)GDP中，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占到了6 6 %。在過(guò)去的幾年間，中國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)數(shù)量、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)總額均有大幅度的增長(zhǎng)。經(jīng)國(guó)家權(quán)威部門(mén)預(yù)測(cè)，到2010 年，在中國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)就業(yè)的人數(shù)將占中國(guó)工業(yè)領(lǐng)域就業(yè)總?cè)藬?shù)的60%。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的獨(dú)特的發(fā)展道路使它具有一定的特殊性。早在2003年年初舉行的中國(guó)高科技民營(yíng)企業(yè)研討會(huì)上，中國(guó)星海集團(tuán)總裁榮海指出，經(jīng)過(guò)20多年原始資本的積累，當(dāng)今中國(guó)很大一部分已經(jīng)或者基本突破了資金瓶頸，現(xiàn)階段的突出瓶頸在人才和管理上，多數(shù)民營(yíng)中小企業(yè)的管理水平

[1]普遍較低，在人力資源管理方面尤其是人才的薪酬激勵(lì)方面表現(xiàn)得尤為明顯。

一 相關(guān)概念

所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程 [2]。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。薪酬也是激勵(lì)員工的一種較為直接的手段。如果企業(yè)的薪酬制度不健全,薪酬發(fā)放不公平就會(huì)影響員工的工作積極性,也會(huì)導(dǎo)致員工的積怨越來(lái)越多,使工作效率下降。因?yàn)樾匠昕梢源硪粋€(gè)人的地位、成就、能力,所以對(duì)員工起著很大的推動(dòng)或反推動(dòng)作用。國(guó)內(nèi)一般公司的薪酬可以分為:基本

[3]工資、技能工資、業(yè)績(jī)(或利潤(rùn)工資)和福利工資。和國(guó)際水平比較中國(guó)在人力和管理上存

在著很多的問(wèn)題。

二我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

中小企業(yè)的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導(dǎo)致中小企業(yè)員工流失嚴(yán)重。薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。目前，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)意識(shí)到了薪酬的設(shè)計(jì)事關(guān)人才的保留和吸引，但是，卻很少有企業(yè)將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個(gè)子系統(tǒng)。如果薪酬體系與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去，不能使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。員工對(duì)本企業(yè)組織中什么是最有價(jià)值的，就會(huì)產(chǎn)生就薪論薪，把薪酬本身當(dāng)成一種目的。那么當(dāng)其他企業(yè)拿出更高的薪酬時(shí)，人才的流失就不可避免。薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)的結(jié)果只能是耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力而留人效果甚差，而且不能補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源子系統(tǒng)的作用，比如人員選拔、培訓(xùn)和績(jī)效考核等。中小[1]

[2] 謝中伍《對(duì)民營(yíng)企業(yè)的一點(diǎn)思考》 經(jīng)濟(jì)縱橫，2004年11月版李嚴(yán)鋒 麥凱．《薪酬管理》 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2005年 [3] 張桂清《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2008 年4 月（下旬刊）總第537 期

型民營(yíng)企業(yè)主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題；

(一)忽視了從個(gè)體公平角度思考薪酬問(wèn)題。很多中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金實(shí)力有限，工資的制定主要是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況制定工資標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的界定;[1]據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個(gè)人在自己崗位上工作不僅會(huì)思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關(guān)人員的收入-付出進(jìn)行比較，從而來(lái)確定自己所得是否公平。員工通過(guò)比較，如果感覺(jué)到不公平，就可能會(huì)產(chǎn)生離職意向[2]。公司的薪酬制度不夠客觀和相對(duì)公平，員工在心理上就會(huì)有很大的失落感，離職的念頭也不斷的萌發(fā)了，一旦這種現(xiàn)象比較普遍，就會(huì)對(duì)公司造成威脅！

（二）缺乏薪酬的溝通1。大多中小企業(yè)是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對(duì)薪酬進(jìn)行保密而不愿與員工進(jìn)行交流，多采用秘薪制，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。有的企業(yè)還對(duì)薪酬問(wèn)題采用“不許溝通”機(jī)制，及規(guī)定員工不可以私下相互比較各自的薪酬，認(rèn)為其屬于公司的機(jī)密的范疇。即使在比較開(kāi)放的公司，許多中小企業(yè)的主管人員知道薪酬制度設(shè)計(jì)的不合理，但是不愿意進(jìn)行溝通，擔(dān)心進(jìn)行薪酬溝通會(huì)在員工之間產(chǎn)生混亂和爭(zhēng)執(zhí)，增加員工的猜疑，造成員工的不滿(mǎn)和抱怨，也會(huì)給自己的工作添加更多的不必要的麻煩，對(duì)薪酬改革有一種害怕的心理，采用“將就”策略。

（三）忽視福利待遇。[4]由于中小企業(yè)大多處于資金積累的成長(zhǎng)期，資金實(shí)力相對(duì)薄弱、抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等原因，對(duì)員工的福利投入較少。加上私營(yíng)企業(yè)的老板更加注重公司的盈利能力，會(huì)盡最大可能的降低公司的人事成本。中小企業(yè)的員工除了每月的工資，很難享受到社會(huì)要求的社會(huì)保障醫(yī)療保健、失業(yè)保險(xiǎn)、帶薪休假、意外補(bǔ)償金、離退休公積金等福利待遇。即使有，只要企業(yè)一不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來(lái)降低成本，而員工對(duì)此舉的反應(yīng)則很激烈，這是因?yàn)楦＠⒉慌c工作績(jī)效掛鉤，并且具有普惠性，因而福利就成為員工薪酬中的保障因素。對(duì)中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。

[3]

三 對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的分析與對(duì)策

針對(duì)上面存在的問(wèn)題，所謂的“薪酬不公平”現(xiàn)象，在企業(yè)中是普遍存在的。一般分為下列兩種情況：

絕對(duì)不公平；就是說(shuō)比較自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度和所獲得的薪酬，認(rèn)為不公平；這種情況往往容易發(fā)生在銷(xiāo)售部門(mén)。銷(xiāo)售部門(mén)直接創(chuàng)收，每天看到和思考的問(wèn)題，就是收入多少錢(qián)，創(chuàng)造多少利潤(rùn)等等。他們往往不知道公司在這個(gè)訂單上的作用有多大，也看不到其他部門(mén)和人員付出了多少努力和做出了多大的貢獻(xiàn)，往往在已經(jīng)拿了比較高的收入后，還是覺(jué)得不公平，這就是為什么一些銷(xiāo)售新手也喜歡出去自己當(dāng)老板。其實(shí)真正出去之后，才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有公司這個(gè)平臺(tái)以及其他部門(mén)的配合，自己可能連以前銷(xiāo)售額的十分之一都實(shí)現(xiàn)不了，能養(yǎng)活自己就很不錯(cuò)了。

相對(duì)不公平；同其他人（如上司/同事/下級(jí)）比較覺(jué)得不公平。經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到員工之間有這樣的議論：“我們這個(gè)活兒的難度大多了，憑什么我們的收入比他們的低？”“公司給他們多好的條件，結(jié)果他們的業(yè)績(jī)也就和我們差不多”···很多時(shí)候，員工薪酬一樣也罷，不同也罷，都會(huì)有人覺(jué)得不公平，不服氣。

這兩種現(xiàn)象表現(xiàn)不一樣，本質(zhì)是一樣的。用公平理論來(lái)解釋?zhuān)寒?dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取[1]

[2] 李兆熙《 建立企業(yè)合理的薪酬制度 上》經(jīng)營(yíng)謀略2005年章頌紅《現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度淺談》內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) 2005年5月 [4] 劉聽(tīng)。薪酬福利管理[M].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004 [3] 曹煦，商場(chǎng)現(xiàn)代化 , Market Modernization,2008年 12期

得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)不合理的時(shí)候，不公平就產(chǎn)生了。而這時(shí)他往往會(huì)有幾種行為：歪曲自己的投入/產(chǎn)出，或是歪曲別人的投入/產(chǎn)出。所以，不公平感是一種心理學(xué)現(xiàn)象，是一種主觀感覺(jué)。一般人總是容易對(duì)自己的作用和貢獻(xiàn)估計(jì)過(guò)高，對(duì)別人的估計(jì)過(guò)低，它往往表達(dá)的并不是客觀事實(shí)。所以，不論是誰(shuí)，在這世界上都做不到絕對(duì)的公平，也不可能讓所有的人都覺(jué)得公平。

企業(yè)能夠做到的，就是在衡量員工的貢獻(xiàn)度上，盡量地要客觀；達(dá)到這樣一種狀態(tài)：大部分員工滿(mǎn)意即可，少數(shù)人可能會(huì)不滿(mǎn)意，如果這部分少數(shù)不滿(mǎn)意的人，本來(lái)就是公司不歡迎的，那不要緊；如果不滿(mǎn)意的人是大家公認(rèn)的比較能干、對(duì)公司貢獻(xiàn)比較大的員工，就應(yīng)該調(diào)整薪酬方案了。企業(yè)要想建設(shè)比較合理的薪酬管理制度，建議如下

（一）建立與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的薪酬制度

[1]首先要建立客觀的績(jī)效評(píng)估體系。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要客觀全面地體現(xiàn)人才的努力水平,要盡可能讓足夠的人參與評(píng)估,使評(píng)估結(jié)果全面且可靠。同時(shí),做好績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋工作,制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃來(lái)解決存在的問(wèn)題,明確努力方向,并把績(jī)效評(píng)估結(jié)果作為人才獲得報(bào)酬的依據(jù)。然后要建立收入分配制度和福利報(bào)酬體系。收入分配制度和福利報(bào)酬體系要體現(xiàn)公

[2]平原則。員工的收入、福利報(bào)酬要隨組織效益的提高而相應(yīng)提高。

（二）明確報(bào)酬確定的因素

報(bào)酬的確定是一個(gè)很復(fù)雜的問(wèn)題,他要考慮到很多因素,從大的方面講包括企業(yè)外部因素

[3]和內(nèi)部因素。(1)全社會(huì)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。國(guó)民收入分配必然要受全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率制約。

我國(guó)職工平均工資水平低,是由于勞動(dòng)生產(chǎn)率比發(fā)達(dá)國(guó)家低,而且工資收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率比大致相當(dāng)。(2)國(guó)家的政策和法律。不同時(shí)期國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策會(huì)有所不同。有時(shí)是為刺激消費(fèi),有時(shí)候是抑制通貨膨脹。政策不同,會(huì)影響員工工資的總體水平。同時(shí),許多國(guó)家對(duì)職工最低工資從法律上予以規(guī)定。此外,有的國(guó)家還規(guī)定了同工同酬等。[4]（3）居民生活費(fèi)用。職工的正常收入至少應(yīng)該可以支付家庭的基本生活費(fèi)用,而這個(gè)費(fèi)用又與居民消費(fèi)習(xí)慣相關(guān)聯(lián)。有的國(guó)家規(guī)定職工人員的工資根據(jù)物價(jià)水平每年調(diào)整一次,以保證生活水準(zhǔn)不下降。(4)勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況。當(dāng)勞動(dòng)力供大于求時(shí),求職困難,職工可以接受較低的報(bào)酬水平。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)時(shí),企業(yè)為了吸引人才,競(jìng)相提高待遇。勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況與職業(yè)需求彈性,勞動(dòng)力可代替性有關(guān)。如職工工資過(guò)高,企業(yè)會(huì)傾向于實(shí)行自動(dòng)化,購(gòu)買(mǎi)機(jī)器人。[5](5)當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨饺藗兛偸窃谧鞲鞣N橫向比較,尤其是與當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平作比較,同一行業(yè)在不同企業(yè)的收入不能相差太多,否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。(6)企業(yè)的支付能力職工收入水平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的勞務(wù)費(fèi)用的限度。它一方面取決于企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入,另一方面還在考慮必要的資本費(fèi)用、購(gòu)買(mǎi)原材料等方面的費(fèi)用

[6]及為保持競(jìng)爭(zhēng)力而必要的投資。任何企業(yè)的任何時(shí)期,員工的薪酬都是受他提供的勞動(dòng)量

影響的。這包括兩方面的含義:其一,員工只有為企業(yè)勞動(dòng)才可能得到工資性的收入;其二,員工勞動(dòng)能力的大小有別,同等條件下,所能提供的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量的多少就不同。這種現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)

[7]量差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本因素。

確定企業(yè)的薪酬因素，對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)于公司的員工的薪酬也就逐步明確了，對(duì)員工說(shuō)明工資來(lái)源，對(duì)薪酬的確定公開(kāi)化，明朗化，就會(huì)減少員工的不滿(mǎn)度，減少員工離職對(duì)公司[1]

[2] 王長(zhǎng)城 , 薪酬構(gòu)架原理與技術(shù)[M],中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005趙慶濤.傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理中的存在問(wèn)題及對(duì)策[J].管理科學(xué)文摘，2007，7.[3] 方少華,薪酬管理咨詢(xún)[M]..北京:機(jī)械工業(yè)出版社.2007.[4] 李盛竹, 王永.《中小企業(yè)人才流失危機(jī)與對(duì)策探析》[J ].經(jīng)濟(jì)論壇, 2005 年 17 期 [5] 董福榮 ,劉勇.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新 [M ].中山大學(xué)出版 社 , 2007 , 1.[6]

[7] 畢勁,民營(yíng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].財(cái)政監(jiān)督,2005(7)鄭曉明,現(xiàn)代人力資源管理導(dǎo)論[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006

造成的威脅。

(三）建立靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制。人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,公司為了在人才爭(zhēng)奪中保持優(yōu)勢(shì),常會(huì)

[1]對(duì)員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整。進(jìn)行薪酬調(diào)整的根據(jù)主要有幾個(gè)方面。根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整。為

了保持公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,公司的薪酬范圍會(huì)定期隨著本行業(yè)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整；根據(jù)員工的工作表現(xiàn)調(diào)整。為了鼓勵(lì)表現(xiàn)好的員工,公司一般會(huì)把調(diào)整薪酬與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來(lái)。對(duì)于表現(xiàn)差的員工,公司可能不調(diào)整薪酬。由于升職也會(huì)調(diào)薪,而職位的提意味著更為重大的責(zé)任。根據(jù)員工的工作能力公司認(rèn)可的與工作相關(guān)的能力也會(huì)帶來(lái)調(diào)薪機(jī)會(huì)。這些專(zhuān)業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的,同時(shí)是有明顯的提升理由而使公司能夠認(rèn)可的。要想充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用,調(diào)動(dòng)員工的積極性,企業(yè)就必須建立合理的薪酬制度和薪酬管理流程,構(gòu)筑合理、公平、公正的薪酬水平。在人力資源管理的諸多領(lǐng)域中,薪酬管理是最富有挑戰(zhàn)性的 [2].因?yàn)閱T工所得到的報(bào)酬的多少是吸引和留住人才、提高其工作積極性、使其安心本職工作并

[3]保持較高業(yè)績(jī)水平的最主要因素。

（四）精神薪酬不容忽視。物質(zhì)薪酬是員工勞動(dòng)價(jià)值的具體體現(xiàn)，是有形的；精神薪酬是員

[4]工最高層次的需要，是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，是潛在的無(wú)形的，其能量不可估量。現(xiàn)代企

業(yè)的員工精神壓力日益加大，作為一個(gè)企業(yè)而言，就要更加關(guān)心自己的員工，精神薪酬有很多種形式，如組織形式多樣、內(nèi)容健康、豐富多采、喜聞樂(lè)見(jiàn)的集體活動(dòng)，并需要管理者和員工經(jīng)常溝通，尊重員工的人格、尊重員工的意見(jiàn)、尊重員工的發(fā)展，尊重員工的自尊心，不視員工為被管理對(duì)象，不用指揮和控制的手段對(duì)員工進(jìn)行管理，用真心和親情對(duì)員工進(jìn)行管理。積極主動(dòng)為員工解決生活、工作和學(xué)習(xí)中的一些實(shí)際問(wèn)題，解除他們的后顧之憂，使他們安心踏實(shí)、兢兢業(yè)業(yè)地為企業(yè)工作；提撥員工使員工獲得更多發(fā)展，給予各種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓員工自己有更大的提升空間；精神激勵(lì)與員工分享榮譽(yù)與危機(jī)；通過(guò)精神薪酬員工會(huì)對(duì)企業(yè)有歸屬感，更加安心踏實(shí)的為企業(yè)工作?？偨Y(jié)

加強(qiáng)薪酬管理能中小民營(yíng)企業(yè)逐步走出限制企業(yè)發(fā)展的人力資源瓶頸，使其內(nèi)部員工形成一個(gè)精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好團(tuán)隊(duì)，將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)向更好的方向發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)將會(huì)不斷發(fā)展與壯大！參考文獻(xiàn)

[1]謝中伍，《對(duì)民營(yíng)企業(yè)的一點(diǎn)思考》, 經(jīng)濟(jì)縱橫，2004年11月版

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[4]李兆熙，《 建立企業(yè)合理的薪酬制度 上》經(jīng)營(yíng)謀略2005年

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第二篇：中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題研究

中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題研究

【摘要】：

本文對(duì)我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)所存在的薪酬管理問(wèn)題進(jìn)行了理性的思考，指出阻礙中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問(wèn)題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機(jī)制的不健全，薪酬結(jié)構(gòu)的片面性以及盲目跟風(fēng)，套用不適合自身企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬模式這幾個(gè)方面。文章全面地對(duì)以上幾個(gè)方面進(jìn)行了闡述與論證，并對(duì)解決這些民營(yíng)企業(yè)薪酬問(wèn)題給出了自己的建議。文章認(rèn)為中小型民營(yíng)企業(yè)只有在轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略的同時(shí)建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度，多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)，并且選擇與實(shí)施適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式才能從根本上解決這些問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】：人力資源、人力資本、薪酬、薪酬管理

企業(yè)薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關(guān)，成為激發(fā)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。但是，必須承認(rèn)在當(dāng)今大多數(shù)剛剛發(fā)展起來(lái)的中小型民營(yíng)企業(yè)中，薪酬管理工作還相當(dāng)薄弱，存在著許多問(wèn)題。本文對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行了分析探討，并積極尋求解決這些問(wèn)題的方法。

一、薪酬與薪酬管理的概念與目的薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報(bào)酬，包括員工從事勞動(dòng)所得到的工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼以及其他形式的各項(xiàng)利益回報(bào)的總和。（注1）薪酬管理就是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國(guó)家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法和手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過(guò)程。（注2）薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來(lái)確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時(shí)，充分激勵(lì)、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國(guó)家在法律、政策上給予了民營(yíng)企業(yè)更多的扶持和幫助，我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭也越來(lái)越猛。殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得它們不斷提升管理水平，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的要求。而它們對(duì)于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環(huán)境所限，這些企業(yè)在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問(wèn)題。

二、中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

（一）薪酬理念問(wèn)題

忽視人力資本合理增長(zhǎng)的薪酬理念，薪酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)員工價(jià)值的理念尚未完全建立。二十世紀(jì)六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現(xiàn)在人身上的技能和知識(shí)的存量,它是通過(guò)教育、培訓(xùn)、保健等投資而形成。（注3）這就說(shuō)明人力不僅是被作為生產(chǎn)力來(lái)使用，更是一種可持續(xù)增長(zhǎng)的資本表現(xiàn)。我們說(shuō)90年代制定薪酬是從勞動(dòng)成本角度出發(fā)，而現(xiàn)在制定薪酬則是一種投資，這是我們?cè)诶砟钌系母靖淖?。相?duì)于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發(fā)展必然能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)巨大的收益。然而，事實(shí)上很多剛剛發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)仍是貨幣資本處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，資本雇傭勞動(dòng)仍是民營(yíng)企業(yè)勞

資關(guān)系的真實(shí)寫(xiě)照。人力資本觀念并未深入人心，企業(yè)家仍把人力資源僅僅作為生產(chǎn)要素來(lái)使用，只考慮勞動(dòng)力成本，而沒(méi)有意識(shí)到人力資源的真正價(jià)值所在，當(dāng)然也不可能站到戰(zhàn)略的角度來(lái)思考這一問(wèn)題。

這一問(wèn)題具體表現(xiàn)在支付與員工為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值明顯不相稱(chēng)的薪酬，強(qiáng)調(diào)薪酬投入的即刻產(chǎn)出性等方面。據(jù)報(bào)載：“我國(guó)制造業(yè)的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數(shù)量預(yù)計(jì)超過(guò)100萬(wàn)人”之所以造成這一現(xiàn)象，重要原因之一就是當(dāng)?shù)氐拇罅科髽I(yè)長(zhǎng)期依賴(lài)廉價(jià)勞動(dòng)力來(lái)謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一再壓低工人工資，最終使得勞動(dòng)力大量流失，企業(yè)生產(chǎn)難以維繼。

我們的中小型民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)是從傳統(tǒng)作坊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者改制企業(yè)發(fā)展而來(lái)，無(wú)論是從領(lǐng)導(dǎo)者本身，還是企業(yè)的中層、基層員工所表現(xiàn)出的各方面素質(zhì)與能力都不是很高。企業(yè)主們總是片面追求經(jīng)濟(jì)效益，想盡辦法降低生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)成本，卻沒(méi)有真正意識(shí)到，企業(yè)發(fā)展壯大的標(biāo)志之一就是員工能力和素質(zhì)水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動(dòng)式良性循環(huán)，所以更不可能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)思考人力資源發(fā)展這一關(guān)鍵性問(wèn)題。企業(yè)的老總們只看到了機(jī)器、材料、貨幣資本等給他們帶來(lái)的收益，卻忽視了人作為唯一的能動(dòng)性資源所產(chǎn)生的巨大價(jià)值，因而他們舍得在基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)器設(shè)備上進(jìn)行投資，卻不愿意為員工們創(chuàng)造更好的發(fā)展環(huán)境，提供更好的薪酬福利待遇，其結(jié)果便是企業(yè)員工的薪酬滿(mǎn)意度下降，員工勞動(dòng)投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環(huán)境下不可能體現(xiàn)出其本身應(yīng)有的價(jià)值。我們還應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質(zhì)員工流出而低素質(zhì)員工充斥企業(yè)的現(xiàn)象。長(zhǎng)此以往，中小型民營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必然下降。另外中小型民營(yíng)企業(yè)本身規(guī)模就不是很大，實(shí)力就不是很強(qiáng)，如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不佳，就無(wú)法提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，造成企業(yè)高素質(zhì)人才匱乏，企業(yè)也就缺乏根本的發(fā)展推動(dòng)力，這一惡性循環(huán)將最終使得企業(yè)淘汰出局。

我并不認(rèn)同現(xiàn)在很多地方報(bào)紙雜志對(duì)于一些經(jīng)濟(jì)效益好、發(fā)展勢(shì)頭猛的民營(yíng)企業(yè)的盲目吹捧。我們透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，這其中有很多企業(yè)只是遇到并抓住了一個(gè)良好的發(fā)展機(jī)遇，并通過(guò)迅速的資本擴(kuò)張而獲得了企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于人力資源發(fā)展這一企業(yè)核心戰(zhàn)略問(wèn)題，他們遠(yuǎn)未充分認(rèn)識(shí)，并提高到一個(gè)應(yīng)有的高度來(lái)進(jìn)行思考。我想他們還稱(chēng)不上企業(yè)家，稱(chēng)呼他們?yōu)槠髽I(yè)主更為合適。

（二）薪酬機(jī)制問(wèn)題

1、薪酬決定與調(diào)整機(jī)制

目前我國(guó)的中小型民營(yíng)企業(yè)中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結(jié)果，老板根據(jù)對(duì)市場(chǎng)行情的大致估計(jì)來(lái)決定員工的薪酬水平，企業(yè)內(nèi)部缺乏完整的薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有公平付薪的依據(jù)，因而在面對(duì)定薪、加薪等薪酬調(diào)整政策時(shí)，無(wú)以為據(jù)，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數(shù)企業(yè)在決定薪酬或制訂、調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)只是跟著感覺(jué)走，沒(méi)有進(jìn)行有效的崗位分析和評(píng)估，更不能根據(jù)崗位評(píng)估的結(jié)果給出合理的薪酬等級(jí)，而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部各崗位分析與評(píng)估的正確與否是保證企業(yè)薪酬分配內(nèi)部公平性的關(guān)鍵所在。在企業(yè)中，人們關(guān)心薪酬差別的程度有時(shí)甚于關(guān)心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業(yè)中不同部門(mén)之間或者同一個(gè)部門(mén)不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小。如果公司內(nèi)部薪酬不公平，容易造成員工心態(tài)失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性，影響到企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展，實(shí)在是有百害而無(wú)一利。另外一方面企業(yè)沒(méi)有明確的薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)使員工感覺(jué)困惑，不知道自己的薪酬是如何來(lái)決定的，決定的標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么時(shí)候才能獲得加薪等等，這一系列的問(wèn)題會(huì)在員工的頭腦中劃上一個(gè)個(gè)大大的問(wèn)號(hào)，容易造成員工的不滿(mǎn)，企業(yè)的凝聚力也隨之下降，對(duì)企業(yè)造成很大的損害。

同時(shí)大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)缺乏對(duì)外的薪酬調(diào)查機(jī)制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實(shí)際相掛鉤，在大多數(shù)情況下容易產(chǎn)生定位偏低的結(jié)果，造成人員流失。因此企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平，有效解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿(mǎn)足感等，一個(gè)內(nèi)部合理且具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是留住人才的首要條件。企業(yè)的薪酬水平合理，相比整個(gè)市場(chǎng)和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r具有吸引力，企業(yè)的薪酬才具備競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引住優(yōu)秀的人才。如果公司薪酬較市場(chǎng)水平明顯偏低，一方面會(huì)造成員工的嚴(yán)重流失，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，另一方面那些教育水平高、素質(zhì)好的人才很容易在積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)后跳槽到其他公司，外部的優(yōu)秀人才也不會(huì)愿意加盟進(jìn)來(lái)，從而造成一種惡性循環(huán)，這是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)。當(dāng)然企業(yè)在參考市場(chǎng)和同行業(yè)水平制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也要從企業(yè)成本角度來(lái)考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的水平之內(nèi)。

2、薪酬補(bǔ)充機(jī)制

對(duì)于中小型民營(yíng)企業(yè)中的高層次管理和技術(shù)人才而言，應(yīng)當(dāng)給予更多的優(yōu)厚薪酬福利待遇，因?yàn)樗麄兺诤艽蟪潭壬蠜Q定著企業(yè)的生存與發(fā)展。中小型民營(yíng)企業(yè)相比較于大型的、上規(guī)模的企業(yè)而言，往往會(huì)受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業(yè)核心技術(shù)和市場(chǎng)常常掌握在少數(shù)人手中，一旦他們離開(kāi)，會(huì)對(duì)企業(yè)造成極大的影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。典型的例子是：很多中小型民營(yíng)企業(yè)，一般都是老總控制住產(chǎn)品的主要市場(chǎng)，然后聘請(qǐng)一些高級(jí)的、資深的工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的技術(shù)工作。如何留住這些關(guān)鍵技術(shù)人才，很多民營(yíng)企業(yè)采用了高額年薪制的模式。其實(shí)單純的年薪制并不能很好的把個(gè)人利益緊密的與企業(yè)利益相結(jié)合，會(huì)使關(guān)鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。民營(yíng)企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到利潤(rùn)分享的重要性，不能以家族觀、個(gè)企觀來(lái)局限住企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)放棄短視的思維方式，只有這樣，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題

薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題也是困擾很多中小型民營(yíng)企業(yè)的主要問(wèn)題之一。薪酬結(jié)構(gòu)是指員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一般的構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：內(nèi)在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成等直接薪酬和福利開(kāi)支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設(shè)施等非財(cái)務(wù)報(bào)酬。（注4）在現(xiàn)實(shí)生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎(jiǎng)金和福利等各種分配形式比例結(jié)構(gòu)不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢(qián)不少，但員工的工作熱情并沒(méi)有被真正地激發(fā)出來(lái)。還有的企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上往往過(guò)于簡(jiǎn)單、過(guò)于單一，基礎(chǔ)工資加上績(jī)效工資成為大多數(shù)企業(yè)的選擇，沒(méi)有更好地運(yùn)用薪酬這一工具。我們應(yīng)當(dāng)充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。隨著社會(huì)的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展，很多中小型民營(yíng)企業(yè)比以前更多的關(guān)注員工的薪酬水平，這是一個(gè)好現(xiàn)象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關(guān)系著“錢(qián)”的問(wèn)題，還有很多其它因素也對(duì)員工的工作態(tài)度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內(nèi)在薪酬和其它外在薪酬表現(xiàn)形式。正是在這種狹隘思想的指導(dǎo)下，很多時(shí)候我們民企的老總們對(duì)員工人格尊重不夠，限制過(guò)多、過(guò)嚴(yán)，甚至有些企業(yè)連員工基本的養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)都不繳納。此類(lèi)種種行為導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張，員工離職率大大增加，企業(yè)的發(fā)展支撐力受到極大的影響。所以如何運(yùn)用好各種不同的薪酬形式和激勵(lì)方式是放在民營(yíng)企業(yè)家面前的一道難題。我們的中小型民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展壯大，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，謀求一席之地，就必須正確認(rèn)識(shí)這些問(wèn)題，并且要拿出措施，解決這些問(wèn)題。

（四）盲目套用和追求先進(jìn)的、新式的薪酬模式

我們發(fā)現(xiàn)，很多中小型民營(yíng)企業(yè)雖然在管理上還比較粗放、比較初級(jí)，卻喜歡跟風(fēng)似地追求

一些先進(jìn)的管理模式，在薪酬管理這一方面當(dāng)然也不例外。殊不知，根基尚未穩(wěn)，怎么可以造大樓呢？其結(jié)果一般都是失敗的。人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也是與時(shí)俱進(jìn)的，許多先進(jìn)的、新式的管理模式不斷涌現(xiàn)，像寬帶薪酬、戰(zhàn)略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來(lái)了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產(chǎn)生一種對(duì)舊有事物的懷疑和對(duì)新事物追求的渴望，其結(jié)果往往就會(huì)變成不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，照搬照抄一些事實(shí)上根本就不適合自己企業(yè)當(dāng)前所處階段的管理模式和方法。他們錯(cuò)誤的把錯(cuò)誤的模式在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間用在錯(cuò)誤的地方，最終只可能得到一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)果。我們很難想象一個(gè)連企業(yè)戰(zhàn)略都未明確的企業(yè)，如何來(lái)使用戰(zhàn)略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會(huì)是個(gè)什么樣子呢？也許在使我們的企業(yè)更加迷茫的同時(shí)，企業(yè)中的員工們也會(huì)更加迷茫吧。我并不否認(rèn)這些管理模式所具有的科學(xué)性和先進(jìn)性，但是要使用它們，必須要考慮到企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理水平和實(shí)際情況，只有與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，才可以為企業(yè)發(fā)展提供幫助。

中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的解決需要我們的民營(yíng)企業(yè)家們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬理念，制定出科學(xué)合理，符合企業(yè)實(shí)際的薪酬機(jī)制、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵(lì)員工努力工作，提高企業(yè)的管理水平。

三、中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的解決之道

（一）轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略

民營(yíng)企業(yè)家們要轉(zhuǎn)變薪酬理念，造就注重人力資本增長(zhǎng)的薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向觀。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定合理的人力資源戰(zhàn)略，乃至薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)著力體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應(yīng)當(dāng)注重塑造一種關(guān)注人力資本增長(zhǎng)的企業(yè)文化，形成有利于企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)有三大方面的轉(zhuǎn)變：第一是把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，要能最大化的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)要考慮到企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和自身特點(diǎn)等多方面因素，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，長(zhǎng)處與短處分別是什么。與此相對(duì)應(yīng)，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和特點(diǎn)等因素，決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用什么樣的薪酬激勵(lì)措施，風(fēng)險(xiǎn)度有多大，回報(bào)率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。只有這樣才能制定出科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略。其次是從以前只注重員工使用，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的注重員工能力的開(kāi)發(fā)與提高上來(lái)，把員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和企業(yè)文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價(jià)值，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越的企業(yè)文化。最后是形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)、以客戶(hù)為中心的企業(yè)價(jià)值觀。改變以往的以產(chǎn)品為中心的價(jià)值觀，把客戶(hù)至上的觀念深入到企業(yè)文化中去，讓每一位員工都能明白客戶(hù)是自己的衣食父母，客戶(hù)是企業(yè)的生存基礎(chǔ)。如果我們的中小型民營(yíng)企業(yè)能夠從以上三個(gè)方面來(lái)轉(zhuǎn)變思維，將企業(yè)的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場(chǎng)為本”，轉(zhuǎn)變到 “以人為本”，實(shí)現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。

（二）建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度

中小型民營(yíng)企業(yè)要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評(píng)估、從薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)到薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都要建立和健全起來(lái)，既要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平與公正，又要使薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)行情相吻合，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況提供合適的薪酬待遇。對(duì)于一些對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展具有核心價(jià)值的人才，企業(yè)要舍得投入，為這些人才的發(fā)展提供良好的空間，使他們?cè)敢饬粝聛?lái)和企業(yè)一起發(fā)展。中小型民營(yíng)企業(yè)由于起點(diǎn)不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業(yè)首先要分析清楚企業(yè)的各個(gè)崗位工作的內(nèi)容是什么，工作方法和特點(diǎn)是什么，工作

所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯(lián)系是什么等等問(wèn)題，在弄清楚這些具體問(wèn)題之后，要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行合理的評(píng)估，這個(gè)崗位難易程度如何，責(zé)任大小如何，需要什么才能的人來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)崗位，通過(guò)崗位評(píng)估可以比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，從而為薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們有了完整的崗位等級(jí)后，我們就可以確定與之對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)，做到薪級(jí)與職等的統(tǒng)一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對(duì)于薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定，中小型民營(yíng)企業(yè)一般也是“拍腦袋”的結(jié)果，沒(méi)有充分的依據(jù)和理由。對(duì)此問(wèn)題，我們可以先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，了解市場(chǎng)和同行業(yè)的薪酬情況，這樣在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就能結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)者的情況給出有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇。當(dāng)然由于企業(yè)規(guī)模和實(shí)力所限，中小型民營(yíng)企業(yè)可能沒(méi)有實(shí)力去請(qǐng)一些專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查公司來(lái)做這些事，但是仍然可以通過(guò)人才中介、行業(yè)公會(huì)、專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站等媒介獲得有價(jià)值的信息。民營(yíng)企業(yè)在充分掌握了市場(chǎng)薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結(jié)合公司實(shí)際的情況給每個(gè)崗位定一個(gè)合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據(jù)員工實(shí)際貢獻(xiàn)的大小分配薪酬，適當(dāng)拉開(kāi)差距，避免平均主義現(xiàn)象。與此同時(shí)，對(duì)于企業(yè)核心的、關(guān)鍵的員工，我們的企業(yè)家要舍得投入，一流的人才應(yīng)有一流的回報(bào)，使他們的勞動(dòng)與收入相平衡，不僅給他們創(chuàng)造良好的物質(zhì)條件，更要為他們營(yíng)造出一種良好的發(fā)展氛圍和空間，用企業(yè)文化來(lái)吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業(yè)可以使用股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)手段，把他們的個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合起來(lái)，讓他們參與公司的利潤(rùn)分享。這種做法實(shí)際上反映了一種管理文化,即強(qiáng)調(diào)以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的參與,它創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)績(jī)效和所有權(quán)的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來(lái)，始終以超常規(guī)的速度向前發(fā)展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)管理的高端人才。（注5）我們必須認(rèn)識(shí)并且承認(rèn)知識(shí)型人才的價(jià)值和對(duì)企業(yè)所起到的關(guān)鍵作用。中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)把留住核心人才提高到關(guān)系企業(yè)生存問(wèn)題的高度來(lái)看待。只有努力留住人才，才能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（三）多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)

民營(yíng)企業(yè)要合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效激勵(lì)員工。單就外在薪酬而言，我們應(yīng)該根據(jù)崗位性質(zhì)和重要程度，考慮到薪酬各個(gè)部分之間的合理組合。企業(yè)要根據(jù)自己所處的階段情況平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點(diǎn)，讓薪酬能更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。我們可以按照薪酬各部分所表現(xiàn)的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩(wěn)定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎(jiǎng)金和津貼比重大，而福利、保險(xiǎn)比重較小。而且基本薪酬實(shí)行績(jī)效薪酬形式。這種方式雖然有較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但穩(wěn)定性較差。高穩(wěn)定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，而且公司人力成本增長(zhǎng)較快，企業(yè)負(fù)擔(dān)比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據(jù)公司具體特點(diǎn)來(lái)合理搭配。雖然我們強(qiáng)調(diào)外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內(nèi)在薪酬割裂開(kāi)來(lái)。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環(huán)境、旅游度假等福利待遇，這會(huì)有助于增加員工的滿(mǎn)意度，提高企業(yè)的凝聚力。我們應(yīng)主動(dòng)讓員工在工作中參與決策過(guò)程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長(zhǎng)過(guò)程。這類(lèi)員工心理需求的內(nèi)容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現(xiàn)的是員工主動(dòng)參與社會(huì)活動(dòng)和自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的需求。相關(guān)調(diào)查也在一定程度上證明了這一點(diǎn)。中華英才網(wǎng)首屆中國(guó)大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)評(píng)選結(jié)果顯示，超過(guò)一半的人擇業(yè)時(shí)最心儀“培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開(kāi)放環(huán)境。這次調(diào)查共回收了18萬(wàn)份有效問(wèn)卷，涉及600多個(gè)高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，從整體看，我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的著眼點(diǎn)主要是物質(zhì)報(bào)酬，而對(duì)員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營(yíng)企業(yè)可以充分

運(yùn)用內(nèi)在薪酬和外在薪酬相結(jié)合的綜合手段，通過(guò)其不同組成部分對(duì)員工心理回報(bào)產(chǎn)生的不同作用，達(dá)到薪酬激勵(lì)的最大效用，以使得員工都能主動(dòng)地、積極地、努力地、自覺(jué)地來(lái)完成各項(xiàng)工作任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。我們沒(méi)有理由不相信，這些企業(yè)未來(lái)的遠(yuǎn)景，必然是光輝燦爛的。

（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式

中小型民營(yíng)企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，信守適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創(chuàng)新的薪酬模式。我們的民營(yíng)企業(yè)家們千萬(wàn)不能好高騖遠(yuǎn)，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結(jié)頂”。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上，人力資源管理只是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分，而非唯一的部分，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平不單獨(dú)取決于人力資源部門(mén)，它是與企業(yè)的整個(gè)管理水平密切相關(guān)，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業(yè)總體管理水平提高的基礎(chǔ)之上的，所以，我們的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管理水平和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運(yùn)用人力資源策略和手段來(lái)逐步推進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與整個(gè)管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有?對(duì)?和?不對(duì)?兩種答案，但現(xiàn)在企業(yè)變化很快，沒(méi)有什么對(duì)和不對(duì)，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時(shí)時(shí)反思薪酬政策，不斷地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、變化建立適當(dāng)?shù)男匠曛贫?，這樣才能讓薪酬作為一個(gè)好的管理工具，真正推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。當(dāng)然，我們都應(yīng)該辨證的看待問(wèn)題，我們的民營(yíng)企業(yè)家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實(shí)踐。企業(yè)的發(fā)展，有時(shí)必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來(lái)的會(huì)是一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展的“春天”，這一點(diǎn)對(duì)于處于成長(zhǎng)期的中小型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是非常重要的。中小型民營(yíng)企業(yè)雖然存在著很多薪酬管理方面的問(wèn)題，并且有些已經(jīng)成為企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，但是只要我們積極面對(duì)，并且能夠站在戰(zhàn)略的高度，堅(jiān)持“以人為本”的思想，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬機(jī)制、薪酬制度等各個(gè)方面努力改進(jìn)，積極引進(jìn)相關(guān)的管理人才，努力探求適合本企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的薪酬解決之道，中小型民營(yíng)企業(yè)必定能夠跨越發(fā)展瓶頸，穩(wěn)步的向前發(fā)展。

引文注釋?zhuān)?/p>

（注1）姚裕群：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版，第300頁(yè)。

（注2）石金濤：《現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，上海交通大學(xué)出版社，1999年6月第1版，第158頁(yè)。

（注3）江竹兵：《二次創(chuàng)業(yè)中的民企薪酬再設(shè)計(jì)》中國(guó)勞動(dòng)爭(zhēng)議網(wǎng)

（注4）姚裕群：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版，第312頁(yè)。

（注5）胡君辰：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版，第239頁(yè)。

（注6）李兵 《中華英才網(wǎng)最佳雇主企業(yè)評(píng)選結(jié)果》，中國(guó)青年報(bào)2003年3月26日 第3版參考文獻(xiàn)：

1、姚裕群：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版。

2、石金濤：《現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，上海交通大學(xué)出版社，1999年6月第1版。

3、胡君辰：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版。

4、安鴻章：《企業(yè)人力資源管理人員》，中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2002年10月第1版。

第三篇：我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題及對(duì)策研究

人力資源管理

我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題及對(duì)策研究

摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，由于中小企業(yè)自身的管理水平有限，在薪酬管理中存在著薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意識(shí)薄弱等問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的管理水平。通過(guò)對(duì)中小企業(yè)薪酬管理的一般概念、制定原則及存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出有效的對(duì)策，以期對(duì)中小企業(yè)薪酬管理水平的提高有所幫助。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；概述；問(wèn)題；對(duì)策

Study on the problems and countermeasuresof salary management of small and medium enterprises in china

Abstract : Compensation management is the enterprise human resources management an important content, because of the small and medium-sized enterprise's own management level is limited, there are compensation in compensation management system is imperfect, the executive compensation management consciousness weak, the presence of these problems seriously affected the small and medium-sized enterprise management level.Through general of small and medium-sized enterprise salary management concepts, principles and the analysis of existing problems, and puts forward effective countermeasure, in order to help the improvement of small and medium-sized enterprise salary management.Key word: Small and medium-sized enterprises;Salary management;Overview;The problem;countermeasures

一、企業(yè)薪酬管理概述

（一）薪酬管理的概念

所謂薪酬，是企業(yè)因使用員工的勞動(dòng)而向員工支付的各種貨幣或?qū)嵨飯?bào)酬的總和，是報(bào)酬體系中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。薪酬可以分為直接報(bào)酬和間接報(bào)酬，直接報(bào)酬包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、津貼、補(bǔ)貼、提成工資等，間接薪酬就是福利。薪酬管理是企業(yè)對(duì)員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬各項(xiàng)內(nèi)容的支付標(biāo)準(zhǔn)、要素結(jié)構(gòu)、發(fā)放水平、發(fā)放方法等過(guò)程進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的整體過(guò)程。換而言之，薪酬管理是對(duì)工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、津貼、福利等薪酬要素的確定、分配和調(diào)整過(guò)程。這個(gè)過(guò)程體現(xiàn)在薪酬管理的制度和實(shí)踐上。薪酬管理作為企業(yè)人力資源的重要職能和全面協(xié)調(diào)過(guò)程，不但要服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還要根據(jù)企業(yè)不同時(shí)段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)計(jì)、制定適合本企業(yè)管理與發(fā)展的薪酬制度，采用有效的措施，來(lái)協(xié)調(diào)薪酬中不同要素之間的關(guān)系。通過(guò)薪酬制度的貫徹與落實(shí)，企業(yè)能夠積極地調(diào)整內(nèi)部的勞動(dòng)關(guān)系，維系和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。

（二）薪酬管理的基本原則

薪酬管理作為一項(xiàng)重要的管理內(nèi)容，其設(shè)計(jì)過(guò)程比較復(fù)雜，企業(yè)在薪酬管理中應(yīng)該遵守一定的原則，這些原則是企業(yè)向全體員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價(jià)值觀的重要體現(xiàn)。通過(guò)這些原則，企業(yè)可以告訴員工，為什么提供薪酬，員工的什么行為可以影響企業(yè)的薪酬管理，企業(yè)比較關(guān)注員工的哪些行為等。目前，我國(guó)企業(yè)普遍認(rèn)為在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)基本原則，以更有效促進(jìn)中小企業(yè)薪酬管理。

首先，遵循對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的原則。薪酬管理要達(dá)到人才競(jìng)爭(zhēng)的目的，要能吸引和留住人才。企業(yè)的薪酬水平必須在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，要支付高于或相當(dāng)于勞動(dòng)力市場(chǎng)上一般水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類(lèi)似行業(yè)、類(lèi)似企業(yè)的薪酬管理水平相一致或相差不宜太大。其次，遵循對(duì)內(nèi)具有公正性的原則。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的努力和勞動(dòng)成果，所以支付薪酬必須考慮員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)。薪酬設(shè)定應(yīng)對(duì)崗不對(duì)人，崗位價(jià)值高，則收入高，同等崗位，則薪酬政策相同。只有這樣，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。再次，對(duì)員工要具有激勵(lì)性原則。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià)員工的工作價(jià)值，并給予相應(yīng)的報(bào)酬?？梢赃m當(dāng)拉開(kāi)員工之間的薪酬差別，使員工能在心理上察覺(jué)到這種差距，從而使薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用得以發(fā)揮。第四，遵循薪酬成本控制原則。薪酬作為企業(yè)的人工成本必須加以控制，企業(yè)工資總額的增長(zhǎng)要受到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的約束，員工平均工資的增長(zhǎng)要受到企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的約束。第五，遵循合法合理性原則。企業(yè)的薪酬制度要符合國(guó)家法律、法規(guī)的要求，及時(shí)足額地發(fā)放工資、為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)、依法納稅等都是企業(yè)必須注意的。第六，遵循符合企業(yè)戰(zhàn)略的原則。薪酬制度的建立要符合國(guó)家法律，薪酬政策的重點(diǎn)要與企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。因此，薪酬管理往往也可稱(chēng)為戰(zhàn)略薪酬管理，其就是要體現(xiàn)薪酬的分配觀點(diǎn)、分配力度及激勵(lì)重點(diǎn)。

二、國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問(wèn)題及成因分

（一）薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考

在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程中, 企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等, 而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識(shí)到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā), 但極少有中小企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。

（二）薪酬管理制度混亂

1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差

企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作, 然而國(guó)內(nèi)部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問(wèn)題。很多中小企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度, 員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定, 員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法, 員工無(wú)法通過(guò)薪酬制度來(lái)了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級(jí)較少, 在工資體系中與員工績(jī)效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少, 總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒(méi)有起伏的現(xiàn)象。

2.薪酬方案沒(méi)有得到及時(shí)有效的調(diào)整

工資體系方案沒(méi)有得到及時(shí)有效的調(diào)整是中小型企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題之一。企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中, 根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化工資體系是至關(guān)重要的。國(guó)內(nèi)很多中小型企

業(yè)往往不夠重視這項(xiàng)工作, 薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長(zhǎng)期執(zhí)行,結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用, 或者是等到暴露出大量問(wèn)題后不得不進(jìn)行調(diào)整。國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)在這方面存在問(wèn)題的具體表現(xiàn)是, 有的企業(yè)沒(méi)有在適宜的時(shí)機(jī)果斷調(diào)整, 最終沒(méi)有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時(shí)調(diào)整了薪酬方案, 但新的方案沒(méi)有在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化, 依然存在不科學(xué)合理的因素, 有的甚至帶來(lái)新的矛盾。

3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)

現(xiàn)在, 許多中小企業(yè)都采用薪酬保秘制。提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放的不公開(kāi), 使得員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。同時(shí), 信任的問(wèn)題也一樣的存在, 人們既看不到別人的報(bào)酬, 也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向, 自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿(mǎn)足功能。薪酬管理的一個(gè)重要原則是“ 薪酬就是溝通”, 管理層只有與員工通過(guò)相互交流, 開(kāi)放相關(guān)的薪資信息, 才能使報(bào)酬制度變得更加有效。

（三）福利體系不完善

國(guó)內(nèi)中小型薪酬管理的另一個(gè)是不夠重視員工的福利待遇, 造成福利體系很不完善, 具體有以下幾種表現(xiàn)形式。對(duì)于《勞動(dòng)法》規(guī)定的那些法定福利項(xiàng)目, 很多中小型企業(yè)都沒(méi)有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中, 依法為員工上繳失業(yè)保險(xiǎn)的比例就更低。造成這種連基本的法定福利項(xiàng)目都沒(méi)有給員工保障的原因有: 很多企業(yè)的管理者沒(méi)有從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性, 認(rèn)為這部分的支出對(duì)企業(yè)來(lái)講是多余的;國(guó)家和地方有關(guān)部門(mén)在這方面的執(zhí)法和監(jiān)督力度不夠, 導(dǎo)致長(zhǎng)期沒(méi)有依法經(jīng)營(yíng)的這些企業(yè)相安無(wú)事, 長(zhǎng)此下去有些企業(yè)的管理者在這方面的觀念也就逐漸淡薄。對(duì)于法定福利項(xiàng)目都沒(méi)有依法執(zhí)行的中小型企業(yè)來(lái)講, 更談不上做好個(gè)性化的公司福利了。關(guān)于公司福利項(xiàng)目, 是企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況, 根據(jù)員工的具體需求而設(shè)計(jì)的。國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好,有的企業(yè)是沒(méi)有制度性的規(guī)定, 全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案, 這種做法沒(méi)有從制度層面上提供保障, 對(duì)員工沒(méi)有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用, 員工對(duì)自己將來(lái)能享受到福利待遇也沒(méi)有明確的預(yù)期;有的中小型企業(yè)對(duì)公司福利雖有制度規(guī)定, 但一般涉及的內(nèi)容較膚淺, 也沒(méi)有結(jié)合員工的具體需求, 沒(méi)有從激勵(lì)的角度去設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目, 也談不上有完善的福利體系。

（四）忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用

國(guó)內(nèi)很多中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬, 有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬被看成是對(duì)員工付出勞動(dòng)的回報(bào), 而非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則是對(duì)員工的關(guān)懷, 是對(duì)員工精神上的激勵(lì)。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低, 但員工呆久了之后普遍都有工作沒(méi)有精力、缺乏激情的現(xiàn)象, 這就是企業(yè)沒(méi)有重視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用, 員工缺乏精神激勵(lì)的原因造成的。

三、我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理的對(duì)策

根據(jù)我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題, 參考借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn), 按照薪酬管理的成功規(guī)律并結(jié)合國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)的實(shí)際情況, 提出我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理的對(duì)策。

（一）強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性

從原則上講, 一個(gè)公平合理的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是公開(kāi)的。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展道路。一個(gè)有效的薪酬系統(tǒng)不僅要反映每個(gè)員工的績(jī)效和

崗位價(jià)值, 還應(yīng)該能夠讓每個(gè)員工明確自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展方向。通過(guò)薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間, 使企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo), 激勵(lì)員工為達(dá)到目標(biāo)而不斷付出努力。同時(shí), 要求企業(yè)內(nèi)部不同系列的職業(yè)發(fā)展道路對(duì)每個(gè)員工都是公開(kāi)和透明的, 保證大家對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的選擇權(quán)利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過(guò)程中, 根據(jù)自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo), 所以一個(gè)公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能夠保證企業(yè)和員工穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。一個(gè)公平的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是能夠反映員工的績(jī)效的,應(yīng)該是與企業(yè)的考核緊緊聯(lián)系在一起的。根據(jù)激勵(lì)理論中的期望理論, 當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)從而帶來(lái)更多的收入時(shí), 就會(huì)受激勵(lì)的驅(qū)使而付出更大的努力。同時(shí)公平理論又告訴我們, 激勵(lì)不僅受到絕對(duì)公平的影響, 還受到相對(duì)公平的影響。因此, 為使薪酬對(duì)員工激勵(lì)水平最大化, 員工應(yīng)該了解組織是如何定義和評(píng)估績(jī)效的, 了解與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的報(bào)酬水平。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能夠使制度上的不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正, 這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤, 在企業(yè)內(nèi)部建立起公平競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)不僅告訴員工管理部門(mén)相信薪酬政策是公平的, 而且薪酬公開(kāi)的行為本身就可增加公平性, 因?yàn)檫@樣能夠?yàn)閱T工提供對(duì)管理層進(jìn)行檢查的機(jī)會(huì)。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)有利于組織內(nèi)部的溝通, 并有助于培養(yǎng)員工的信任感。

（二）保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性

國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí), 應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距, 企業(yè)首先要做的事情是正確評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值并對(duì)全體員工確定合理的層級(jí)。不同層級(jí)和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小, 需要企業(yè)在市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上, 結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏, 這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益情況等。

（三）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)一個(gè)薪酬系統(tǒng)在其制定之初難免有考慮不周的地方, 執(zhí)行過(guò)程中會(huì)逐漸反映出不夠科學(xué)合理的一面。另外, 即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的, 也會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對(duì)薪酬系統(tǒng)加以調(diào)整。企業(yè)可以通過(guò)市場(chǎng)薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會(huì)等形式來(lái)了解薪酬系統(tǒng)的合理性, 如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方, 應(yīng)該選擇適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容: 一方面是指調(diào)整個(gè)別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對(duì)全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。對(duì)個(gè)別或部分員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮:(1)企業(yè)在制定薪酬方案時(shí)考慮不周, 或者是當(dāng)時(shí)的情況發(fā)生了變化, 在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有必要對(duì)部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整;(2)部分員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員, 而又沒(méi)有辦法通過(guò)升遷來(lái)提高他們的遇, 這種情況就需要對(duì)他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整。對(duì)全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣, 一般來(lái)講, 當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案:(1)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。(2)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成長(zhǎng)期。處于這個(gè)時(shí)期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大, 產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路, 市場(chǎng)份額不斷提高, 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量和利潤(rùn)總額有較大幅度增長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要考慮員工的價(jià)值, 在分配利潤(rùn)時(shí)要兼顧員工的利益。(3)企業(yè)進(jìn)入衰退期或面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力, 產(chǎn)品市場(chǎng)份額不斷萎縮, 這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要考慮盡量降低綜合成本, 包括人員成本。(4)企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后,原來(lái)的薪酬體系可能會(huì)失去其科學(xué)合理性, 存在較多問(wèn)題, 并引起內(nèi)部矛盾, 已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要, 這個(gè)時(shí)候企業(yè)就要考慮對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化, 重新達(dá)成平衡。出現(xiàn)以上情況時(shí), 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案, 使新的方案在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化。當(dāng)然, 一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就馬上調(diào)整也沒(méi)有必要, 應(yīng)該說(shuō)頻繁調(diào)整薪酬系統(tǒng)也會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響。

（四）中小企業(yè)非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用

員工的需要是多層次的, 員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外, 還希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬, 如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對(duì)于技術(shù)人員和管理人員, 精神薪酬和員工的工作滿(mǎn)意度有相當(dāng)大的關(guān)系。目前, 勞動(dòng)力市場(chǎng)上出現(xiàn)了一些因?yàn)樵诖笮蛧?guó)有企業(yè)中沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)而愿意進(jìn)入中小企業(yè), 尋求個(gè)人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員, 中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感,就會(huì)吸引這些人才為企業(yè)服務(wù), 促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)了解不同性別、年齡、教育水平的員工, 對(duì)于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿Α⑴嘤?xùn)機(jī)會(huì)等不同的需求程度。并針對(duì)這些需要設(shè)計(jì)出相應(yīng)的制度, 從而保障員工精神薪酬的實(shí)現(xiàn)。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天, 中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬待的同時(shí), 給予精神薪酬更多的關(guān)注, 真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源, 吸引優(yōu)秀人才, 留住優(yōu)秀員工, 減少員工流失率。

（五）中小企業(yè)福利的多元化

福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分, 它為員工提供了生活保障, 增強(qiáng)了員工, 特別是普通員工的保障心理, 對(duì)增強(qiáng)中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而, 中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配,但是他們又必須同這些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以吸引優(yōu)秀人才。一個(gè)途徑就是在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新, 在為員工提供養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上, 設(shè)計(jì)低成本, 多元化的福利項(xiàng)目, 使福利的效用最大化, 實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵(lì)功能。參考文獻(xiàn)：

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第四篇：試論民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題及對(duì)策

試論民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題及對(duì)策

[摘要】 目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪金管理中存在著諸多問(wèn)題，其原因在于家庭式企業(yè)管理模式的影響，缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪金的管理理念，對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不夠等。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對(duì)象，增強(qiáng)對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本互動(dòng)增長(zhǎng)關(guān)系的認(rèn)識(shí)，確保薪酬設(shè)計(jì)與操作程序的公平與透明。

【關(guān)鍵詞] 民營(yíng)企業(yè)；薪酬管理；對(duì)策

薪酬問(wèn)題是所有企業(yè)都必須面對(duì)且費(fèi)神的問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和被市場(chǎng)接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計(jì)往往難以符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，足以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當(dāng)前眾多民企的當(dāng)務(wù)之急。

一、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

(一)民營(yíng)企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。

民營(yíng)企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對(duì)現(xiàn)代薪酬

管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后，缺乏必

要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分民營(yíng)企業(yè)

管理者把薪酬制度簡(jiǎn)單理解為一種單純的貨幣

行為，盡管在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，都比較注重薪酬的公平性原則、補(bǔ)償性原則、利害相等原則和透

明原則，這也成為民營(yíng)企業(yè)吸引人才的重要原

因。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，很多民營(yíng)企業(yè)的薪酬制度

缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)

營(yíng)階段的具體實(shí)際。在薪酬決策方面，沒(méi)有跟

企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)

放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設(shè)計(jì)與發(fā)放過(guò)程缺乏公平與透

明。一般來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)管理層注意到薪酬管

理中公平的各種層次—— 各生產(chǎn)要素所有者所

得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等

級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪

酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級(jí)、薪酬

標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計(jì)是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營(yíng)

企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過(guò)程也諱莫

如深，不進(jìn)行公示。他們認(rèn)為，只要企業(yè)員工的貨幣回報(bào)于他們付出的勞動(dòng)價(jià)值相當(dāng)，就是一

種公平。至于通過(guò)怎樣的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)這種對(duì)

等，就不重要了。部分民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展起步時(shí)

無(wú)力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企

業(yè)在今后發(fā)展過(guò)程中人才戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪

酬從廣義上說(shuō)可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪 酬”兩個(gè)部分。?“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作 環(huán)境、較好的晉升機(jī)會(huì)、對(duì)人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權(quán)；“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等；間接薪酬包括保健計(jì) 劃、非工作時(shí)間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非 財(cái)務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時(shí)間、特定的停車(chē)位、合理的工作安排、業(yè)務(wù) 目前，許多民營(yíng)企業(yè)管理

層一般將“薪酬”理解為我們所說(shuō)的“外在薪 酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的 滿(mǎn)意度低、流動(dòng)性大、勞資關(guān)系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實(shí)現(xiàn)員

工價(jià)值。長(zhǎng)久以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)根據(jù)員工的級(jí)別 和頭銜來(lái)發(fā)放薪酬，管理者會(huì)精心設(shè)計(jì)不同部 門(mén)、不同崗位的職責(zé)和權(quán)限，這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟 各職位級(jí)別掛鉤，而且，這種職位級(jí)別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與 員工實(shí)際貢獻(xiàn)并不直接對(duì)等。這就使得員工在 進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)受到很大限制，甚至把全部精 力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能 動(dòng)性，用勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值并且享受這種創(chuàng)造的過(guò) 程，從企業(yè)方面而言，也會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的 生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪 酬等級(jí)設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足員工追求自我發(fā)展的需 求，也不能實(shí)現(xiàn)員工的真正價(jià)值。

二、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的原因

(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多

數(shù)民營(yíng)企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經(jīng)營(yíng)管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很 好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因?yàn)榇蠖?有血緣關(guān)系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初 并不計(jì)較各自的勞動(dòng)付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報(bào)，這是一般人力資

源所沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā) 展壯大，家族員工無(wú)論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補(bǔ)充。但是，家族式的民營(yíng)企業(yè)帶有 明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進(jìn)的各 種人才，包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也 對(duì)新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們 一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來(lái)之不易的勞動(dòng)成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強(qiáng)。

(-)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和

技術(shù)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)規(guī)模 不大、人員不多、人員結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，員工大多是 由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借 自己在家族中的權(quán)威地位，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理 上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放程序和 標(biāo)準(zhǔn)也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，民營(yíng)企業(yè)和管理者素質(zhì) 已不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成 熟的管理理念。目前，民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，如薪酬體系建設(shè) 不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計(jì)劃，尚未引進(jìn)員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃等。

(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大

多民營(yíng)企業(yè)愿意在廠房、設(shè)備等硬件方面進(jìn)行 投資，而對(duì)員工的收入?yún)s不關(guān)心，甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當(dāng)作一種 人力資源投資?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視 為互動(dòng)的良性循環(huán)。這是因?yàn)?，員工的薪酬 水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié) 約員工培訓(xùn)費(fèi)用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬 水平的提高有助于激勵(lì)員工更主動(dòng)地加大自我 開(kāi)發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進(jìn)而提高 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，形成員工薪酬水平提高與企 業(yè)經(jīng)營(yíng)效益提高的“雙贏”局面。

(四)對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)

關(guān)系認(rèn)識(shí)不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來(lái)越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì) 下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工 “勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方 面力度顯然不夠。人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已 成為民營(yíng)企業(yè)用人失敗的普遍性問(wèn)題。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策

(一)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根

據(jù)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，可以選擇以下三種薪酬體 系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬 之外的報(bào)酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤(rùn)分配、收益分配和 小組激勵(lì)等形式，這是一種按團(tuán)隊(duì)效益為預(yù)定 標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期與成長(zhǎng)

期。二是寬帶薪酬。它是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以 及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級(jí)以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變 動(dòng)范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級(jí)觀

一95 —

念，提高了員工的工作能力和績(jī)效，有利于企業(yè) 文化的形成和提高員工工作的積極性，同時(shí)讓 人力資源專(zhuān)業(yè)人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)期和穩(wěn)定 期。三是兩種薪酬體系的結(jié)合模式。這種模式 不僅能達(dá)到充分激勵(lì)的作用，且易培養(yǎng)員工的 主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良 好的企業(yè)文化。這種結(jié)合體系要求比較高，首 先企業(yè)的員工有較高的綜合素質(zhì)；其次企業(yè)也 要有健全的人力職能部門(mén)且管理完善，它適合 在中小民營(yíng)企業(yè)成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以 憑借自己的人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新 機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對(duì)外的內(nèi)部 向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的 封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理 專(zhuān)業(yè)化，在技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)展下去。

(三)建立以人力資本為核心對(duì)象的薪酬

管理體系。相對(duì)人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該是以企業(yè)的 人力資本為核心對(duì)象，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，利 用各種薪酬手段對(duì)人力資本進(jìn)行激勵(lì)、整合配 置和協(xié)調(diào)使用，從而達(dá)到人力資本保值增值、實(shí) 現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和企業(yè)效益最大化目標(biāo)。為了維護(hù) 和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到 企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股 權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和 利潤(rùn)分配薪酬。這是民營(yíng)企業(yè)通過(guò)薪酬管理這 個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力 資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。

(四)增強(qiáng)人力資本與傳統(tǒng)資本互動(dòng)增長(zhǎng)

關(guān)系的認(rèn)識(shí)。人力資本主要是指人的知識(shí)等智 能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無(wú)法與其所有者分離，是人們?cè)緭碛械?技術(shù)、知識(shí)、能力和價(jià)值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類(lèi)智能的不斷開(kāi)發(fā)，使得 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化替代傳 統(tǒng)資本的趨勢(shì)。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一

作用顯得更為主動(dòng)，通過(guò)對(duì)人力資本加以投入 所帶來(lái)的人力資本的增長(zhǎng)必然拉動(dòng)傳統(tǒng)資本的 增長(zhǎng)。因此，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必 須在制度上對(duì)“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有 根本性突破，必然經(jīng)歷一場(chǎng)股權(quán)多元化和決策 權(quán)均衡的管理革命。

(五)確保薪酬設(shè)計(jì)與操作的程序公平與

透明。薪酬制度的公平與否直接關(guān)系到薪酬制 度所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，直接影響著企業(yè)績(jī)效目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薪酬設(shè)計(jì)程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績(jī)效能否形成一個(gè)良性 傳遞過(guò)程。研究表明，程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖。通 過(guò)增加程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其 他個(gè)人產(chǎn)出不滿(mǎn)意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。因此，在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系架 構(gòu)中，必須將公平原則視為薪酬設(shè)計(jì)與執(zhí)行的 首要考慮因素。

(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。民營(yíng)企業(yè)員工越來(lái)越追求工作生活 質(zhì)量的提高，精神需求的滿(mǎn)足相對(duì)物質(zhì)需求的 滿(mǎn)足，所占份量越來(lái)越重。因此，將“內(nèi)在薪 酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營(yíng)企 業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作包 括：(1)組織修煉，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。民營(yíng) 企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學(xué)習(xí)知識(shí)、技能和素質(zhì)修煉提供時(shí)間和空間上的保 證。(2)營(yíng)造優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)文化。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強(qiáng)大的精 神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關(guān)注。通過(guò)感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關(guān)系。

(責(zé)任編輯遠(yuǎn)揚(yáng))

[參考文獻(xiàn)]

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第五篇：中小型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理分析

中小型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理分析

上海某化妝品生產(chǎn)企業(yè)公司簡(jiǎn)介：系中外合作企業(yè)，2000年正式與英國(guó)化妝品上市公司合作，并于2001年總投資1000萬(wàn)美元在上海市閔行區(qū)建成了大型化妝品制造企業(yè)，為歐美知名化妝品牌做OEM，公司主要產(chǎn)品為彩妝類(lèi)、膏霜類(lèi)和水類(lèi)化妝品，2004年起工廠已進(jìn)行規(guī)模性生產(chǎn)，隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)展，急需各類(lèi)人才加盟本公司，共謀事業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源部門(mén)現(xiàn)狀

1、部門(mén)組織結(jié)構(gòu)

（人資部架構(gòu)圖之后提供）

現(xiàn)有固定人員10名，其下階由人事科，法務(wù)，資源開(kāi)發(fā)科組織而成。

2、人員職業(yè)化程度

除經(jīng)理及科長(zhǎng)有大型企業(yè)人事相關(guān)工作經(jīng)歷外，其余員工大多為一些科班出身的應(yīng)屆畢業(yè)生，還包括在公司任職時(shí)間較長(zhǎng)的前總務(wù)文員和前臺(tái)，其中招聘專(zhuān)員由原考勤專(zhuān)員內(nèi)部調(diào)任。

二、現(xiàn)階段KPI績(jī)效評(píng)價(jià)及績(jī)效工資管理辦法

目的：為規(guī)范公司KPI績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效工資或獎(jiǎng)金管理，特制定本管理辦法。

周期：按月度為周期進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和績(jī)效評(píng)價(jià)

試運(yùn)行期過(guò)后每月的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將直接影響績(jī)效工資，有獎(jiǎng)有罰，且此結(jié)果將作為獎(jiǎng)金發(fā)放的直接依據(jù)。

問(wèn)題一：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定實(shí)用性較差，制定的職位績(jī)效指標(biāo)并非適用于各個(gè)崗位

案例：HR經(jīng)理和科長(zhǎng)根據(jù)各部門(mén)的崗位工作分析報(bào)告加班加點(diǎn)制定了新的KPI績(jī)效管理辦法，但其制定的KPI指標(biāo)是以部門(mén)劃分，且沒(méi)有涵蓋所有員工的考核項(xiàng)目。如技術(shù)部門(mén)的指標(biāo)只突顯了研發(fā)工程師的考核內(nèi)容，而技術(shù)部還分為文管組、制程組等各小組。

總結(jié)：績(jī)效管理制度不完善、缺乏溝通

問(wèn)題二：很多員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)并不充分，HR在修正績(jī)效指標(biāo)后被架空

案例：在新的績(jī)效管理辦法實(shí)施前，HR經(jīng)理只是在公司公會(huì)成員會(huì)議上對(duì)考核辦法做了說(shuō)明，卻沒(méi)有和各

部門(mén)主管開(kāi)會(huì)討論指標(biāo)制定規(guī)則，直接以Mail的形式通知各部門(mén)驗(yàn)收其所做的指標(biāo)規(guī)格。此時(shí)很多部門(mén)發(fā)現(xiàn)HR制定的指標(biāo)缺乏合理性，于是主管召集部門(mén)所屬員工共同重新制定了符合現(xiàn)狀的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)HR僅作告知?jiǎng)幼鳌?/p>

領(lǐng)導(dǎo)的做法：總經(jīng)理對(duì)此次績(jī)效管理辦法非常重視，動(dòng)員各部門(mén)主管及責(zé)任人積極參與其中。部門(mén)直屬領(lǐng)

導(dǎo)雖有心做好，但畢竟專(zhuān)業(yè)知識(shí)認(rèn)知程度不高。

員工的想法：大多數(shù)員工認(rèn)為新的考核辦法無(wú)非是公司束縛員工行為的枷鎖，而部分做考核后期數(shù)據(jù)收集

整理工作的文員認(rèn)為這添加了他們的工作量，而且數(shù)據(jù)會(huì)直接影響上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分，可能引

起同事對(duì)其的不滿(mǎn)，完全是吃力不討好的事。

總結(jié)：績(jī)效考核前期宣傳不到位

問(wèn)題三：

案例：總經(jīng)理曾在工會(huì)會(huì)議上提出，此次的績(jī)效管理辦法是為了突顯“多勞多得”的分配原則，在激勵(lì)那

些努力工作的員工的同時(shí)調(diào)動(dòng)其余員工的工作積極性。

結(jié)果：績(jī)效考核目標(biāo)不明確

總結(jié)：

個(gè)人（員工）問(wèn)題：

個(gè)人（員工）建議：