第一篇：薪酬體系規(guī)范與完善案例案例

薪酬體系規(guī)范與完善案例

一、項目背景

南京某機電股份有限公司（以下簡稱“公司”）在2006年聘請外部咨詢機構進行了薪酬體制改革，此后在運行過程中，隨著公司內外部環(huán)境的變化，薪酬體系出現一些不能適應公司發(fā)展要求的問題；另外公司已確定了中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并圍繞公司戰(zhàn)略正在進行集團化架構的研究，也在積極籌劃資本運作并擇機上市。因此，公司需要適時對薪酬體系進行完善調整，以期更好地配合公司戰(zhàn)略與經營目標的實現。

二、需解決的問題

公司的工資制度是在IPE2.0職位評估基礎上建立崗位技能工資制，在運行過程中發(fā)現幾點問題：工資表在適應內外部調整中操作缺乏靈活性；員工工資在定級中缺少有效的評估體系，定級隨意性較大；工資調整缺少制度約束，人為因素干擾較大；特殊崗位工資缺少外部競爭性等問題。

從項目整體來看，是由于工資表的僵化造成員工定級、工資調整等隨意性較大。本次解決的問題的實質是在靈活性與規(guī)范性之間取得平衡，將工資表轉化為薪點表，提高靈活性，對員工定級、年度調資等進行規(guī)范，降低隨意性和人為干擾因素。

三、采用薪點工資

鼎信咨詢針對現有問題，將現有崗位技能制調整為薪點工資制。并在此基礎上對其他問題提出解決辦法。薪點工資制是在職位評估基礎上，用薪點和薪點值（即每個薪點的單價）確定員工工資的工資制度。其主要特點是工資標準不是用金額表示，而是用薪點表示的；薪點值大小由企業(yè)或部門的經濟效益確定，崗位薪點工資制的內涵和外延以及基本操作過程與崗位技能工資制相似，但它在實際操作中更為靈活。

采用薪點工資制首先需要將現行以反映員工具體工資標準的工資表換算為反映員工工作相對價值為薪點表。采用薪點表有以下優(yōu)點。

1． 增強薪酬體系的靈活性。工資表在應對內外環(huán)境變化時，調整需花費時間較長，且不方便，容易出錯，柔性不足。薪點表更為直觀的反映的工資體系的內在本質及差異，在整體調整時，只需對薪點值進行調整；個體調整時，則對薪點進行調整。有利于企業(yè)根據市場情況、自身效益，通過調整薪點值，調整企業(yè)與員工的薪酬水平。

2． 加大薪酬體系的激勵性。薪點工資制直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯系，體現效率優(yōu)先原則，符合市場取向要求；更容易做到薪酬分配向關鍵崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點的標準，促進員工提高自身素質和業(yè)績水平，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵性；在薪點值確定過程中，浮動部分可按照部門效益或業(yè)績確定，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊協(xié)作。

3． 提高薪酬體系的穩(wěn)定性。采用薪點制，可以避免企業(yè)為了提

高員工薪酬水平而導致薪酬體系的“人為”扭曲，更利于維系體系的穩(wěn)定性。

本次薪酬體系完善，在現有職位體系與工資表基礎上，依據其內在結構及邏輯對應關系，將工資表轉化為反映崗位之間相對價值的崗位薪點表，并結合市場薪酬數據的調查結果，適當調整各崗位薪等之間的重疊度和帶寬，在體現公司各崗位價值的同時，確保員工薪酬晉升具有足夠的空間。

四、規(guī)范薪酬定級

公司當前已具有定級辦法，但比較粗放，不能有效指導與規(guī)范實際操作。

在對公司各崗位工作職責、任職要求等進行充分調研的基礎上，本次咨詢對于新入職員工的定級建立定級積分模型，分為校園招聘、社會招聘（中層以上、中層以下管理人員、中層以下操作人員）；對轉正、調崗、調資等建立崗位素質模型，劃分為15個崗位系列，確定各崗位系列定級的關鍵要素，進行量化并設定相應標準，從而明確各崗位系列的定級標準，確保公司員工工資確定更為科學、規(guī)范，做到有據可依，有章可循。

五、規(guī)范薪酬調整

公司當前的年度薪酬調整，沒有將整體薪酬水平的調整和員工個人的調整相結合，沒有遵循其薪酬體系的內在邏輯結構，從而出現了人為拔高，標準不統(tǒng)一、體系扭曲等現象。

1．規(guī)范薪酬整體調整。為確保企業(yè)的薪酬水平具有競爭性，從

而保障企業(yè)有效保留和吸引人才，在薪酬調查的基礎上，根據上年度企業(yè)所在地社會平均工資、同行業(yè)、同類人員平均工資的增長，結合企業(yè)自身的支付能力，每年或每兩年調整一次薪點值。薪點值的調整將實現滿足不同類別崗位之間市場水平的差異需要，體現薪酬體系的外部競爭性。

2．規(guī)范個人薪酬調整。隨著員工個人任職時間的延續(xù)、其經驗不斷積累、能力不斷提升，以及個人任職崗位的變化、承擔崗位職責要求、任務的提高，部分員工需要調整其職位等級。以崗位、能力、績效作為付酬要素，結合員工實際情況進行調整。

3．規(guī)范工資結構調整。根據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，不同公司之間，甚至不同崗位系列之間，會有不同的付酬理念和策略，為此，我們也幫助企業(yè)制定其工資結構調整的制度，使其能夠適應不同工資策略需求，使其薪酬體系達到既激勵員工提高績效，又促使員工注重長遠目標的目的。

六、兼顧特殊崗位

由于某些特殊崗位基于人才的稀缺程度和市場的供求關系，需要考慮內部公平與對外競爭的平衡，即在公司現有的薪酬體系上進行適當調整使其能滿足引進特殊人才的需要。本次咨詢采用特區(qū)工資的辦法，明確特區(qū)工資人才的選拔與淘汰，特區(qū)工資申請及退出流程，工資發(fā)放及工資調整。

文：江蘇鼎信咨詢 業(yè)務董事 常改玲

第二篇：薪酬方案設計與案例

薪酬方案設計與案例

有些中小企業(yè)，沒有完善的正式薪酬體系，但照樣通過談判工資進行工資發(fā)放。公司業(yè)務和人員規(guī)模發(fā)展到一定程度，建立合適的薪酬體系是遲早的事。

第五-八章，圍繞著公司薪酬體系的建立展開。從薪酬體系-薪點制，配套的職位分析、職位評估，最后形成薪酬制度。

現在，我們轉入分類薪酬方案設計。這與薪酬體系設計有很大區(qū)別。

薪酬體系的設計和操作，應該是HR的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經理手中，HR只是對最后出來的結果，到工資科目中去計算。也有的HR比較強，能夠自主設計、操盤。在控股集團總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的HR，對各類薪酬方案也側重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。

各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計件工資、項目獎、津貼補貼、股權期權、工資總額與業(yè)績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案（企業(yè)年金）、福利項目等。

一句話，薪酬方案的設計，與薪酬體系設計的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進行分類的薪酬方案設計。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細介紹。

一、年薪制及適用人群

（一）年薪制主要適用哪些人群？一般以中高層、銷售人員為主。

薪點制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做？其中一個理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數。

薪點制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關系，考核的部分，只限于績效工資（平時，年終），總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。

年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低?？冃И劷鹂赡鼙粍澐譃榧径绕綍r的，也有年終的風險獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個年薪包要與業(yè)績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金（風險抵押金）。

風險抵押金，在上世紀80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創(chuàng)業(yè)板、中小板起來后，風***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風險、高激勵的特點。只是風險抵押金是要職業(yè)經理人拿出真金白銀，而對賭協(xié)議是對股份（未來能夠帶來大筆收益）與持續(xù)幾年的經營業(yè)績達標掛鉤。

（二）年薪制的設計，要點在于：

1．適用職位范圍

2．矩陣表：幾個等級的職等和職位族（中高層、銷售）

3．年收入的水平高低確定：表中的數據。

4．年薪的組成（結構）和比例：基本，平時獎金，年終風險。

5．換算到月工資。

6．如何考核：整體年薪與業(yè)績掛鉤？還是績效獎金、風險年薪與業(yè)績掛鉤？基本年薪是否會被扣罰？考核整個部門（分公司）還是個人+部門的結合？業(yè)績?yōu)橹?，還是業(yè)績+能力態(tài)度的考評的結合？

7．有些還要考慮：業(yè)績超額，超額獎勵如何發(fā)放？

8．高年薪的合理避稅。

2014年起政府推行企業(yè)年金的個稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個稅少繳和補充養(yǎng)老保險的退休工資來考慮，有操作的空間。

總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。

銷售一般拿提成，也有拿獎金的，所以統(tǒng)稱為銷售獎金提成方案。

提成的計算依據銷售業(yè)績*提成比例，業(yè)績好壞與浮動收入有直接的線性關系。也有分段的提成比例。

獎金是一個系數范圍，業(yè)績好壞與浮動收入是在一個基數的上下限浮動，浮動相對小。

工資是公司先支付，員工再干活。提成是員工先做出業(yè)績，根據合同額、銷售額、毛利、凈利等計算，發(fā)放一般要等回款到賬才能支付，甚至有回款率的設定要求作為條件。

正式發(fā)布的銷售獎金提成方案，都是告訴你：什么業(yè)務，什么業(yè)績，提成比例多少。而在發(fā)布前，一定有多次的初稿、討論稿、測算。也就是提成比例，是倒測出來的。

幕后設計的主角，他是怎么考慮的呢？

第一步，大致確定你的年收入水平。與行業(yè)、地區(qū)比較，本公司的定位。假定20萬。

第二步，劃分比例。如：固定：浮動=4：6。

第三步，浮動部分拆分為獎金+提成。如：浮動收入=12萬，考核獎金=4萬，提成=8萬。

第四步，銷售配額的框算。要完成1000萬，需要多少人比較合理。如：某辦事處10人，人均100萬的合同額，公司老板或副總認為這個必須達成。

第五步，倒推出提成比例。如：提成=8萬，對應合同額=100萬，提成比例P多少？P=8/100=8%。

第六步，提成依據選取。合同額對公司來說不一定是最好的提成依據，因為有風險，要風險共擔。怎么辦？換成銷售額（已經開票或發(fā)貨）、毛利、凈利。假定100萬的合同額，測算出：銷售額90萬、毛利30萬、凈利15萬，則提成比例，見表9.1。

第七步，再問一個問題，提成比例是否需要分段呢？

如：達到目標，提成比例=8%。就要考慮：超過目標，提成比例多少？9%嗎？低于目標，提成比例多少？7%嗎？見表9.2。

第八步，保底和封頂。提成方案，一定會問到：底薪是否有，最高多少封頂。如：低于目標的多少比例，提成比例為0%？高于目標的多少比例，提成比例要封頂？

第九步，確定提成的計算公式。如：提成=銷售額*提成比例。

第十步，提成支付。根據回款到賬作為條件，按比例支付或達到90%再支付。多少個月內支付。

總結下，提成的設計思路，就是下圖的變通。工程量是工程公司的產值，也可以是銷售額、萬元產值、毛利等。

當然，在經濟不景氣，業(yè)績不好的年份，可能還有階梯式的提成。見圖9.2。

舉例來說，銷售額每增加滿100萬，提成比例增加1%，而銷售額增加不滿100萬，提成比例不變

下面介紹獎金的設計思路。兩個要點：確定獎金基數、績效指標?？冃е笜烁嗍沁x取與銷售相關的。獎金設計圖，見圖9.3。

更進一步的問題：

根據個人業(yè)績，還是團隊業(yè)績，還是公司業(yè)績？還是組合？勤勞的蜜蜂有糖吃

銷售線除了銷售人員，也有客服人員、商務、技術支持，這些人是拿績效工資，還是與提成相關？與本團隊自己對應，還是從銷售部門的提成中再切塊呢？

這就需要變化了。

第三篇：薪酬案例

怎樣的薪酬能使員工和企業(yè)達到平衡

員工和企業(yè)是兩個容易猜忌的主體，在沒有認同之前，總是在估摸著對方以決定自己的行為：值不值得復出額外的努力？公司會看到我的努力嗎？公司果真愿意用回報承認我的付出嗎？員工的能力究竟如何？給了他高工資，他就會努力工作了嗎？他對公司忠誠嗎？

有兩則關于員工離職的故事，如下：

故事一：

A對B說：“我要離開這個公司。我恨這個公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報復！破公司一定要給它點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機?！盇問：為什么？B說：“如果你現在走，公司的損失并不大。你應該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。”A覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶。再見面時B問A：“現在是時機了，要跳趕快行動哦！”A淡然笑道：“老總跟我長談過，準備升我做總經理助理，我暫時沒有離開的打算了。”

故事二：

為某企業(yè)經營者在跟一個朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書安妮來了兩個月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色看看?！迸笥颜f：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業(yè)經營者說：“好，那我明天就讓她走?！薄安?！”朋友說“那太便宜她了，你應該明天就給她漲工資，翻倍，過一個星期之后再炒了她?！逼髽I(yè)經營者問：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“你現在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復她嗎？那就先給她加薪吧?！?/p>

一周之后，該企業(yè)經營者開始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。

從公司管理的角度來說，這兩則故事說明了同一個現象：每一個員工在企業(yè)工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認為企業(yè)能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心地工作。但是，衡量一個人是否有能力完成工作，是否會在得到應有回報后付出相應的努力去工作，是很難判斷的，因此企業(yè)也常常面臨著決策的風險。它導致的結果就是員工和企業(yè)都無法完全地信任對方，因此就產生象囚徒困境一樣的博弈過程。如何創(chuàng)造機制讓員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。

員工在衡量個人的收益與付出是否相符合的時候，有三個判斷標準：個人公平，內部公平和外部公平。

個人公平是員工個人對自己能力發(fā)揮的評價和對公司所作貢獻的評價。每個員工對收入的評價都首先基于個人的能力，如果他認為它可以承擔主管的責任，但是目前他說處的位置是普通職員，那么他覺得不可能發(fā)揮他的全部才干，這時候，你即使給予基于該崗位的客觀的評價，并提供高于它目前所作貢獻的待遇，也難以讓他滿足。同時，員工還會比較個人的收入和公司的收入之間的關系，也就是他會評價因為它的工作給公司節(jié)約的錢、給公司創(chuàng)造的利潤，如果他認為它所承擔的責任遠大于個人的收益，會導致不滿，并阻礙業(yè)務的順利進行。這種情況在創(chuàng)業(yè)元老和比較容易區(qū)分個人貢獻的崗位中比較普遍，比如很多企業(yè)在經歷了初創(chuàng)期后的普遍矛盾就是，創(chuàng)業(yè)元老感覺不滿，因為他們雖然收益很大，但是無法與老板的收益

相比較，這時候，他們就轉而維護和索取個人的利益，而將公司的利益置于一邊。

要保證個人公平，首先是量才而用，并為有才能者創(chuàng)造突穎而出的機會。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，而是說不以領導對個人的評價作為競爭評價標準，而是以一套公正透明的人才選拔機制，用個人在工作中的實際績效作為評價機制和評價標準。

要保證個人公平，還需要事先說明規(guī)則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權力和義務。重要且比較容易判斷其對公司貢獻的崗位宜采用業(yè)績導向的薪酬，常見的有銷售人員、市場人員以及獨立核算單位的負責人等。但是，對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，建立一個比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時候更需要一種心理的契約，創(chuàng)業(yè)領頭人的個人誠信便十分重要。

內部公平主要是指員工相互之間的比較衡量。因為大生產的特點，實際上作為企業(yè)組成部分的員工都很難判斷個人的工作成效和對企業(yè)的貢獻，這時候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內部公平，公司需要有統(tǒng)一的薪酬體系，科學的崗位評價和公正的考核體系。

外部公平主要是員工個人的收入相對于勞動力市場的水平?？茖W管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。

員工對于企業(yè)的不滿主要表現為上述三方面的原因，其中內部公平和外部公平是薪酬設計的關鍵考慮因素，個人公平雖然難以從外部表現來衡量，但對于員工積極性的影響也是實實在在的。人力資源管理應該采用系統(tǒng)的方法，建立完善的制度，促進對員工努力和公司回報之間差異的溝通，使員工能夠信任企業(yè)對付出者的回報，也使企業(yè)能夠選擇真正的優(yōu)秀者進行獎勵，從而達到員工和企業(yè)的共贏。

個案分析：A企業(yè)薪酬體系設計

薪酬體系設計是企業(yè)人力資源管理的核心內容。在現代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產成本支出功能的載體，而已經成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯的管理要素。隨著我國經濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應企業(yè)現代化管理的需要，普遍出現了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，因此，對傳統(tǒng)的薪酬體系進行變革就成為一種必然。在這種大環(huán)境下，一些企業(yè)已經開始著手制訂與市場經濟發(fā)展相適應的薪酬調整方案，筆者也有幸參與了A企業(yè)的薪酬改革過程，本文將以A企業(yè)為例探討當前企業(yè)薪酬變革的一般規(guī)律和特點。

一、A企業(yè)的崗位分類

A企業(yè)是一家由國有企業(yè)過渡而來的合資企業(yè)，員工總數2728人，其崗位分類情況如下表所示：

二、制定A企業(yè)薪酬調整策略

將A企業(yè)的薪酬水平與A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬水平進行比較來確定企業(yè)的薪酬調整策略，這是A企業(yè)薪酬變革的第一步。

在前期調研過程中，研究者們對A企業(yè)所在地區(qū)進行了薪酬調查，初步了解了該地區(qū)的市場薪酬狀況，并結合A企業(yè)現有員工的薪酬數據，可以大致繪出A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬結構線與A企業(yè)薪酬結構線的對應關系（如下圖）。

從上圖，可以得出以下結論：

1、從A企業(yè)薪酬結構線來看，其尾端下翹表明，具有高職位價值的企業(yè)關鍵員工雖然對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大影響，但并沒有得到有效的薪酬激勵，其薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工。

2、將A企業(yè)薪酬結構線與市場薪酬結構線加以比較來看，企業(yè)關鍵員工的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，而一般員工的薪酬水平高于市場平均薪酬水平。這充分說明：（1）企業(yè)“大鍋飯”現象比較嚴重；（2）薪酬結構缺乏市場競爭力；（3）薪酬對關鍵員工激勵乏力，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的，等。

針對這些問題，制定A企業(yè)的薪酬調整策略，即：在控制人工成本的基礎上，加強對關鍵員工的薪酬激勵，使關鍵員工的薪酬水平高于市場水平，從而保證企業(yè)的薪酬政策進一步向具有高職位價值的關鍵員工傾斜。

三、確定A企業(yè)薪酬體系設計原則

通過和企業(yè)高層領導的充分溝通，并結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，研究者們將薪酬調整策略進一步細化為幾條具有指導性作用的薪酬設計原則：

（1）薪酬是企業(yè)人工成本最重要組成部分之一，對其總量的控制在很大程度上決定了企業(yè)經營成本和利潤空間的大小，為了使企業(yè)在產品成本上獲取競爭優(yōu)勢，就必須嚴格控制薪酬成本，因此，A企業(yè)薪酬設計必須強調在控制薪酬成本的基礎上重點調整薪酬結構；

（2）企業(yè)薪酬政策在整體上要向對于企業(yè)形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術崗位等關鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應該在本地區(qū)、本行業(yè)和相同職位中具有競爭優(yōu)勢；

（3）把工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據，建立以工作業(yè)績?yōu)榉峙浠A的薪酬體系；

（4）為了保證薪酬體系的內部公平性，新制定的薪酬體系必須能夠體現崗位之間內部價值的相對大小，為確定各個崗位的相對價值，在新的薪酬體系中引入科學的工作評價體系。

四、構建A企業(yè)薪酬體系的整體框架

根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以經營為評價周期的年薪制薪酬體系；與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系；以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系；適用于計件工人的計件制薪酬體系，等。

1、年薪制薪酬體系

參考國內外實踐中通行的做法，在A企業(yè)的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業(yè)績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經理認定可享受年薪制的其他崗位。

年薪制體系的主要薪酬結構包括：

（1）基本年薪：根據上考核結果，確定本年薪總額，年薪總額的60%作為本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業(yè)人力資源政策為基礎；

（2）業(yè)績年薪：年薪總額的40%作為本業(yè)績年薪，在結束后，根據企業(yè)業(yè)績和考核評價結果進行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，還與企業(yè)整體目標完成情況掛鉤；

（3）獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業(yè)當年超計劃利潤中提取，在結束后，根據企業(yè)業(yè)績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現金形式延期半年發(fā)放，其余50%的部分轉化為持股基金；

（4）法定福利保險：國家規(guī)定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等；

（5）特殊福利保險：根據企業(yè)經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險，包括：福利分房和購車、國內外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；

（6）董事長（總經理）特別獎：從企業(yè)獎勵基金中支付，由董事長（總經理）確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。

2、銷售人員薪酬體系

銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括：大區(qū)經理、辦事處主任和銷售員。其薪酬結構并不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成。（1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放；

（2）銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數為計劃內銷售提成的1.5倍，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。銷售人員銷售提成按全年月平均數滾動累計計算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算；

（3）管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業(yè)績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；

（4）補貼：補貼根據地區(qū)差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。

3、等級薪酬體系

等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內從事技術崗位（包括技術開發(fā)、技術支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。

為保證等級薪酬體系企業(yè)內部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據工作評價確定每個崗位的相對價值，將其歸入相應的職位等級中去，然后根據勞動力市場狀況對工作評價結果進行修正，以保證與勞動力市場基本符合。

等級薪酬體系的薪酬結構主要包括：

（1）基本工資：根據工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值；

（2）月度獎金：依據員工月度考核結果以及企業(yè)當月整體目標完成情況計算，按月度發(fā)放；

（3）獎金：等級制員工獎金依據考核結果計算，按發(fā)放；

（4）單項獎：根據員工為企業(yè)所做出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創(chuàng)造獎及研究開發(fā)獎勵等；

（5）項目獎勵：此項目適用于從事項目開發(fā)工作的人員。根據項目開發(fā)的特殊性，對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證項目開發(fā)過程的連續(xù)性和項目開發(fā)人員的主動性；

（6）福利保險：國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規(guī)定處理。

4、計件制薪酬體系

為有效調動生產車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產隊伍，對生產車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系。計件制薪酬體系由以下幾部分構成：

（1）計件工資：個人月計件工資根據月生產量以及崗位評價點值確定，按月全額發(fā)放；

（2）計件制員工月度獎金：計件制員工月度獎金，為當月計件工資的25%，經考核根據考核結果按月核發(fā)；

（3）單項獎：企業(yè)設立革新與創(chuàng)造獎、提案獎等獎項，對為企業(yè)做出特殊貢獻的員工進行獎勵。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節(jié)約、個人實發(fā)獎金未達到獎金標準的差額部分和企業(yè)根據情況撥付的專項獎勵部分。

（4）保險福利：依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規(guī)定處理；根據企業(yè)的經濟效益和人力成本的支付限度，可在機會成熟的時候追加部分企業(yè)福利。

五、評述

A企業(yè)的薪酬調整，充分體現了外部公平和內部公平的原則（通過市場薪酬調查體現外部公平，通過工作評價體現內部公平），在控制人工成本的前提下，調整企業(yè)原有的薪酬結構，建立了分層分類的薪酬管理體系。

對員工而言，他們將感覺到他們的工作相比于同一組織中的其他不同工作得到了恰如其分的報酬，相比于在其它不同組織中的類似職位也得到了恰如其分的報酬，并且他們個人相比于同一組織中的從事同一職位的其他個人而言也得到了合情合理的報酬。此外，還使得企業(yè)各類人員都能在一個公平的平臺上，享受企業(yè)發(fā)展帶來的利益，將企業(yè)的利益與員工的利益真正聯系在一起。

對企業(yè)而言，該體系充分考慮到了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，使薪酬的發(fā)放更加市場化，極大提高企業(yè)核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術人才，為企業(yè)在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供人才基礎，保證企業(yè)在行業(yè)中的領先地位。同時將大大提高企業(yè)開拓市場和獲利能力，并有助于企業(yè)文化建設，創(chuàng)造公平的競爭氛圍。

但是，薪酬變革是個難度很大的目標，僅靠方案本身是不能保證變革效果的。一個方案在設計上再合理、再科學，如果不能在企業(yè)中得到有效實施，這種方案只能是紙上談兵，起不到任何實際作用。而長期以來，無論是企業(yè)的經營者，還是為企業(yè)提供咨詢服務的專家，在進行薪酬變革，為企業(yè)引入在設計思想上更為科學的薪酬體系的同時，都做了一項基本的假設：即：通過薪酬變革，可以解決企業(yè)薪酬管理所存

在的問題，達到激勵員工努力工作的目的，進而提高組織的績效水平。我們必須注意：這僅僅是假設，薪酬變革要達到預定效果，方案本身固然很重要，企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展階段、方案的實施力度以及員工對方案的認可程度等等也都是不可忽略的因素，企業(yè)必須給予足夠重視。

杜邦：員工是最寶貴的資產

清瘦高挑，目光堅定，不茍言笑。這是杜邦公司全球副總裁范凱琳給人的第一印象。

這個在杜邦工作了27年的員工，談到杜邦，也沒有特別的溫和舉動，她的一舉一動，透露出的信息是嚴謹，或許，這正是杜邦和她希望傳遞給人們的———杜邦，是一家科學公司。

“我的父親在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年?！敝挥性谠噲D用這兩個案例說明她在杜邦工作的時間并不算最長時，范凱琳才突然之間露出了微笑。

關注四個利益群體

作為一個擁有200多年歷史的跨國公司負責公共事務的全球副總裁，范凱琳的工作，主要是提升公司的商業(yè)價值及形象。

“相當多的公司在品牌管理上是一個點，而我們卻是一個面?！狈秳P琳說，在杜邦的品牌傳播體系中，如何通盤考慮，通盤整合，杜邦有自己的衡量標準。

“我們要考慮四個利益群體對杜邦的看法。”范凱琳所指的四個利益群體包括客戶、員工、投資者以及消費者（社會）。

范凱琳強調，杜邦是一家科學企業(yè)，“我們希望通過創(chuàng)新產品來支持發(fā)展，開發(fā)新的客戶?！毙碌囊粋€百年，杜邦又踏上了轉型之路。

和世界上所有卓越的公司一樣，杜邦將其對員工的重視放在非常重要的位置?！皢T工是我們最可寶貴的資產?！狈秳P琳說，公司重視保留和招募員工，在這些環(huán)節(jié)上，同樣是傳播公司理念的絕好時機?！叭绾伟压镜亩ㄎ缓筒呗杂糜行У姆绞絺鬟f給員工，是我們一直努力在做的。你知道，員工是最接近客戶的一群人，他們會讓外部的人認識到公司的價值?！?/p>

投資者關系的處理是一個非常必要而又微妙的過程?！八麄內绾文軌蛘J識到公司新的可持續(xù)性成長，這是我們關心的?！?/p>

在消費者（社會）這個層面上，范凱琳強調，一個好的企業(yè)，它的發(fā)展必須持續(xù)獲得社會的認可。從1989年起，杜邦宣布了一項對社會的承諾———企業(yè)環(huán)保主義。對工業(yè)與環(huán)境之間的關系的前瞻性看法，給杜邦加分不少，有評論認為，這比任何公關手段都來得有說服力。

履行安全環(huán)保承諾

“我們在全球的58000名員工，每一位都是品牌經理?！狈秳P琳說。在全球范圍，針對杜邦品牌，人們有各種各樣的看法，諸如代表著高質量、創(chuàng)新、前瞻、可靠、科技領導者、有社會責任感、多元化等等。

“我們必須做到安全，并且把這樣的理念傳遞到社會中去?！弊繁舅菰?，范凱琳認為，公司在社會公

民上的承諾將幫助公司取得持續(xù)的成長。

1989年，時任杜邦首席執(zhí)行官的伍立德發(fā)表演講———杜邦將不再只是響應環(huán)保原則的呼吁和政府法規(guī)，它將自己制定新的標準，成為全球其他公司的榜樣。

“你在業(yè)務上的承諾最終要體現到社會回報上去。”范凱琳強調。

事實上，對于一個有著200多年歷史的公司來說，如何借助員工的力量來幫助公司，這也是使得公司基業(yè)常青的關鍵。杜邦在環(huán)保方面的創(chuàng)新，也是激勵員工貢獻智慧的結果。

參與轉型巨變

1995年開始，杜邦步入重要的過渡階段，從化學公司轉型到21世紀的全球性科學公司。1999年9月，范凱琳專程到中國來宣布了杜邦的轉型。沿用了65年的廣告詞“生產優(yōu)質產品，開創(chuàng)美好生活”被“創(chuàng)造科學奇跡”代替。

“杜邦的歷史證明了如果一個公司想要在幾個世紀里持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地蛻變?！狈秳P琳說。

“任何一次轉型都是以科學和技術方面的成就為基礎的?？茖W和技術是杜邦在歷史上創(chuàng)造價值的主要方式?！狈秳P琳說，杜邦很早就意識到科學和技術是競爭力的源泉?！拔覀冊谖磥淼某晒?，將取決于我們如何將我們過去掌握的知識能力與我們正在發(fā)展的知識能力相結合?！?/p>

杜邦的轉型，是一個面對外部市場和消費者需求，重新定位的過程。

回顧特富龍事件

2004年7月杜邦“特富龍”不粘涂料生產的不粘炊具的安全性問題，曾引起強烈反應。

“我們在全球范圍內，會傳遞同樣的信息給政府、媒體，以及消費者?！狈秳P琳強調，但在不同的市場，具體的實施措施則完全要根據當地團隊的判斷。

“在特富龍事件中，中國團隊做了很好的工作。”范凱琳對中國團隊的工作評價很高。她也關注到中國媒體的評價，“我們的觀點是，科學的問題不是簡單的回答可以解釋的，資料數據的收集需要時間。”

特富龍事件不是杜邦第一次遇到危機。在200多年的歷史中，這家公司曾遇到很多考驗?！艾F在，我們形成了一套問題管理的程序?！狈秳P琳說。

這套程序最為突出的特點在于事前預防?！拔覀兞D早些發(fā)現問題，因此進行持續(xù)的監(jiān)控。”在監(jiān)控中，市場評論、意見領袖和政府部門的看法和想法是重點。這是一個一天24小時的預防和應對機制。一旦各地預計到問題，馬上就會準備計劃，上報到總部，然后啟動解決問題的程序。

回到對特富龍事件的認識上，范凱琳說，一旦問題升格成為危機，公司就會正式成立一個團隊來規(guī)范處理。“我們之所以有不同的人面對公眾來應對特富龍事件，是因為當時在中國信息質詢的需求很大量，也很急迫，采取多點的接觸方式能更有效地滿足媒體和公眾的信息需求。同時，我們所面對的是一個科學的問題，需要通過不同領域的專家來提供不同層面的資訊。”范凱琳解釋說，但她同時強調，不同地區(qū)的聲音必須保持一致。

“你知道，最重要的還是預先發(fā)現，對于我們來說，很多事情都是有準備的，在這個傳播異常迅猛的時代，你必須明白自己該做什么。”

外企面試官最愛提的十個問題

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1.請介紹一下你自己。

這是外企常問的問題。一般人回答這個問題過于平常，只說姓名、年齡、愛好、工作經驗，這些在簡歷上都有，其實，外企最希望知道的是求職者能否勝任工作，包括：最強的技能、最深入研究的知識領域、個性中最積極的部分、做過的最成功的事，主要的成就等，這些都可以和學習無關，也可以和學習有關，但要突出積極的個性和做事的能力，說得合情合理外企才會相信。外企很重視一個人的禮貌，求職者要尊重考官，在回答每個問題之后都說一句“謝謝”。外企喜歡有禮貌的求職者。

2.在學校你最不喜歡的課程是什么？為什么？

這個問題外企不希望求職者直接回答“數學”、“體育”之類的具體課程，如果直接回答還說明了理由，不僅代表求職者對這個學科不感興趣，可能還代表將來也會對要完成的某些工作沒有興趣。這個問題外企招聘者最想從求職者口里聽到：我可能對個別科目不是特別感興趣，但是正因為這樣，我會花更多的時間去學習這門課程，通過學習對原本不感興趣的科目也開始有了興趣，對于本來就有興趣的科目我自然學習得更認真，所以各門課的成績較為平衡。通過這樣的問題，外企可以找到對任何事情都很感興趣的求職者。

3.說說你最大的優(yōu)缺點？

這個問題外企問的概率很大，通常不希望聽到直接回答的缺點是什么等，如果求職者說自己小心眼、愛忌妒人、非常懶、脾氣大、工作效率低，外企肯定不會錄用你。外企喜歡求職者從自己的優(yōu)點說起，中間加一些小缺點，最后再把問題轉回到優(yōu)點上，突出優(yōu)點的部分。外企喜歡聰明的求職者。

4.你認為你在學校屬于好學生嗎？

外企的招聘者很精明，問這個問題可以試探出很多問題：如果求職者學習成績好，就會說：“是的，我的成績很好，所有的成績都很優(yōu)異。當然，判斷一個學生是不是好學生有很多標準，在學校期間我認為成績是重要的，其他方面包括思想道德、實踐經驗、團隊精神、溝通能力也都是很重要的，我在這些方面也做得很好，應該說我是一個全面發(fā)展的學生。”如果求職者成績不盡理想，便會說：“我認為是不是一個好學生的標準是多元化的，我的學習成績還可以，在其他方面我的表現也很突出，比如我去很多地方實習過，我很喜歡在快節(jié)奏和壓力下工作，我在學生會組織過××活動，鍛煉了我的團隊合作精神和組織能力。” 有經驗的招聘者一聽就會明白，外企喜歡誠實的求職者。

5.說說你的家庭。

外企面試時詢問家庭問題不是非要知道求職者家庭的情況，探究隱私，外企不喜歡探究個人隱私，而是要了解家庭背景對求職者的塑造和影響。外企希望聽到的重點也在于家庭對求職者的積極影響。外企最喜歡聽到的是：我很愛我的家庭！我的家庭一向很和睦，雖然我的父親和母親都是普通人，但是從小，我就看到我父親起早貪黑，每天工作特別勤勞，他的行動無形中培養(yǎng)了我認真負責的態(tài)度和勤勞的精神。我母親為人善良，對人熱情，特別樂于助人，所以在單位人緣很好，她的一言一行也一直在教導我做人的道理。外企相信，和睦的家庭關系對一個人的成長有潛移默化的影響。

6.說說你對行業(yè)、技術發(fā)展趨勢的看法？

外企對這個問題很感興趣，只有有備而來的求職者能夠過關。求職者可以直接在網上查找對你所申請的行業(yè)部門的信息，只有深入了解才能產生獨特的見解。外企認為最聰明的求職者是對所面試的公司預先了解很多，包括公司各個部門，發(fā)展情況，在面試回答問題的時候可以提到所了解的情況，外企歡迎進入企業(yè)的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申請的這個職位，你認為你還欠缺什么？

外企喜歡問求職者弱點，但精明的求職者一般不直接回答。他們希望看到這樣的求

職者：繼續(xù)重復自己的優(yōu)勢，然后說：“對于這個職位和我的能力來說，我相信自己是可以勝任的，只是缺乏經驗，這個問題我想我可以進入公司以后以最短的時間來解決，我的學習能力很強，我相信可以很快融入公司的企業(yè)文化，進入工作狀態(tài)?！蓖馄笙矚g能夠巧妙地躲過難題的求職者。

8.你期望的工資是多少？

外企的工資水平是很靈活的，何種能力拿何種工資。外企喜歡直率的人，但這個問題卻不能正面回答，外企希望聽到：“以我的能力和我的優(yōu)勢，我完全可以勝任這個職位，我相信我可以做得很好。但是貴公司對這個職位的描述不是很具體，我想還可以延后再討論”。外企歡迎求職者給其定薪的自由度，而不是咬準一個價碼。

9.你能給公司帶來什么？

外企很想知道未來的員工能為企業(yè)做什么，求職者應再次重復自己的優(yōu)勢，然后說：“就我的能力，我可以做一個優(yōu)秀的員工在組織中發(fā)揮能力，給組織帶來高效率和更多的收益”。外企喜歡求職者就申請的職位表明自己的能力，比如申請營銷之類的職位，可以說：“我可以開發(fā)大量的新客戶，同時，對老客戶做更全面周到的服務，開發(fā)老客戶的新需求和消費。”等等。

10.你還有什么問題嗎？

外企的這個問題看上去可有可無，其實很關鍵，外企不喜歡說“沒有問題”的人，因為其很注重員工的個性和創(chuàng)新能力。外企不喜歡求職者問個人福利之類的問題，如果有人這樣問：貴公司對新入公司的員工有沒有什么培訓項目，我可以參加嗎？或者說貴公司的晉升機制是什么樣的？外企將很歡迎，因為體現出你對學習的熱情和對公司的忠誠度以及你的上進心。

湖南友元實業(yè)股份有限公司員工行為規(guī)范（暫行）

友元，一個朝氣蓬勃、凝聚向上的團隊，我已經完完全全地融入其中了.我的儀表、儀容、談吐、舉止、行為，不再僅僅是我個人文化素質的直觀反應，而是我們友元公司的形象再現。公眾的親疏，客戶的取舍，將與我的表現休戚相關。我！就是友元公司的代表，企業(yè)的楷模！我要做到：

一、做遵紀守法的人 1、遵守國家法律法規(guī)，依法辦事，依法維護企業(yè)和自身合法權益。2、維護社會治安，不打架斗毆，不吵架罵人，不酗酒肇事，不信迷信，不信邪教，不拉幫結伙，不聚眾賭博，不損人利己。3、遵守公司各項規(guī)章制度，有令即行，有禁即止。4、未經同意不翻看同事的文件、物品等。5、出訪和公干模范遵守地方及對方的各種規(guī)章制度，嚴禁有損企業(yè)聲譽及企業(yè)利益的行為。

二、做有道德的人 1、基本道德：愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻。2、社會公德：倡導文明、助人為樂、愛護公物、保護環(huán)境。①、倡導文明：提倡健康文明的生活方式，積極參加創(chuàng)建文明行業(yè)、文明城市、文明社區(qū)等活動；自覺遵守社會公約、條例等有關規(guī)定，帶頭移風易俗，做文明公民，樹行業(yè)新風。②、助人為樂：增強社會責任感、正義感，熱心公益實業(yè)，關心幫助他人，踴躍參與社會扶貧濟困活動，致力于建立相互友愛的人際關系；見義勇為，敢于挺身而出與違法犯罪行為作斗爭，勇于制止損害公共利益和公共秩序的不良行為。③、愛護公物：愛惜使用公物，不損壞公物，不將公物挪為己有。④、保護環(huán)境：增強環(huán)境保護意識，自覺遵守環(huán)保法規(guī)，善待自然，綠化、凈化、美化生活環(huán)境，講究公共衛(wèi)生，愛護花草樹木、人文景觀，努力節(jié)約資源。日常工作中須做到： ａ、不隨地吐痰，不丟紙屑、果皮、煙頭和雜物，不亂涂亂畫。ｂ、辦公室保持整潔，無污痕，文件入櫥或擺放整齊。ｃ、正確使用并愛惜飲用水器具，保持潔凈。ｄ、經常擦洗綠化植物，保持環(huán)境怡人。3、職業(yè)道德：服從大局、愛崗敬業(yè)、誠實守信、保守秘密、辦事公道、團結協(xié)作、鉆研業(yè)務、追求卓越。4、家庭美德：尊老愛幼、男女平等、夫妻和睦、勤儉持家、鄰里團結。5、個人品德：常思己過，自我批評；不議人非，善意批評。

三、做有素養(yǎng)的人 1、守時： 與朋友、客人交往或參加其他活動，嚴格守時，因故不能守時，提前向當事人做出解釋說明，請求原諒，并提出解決問題的建議或措施。2、儀容 女性：不濃妝上崗，頭發(fā)整潔，流海不過眉毛，不梳怪異發(fā)型，明朗干凈。不修睫毛，不用深色口紅和眼影；不戴嬌艷飾品，指甲保持短而干凈。表情明朗、微笑。男性：頭發(fā)整潔，短鬢、無頭屑，不梳怪異發(fā)型。面容保持干凈，不留胡子，指甲保持短而干凈。表情明朗、微笑。3、儀表 a、女性： 上裝：整潔、合身;鈕扣齊全、不挽袖，不穿低胸、露背、露臍等怪異服裝。下裝：長褲、長裙長度適中、不拖地，以剛蓋住鞋面為宜，保持挺闊褲線，短裙長度適中，拉鏈鈕扣完好；在生產施工現場，遵守現場安全生產管理規(guī)定，不穿裙裝。鞋襪：不穿拖鞋，生產施工現場不穿高跟鞋，鞋襪顏色協(xié)調。b、男性： 上裝：整潔、合身；穿西裝時，左胸前口袋不放手帕以外的任何東西，長袖襯衫塞在褲腰內，襯衣和外套干凈、挺闊合身，領帶顏色跟外套、襯衫顏色協(xié)調，鈕扣齊全，不挽袖。下裝：長褲長度適中，挺闊不拖地，不穿短褲。鞋襪：不穿拖鞋，鞋襪顏色協(xié)調。4、舉止 站姿：挺立端正，挺胸收腹，雙手自然下垂交叉于腹部，左下右上，雙足自然并攏，不叉腰、不抱胸，不趴在桌子或椅背上。坐姿：挺胸、端正、雙手放于席臺，雙足平行，不仰靠背椅，不蹺二郎腿。行姿：腿步輕快、穩(wěn)健，靠右行走，雙目平視，不影響他人，不在辦公區(qū)奔跑追逐。

四、做善于學習的人 1、緊跟時代發(fā)展要求，結合公司實際需要，學習掌握先進的技術和技能。2、勤學習、勤思考、勤總結，“日清日高，日事日畢”，不斷提高自身的工作能力和業(yè)務水平。3、珍惜學習機會，積極參加公司組織的各種形式的學習培訓活動。4、相互學習，虛心接受領導、同事、客戶等的批評和建議，有則改之，無則加勉。

五、做善于溝通的人 1、稱呼、談吐 ①、公司內以姓名稱呼。見面時問候 “ 您好 ”、“ 早上好 ”、“ 早 ”、“ 晚上好 ” 等禮貌用語。②、在公司內部交談講普通話，交談中善于傾聽，不隨便打斷他人談話，不魯莽提問，不問及他人隱私，不糾纏不休或語帶諷刺，禁止出言不遜，惡語傷人。2、來客接待 ①、有客人光臨時，任何人都有義務熱情接待。應舉止文明、談話祥和、禮貌待人，主動端茶送水。來客初次相識，說一聲 “ 你好，見到您很高興 ” 或 “ 認識您很高興 ” 等禮貌用語。②、與客人交談誠懇、熱情、不卑不亢，語言流利、準確。給客戶解釋要耐心細致，業(yè)務之外，注意話題健康、客觀。任何人不得以任何理由與客人發(fā)生爭吵，并嚴禁評論和辱罵客人。③、客人離開時，采用送客禮節(jié)，一般客人送出辦公室，重要客人送至電梯口或送上車。3、出訪或公干 ①精心準備和計劃，與重要客人會談須提前約定；會談有理有節(jié)，不卑不亢。②通訊暢通，與單位保持聯系。③不鋪張浪費，不干擾客人的工作。4、電話 ①、員工接聽電話應注意控制語氣、語態(tài)、語調，語言親切、簡練、有禮、客氣。②、及時接聽，勿讓鈴聲超過三遍，遲接電話須表示歉意。③、使用代表公司的規(guī)范用語問好，例如： " 您好，

第四篇：企業(yè)薪酬績效體系建設案例

某飲料企業(yè)薪酬績效體系建設

一、客戶背景

浙江某飲料加工企業(yè)是某集團下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團的業(yè)務發(fā)展中處于核心地位。經過10幾年的發(fā)展，已經發(fā)展成為年銷額5億元、人員800多人的企業(yè)。隨著公司業(yè)務規(guī)模的擴大、人員規(guī)模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對引進現代企業(yè)管理模式具有強烈的欲望，經過反復權衡，最終決定選擇水木知行為公司進行人力資源管理變革，一次作為全面提升公司管理的序幕。

二、客戶問題分析診斷

水木知行項目組進駐企業(yè)后，對該公司的歷史、現狀、公司戰(zhàn)略、組織流程、人力資源狀況與相關制度作了深入調研分析，并逐個部門進行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發(fā)放問卷調查120份。調研發(fā)現公司人力資源管理基礎非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算發(fā)放等事務，體現不出企業(yè)的戰(zhàn)略導向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：

1、管理管理重視業(yè)務管理，缺乏人力資源管理理念，對人力資源管理普遍不重視，認為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業(yè)務做好了，其它問題就無關緊要了。

2、公司的部門職責、權限不明確，責、權、利不對等，以市場為導向的職能不健全，財務、人力資源等支持性職能滯后。

3、崗位描述過于簡單，基礎工作非常薄弱；很多部門存在人員結構不合理的情況，通過競聘上崗的部門負責人沒有任期的規(guī)定；沒有實行定崗定編，公司的老職工存在因人設崗的情況；沒有合理的退出機制，員工形成對企業(yè)的慣性依賴；中層管理人員素質普遍偏低，管理知識與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時工、大集體混崗工，有借調人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業(yè)技術人才缺乏，現有的人員素質不能達到公司發(fā)展的需要，人才儲備機制沒有建立起來。

4、薪酬體系不健全，未能在重要部門和重要崗位上得到充分的體現，同時沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設計構想，導致不能將員工發(fā)展和忠誠度與公司長遠發(fā)展緊密聯系起來。在綜合激勵方面，存在工資定級的標準不明確，分配機制體現不出工作量及工作質量，薪酬與與所做的貢獻不對等；缺乏獎懲規(guī)定，獎懲目的不明確；分配方式及機制單一，薪酬等級強行進行分等，缺乏科學性，造成員工意見大。

5、績效管理不成體系、績效考評制度不完善，不能充分考評員工的貢獻和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調資、激勵、培訓和晉升等進行掛鉤。對銷售部門的提成制度設計不盡合理，由于指標設計不合理，按照指標體系考核的計劃完成情況也就失去了依據，進而不能夠以此為基礎進行獎金的發(fā)放，獎金也就失去了相應的激勵作用。在考核與評價方面，考核指標沒有細化到崗位和個人；考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純?yōu)榭己硕己?，考核結果沒有運用到合適的地方。

6、在培訓與發(fā)展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓方式，缺乏多樣化、系統(tǒng)性和連續(xù)性；培訓數量比較少，培訓計劃的實施效果不好；員工的職業(yè)發(fā)展通道不明，沒有輔助員工確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；專業(yè)化分工太細，缺乏輪崗機制，缺乏業(yè)務多面手。

7、在企業(yè)文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團隊精神，團隊協(xié)作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場意識。

三、解決思路

第一階段：調研分析階段

水木知行項目組走訪企業(yè)各個部門，進行了詳細的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統(tǒng)梳理了各崗位的基本信息、崗位設置目的、工作關系、崗位職責、工作權限、工作責任、任職資格、關鍵績效指標等信息，為招聘、培訓、考核、晉升以及崗位評價等人力資源工作的展開提供了堅實的基礎。

水木知行項目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對公司基層、中層和高層進行了全方位的溝通了解。并根據項目進行的需要對收集的數據進行了統(tǒng)計分析，從而對公司的現狀有了較深入的了解，為項目的順利開展做好了充分的準備。

第二階段 崗位評估、分析階段

在工作分析的基礎之上，水木知行項目組對各崗位的崗位類別進行了科學的分類，制定了多維度的崗位評價標準，并依據此標準，對各個崗位的價值進行了綜合評價。

我們根據新的組織機構，對各事業(yè)部、職能機構的功能定位、職能范圍進行了明確的界定；在企業(yè)原來崗位責任制基礎上，對各崗位的工作職責、工作標準進行了界定。新的職能職責體系，比以前的部門與崗位責任制更加明確、細化、專業(yè)，而且充分注意到了各個崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現空檔或重復的地方。職能職責分析，為績效目標的制定與崗位評價提供了很好的基礎。

第三階段 薪酬管理體系設計階段

水木知行項目組在崗位說明書和崗位評價的基礎上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設計按照3P模型的基本原則，結合目前的薪酬水平，進行薪酬試算，體現穩(wěn)健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。

1、在體系設計中進行了體現戰(zhàn)略意圖的薪酬調整——為了體現公司營銷體系的重要作用，薪酬體系的設計向營銷體系傾斜。

2、表現在不同體系的薪酬增幅控制上——營銷體系：保持增幅不變；

3、生產體系：控制在5%增幅；行政職能體系——控制在5%增幅等。

4、同時也進行了體現地區(qū)差異的薪酬調整——劃分一級、二級、三級城市，根據當地收入水平的差異，調整相應系數，體現地區(qū)薪酬差異。

第四階段 績效管理體系設計階段

由于公司還采取傳統(tǒng)的國企績效考核的方法，在考核內容上依次為德、能、勤、績、學，考核周期為一年一次，考核結果幾乎僅用于部門及個人先進的評選參照依據。由于考核流程粗放，考核指標設計以定性指標為主，導致考核結果的公正性與準確性很難保證，這種只進行年終考核的模式對企業(yè)績效提升的推動作用很小。在咨詢方案設計時，我們?yōu)槠髽I(yè)設計了一套注重績效過程與績效結果的績效管理體系，從整個體系的定位、目標設定與分解、考核指標的設計、考核過程控制、考核評估及其結果的運用等構建適合本企業(yè)的完整流程與操作規(guī)范，而且通過設計一套管理評審的機制對績效管理系統(tǒng)進行不斷優(yōu)化。

通過對公司情況的前期分析，同時為了有效的激勵員工，真正發(fā)揮績效考核的導向作用，在做績效評估設計的過程中我們采用“平衡記分法”，從財務指標、業(yè)務目標、客戶滿意度、學習創(chuàng)新四個方面綜合量化考核指標，使考核同公司的戰(zhàn)略緊密相連，同時也更全面、系統(tǒng)的反映各人員的綜合能力。根據公司的總目標從財務指標、業(yè)務目標、客戶滿意度、學習創(chuàng)新四個方面設定各部門指標，然后有效的層層往下分解。結合企業(yè)目標和《職務說明書》為各部門設定考核權數?？己私Y果采用正態(tài)分布進行控制。

績效管理體系設計以任務績效、周邊績效考核為主，強化過程管理（計劃制定前的溝通輔導和計劃完成后的反饋），通過加強過程管理，一方面加強管理者的管理、控制意識；另一方面加強上下級的溝通和理解、配合。

針對職能部門常規(guī)性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突出常規(guī)——計劃工作的二維考核量表，通過調整常規(guī)工作和計劃工作的權重體現月度工作重點。

第五階段 員工培訓體系設計階段

為了使企業(yè)在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據實際情況對企業(yè)中高層以上管理人員進行了培訓，并且依據公司管理現狀設計了一套有針對性的培訓體系。

選取部分中高層和基層員工填寫《培訓需求問卷》，同時對中高層進行深度訪談，明確他們的培訓需求。根據對調研后數據的統(tǒng)計分析，然后建立培訓模型和培訓課程設置。為了確保培訓的全面性和具有針對性，在設計模型和課程時依據《崗位說明書》中的相關內容進行。

項目小組對人力資源管理的方案進行了詳細講解，對相關的理念、方法和原則進行了解釋和普及，并在之后的宣傳培訓和推廣實施過程中加以調整、補充。

我們針對對部門經理還進行了如何制定工作計劃的培訓。針對該企業(yè)計劃制定偏差加大的問題，對部門經理以上人員（尤其是銷售系統(tǒng)和生產系統(tǒng)的人員）進行了工作計劃制定的培訓，關鍵是找到影響計劃制定的因素、如何影響、影響的程度如何，最終建立銷量指標的模型。同時還與高層管理者進行了規(guī)劃制定的研討。

四、項目主要成果：

《公司管理問卷調查診斷報告》

《公司總部各部門及崗位設置方案》

《公司核心管理流程優(yōu)化方案》

《公司核心崗位說明書》

《公司崗位評價報告》

《公司薪酬管理制度》

《公司績效管理制度》

《公司績效考核管理辦法》

《公司部門績效考核指標庫》

《公司核心崗位績效考核指標庫》

五、實施效果和客戶評價

水木知行提出的解決方案和實施策略非常注重企業(yè)實際情況下的操作和應用，而且要求對方以總經理牽頭，各部門負責人積極參與。這種做法將使更多人共同制定解決方案，以利于方案的實施。人力資源管理需要各層主管人員積極參與，所以不能僅僅限于某一個部門或某一層級，這樣，不但能保證項目的順利進展，而且通過該項目實施的過程，將大大促進部門之間的溝通與合作。經過三個月與客戶的一同工作、研討，水木知行一方面幫助客戶建立了適應企業(yè)實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓、研討等方式，將水木知行的理論體系傳遞給對方，讓企業(yè)在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決。

第五篇：H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析

H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析

2014-12-16 23:38:39

一、項目背景

H公司是一家地方國有金礦企業(yè)，成立于80年代晚期，在上世紀80-90年代，公司發(fā)展迅速，成為行業(yè)里的佼佼者，但進入21世紀后，金礦企業(yè)越來越多，競爭也越來越激烈，H公司一直沒有大膽的走出去，而又沒有較大的資金實力去開拓新的礦源。使得H公司這些年一直在走下坡路。

受2013年市場黃金價格波動的影響，H公司今年前三個季度虧損2千多萬。在金價不出現大幅上漲的情況下，今年的全年虧損局面不會改變。

H公司的獎金與企業(yè)的利潤是進行掛鉤的，利潤的20%成為全員的獎金池。在去年盈利的情況下，獎金非常可觀，尤其是高管，其薪酬總額超出絕大部分國企高管的薪酬。

但是按照公司的考核辦法，今年虧損嚴重的情況下，不光沒有獎金發(fā)放，甚至要拿出虧損總額的10%來補償公司虧損。獎金發(fā)放問題成了企業(yè)員工普遍關注的問題。由于該公司固定薪酬相對較少，獎金方面占比較大，不少員工對此感到不滿，認為自己的薪酬水平不包含獎金會遠低于市場水平。一時之間，公司人心浮動，部分員工已經開始離職，還有部分員工開始向公司抱怨自己的崗位價值要比別人高，但拿到的薪酬確實一樣的，認為自己應該加工資，還有的員工開始爭取更多的下井補貼、高溫補貼等項目。

這一系列的由獎金發(fā)放引發(fā)的薪酬問題擺在H公司的面前，成為了H公司最棘手的難題。

二、H公司薪酬體系問題解析

H公司的薪酬有其自身的特點，表面看起來是發(fā)放獎金的問題，在效益好的年份，人人都有高額獎金拿，高額的獎金掩蓋了公司薪酬管理的漏洞。一旦出現盈利狀況不好的年份，薪酬的各種問題就會暴露無遺。

經過深入的調研診斷，我們發(fā)現，H公司在薪酬體系方面確實還存在諸多問題，要想從長遠解決H公司的薪酬體系的問題，必須對薪酬現狀進行深入的分析，筆者根據H公司的薪酬現狀，從薪酬的內部公平性、激勵性、競爭性等方面進行深入分析。

問題點1：內部公平性方面

1)職位定薪參照行政級別一刀切，沒有體現崗位價值，缺乏公平性。2)同一崗位上的薪酬沒有體現任職者能力的差異，對高能者和績優(yōu)者不公平。

解析：

薪酬的內部公平性主要體現在三個方面，即3P付酬理念，即：崗位價值、能力、績效。在H公司，企業(yè)的付酬理念是混亂的。首先，崗位價值沒有經過評估，而是以傳統(tǒng)的國有企業(yè)的行政級別來定薪，比如部門經理就全部都屬于10級，薪酬全部為8000元，完全沒有體現出崗位價值的差異，不同的部門經理，其價值并不一定是完全一樣的，而應該存在某種程度的差異。其次，H公司的人員薪酬沒有考慮到員工能力的差異，也就是說只要是部門經理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同樣的薪酬，這樣必定會造成對高能力員工的不滿情緒。最后，員工薪酬的差異在績效方面也沒有體現，干多干少，干好干壞都一樣，這樣會導致員工的工作積極性下降。

問題點2：員工激勵性方面 1)沒有凸顯對核心職位價值的傾斜度，薪酬激勵重點不突出 2)薪酬和績效沒有實現對接，激勵性不足

3)薪酬結構不合理，浮動工資和自身工作業(yè)績關聯度低 解析：

在員工激勵方面，H公司的薪酬激勵不合理。首先，核心職位的薪酬并沒有采取特殊的薪酬保留策略，而是與其它職位采取一樣的策略，也就是說職位的高低拿的獎金區(qū)分度不高。其次，薪酬與績效沒有實現對接，業(yè)績表現好的員工不能拿到應有的獎勵，公司的獎金發(fā)放與公司的利潤進行掛鉤，進行二次分配時的標準也缺失。最后，員工的薪酬結構也不合理，薪酬結構中浮動工資的比例過大，固定工資的比例過小，浮動工資部分有績效獎金和年終獎金，但是掛鉤的是公司的整體利潤，而不是自身工作相關的業(yè)績考核指標。這容易出現一旦經營業(yè)績不好的年份，員工的薪酬會特別低的情形，從而造成員工隊伍的不穩(wěn)定。

問題點3：外部競爭力

1)核心技術骨干的薪酬缺乏外部競爭力，難以吸引優(yōu)秀人才 2)特殊工種（如井下工作人員）的福利津貼有待提高

解析：

由于H公司對外部市場數據缺少了解，核心人才的薪酬給付缺少與市場的比較，而是拍腦袋拍出來的，這種定薪方式導致核心骨干人才的薪酬缺乏市場競爭力，從而造成核心人才的流失，且這種薪酬難以招聘到優(yōu)秀的人才。另一方面，由于一些特殊工種的工作環(huán)境比較惡劣，需要下井，存在一定的危險性，這批人員的薪酬給付方面，應該考慮環(huán)境的因素，在福利津貼方面，也需要給予關注。

三、解決方案

基于對H公司薪酬體系現狀的深入分析，筆者認為，H公司的薪酬問題是彼此相互關聯的，要從系統(tǒng)上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了如下的解決步驟：

1.對H公司進行職位價值評估。通過職位價值評估，一方面建立了公司內部的等級架構。反映各個職位的工作復雜程度及重要性，確定職業(yè)及提升的路徑，宏觀了解職位之間的相互關系。另一方面，為制定公平合理的薪資架構提供可靠依據，便于與市場進行接軌。

2.結合企業(yè)實際情況，制定薪酬策略。制定薪酬策略時應充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和不同的發(fā)展階段以及企業(yè)的文化，更要參照市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等；而社會法律環(huán)境因素需考慮當地最低工資標準、有關加班加點工資規(guī)定、國家有關保險福利等政策因素，同時還要結合對企業(yè)薪酬成本的承受能力等。結合H公司的實際情況，由于公司效益不太好，處于虧損邊緣，薪酬成本的承受能力較弱，對于一般崗位采取滯后策略，即低于市場水平的薪酬策略，即25-30分位左右。對于核心骨干，關鍵崗位的人才采取跟隨策略，與市場水平持平，即40—50分位左右即可。對于公司高管，采取領先策略，略高于市場水平，在70分位左右即可。

3.選擇薪酬結構。薪酬的內部結構一般有三種形式，如下圖所示：（結構一）（結構二）（結構三）

每種薪酬結構都有其不同的特點或者適應性。如下表所示

結構 結構一 結構二

特點

激勵與保留效果兼顧

適應性

設計復雜，適應性最廣

最穩(wěn)定，保留效果最強 適合成熟企業(yè)、高管和職能部門

強烈的結果導向，適合銷售部門，但由于收入以獎結構三 激勵效果最強

金為主，會導致招聘困難和引發(fā)員工的不安全感，人才保留效果差。

結合H公司的特點，筆者建議采取穩(wěn)定性較強的薪酬結構二，這樣的好處是薪酬相對穩(wěn)定，便于留住人才。

在薪酬結構內部的比例方面，筆者也進行了相應的調整。原先H公司內部薪酬結構比例如下：

總監(jiān)層、經理層的固浮比差距過大，固定占比過低，浮動占比過高，薪酬顯性化不足，保障性過低，員工感知度偏低；同時由于浮動比率過高，福利和補貼占比過低，薪酬結構不合理。這也是為什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，將會導致薪酬大幅縮水的原因。在與市場進行薪酬數據對標后，筆者將H公司的薪酬結構進行了重新的切分，調整后的比例為：

通過薪酬結構比例的調整，使得H公司薪酬的漲幅在可控的范圍之內，而不至于出現一旦盈利狀況不好，員工的薪酬將出現非常大的波動。將固定部分的比例增加，能增加員工薪酬的保障性，對于穩(wěn)定員工隊伍有較大的作用。減少浮動部分的比例也能得到員工的支持，因為按照今年的利潤情況，獎金部分是完全拿不到的，甚至還要員工倒貼補助公司利潤虧空。薪酬結構比例的調整有效的解決了H公司目前面臨的危機。

對于浮動部分的工資，我們建議H公司建立與個人業(yè)績相關的考核體系，不能象過去那樣全部員工都與與企業(yè)利潤掛鉤。

4．薪檔劃分。同一職位中，不同的任職者勝任力不同，業(yè)績表現不同，其薪酬可以有一定的差異，為了區(qū)分這種差異，我們在給H公司設置薪酬的時候，就根據其特點劃分了7檔。具體如下：

– 學習級（1、2檔）：處于等級中的最低薪酬水平，只具備基本的工作技能，需努力學習，以提高工作技能

– 應用級（3、4檔）：處于等級中的適中薪酬水平，經驗和工作業(yè)績與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作

– 拓展級（5、6檔）：處于等級中的較高薪酬水平，工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)造

– 領導級（7檔）：處于等級中的最高薪酬水平，工作業(yè)績表現卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力

通過薪檔的劃分，明確了不同能力、業(yè)績表現的員工，即使在同一級，也可以有差異。鼓勵員工通過提升個人能力，從而達到增加薪酬的目的。5.薪酬測算與薪酬調整。在薪酬測算方面我們主張采取穩(wěn)健式的薪酬調整方式，涉及薪酬變動的員工一律按照只升不降的方式進行，同時對于漲幅過大的員工，我們設置了增長率為20%的封頂線，采取小步快跑的方式進行薪酬調整。

通過以上步驟，H公司搭建起了全新的薪酬體系，薪酬體系體現了內部公平性、激勵性以及外部競爭力。薪酬總成本也得到了有效的控制。整個方案經過三個月的試運行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。

【作者簡介】

肖作舉，資深人力資源顧問，澳門城市大學MBA，曾在國企、民企任職績效薪酬經理、人力資源總監(jiān)等職務，并在多家管理咨詢公司擔任高級顧問、資深顧問，現為中國HR實戰(zhàn)名家網首席顧問、首席講師。

出版的專著有《人力資源管理各工作環(huán)節(jié)規(guī)章制度、操作流程圖及范文表單》、《世界500強人力總監(jiān)教你成功應對面試》等。