第一篇：如何完善民營企業(yè)的薪酬體系

如何完善民營企業(yè)的薪酬體系
http:// 2007-8-18 12:19:31 【字體：小大】 繁體

□劉麗英 目前，我省中小型民營企業(yè)的薪酬分配一般采取固定工資＋季度獎金＋業(yè)務(wù)收入獎金模式，按月對全體 員工發(fā)放固定工資及崗位津貼。固定工資分兩個級別，其中工程師每月在1000元，助理人員為600元；崗位 津貼廠長600元，部門經(jīng)理300元，技術(shù)員200元，助理80元。按季度發(fā)放季度獎金，由廠長按企業(yè)的季度收 入情況按職工級別決定每個級別的獎金，2004年第四季度獎為廠長5000元，部門經(jīng)理為3600元，工程師為3000 元，技術(shù)員為1800元，內(nèi)勤崗位為900元。第三部分為業(yè)務(wù)收入獎，每季度按部門完成業(yè)務(wù)收入總額中提取 5%，按部門發(fā)放，部門經(jīng)理視業(yè)務(wù)情況發(fā)放給部門執(zhí)業(yè)人員。但薪酬分配中存在的許多問題。其一是業(yè)務(wù)構(gòu)成不合理，造成部門之間分配不合理。企業(yè)內(nèi)設(shè)原料供應(yīng)、生產(chǎn)車間、銷售、后勤四個部門，企業(yè)簽訂定單后原料供應(yīng)、生產(chǎn)車間要加班加點(diǎn)趕工期，而辦公室則不需 要加班，這樣就引起了獎金收入的問題。一方面是為保證全體員工的基本收入，按季度發(fā)放的獎金，第四季 度無業(yè)務(wù)可作的部門也得發(fā)放，業(yè)務(wù)繁忙的部門季度獎金也沒有多拿；另一方面，沒業(yè)務(wù)可做的部門拿不到 業(yè)務(wù)收入獎。其二，有些企業(yè)生產(chǎn)一線的工人分配的獎金不能體現(xiàn)風(fēng)險收益，不僅造成風(fēng)險與利益背離，挫 傷了生產(chǎn)工人工作積極性，而且助長了部分工人在生產(chǎn)過程中敷衍了事。其三，民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志影響 分配。部分企業(yè)主但只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在企業(yè)主看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開和隱蔽的操 作并不重要。甚至有些民營企業(yè)根本就沒有科學(xué)和完善的薪資標(biāo)準(zhǔn)體系，員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由企業(yè)主根據(jù) 當(dāng)時具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂。其四，考核流于形式，薪酬設(shè)計(jì)存在內(nèi)部不公平，也不具有外在競爭性。由于業(yè)務(wù)收入獎按部門分配，項(xiàng)目的分配 權(quán)、與部門收入掛鉤的獎金的分配權(quán)在部門經(jīng)理。作為企業(yè)主力的工程師、技術(shù)員不知道工作一個季度下來 到底能拿多少錢，與部門經(jīng)理的人際關(guān)系甚至也影響了獎金的多少。考核成果與個人收入沒有掛鉤比例關(guān)系，使考核流于形式，這些做法挫傷了工人的工作積極性，收入與職責(zé)的不對等造成業(yè)務(wù)骨干的流失。實(shí)踐證明，要不斷完善民營企業(yè)的薪酬體系，就要完善激勵機(jī)制。民營企業(yè)可實(shí)行“等級

工資與百分計(jì) 酬”相結(jié)合的分配辦法。所謂“等級工資”，即企業(yè)應(yīng)根據(jù)其規(guī)模大小確定部門經(jīng)理、工程師、技術(shù)員、生 產(chǎn)工人、業(yè)務(wù)員、后勤人員等各類人員的崗位職責(zé)，并可將每個崗位定為5級。實(shí)行競爭上崗，優(yōu)勝劣汰。隨著各類人員專業(yè)勝任能力的不斷提高，每年按照崗位職責(zé)逐項(xiàng)對照檢查，經(jīng)過嚴(yán)格考核，符合晉升條件者

均晉升一級工資。若專業(yè)勝任能力超過同崗?fù)?，有特殊貢獻(xiàn)的人員經(jīng)股東大會或全體出資人會議討論可再 升一級工資。綜合起來說，固定工資以崗位、技能評估確定；業(yè)績工資以工作表現(xiàn)、工作數(shù)量、質(zhì)量等確定； 獎金以公司整體效益確定。職工是企業(yè)的一員，職工和企業(yè)主之間是平等互利的關(guān)系?？梢哉f，職工的權(quán)力也是出資人給予的。倘 若一些職工不遵守企業(yè)規(guī)章制度、為所欲為，甚至損害出資者的利益，不僅違背了有關(guān)法規(guī)，而且會影響企 業(yè)的生存發(fā)展。因此，要改變民營企業(yè)內(nèi)部分配不合理的現(xiàn)狀，制訂內(nèi)部分配方案既要兼顧各方面的利益，更要維護(hù)出資人的合法權(quán)益，要經(jīng)過全體出資人會議認(rèn)真討論決定，并在執(zhí)行過程中不斷修改完善。

第二篇：民營企業(yè)的薪酬體系

民營企業(yè)的薪酬體系

2005-12-22 14:50:42來源: 中國人力資源網(wǎng) 作者: 無 跟貼5條

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眾所周知，薪酬設(shè)計(jì)現(xiàn)在是國內(nèi)的熱門，無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域主要有兩大需求，一方面是薪酬，另一方面是績效考核。雖然國內(nèi)薪酬制度的研究已有一段時間了，但因?yàn)殚L期以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的原因，薪酬制度本身存在的問題和西方還有一些不同，去年美國薪酬協(xié)會有一篇文章，是康奈爾大學(xué)米爾柯西教授寫的，題目是《變化的一百年》，就是從工資到獎勵變化的一百年，大家有空可以看一下。

他總結(jié)了美國一百年來薪酬變革的理論和實(shí)際的歷史，得出了十條的經(jīng)驗(yàn)和十條的教訓(xùn)。他把這一百年劃分為四個階段，每二十五年為一個階段，在這最后的二十五年，西方流行戰(zhàn)略性人力資源管理，戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)，把戰(zhàn)略的概念引入到薪酬制度中來。但中國的薪酬制度與西方不太一樣，美國在二十年代就開始了工作分析和工作評價制度，而中國很多的企業(yè)對此卻還不太了解，北美現(xiàn)在流行寬幅化設(shè)計(jì)，國內(nèi)還根本談不到，因?yàn)樵谧鲂匠暾{(diào)查考慮與寬幅化設(shè)計(jì)結(jié)合時，薪酬的概念、勞動力市場的界定從技術(shù)上講還沒有解決，比如薪酬的四個概念：W1、W2+獎金和津貼、W3+福利、W4+延期支付，目前國內(nèi)還沒有建立起來，如果這時把寬幅化設(shè)計(jì)引進(jìn)來，象北美直接用思想調(diào)查的資料來確定薪酬，就脫離了中國的實(shí)際。因此我今天主要還是根據(jù)我們的國情來談以下問題。

目前國內(nèi)企業(yè)薪酬的問題，主要?dú)w納為以下幾點(diǎn)：

（1）要將過去人力資源體制的的品位分類，轉(zhuǎn)變?yōu)榘绰毼环诸?。所謂品位分類，就是按照官本位的東西為基礎(chǔ)，來進(jìn)行級別劃分。現(xiàn)代員工對職位的忠誠，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對企業(yè)的忠誠。

（2）主要問題是薪酬結(jié)構(gòu)問題，而不是水平問題

中國的薪酬水平很低，實(shí)際不僅僅是薪酬水平低，除了薪酬福利外，目前主要是薪酬水

平差距很小，按西方薪酬決策理論來看，低級職位是領(lǐng)先型的，中級職位是匹配型的，高級職位是落后型的。有一種說法，說中國有世界上”兩最”，即有最廉價的企業(yè)家----最低工資，中國有世界上最昂貴的企業(yè)制度---大量虧損，這也體現(xiàn)了我們的薪酬制度問題，因此我個人認(rèn)為，目前薪酬問題不是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題，中國加入WTO后，薪酬水平會迅速調(diào)整，這個調(diào)整就是要低級職位往下走，中高級職位往上走。

（3）幾乎沒有工資制度

說到幾乎沒有工資制度，很多人不承認(rèn)，中國這么多年，先后有八級技能工資制度、崗位技能工資制度等，事實(shí)上現(xiàn)有的制度類工資的差別很小，不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別，我們曾在國有企業(yè)做過一次問卷調(diào)查，問員工最高工資和最低工資的差別應(yīng)該是多少，在5倍以下、5倍---10倍、10倍—20倍之間、20倍以上給他們選擇，絕大部分認(rèn)為在5倍以下，這也實(shí)際反映出目前薪酬差別的狀況，工資制度目前的差距也遠(yuǎn)遠(yuǎn)的脫離了中國的現(xiàn)實(shí)，所以我認(rèn)為目前的制度工資制度已失效。前段我做過北京的收入差距的研究，結(jié)論是二十年來中國人富裕的秘密是制度外的收入，而不是制度工資內(nèi)的收入。如果一個企業(yè)、一個國家如果沒有一個好的工資制度，怎么能規(guī)范化的運(yùn)作，在西方的薪酬設(shè)計(jì)四大目標(biāo)中，其中最重要的一個目標(biāo)是建立規(guī)范化的運(yùn)作程序。中國現(xiàn)有的工資管理很多是運(yùn)動式的管理，沒有正常的升級或降級，工資調(diào)整隨意性很大。

薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)有用但不科學(xué)，如北京西三角、中華英才網(wǎng)、招聘網(wǎng)等在網(wǎng)上做薪酬調(diào)查雖然有一萬多人參與，但因?yàn)闆]有薪酬的概念，什么是概念，W1講的是基本工資制度，即工資等級表、第二部分講的是獎金和津貼、第三部分講的是福利、第四部分講的是延期支付，如股票期權(quán)等，但現(xiàn)在在中國我不知道大家講的是什么，如勞動部門每年要做勞動力市場價位的調(diào)查，很多企業(yè)反映沒什么用。勞動部門的調(diào)查資料只賣40元沒人買，而CRG給摩托羅拉做一個薪酬調(diào)查，一本資料要12000元。

為什么企業(yè)愿意買12000元的資料，而不愿意買40元的資料呢？很簡單，調(diào)查的口徑有很大的差別，中國的薪酬水平分為W四個部分，而你的調(diào)查只做了W1部分，怎么能夠說明現(xiàn)在的問題呢？而如果按W四個部分做調(diào)查，因?yàn)槠髽I(yè)制度外的工資部分非常大，薪酬設(shè)計(jì)概念本身很不科學(xué)，因此調(diào)查是很困難的。很多企業(yè)在招聘的時候，薪資的確定很沒有依據(jù)，中國人力資源管理薪酬管理的水平很低，基本的東西沒有，所以講一個數(shù)字是沒有依據(jù)的，中國現(xiàn)有的勞動力市場嚴(yán)格的講是沒有市場的，中國現(xiàn)在正在創(chuàng)造市場，就是把一個企業(yè)，一個科學(xué)的薪酬制度設(shè)計(jì)出來，它就是創(chuàng)造出來的市場，中國正處于勞動力市場的發(fā)育階段，中國的薪酬設(shè)計(jì)也正逐漸的走向科學(xué)，而不是能馬上照搬西方的一些東西?，F(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)分為五個目標(biāo)，前四個目標(biāo)米爾科維西認(rèn)為是傳統(tǒng)目標(biāo)，第一個目標(biāo)建立內(nèi)部一致性的分配制度，即工作評價制度；第二個目標(biāo)強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展的重點(diǎn)，即不同職位給不同的定價；第三個目標(biāo)建立規(guī)范的運(yùn)作程序，第四個為公司管理員工提供支持。這四個目標(biāo)在中國被稱為“建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度”，而在西方被稱為“傳統(tǒng)的目標(biāo)”，已經(jīng)不是“現(xiàn)代的目標(biāo)”了，現(xiàn)代的目標(biāo)是什么，在《變化的一百年》這篇論文中講到，現(xiàn)代的薪酬制度目標(biāo)是最后二十五年來，把戰(zhàn)略的概念引入到薪酬制度設(shè)計(jì)中來，人力資源戰(zhàn)略是為公司戰(zhàn)略提供支持，薪酬戰(zhàn)略是為人力資源戰(zhàn)略提供支持。

在現(xiàn)代人力資源管理中國際上比較流行的一句話叫做吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略性任務(wù)，換一名話說就是：吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工也是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

科學(xué)的薪酬制度設(shè)計(jì)首先應(yīng)有一個良好的前提，即清晰而明確的公司戰(zhàn)略，國有企業(yè)的三年、五年的規(guī)劃不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是公司的發(fā)展遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略是有犧牲才有成功，一個成功的企業(yè)應(yīng)有核心競爭力，中國很多企業(yè)并沒有深入研究自己的戰(zhàn)略，而把五年規(guī)劃當(dāng)成自己的戰(zhàn)略，當(dāng)人力資源和薪酬制度反向操作時，才發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略出了問題，一個企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，人力資源要達(dá)到什么目的，薪酬制度設(shè)計(jì)要達(dá)到什么目的，并沒有十分清楚，這也是米爾柯西在論文中特別強(qiáng)調(diào)的。

其次科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，這也是國內(nèi)企業(yè)值得注意的問題。

第三是規(guī)范的職位體系，中國目前是品位分類，體系劃分很多是行政的劃分，比如部長、處長，在加入WTO后，這些不可能再存在下去，企業(yè)是一個盈利化、最大化的組織，要建立科學(xué)的職位體系。

關(guān)于職位定價的問題，我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，工作分析、職位說明是現(xiàn)代人力資源管理的平臺和基礎(chǔ)設(shè)施，一個企業(yè)不重視工作分析、職位說明書，后面的所謂人力資源管理就是無源之水，無本之木。

關(guān)于職位評價的方法。工作評價的問題，二十年代源于美國，而國內(nèi)現(xiàn)在許多企業(yè)根本不了解什么是工作評價、工作分析，可見中國人力資源管理的現(xiàn)狀跟現(xiàn)代企業(yè)要求的距離相當(dāng)?shù)拇?。職位評價的方法有分類法、排序法、點(diǎn)分法，要素比較法，國內(nèi)現(xiàn)在流行的是點(diǎn)分法，是九十年代勞動部在借用美國崗位技能工資的時候引進(jìn)的，但那時候的崗位評價要素現(xiàn)在已不太適用?，F(xiàn)在薪酬設(shè)計(jì)中最重要是兩部分人員，一部分是管理職位，一部分是技術(shù)職位，這兩部分九十年代在評價要素上稱為可評要素。工作評價制度關(guān)健的是工作評價的標(biāo)準(zhǔn)和工作評價的水平，在點(diǎn)分法引入中國后，平價要素、評價方法對專業(yè)評價者要求的技能，對管理者水平的標(biāo)準(zhǔn)要求比較高。

從薪酬制度設(shè)計(jì)總的趨勢來看，國際趨勢它的傳統(tǒng)的方式在逐漸退化。原來對過去工作績效認(rèn)可的成就工資（績效工資）在引入中國后將會告別隨便什么人漲工資的年代。現(xiàn)在國際上流行激勵性工資，將浮動部分工資與部門工作績效、公司績效掛勾，工資水平體現(xiàn)在責(zé)任和績效的大小。以上三種在過去都被稱之為“傳統(tǒng)型工資”。國際上新的薪酬制度主要是技能性工資、知識性工資，除此以外，現(xiàn)在還在強(qiáng)調(diào)廣義的薪酬，即福利計(jì)劃的選擇，激勵制度的選擇。

國內(nèi)趨勢品位分類轉(zhuǎn)為職位分類，身份工資要轉(zhuǎn)為職位定價，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位與核心崗位、一般崗位的差別，強(qiáng)調(diào)和公司部門及個人工作業(yè)績的聯(lián)系，即成就工資的導(dǎo)入、浮動性薪酬水平?jīng)Q策（激勵性工資的導(dǎo)入），談判工資（北人機(jī)械廠把外在要素考慮進(jìn)來），以及進(jìn)一步深入科學(xué)地開展薪酬調(diào)查等。

天涯問答

民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系存在哪些問題

民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系存在哪些問題

匿名提問

2009-10-24 09:50:10 發(fā)布

經(jīng)濟(jì)商業(yè)

1個回答

回答

L150| 2009-10-24 10:05:48 有0人認(rèn)為這個回答不錯 | 有0人認(rèn)為這個回答沒有幫助 中國民營企業(yè)在快速發(fā)展中，往往還沒有形成規(guī)范、成體系的薪酬體系，見子打子，頭痛醫(yī)頭，腳痛

醫(yī)腳，缺乏體系，沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計(jì)、職位分析、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理評估系統(tǒng)，這已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的比較原始的老大難問題。民企求才若渴，但不能做到外部競爭性與內(nèi)部一致性很好的結(jié)合，也是民企薪酬體系的一大病狀。

——民營企業(yè)的這種現(xiàn)象，其實(shí)是一種工作方法（文化），并不僅僅反映在薪酬體系上。

補(bǔ)丁式薪酬體系

民企的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補(bǔ)哪里，于是往往呈現(xiàn)出“打補(bǔ)丁”式的薪酬體系。

——民企的整個體系其實(shí)都在“打補(bǔ)丁”：這個比喻真貼切！

會哭的孩子有奶吃

快速發(fā)展的民營企業(yè)薪酬不成體系，于是就出現(xiàn)“會叫的孩子有奶吃”現(xiàn)象：同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。

——太對了！實(shí)在不知道這些民企老板是怎么想的：你如此激勵的目的難道是要讓大家都去學(xué)如何“哭”嗎？

榨干高薪外聘人才

在某家電企業(yè)集團(tuán)，老板要進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，于是大量挖人。在挖人時，為了最大限度地展現(xiàn)企業(yè)的吸引力，往往老板親自出面，展開周公吐哺之胸懷，正如小伙子向心愛的女友求愛時的策略，花言巧語亂“許愿”……

——在大多民企老板看來，最好的人才應(yīng)該是“?！保撼缘檬遣荩ú怀宰詈茫?，擠出的是牛奶！等到牛奶擠完，要乖乖地被剝皮、吃肉，還要裝出高興的樣子——頗象以前的皇帝，殺了你，還要謝主隆恩！可怕的是，這種觀念和現(xiàn)象并不是偶然的，而是已經(jīng)普遍、深刻地植根于我們的社會、文化之中了！

病急亂投醫(yī)

隨意性太強(qiáng)，開出不合理的高薪，人才聘用階段評估不科學(xué)，也是民營企業(yè)的一大怪現(xiàn)狀?！习鍥Q定要上馬一個新的項(xiàng)目，于是饑不擇食地到處挖角。在挖角的過程中，既沒有經(jīng)驗(yàn)，也沒有借助外部薪酬調(diào)查報(bào)告挖人支薪的習(xí)慣，只好靠道聽途說來做決策?！?/p>

——中國的老板大多對自己的“直覺”很自信，無論是重大決策，還是招聘人才，很少有相信什么“系統(tǒng)方法”的，更別說采用了！其實(shí)，這種現(xiàn)象也隱含著這樣一種潛意識：反正我又不打算長久用你，實(shí)在不行再換好了！（與上一段“榨干高薪外聘人才”有著內(nèi)在聯(lián)系）

納斯達(dá)克上市公司也舞弊

缺乏誠信，甚至違反法律法規(guī)，也是不少民企經(jīng)常干的事情。國內(nèi)有些赴納斯達(dá)克上市的著名的網(wǎng)絡(luò)公司，為了使財(cái)務(wù)報(bào)表好看，甚至采取大量使用實(shí)習(xí)員工的辦法……目的就是使報(bào)表更干凈，更好看，人

力成本更低，利潤更高。

——當(dāng)做假成為習(xí)慣，誠實(shí)就會讓人不舒服，就象對以貪小便宜為習(xí)慣的人來講，公平就是吃虧一樣，都是本性，改也難！

第三篇：企業(yè)薪酬體系完善方法

企業(yè)薪酬體系完善方法

21世紀(jì)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時代,人力資源管理是競爭的關(guān)鍵,而人力資源管理的重要內(nèi)容——薪酬管理,則是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個強(qiáng)有力的工具,是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業(yè)員工工作滿意度、激發(fā)員工工作動機(jī)、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,普遍出現(xiàn)了激勵功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。那么,怎樣才能使我國企業(yè)的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進(jìn):制定本企業(yè)的薪酬原則與策略

無論是企業(yè)的薪酬系統(tǒng)還是人員招聘、培訓(xùn)等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)之前,有必要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來的薪酬系統(tǒng)是適合本企業(yè)的,而不僅僅是“先進(jìn)的”或“合理的”。薪酬戰(zhàn)略的中心就是以一系列薪酬選擇來幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢,所以薪酬體系應(yīng)該是建立于一套整體薪酬戰(zhàn)略之中的。工作分析

工作分析是運(yùn)用科學(xué)的方法收集與某一特定工作有關(guān)的相關(guān)工作信息的系統(tǒng)過程,是薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。它在薪酬決策中有兩個方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內(nèi)容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說明書,界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內(nèi)部平等的工作結(jié)構(gòu)。工作分析是對企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤點(diǎn),是對工作崗位進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)的過程。通過分析,如果工作內(nèi)容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內(nèi)容上存在差異,那么這些差異以及競爭者支付的市場薪酬率,都是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據(jù),并為職位評價奠定基礎(chǔ)。職位評價

職位評價(工作評估)是建立薪酬結(jié)構(gòu)過程的一部分,重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間級差的大小,這就需要系統(tǒng)地確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎(chǔ)上,劃分崗位類型,參照崗位說明,以工作內(nèi)容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ),對崗位進(jìn)行綜合測定評價。它有兩個目的:一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列,進(jìn)行崗位歸級,確定崗位工資系數(shù),進(jìn)而為確定工資分配差別提供量化依據(jù)。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除企業(yè)內(nèi)由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎(chǔ)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級的多少,不同薪酬等級之間級差的大小,以及決定薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實(shí)際結(jié)果要公正。其次要綜合考慮風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策法規(guī)、組織戰(zhàn)略、工作設(shè)計(jì)等內(nèi)外因素影響。確定人員工資時,要結(jié)合考慮三方面的因素:一是其職位等級;二是員工的技能和資歷;三是員工的績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其對應(yīng)的分別是職位工資、技能工資和績效工資。職位工資是以崗定酬,它依據(jù)工作內(nèi)容,包括要求完成的工作任務(wù)、組織所期望的行為及結(jié)果來確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關(guān)注的是員工擁有的技能或知識?？冃ЧべY是員工業(yè)績的體現(xiàn),是確定薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。它發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于合理的設(shè)計(jì)與管理,并且需要一套完備而科學(xué)的績效評價系統(tǒng),才能公正地將報(bào)酬與績效掛鉤,引導(dǎo)和激勵員工的行為。5 薪酬調(diào)查

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,外部競爭力成為影響薪酬體系設(shè)計(jì)的一個重要因素,它強(qiáng)調(diào)薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系,具有相對性,即與競爭對手相比而得到的薪酬。薪酬的競爭力在實(shí)踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競爭對手的薪酬水平來實(shí)現(xiàn)的,而這種選擇是在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。薪酬調(diào)查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程,它能提供設(shè)計(jì)與競爭對手相關(guān)的薪酬策略所需的數(shù)據(jù),并把策略變成實(shí)際操作中的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。多數(shù)企業(yè)是通過調(diào)查其他競爭對手的薪酬率制定在市場上具有競爭力的薪酬率,并在綜合考慮產(chǎn)品市場、勞動力市場和組織因素的前提下,應(yīng)用市場調(diào)查的結(jié)果,采取領(lǐng)先、跟隨、滯后或混合等策略來定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業(yè)是不同的,甚至在同一企業(yè)的不同職類中也是不同的。7 薪酬體系的修正和調(diào)整

當(dāng)企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了變化時,隨著崗位的調(diào)整、員工技能水平的變化,就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此時,就必須對工作以及員工的技能和能力進(jìn)行再次評估,從而調(diào)整或修正薪酬結(jié)構(gòu),使其重新達(dá)到內(nèi)部一致性。此外,通貨膨脹、行業(yè)或地區(qū)薪酬水平的改變、企業(yè)所處競爭地位的變化和企業(yè)競爭策略的調(diào)整等,也會引起企業(yè)薪酬水平的不斷調(diào)整。而此時的薪酬調(diào)整需在重新進(jìn)行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行,調(diào)整的步驟與設(shè)計(jì)一套新的薪酬制度類似。這就要求企業(yè)建立薪酬調(diào)查制度,設(shè)置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況,作為薪酬調(diào)整的依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)整時,要注意在調(diào)整幾次之后,常常會導(dǎo)致企業(yè)原先設(shè)置的薪酬結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)組成部分所占比例已不再符合當(dāng)初的設(shè)想。因此,除非這種改變符合企業(yè)的期望。否則,為保持

薪酬各組成部分的相對穩(wěn)定,企業(yè)也需要定期對其進(jìn)行一定的修正。

總之,企業(yè)的薪酬體系是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程,只有對薪酬體系進(jìn)行多方面、全方位的設(shè)計(jì),才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性,充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵和約束作用,使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具。因此,我們在建立薪酬體系時,必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬管理體系。

第四篇：薪酬體系規(guī)范與完善案例案例

薪酬體系規(guī)范與完善案例

一、項(xiàng)目背景

南京某機(jī)電股份有限公司（以下簡稱“公司”）在2006年聘請外部咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行了薪酬體制改革，此后在運(yùn)行過程中，隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，薪酬體系出現(xiàn)一些不能適應(yīng)公司發(fā)展要求的問題；另外公司已確定了中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并圍繞公司戰(zhàn)略正在進(jìn)行集團(tuán)化架構(gòu)的研究，也在積極籌劃資本運(yùn)作并擇機(jī)上市。因此，公司需要適時對薪酬體系進(jìn)行完善調(diào)整，以期更好地配合公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、需解決的問題

公司的工資制度是在IPE2.0職位評估基礎(chǔ)上建立崗位技能工資制，在運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)幾點(diǎn)問題：工資表在適應(yīng)內(nèi)外部調(diào)整中操作缺乏靈活性；員工工資在定級中缺少有效的評估體系，定級隨意性較大；工資調(diào)整缺少制度約束，人為因素干擾較大；特殊崗位工資缺少外部競爭性等問題。

從項(xiàng)目整體來看，是由于工資表的僵化造成員工定級、工資調(diào)整等隨意性較大。本次解決的問題的實(shí)質(zhì)是在靈活性與規(guī)范性之間取得平衡，將工資表轉(zhuǎn)化為薪點(diǎn)表，提高靈活性，對員工定級、調(diào)資等進(jìn)行規(guī)范，降低隨意性和人為干擾因素。

三、采用薪點(diǎn)工資

鼎信咨詢針對現(xiàn)有問題，將現(xiàn)有崗位技能制調(diào)整為薪點(diǎn)工資制。并在此基礎(chǔ)上對其他問題提出解決辦法。薪點(diǎn)工資制是在職位評估基礎(chǔ)上，用薪點(diǎn)和薪點(diǎn)值（即每個薪點(diǎn)的單價）確定員工工資的工資制度。其主要特點(diǎn)是工資標(biāo)準(zhǔn)不是用金額表示，而是用薪點(diǎn)表示的；薪點(diǎn)值大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟(jì)效益確定，崗位薪點(diǎn)工資制的內(nèi)涵和外延以及基本操作過程與崗位技能工資制相似，但它在實(shí)際操作中更為靈活。

采用薪點(diǎn)工資制首先需要將現(xiàn)行以反映員工具體工資標(biāo)準(zhǔn)的工資表換算為反映員工工作相對價值為薪點(diǎn)表。采用薪點(diǎn)表有以下優(yōu)點(diǎn)。

1． 增強(qiáng)薪酬體系的靈活性。工資表在應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境變化時，調(diào)整需花費(fèi)時間較長，且不方便，容易出錯，柔性不足。薪點(diǎn)表更為直觀的反映的工資體系的內(nèi)在本質(zhì)及差異，在整體調(diào)整時，只需對薪點(diǎn)值進(jìn)行調(diào)整；個體調(diào)整時，則對薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。有利于企業(yè)根據(jù)市場情況、自身效益，通過調(diào)整薪點(diǎn)值，調(diào)整企業(yè)與員工的薪酬水平。

2． 加大薪酬體系的激勵性。薪點(diǎn)工資制直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)效率優(yōu)先原則，符合市場取向要求；更容易做到薪酬分配向關(guān)鍵崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)員工提高自身素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵性；在薪點(diǎn)值確定過程中，浮動部分可按照部門效益或業(yè)績確定，這就要求員工必須加強(qiáng)單位或部門的團(tuán)隊(duì)合作，有利于提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

3． 提高薪酬體系的穩(wěn)定性。采用薪點(diǎn)制，可以避免企業(yè)為了提

高員工薪酬水平而導(dǎo)致薪酬體系的“人為”扭曲，更利于維系體系的穩(wěn)定性。

本次薪酬體系完善，在現(xiàn)有職位體系與工資表基礎(chǔ)上，依據(jù)其內(nèi)在結(jié)構(gòu)及邏輯對應(yīng)關(guān)系，將工資表轉(zhuǎn)化為反映崗位之間相對價值的崗位薪點(diǎn)表，并結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)查結(jié)果，適當(dāng)調(diào)整各崗位薪等之間的重疊度和帶寬，在體現(xiàn)公司各崗位價值的同時，確保員工薪酬晉升具有足夠的空間。

四、規(guī)范薪酬定級

公司當(dāng)前已具有定級辦法，但比較粗放，不能有效指導(dǎo)與規(guī)范實(shí)際操作。

在對公司各崗位工作職責(zé)、任職要求等進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，本次咨詢對于新入職員工的定級建立定級積分模型，分為校園招聘、社會招聘（中層以上、中層以下管理人員、中層以下操作人員）；對轉(zhuǎn)正、調(diào)崗、調(diào)資等建立崗位素質(zhì)模型，劃分為15個崗位系列，確定各崗位系列定級的關(guān)鍵要素，進(jìn)行量化并設(shè)定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，從而明確各崗位系列的定級標(biāo)準(zhǔn)，確保公司員工工資確定更為科學(xué)、規(guī)范，做到有據(jù)可依，有章可循。

五、規(guī)范薪酬調(diào)整

公司當(dāng)前的薪酬調(diào)整，沒有將整體薪酬水平的調(diào)整和員工個人的調(diào)整相結(jié)合，沒有遵循其薪酬體系的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)，從而出現(xiàn)了人為拔高，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、體系扭曲等現(xiàn)象。

1．規(guī)范薪酬整體調(diào)整。為確保企業(yè)的薪酬水平具有競爭性，從

而保障企業(yè)有效保留和吸引人才，在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)上企業(yè)所在地社會平均工資、同行業(yè)、同類人員平均工資的增長，結(jié)合企業(yè)自身的支付能力，每年或每兩年調(diào)整一次薪點(diǎn)值。薪點(diǎn)值的調(diào)整將實(shí)現(xiàn)滿足不同類別崗位之間市場水平的差異需要，體現(xiàn)薪酬體系的外部競爭性。

2．規(guī)范個人薪酬調(diào)整。隨著員工個人任職時間的延續(xù)、其經(jīng)驗(yàn)不斷積累、能力不斷提升，以及個人任職崗位的變化、承擔(dān)崗位職責(zé)要求、任務(wù)的提高，部分員工需要調(diào)整其職位等級。以崗位、能力、績效作為付酬要素，結(jié)合員工實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

3．規(guī)范工資結(jié)構(gòu)調(diào)整。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，不同公司之間，甚至不同崗位系列之間，會有不同的付酬理念和策略，為此，我們也幫助企業(yè)制定其工資結(jié)構(gòu)調(diào)整的制度，使其能夠適應(yīng)不同工資策略需求，使其薪酬體系達(dá)到既激勵員工提高績效，又促使員工注重長遠(yuǎn)目標(biāo)的目的。

六、兼顧特殊崗位

由于某些特殊崗位基于人才的稀缺程度和市場的供求關(guān)系，需要考慮內(nèi)部公平與對外競爭的平衡，即在公司現(xiàn)有的薪酬體系上進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整使其能滿足引進(jìn)特殊人才的需要。本次咨詢采用特區(qū)工資的辦法，明確特區(qū)工資人才的選拔與淘汰，特區(qū)工資申請及退出流程，工資發(fā)放及工資調(diào)整。

文：江蘇鼎信咨詢 業(yè)務(wù)董事 常改玲

第五篇：淺談民營企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素

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淺談民營企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素

淺談民營企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)和知識時代的到來，人力資源管理成為大家熱議的話題，而其中的薪酬設(shè)計(jì)更是被推上話題的尖峰，一套設(shè)計(jì)良好的薪酬體系對于不同體制下的企業(yè)，尤其是對在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有越來越重要地位的民營企業(yè)來說，是吸引和保留人才的關(guān)鍵，對于提高民營企業(yè)員工積極性，促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展起到了非常重要的作用。建立一套完善的，具有競爭力的薪酬體系，是民營企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的重要問題。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 薪酬體系 設(shè)計(jì)因素

眾所周知，薪酬是目前體現(xiàn)分配價值最直接的體現(xiàn)，而一個設(shè)計(jì)良好的薪酬體系可以充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。然而薪酬體系設(shè)計(jì)又是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，綜合考慮多方面因素等等，但大體可以分為如下步驟：

1.薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，是整個薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。它可以解決薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題。

2.確定薪酬原則和策略。薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。

3.職位分析。職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作。在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后完成職位說明書的編寫。

4.崗位評價。崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。

5.薪酬類別的確定。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別。

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6.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時，往往綜合考慮：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的外資企業(yè)進(jìn)入了中國市場，他們的管理理念對國內(nèi)企業(yè)是個巨大的沖擊，而為了適應(yīng)不同節(jié)奏下的發(fā)展，不同所有制形式、不同行業(yè)以及不同歷史時期的企業(yè)，都呈現(xiàn)出不同的薪酬特點(diǎn)：

1.國有企業(yè)。國有企業(yè)受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，使得國有企業(yè)的薪酬管理水平整體上遠(yuǎn)落后于非國有企業(yè)，盡管國有企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人才競爭的需要，在企業(yè)高層和市場營銷系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了市場化的薪酬，但是在基層員工的薪酬系統(tǒng)和薪酬公平性、激勵性以及績效薪酬等建設(shè)上與非國有企業(yè)相距甚大。

2.民營企業(yè)。從某種意義上來說，民營企業(yè)的發(fā)展史，就是薪酬激勵的發(fā)展史。在改革開放的前期，民營企業(yè)的核心人員都是來自于國有企業(yè)，在當(dāng)時薪酬的激勵和誘因充當(dāng)了人們調(diào)整的動力因素。民營企業(yè)更多的是針對崗位付薪，而較少忽略了所從事崗位上人員的能力及績效，不能滿足優(yōu)秀人才對于實(shí)現(xiàn)自我價值、公平競爭和合理利益追求的欲望。

3.外資企業(yè)。外資企業(yè)尤其是500強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是中國本土企業(yè)學(xué)習(xí)和效仿的榜樣，其薪酬管理突出的特點(diǎn)是規(guī)范化和嚴(yán)謹(jǐn)性，體系完善，操作嚴(yán)肅，重視人的價值和福利保障，在薪酬水平上具有極高的市場競爭力，對優(yōu)秀人才具有較強(qiáng)的吸引和維系能力；但缺點(diǎn)是嚴(yán)謹(jǐn)有余，彈性不足，及時性和靈活性不夠，較少關(guān)注員工的心理收入。

基于以上，對于民營企業(yè)來說，要想設(shè)計(jì)適合自身企業(yè)發(fā)展需要的薪酬體系，必須關(guān)注如下幾個關(guān)鍵性問題：

1.薪酬模式的確定

薪酬模式是基于付薪哲學(xué)基礎(chǔ)上的，目前比較推行的是基于3P的付薪哲學(xué)，即崗位（Position）、績效（Performance）、個人能力（Personality），依崗位付薪是對崗位本身的價值進(jìn)行薪酬支付，與該崗位的任職者關(guān)系不大，任職者的實(shí)際能力大小不會影響到該崗位

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專業(yè)論文 的職能。而實(shí)際上，不同任職者在同一崗位上所做的貢獻(xiàn)確實(shí)不同，這就是僅對崗位付薪的弊端所在；為了解決這個問題，我們在原有的崗位工資中分拆一部分作為績效工資，將績效工資模式糅合進(jìn)來，績效崗位工資與考核掛鉤，這樣就合理地區(qū)分了不同績效任職者的崗位貢獻(xiàn)，拉開了不同績效任職者間的薪酬差距，打破傳統(tǒng)“吃大鍋飯”的局面；組織績效是需要不斷提升的，任職者本身的個人能力，在提高組織績效中具有不可忽視的作用，故而在基于以上兩種付薪哲學(xué)的基礎(chǔ)上，我們還可以考慮崗位工資、績效工資和能力工資的結(jié)合，這樣既可以促成組織績效的達(dá)成，又可以滿足個人能力水平較高員工對于實(shí)現(xiàn)自我價值和公平競爭的心理欲望。

2.薪酬策略的確定

企業(yè)不同的薪酬策略將指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行不同的薪酬政策線的制訂。

領(lǐng)先型薪酬策略。在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬水平時，預(yù)測下一市場薪酬變化趨勢，以年末的市場薪酬水平作為標(biāo)準(zhǔn)，確定公司全年的薪酬水平。

跟隨型薪酬策略。在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬水平時，預(yù)測下一市場薪酬變化趨勢，以年中的市場薪酬水平作為標(biāo)準(zhǔn)，確定公司全年的薪酬水平。

滯后型薪酬策略。在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬水平時，預(yù)測下一市場薪酬變化趨勢，以年初的市場薪酬水平作為標(biāo)準(zhǔn)，確定公司全年的薪酬水平。

3.關(guān)鍵崗位的定位

多數(shù)民企公司在薪酬制度多會寫上這么一條：以“效益優(yōu)先，兼顧公平”為原則，適當(dāng)向經(jīng)營風(fēng)險大、責(zé)任重大、技術(shù)含量高、有定量工作指標(biāo)的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工傾斜。雖然制度有明確的薪酬傾斜原則，也明確了傾斜的對象，但在實(shí)際執(zhí)行的過程中依然存在關(guān)鍵崗位定位不清晰、關(guān)鍵崗位激勵作用不明顯以及忽視了非關(guān)鍵崗位的薪酬定位等問題。關(guān)鍵崗位通常是指與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位。企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中僅對關(guān)鍵崗位的分配原則作了定義，但

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專業(yè)論文

并沒有很好的區(qū)分出關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位，導(dǎo)致部分市場替代性強(qiáng)的崗位也成為關(guān)鍵崗位，企業(yè)為此支付了較高的人工成本，卻在員工心中留下了內(nèi)部不公平的隱患；

為了有效的區(qū)分關(guān)鍵崗位，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行崗位價值評估工作。崗位價值評估是綜合反映企業(yè)內(nèi)部公平性和均衡性的主要手段之一，是確定崗位等級和崗位薪酬等級的主要途徑。俗話說得好“好鋼用在刀刃上”，企業(yè)只有全面分析崗位，明確界定關(guān)鍵崗位，才能保證薪酬政策對核心崗位的激勵作用，才能盡可能的減少薪酬分配造成的內(nèi)部不公平，提高員工的滿意度，同時還可以更好的控制人工成本，具體可參考如下步驟：

確定組織結(jié)構(gòu)。明確相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)是崗位價值評估的前提條件。組織結(jié)構(gòu)決定了崗位的設(shè)置、職責(zé)內(nèi)容以及崗位之間的相互關(guān)系。事實(shí)上，大多數(shù)民營企業(yè)在進(jìn)行崗位價值評估時都需要對公司的組織結(jié)構(gòu)從職能和職權(quán)等方面進(jìn)行必要的檢討和診斷分析。

厘清崗位設(shè)置。不同的崗位設(shè)置會產(chǎn)生不同的崗位職責(zé)，“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象在民營企業(yè)中不乏為普遍現(xiàn)象，要想改變這種情況，還需要一定的時間，畢竟在一定的發(fā)展背景下，這個崗位的存在是有一定的特殊意義。另外，對于崗位價值評估結(jié)果產(chǎn)生影響的因素還來源于人員編制，同一崗位的人員編制不同，工作負(fù)荷量和工作強(qiáng)度就會不同。伴隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，內(nèi)部人員需求就會增加，容易形成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的組織系統(tǒng)。因此，合理的人員編制是保持各崗位間工作負(fù)荷均衡的因素之一。

工作分析。工作分析簡言之就是解決用誰做（Who）、做什么（What）、何時做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。收集工作分析的方法有很多，主要有訪談法、問卷法、觀察法、查看工作日志等。其中訪談法，因其收集的信息完整性強(qiáng)，易于操作等優(yōu)點(diǎn)受到多數(shù)企業(yè)的好評。

形成崗位說明書。崗位說明書是企業(yè)對崗位的任職條件、從屬關(guān)系、職責(zé)范圍、職權(quán)范圍及考評標(biāo)準(zhǔn)給予的定義說明，包含了崗位的基礎(chǔ)信息。

選取典型評估崗位。企業(yè)的崗位數(shù)量龐大，每個崗位的性質(zhì)和價值也各有迥異，并非需要對所有的崗位都進(jìn)行崗位價值評估，我們可

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以選取幾個有代表意義的典型崗位進(jìn)行評估，其他崗位自然參照并靠即可。

民營企業(yè)的薪酬管理既領(lǐng)先于國有企業(yè)，但又不如外資企業(yè)那般的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，由于體制的不同，所以民營企業(yè)的靈活運(yùn)用空間就會越大，在此種情況下，如何設(shè)計(jì)出滿足企業(yè)不同發(fā)展時期的薪酬體系，對人力資源從業(yè)者來說是個巨大的考驗(yàn)，從業(yè)者需要不斷發(fā)現(xiàn)并完善現(xiàn)有薪酬體系中的不足，把握薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)企業(yè)更快更好的發(fā)展需要。

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