第一篇：民營企業(yè)的薪酬管理

民營企業(yè)的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：薪酬管理優(yōu)化

引言

薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財務(wù)報酬還是非財務(wù)報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應(yīng)的激勵理論作支持。

著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設(shè)計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應(yīng)多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應(yīng)。聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標(biāo)，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認識到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物

質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。薪酬設(shè)計科學(xué)化

首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。更新薪酬計量方法

8.1 薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責(zé)任與強度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。結(jié)束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經(jīng)驗和方法，并結(jié)合我國的實際，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。

第二篇：民營企業(yè)薪酬管理問題探討

民營企業(yè)薪酬管理問題探討

時間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導(dǎo)讀：我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關(guān)注來自兩個方面:一是結(jié)果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結(jié)果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關(guān)注來自兩個方面:一是結(jié)果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結(jié)果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。而我國民營企業(yè)對這兩個方面都較為欠缺。很多民營企業(yè)沒有科學(xué)完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)當(dāng)時具體情況和憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂。企業(yè)內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導(dǎo)致對員工的積極性的挫傷，會出現(xiàn)消極怠工甚至辭職的現(xiàn)象。

1.3忽視了薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權(quán)利;(2較有興趣的工作;(3)個人發(fā)展的機會;(4)多元化的活動等。論文發(fā)表。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關(guān)。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。民營企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業(yè)內(nèi)員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。薪酬制度極為模糊嚴重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成企業(yè)內(nèi)員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發(fā)出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業(yè)鼓勵員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯(lián)系的。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。這必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導(dǎo)企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻上。

2．民營企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析

2.1 民營企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差

我國許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在過去的物質(zhì)資本時代,認為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量,未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業(yè)制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區(qū)的根本原因

我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的,形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),不重視企業(yè)的制度建設(shè),缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制,導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的獨斷專行。

2.3.民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識

民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處,與領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不高有很大的關(guān)系。即使有的領(lǐng)導(dǎo)人意識到實施科學(xué)的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展有著重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

3.民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

3.1導(dǎo)入動態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如,有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其展戰(zhàn)略瓶頸部門,并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。論文發(fā)表。這是薪酬設(shè)計戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。

3.2轉(zhuǎn)變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度

觀念的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的前提，民營企業(yè)要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念?，F(xiàn)代企業(yè)競爭在很大程度上并不是所表現(xiàn)出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。民營企業(yè)應(yīng)充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。

3.3加強執(zhí)行程序公平性原則

公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平,即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。論文發(fā)表。但后來人們研究發(fā)現(xiàn),這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導(dǎo)致人們的不公平感。結(jié)果公平與程序公平相比,結(jié)果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié),比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。

3.4加強薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的激勵作用

企業(yè)管理者意識到“內(nèi)在薪酬”的存在，認識到“內(nèi)在薪酬”的作用，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業(yè)文化，只有塑造具有特色的企業(yè)文化民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關(guān)注，民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。

3.5設(shè)置多通道的薪酬晉升機制

可設(shè)計技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和竟?fàn)幜Α?/p>

綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

第三篇：民營企業(yè)薪酬管理的范文

民營企業(yè)薪酬管理的“漏洞”

在中國，大多數(shù)民營企業(yè)都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結(jié)合，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。

有些中小民營企業(yè)管理層往往難以摒棄“重物質(zhì)，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

民營企業(yè)薪酬管理的“漏洞”

1.沒有形成合理的薪酬制度

在中國，大多數(shù)民營企業(yè)都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結(jié)合，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。甚至有些企業(yè)老板僅憑談判情況與以往經(jīng)驗定奪員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，缺少科學(xué)性，致使企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學(xué)依據(jù)。究其根源主要有兩方面：第一，民營企業(yè)尚沒有認識到要建立薪酬制度的必要性。第二，企業(yè)缺乏專門從事人力資源管理的專業(yè)人員。對人力資源的管理大部分是由非專業(yè)人員進行，其結(jié)果是力不從心。

2.薪酬要素比例失衡

企業(yè)薪酬一般由基本工資、績效工資、獎金和福利、津貼等部分組成。在一些民營企業(yè)中，往往對福利這一薪酬要素缺乏足夠的重視。企業(yè)員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結(jié)構(gòu)不合理往往影響企業(yè)的薪酬體系在運行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。甚至在很多中小民營企業(yè)，沒有進行自助福利的設(shè)計，致使激勵效果很差。有些企業(yè)績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發(fā)揮。

3.薪酬分配政策不合理

由于缺乏競爭的環(huán)境，同時受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)員工薪酬水平從整體上低于市場平均水平，再加上企業(yè)為了降低成本，往往對薪酬加以控制，致使多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，在進行薪酬分配時，企業(yè)不依據(jù)員工對企業(yè)貢獻程度，而僅僅以員工所處級別及工作內(nèi)容作為分配標(biāo)準(zhǔn)，致使中小民營企業(yè)薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優(yōu)秀人才。

4.缺乏有效的薪酬管理激勵機制

雖然績效工資制是中小民營企業(yè)普遍采用的形式，但實際上員工的工資沒有真正同員工的績效結(jié)合。由于缺少科學(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，無法對員工的工作貢獻科學(xué)準(zhǔn)確地衡量，薪酬與績效不相匹配導(dǎo)致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵功能。另外，中小民營企業(yè)薪酬制度缺乏長期激勵機制，一些中小民營企業(yè)管理層往往難以摒棄“重物質(zhì)，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

5.薪酬分配缺乏公平性

由于種種原因，多數(shù)民營企業(yè)尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企業(yè)老板在員工應(yīng)聘時或與之談判后，憑經(jīng)驗及個人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業(yè)內(nèi)部員工工資標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系的不規(guī)范現(xiàn)象，造成企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，影響了工作積極性。

第四篇：民營企業(yè)薪酬管理八大痛

薪酬一直是民營企業(yè)的心病，自創(chuàng)業(yè)之初，就困擾企業(yè)老板、經(jīng)營團隊和廣大員工。

雖然企業(yè)的贏利水平一直在上漲，但薪酬支出也在直線上升，員工的滿意度逐步下降，老板在享受著掙錢的快樂的同時，也倍受企業(yè)管理的煎熬。

一般說來，民營企業(yè)薪酬管理的痛處主要有以下八大痛：

民營企業(yè)薪酬管理八大痛處

一是薪酬支付理念模糊

老板認為，你來給我打工了，我當(dāng)然得給你工資了，薪酬只是給員工上班的回報。哪還有什么薪酬策略之說，員工來公司不就是為了掙錢嗎？完全沒有把薪酬管理作為一個戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)及企業(yè)管理重要手段。員工在公司，不了解企業(yè)薪酬支付理念，只知道到點拿錢，但不知道企業(yè)的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業(yè)生死與共了，只要有錢掙，則呆著，哪天感覺沒有多少“錢”途了，拍拍屁股就走人。

二是薪酬確定根據(jù)不清晰

薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據(jù)。對于依據(jù)，老板心中都有一桿稱，誰給我掙錢多了，我就給誰的工資高，企業(yè)規(guī)模比較小時，這桿稱多多少少還算公平，企業(yè)規(guī)模大了，員工多了，老板顧不過來，這桿稱就失靈了，老板自己還不知道，只是感覺，員工的生產(chǎn)效率怎么越來越不如從前了；員工根本不知道企業(yè)是根據(jù)什么來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標(biāo)準(zhǔn)是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關(guān)，至于未來，不知道應(yīng)該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬，只是感覺誰跟老板走得近，誰就能得利，于是不顧一切，放下自尊去迎合老板，以圖額外收益。清高的員工就只能靠死工資生活了。雖然老板開支了不少薪酬，但沒有激活員工，這些工資花得真叫一個冤！

三是沒有結(jié)構(gòu)化薪酬，保健與激勵作用沒有區(qū)分

薪酬依據(jù)確定后，還需要確定薪酬的結(jié)構(gòu)，這樣才能區(qū)分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業(yè)正確核算薪酬的各項成本及相應(yīng)的投入產(chǎn)出率。但老板對薪酬的想法非常多，也一直在變化發(fā)展，不同層次、不同關(guān)系、不同時期進入公司的人，老板會隨意給予不同的薪酬水平和結(jié)構(gòu)，很少去想薪酬結(jié)構(gòu)還要統(tǒng)一，只要每個人的薪酬總額控制住了，哪管什么結(jié)構(gòu)不結(jié)構(gòu)？員工，不清楚自己的收入構(gòu)成，也不知道每部分收入與自己哪些付出相關(guān)，自己的努力就會失去方向。尤其是不想長期在企業(yè)工作的，基本上不關(guān)心薪酬結(jié)構(gòu)，短期能掙足矣，由于沒有實行結(jié)構(gòu)化的薪酬，其內(nèi)部公平性，尤其是各人結(jié)構(gòu)部分的相對公平性則難以實現(xiàn)，薪酬對員工行為的導(dǎo)向作用不明顯，企業(yè)難以建立統(tǒng)一的規(guī)范化的薪酬體系，員工想在這個企業(yè)長期發(fā)展都不可能。

四是員工薪酬差距大，沒有內(nèi)部公平性

由于企業(yè)缺乏薪酬支付的策略與依據(jù)，不同的企業(yè)階段，企業(yè)的支付能力不同，員工對薪酬的談判能力差異比較大，導(dǎo)致企業(yè)不同層次、不同關(guān)系、不同時期進入公司的員工薪酬差距越來越大。老板還自鳴得意，這些都是每個員工認可的，無所謂了。再說，企業(yè)還實行了密薪制度。實際上，世上沒有不透風(fēng)的墻，員工對這樣的同崗不同酬，薪酬內(nèi)部不公平現(xiàn)象是深惡痛絕，但有無力改變，只好自我安慰：這就是中國民營企業(yè)的特色吧，誰讓我不是老板呢！哀莫大于心死，如果企業(yè)是這種狀態(tài)，企業(yè)的員工滿意度能高嗎，效率能提升嗎？

五是員工名義薪酬少，紅包多

民營企業(yè)老板都熱衷于發(fā)紅包，一到年底都是老板最忙的時候，需要對每一位員工或干將進行“評估”，確定每個人的紅包數(shù)量，還要考慮給不同層級，不同關(guān)系遠近員工之間的平衡，還得以不同的方式給一些人紅包，怎是一個累字了得。偏偏老板還對此招偏愛有加，一是能夠體現(xiàn)自己老板的權(quán)威，二是享受那種給每個人數(shù)量不一的紅包所帶來的極度快感，所以老板也沒有覺得有什么不妥。員工對紅包既有愛又恨，愛的是收入總算多了一點；恨的是，一是對老板的公平性大打折扣，二是失

望總比希望大，總感覺老板給得太少，三是業(yè)績不突出，只好投機取巧，極力討好老板，以求多得紅包，于是助長企業(yè)的歪風(fēng)邪氣。紅包都是通過潛規(guī)劃來發(fā)放的，員工不知道怎樣通過正常的工作努力才能得到較大的紅包，當(dāng)然其技能提升、培訓(xùn)發(fā)展、業(yè)績提升、眼下工作都失去了方向。

六是薪酬晉升通道狹窄，只有升“管”才能發(fā)財

民營企業(yè)“官本位”思想濃厚，由于只有升到一定職位，當(dāng)上管理人員才能提升自己的薪酬水平。老板只要覺得哪一位干將得力了，就必須把他放到一定的管理崗位上去，這樣才能提升他的收入水平，因為他只有一條升官的獨木橋來獎賞下屬。員工則拼命去擠“華山一條道”不管自己能不能做管理，適合不適合，都打破腦袋去升官，只有升官了，才能發(fā)財。所以一些專業(yè)技術(shù)方面的崗位就逐步弱化。

七是重營銷，輕管理

在老板心目中，永遠是銷售第一，只有產(chǎn)品賣出去才是硬道理。所以從來都重獎銷售功臣，給多少錢都樂意，怎么給都行，全無章法。但管理人員則是企業(yè)二等子民，工資想漲，沒門，年底紅包想多拿，更是天方夜譚。員工對此也無可奈何，只要有一絲營銷才能，于是就削尖頭去做營銷，實在沒有，則只能安份地做管理。事實上，開源與節(jié)流同樣重要，錢是需要掙，但更需要合理使用。

八是調(diào)薪無章法，會哭的孩子有奶吃

老板高興了，某位員工的工資就會漲上一大塊。員工整天與老板在一起，哭窮或展示自己那微末成績，他的工薪就會漲。老板一點也不關(guān)心調(diào)薪的頻率、范圍、幅度與依據(jù)。在薪酬管理上，老板很推崇模糊原則，實際上他是在用自己的那個小算盤在衡量每一位員工對他作出的貢獻，只是老板自己也說不出這個衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么內(nèi)容，具體的刻度是多少，只是憑自己的感覺，是呀，這個感覺已經(jīng)讓老板打下了一片廣闊的天地，對這點微末調(diào)薪難道還應(yīng)付不了嗎？員工不知道企業(yè)調(diào)薪的規(guī)則是什么，也不知道自己如何努力才能漲工資，看著有人整天找老板去要薪水而得利，于是也無心工作，專心研究老板的喜好，以圖不當(dāng)之利。

民營企業(yè)薪酬管理痛苦之五大成因

首先在于民營企業(yè)不重視薪酬管理，覺得企業(yè)其他任何事情都比這個重要而忽視；

其次在于民營企業(yè)老板沒有系統(tǒng)的薪酬管理理念與方法，也沒有意識去借助外腦；

第三在于民營企業(yè)缺乏相應(yīng)的職業(yè)化的人力資源管理人員來給民營企業(yè)老板出好謀劃好策，更沒有知識、技能與經(jīng)驗比較強的人力資源從業(yè)人員來實施先進的薪酬管理；

第四企業(yè)老板看不到規(guī)范化薪酬管理給企業(yè)帶來的巨大好處，或者感覺投入有限的財力資源到這方面，感覺投入產(chǎn)出比與銷售差距太遠；

最后，民營企業(yè)老板還是個人英雄主義比較盛行，老板的效率就是組織的效率，老板的管理水平就是企業(yè)的管理基準(zhǔn)，老板的意志就是組織的意志，沒有意識到企業(yè)就是組織，只有組織的效率，尤其是贏利效率是需要全體員工共同努力，發(fā)揮團體智力，才能實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青的夢想。

民營企業(yè)薪酬管理痛苦之解決辦法八大步驟

薪酬管理實際上是整個企業(yè)激勵機制的核心，是企業(yè)吸引人才和保留人才的關(guān)鍵，因此民營企業(yè)需要建立能夠體現(xiàn)內(nèi)部一致性、外部競爭性、符合企業(yè)支付能力和激勵性的薪酬體系，不僅能夠留住人才，更能夠激活人才，讓更多的員工以企業(yè)為家，為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。建立一套可靠、可行、有效、令老板滿意的薪酬管理方案需要有以下幾個步驟：

一是建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力培養(yǎng)的薪酬策略；

二是根據(jù)組織需要，確定是以職位價值、業(yè)績、員工能力還是市場基準(zhǔn)的薪酬支付理念；

三是確定薪酬的合理結(jié)構(gòu)；

四進行工作分析，進行崗位價值評估；

五是建立企業(yè)獨特的薪酬設(shè)計模型，進行外部薪酬調(diào)查，體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性和企業(yè)可行性；

六是隱性收入顯性化，對員工能力進行評估，將全部員工入崗入級到新設(shè)計的薪酬體系中去； 七是建立績效考評管理體系和素質(zhì)模型體系，為薪酬體系的調(diào)整提供依據(jù)；

八是對薪酬體系進行動態(tài)管理，以保持與企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭能力培養(yǎng)的方向上的一致。

第五篇：民營企業(yè)薪酬管理的五大漏洞

中國最權(quán)威的企業(yè)管理學(xué)習(xí)門戶網(wǎng)站

從目前的情況來看，華爾街面臨著削減成本并著手應(yīng)對高額薪資水平的壓力，為了更好的應(yīng)對盈利水平不斷下滑的窘境，該公司不得不通過裁員以及下調(diào)薪資水平的方式來處理。從過去的傳統(tǒng)來看，營業(yè)收入實現(xiàn)增長時，華爾街為了確保薪資和營業(yè)收入的水平不變會上調(diào)薪酬管理水平。

一、沒有形成合理的薪酬制度

在中國，大多數(shù)民營企業(yè)都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結(jié)合，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。甚至有些企業(yè)老板僅憑談判情況與以往經(jīng)驗定奪員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，缺少科學(xué)性，致使企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學(xué)依據(jù)。究其根源主要有兩方面：第一，民營企業(yè)尚沒有認識到要建立薪酬制度的必要性。第二，企業(yè)缺乏專門從事人力資源管理的專業(yè)人員。對人力資源的管理大部分是由非專業(yè)人員進行，其結(jié)果是力不從心。

二、薪酬要素比例失衡

企業(yè)薪酬一般由基本工資、績效工資、獎金和福利、津貼等部分組成。在一些民營企業(yè)中，往往對福利這一薪酬要素缺乏足夠的重視。企業(yè)員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結(jié)構(gòu)不合理往往影響企業(yè)的薪酬體系在運行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。甚至在很多中小民營企業(yè)，沒有進行自助福利的設(shè)計，致使激勵效果很差。有些企業(yè)績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發(fā)揮。

三、薪酬分配政策不合理

由于缺乏競爭的環(huán)境，同時受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)員工薪酬水平從整體上低于市場平均水平，再加上企業(yè)為了降低成本，往往對薪酬加以控制，致使多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，在進行薪酬分配時，企業(yè)不依據(jù)員工對企業(yè)貢獻程度，而僅僅以員工所處級別及工作內(nèi)容作為分配標(biāo)準(zhǔn)，致使中小民營企業(yè)薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優(yōu)秀人才。

四、缺乏有效的薪酬管理激勵機制

雖然績效工資制是中小民營企業(yè)普遍采用的形式，但實際上員工的工資沒有真正同員工的績效結(jié)合。由于缺少科學(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，無法對員工的工作貢獻科學(xué)準(zhǔn)確地衡量，薪酬與績效不相匹配導(dǎo)致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵功能。另外，中小民營企業(yè)薪酬制度缺乏長期員工激勵機制，一些中小民營企業(yè)管理層往往難以摒棄“重物質(zhì)，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

五、薪酬分配缺乏公平性

由于種種原因，多數(shù)民營企業(yè)尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企業(yè)老板在員工應(yīng)聘時或與之談判后，憑經(jīng)驗及個人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業(yè)內(nèi)部員工工資標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系的不規(guī)范現(xiàn)象，造成企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，影響了工作積極性。