第一篇：組織行為學(xué)案例8計(jì)算機(jī)如何應(yīng)用于企業(yè)管理

案例8計(jì)算機(jī)如何應(yīng)用于企業(yè)管理

上海一家生產(chǎn)熱工自動化控制儀表的先進(jìn)公司，很早投資了60多萬元，建立了計(jì)算機(jī)中心。經(jīng)過3年的努力，開發(fā)出經(jīng)營銷售、物資供應(yīng)、工裝生產(chǎn)、工時(shí)定額、人事工資、固定資產(chǎn)等涉及10個科室部門的應(yīng)用項(xiàng)目，獲得9項(xiàng)現(xiàn)代化管理成果及優(yōu)秀軟件獎。但在如何進(jìn)一步采用計(jì)算機(jī)管理上，各科室部門產(chǎn)生了激烈的爭執(zhí)。

供銷科：計(jì)算機(jī)管理企業(yè)應(yīng)能夠及時(shí)地獲取利用信息，但目前提供信息與利用信息的部門不統(tǒng)一。應(yīng)把終端接到使用現(xiàn)場，使用權(quán)交各科室，以調(diào)節(jié)計(jì)算中心與各科室的矛盾，更重要的是使信息及時(shí)輸入，各科室直接掌握數(shù)據(jù)來源，尤其是動態(tài)數(shù)據(jù)如各種定貨合同等。由此及時(shí)地獲取及利用信息資源，使計(jì)算機(jī)管理效益充分發(fā)揮。這是一種分散管理模式。

計(jì)算機(jī)中心：幾年來一直搞集中型的中心管理，實(shí)踐證明收到較好效果。搞分散型管理可能是將來的趨勢。如目前在十幾個科室都配備計(jì)算機(jī)，則要配備相應(yīng)外圍設(shè)備、配備專門管理人員，即分散管理受到限制。

廠長：應(yīng)在決策權(quán)上做文章。把部分科室經(jīng)營決策權(quán)下放計(jì)算中心，讓其據(jù)掌握信息作決策，而廠部領(lǐng)導(dǎo)不加干預(yù)。因?yàn)樗麄冎苯诱莆招畔?，可及時(shí)決策，又可避免因信息不足而外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。

計(jì)算中心：決策權(quán)是一個嚴(yán)肅問題，作一個決策需進(jìn)行定量分析及定性分析，還要考慮多方條件和影響。既有客觀因素，又有主觀因素；既要考慮企業(yè)實(shí)際情況，又要兼顧企業(yè)外界的聯(lián)系等。計(jì)算中心每天都有許多技術(shù)性工作要做，要收集數(shù)據(jù)、改善已開發(fā)的軟件，又要開發(fā)新的項(xiàng)目。用計(jì)算機(jī)管理企業(yè)決不是一套設(shè)備加幾個技術(shù)人員就做到的，需有領(lǐng)導(dǎo)掛帥，對關(guān)鍵問題作出果斷決定和處理。管理軟件是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營思想的先進(jìn)技術(shù)，需配合現(xiàn)代化的經(jīng)營方式，方可發(fā)揮其功效。因此廠部不應(yīng)放棄領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

設(shè)備科：公司的計(jì)算機(jī)管理應(yīng)重在擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模上。在應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理上，已取得較好經(jīng)濟(jì)效益，如運(yùn)用物資管理系統(tǒng)有效控制采購量，去年一次退掉合同30萬元。另外，該系統(tǒng)使成品資金下降了近30萬元。故應(yīng)擴(kuò)大應(yīng)用規(guī)模，每科室都用上計(jì)算機(jī)，達(dá)到節(jié)約人工、信息共享、擴(kuò)大收益面。

工人代表：設(shè)備科想法不切實(shí)際，大而全已有教訓(xùn)。有些企業(yè)計(jì)算機(jī)管理聲勢浩大，買了大量設(shè)備、配備了人員。希望取得好收益，但卻事倍功半。企業(yè)應(yīng)在系統(tǒng)規(guī)劃、單項(xiàng)著手的原則下腳踏實(shí)地，一項(xiàng)一項(xiàng)解決。我們已獲好成績，下一步的重點(diǎn)應(yīng)在已開發(fā)項(xiàng)目的推廣深化上，在可能的條件下開發(fā)新項(xiàng)目。

最后該企業(yè)決定，在三種條件下進(jìn)行分散管理：（1）科室要有一定適合計(jì)算機(jī)運(yùn)行的外圍環(huán)境；（2）人員培訓(xùn)工作好，有操作熟練的專職人員；（3）系統(tǒng)要成熟，以免運(yùn)行中出問題，有關(guān)規(guī)章制度要健全。符合三個條件，計(jì)算機(jī)終端拉到現(xiàn)場使用。其余部門進(jìn)行集中管理。

計(jì)算機(jī)應(yīng)用于企業(yè)管理，到底應(yīng)考慮哪些主要問題？

（提示：計(jì)算機(jī)管理涉及管理改革創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合的問題。）

第二篇：組織行為學(xué)案例

案例 1 賈廠長的無奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000 多人，年產(chǎn)值約5000 萬元的中型企業(yè)。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹?，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長會他也沒時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專門對他的事跡進(jìn)行過報(bào)道呢！

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當(dāng)時(shí)賈廠長正忙著開會，讓工會領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長開完會后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。

雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無實(shí)際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，同時(shí)也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈?！締栴}】

1.賈廠長在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員 2.賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（）。A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊 C.幾乎大事小事都包攬無余 D.以上三個都正確

3.如果你是賈廠長，你認(rèn)為下列哪個做法最不可?。浚ǎ〢.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務(wù)中 C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等 D.授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事

4.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠長目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能

5.案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報(bào)并未如人所愿，這是因?yàn)樗`背了（）。A.例外管理原則 B.統(tǒng)一指揮原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對等原則

6.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時(shí)所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領(lǐng)導(dǎo)者 D.資源分配者

案例13 三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1 貧乏型 ── 對人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。

9.1 任務(wù)型 ── 只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型 ── 對人極其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5.5 中庸之道型── 對人和工作都有適度的關(guān)心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。

9.9 團(tuán)隊(duì)型 ── 對人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個人的需要最有效地結(jié)合起來。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個人與組織是同命運(yùn)的。

請根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類型來分析以下三個案例中的情形。

案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機(jī)會以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會讓職工們參與全廠的長遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠。

他對下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。

案例B：嚴(yán)廠長

某鋼廠嚴(yán)廠長認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個廠長來說是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味?！本枚弥?，嚴(yán)廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖?！壁w廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎賞。所形成的全廠長遠(yuǎn)規(guī)劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個重點(diǎn)。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績效有了顯著提高。【問題】

1.任廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 2.嚴(yán)廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 3.趙廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 4.根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（）。A.任廠長； B.嚴(yán)廠長； C.趙廠長

5.嚴(yán)廠長經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。

A.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則； B.統(tǒng)一指揮原則； C.例外原則 6.作為一廠之主，任廠長、嚴(yán)廠長和趙廠長擁有（）。A.直線職權(quán)； B.參謀職權(quán)； C.職能職權(quán)

7.任廠長很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N（）手段.A.正強(qiáng)化； B.負(fù)強(qiáng)化； C.懲罰

8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。趙廠長強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來源于（）。

A.法定權(quán)； B.獎懲權(quán)； C.模范權(quán)

9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表揚(yáng)和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預(yù)期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論； B.需求層次理論； C.強(qiáng)化理論

案例 10 誰的方式更有效？

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”

部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認(rèn)為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的例會上匯報(bào)要采取的具體措施?！締栴}】

1.高總是一位（）領(lǐng)導(dǎo)。

A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型 2.高總對員工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人際關(guān)系學(xué)說 C.Y 理論 D.超Y 理論 3.李燕對員工的看法屬于（）假設(shè)。A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會人 C.自我實(shí)現(xiàn)人 D.復(fù)雜人

4.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于（）。A.高關(guān)系，低工作 B.低關(guān)系，高工作 C.高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5.當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于（）。A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門主管通過開會方式進(jìn)行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通 B.環(huán)式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能 8.銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員 9.你認(rèn)為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價(jià)最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會產(chǎn)生效果 B.高總的方案和李燕的方案都會奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會有保證 D.李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的 10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？ 10.分析要點(diǎn)：

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（L，F(xiàn)，E），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個因素（上下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。

第三篇：案例-組織行為學(xué)

案例7喬利民是不是個好科長

喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作都相當(dāng)出色的。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了。領(lǐng)導(dǎo)任命喬利民為技術(shù)科科長。喬利民上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人?！钡诙€星期，老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調(diào)走。當(dāng)喬科長要一份技術(shù)資料時(shí)，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚(yáng)話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了。廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多工作技術(shù)都應(yīng)付不過來了。科室里沒有一種和諧而團(tuán)結(jié)的氣氛。廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問題了。摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng)

思考題

1、利民的管理方法有什么問題？根據(jù)強(qiáng)化理論加以分析。

2、廠領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該把喬利民調(diào)離？為什么？

案例8第二十五中學(xué)

人物：

杜波男，40多歲。新任校長。

宋麗紅 女，30歲。分管思想教育的副校長。

唐棋名 男，近50歲，分管教學(xué)的副校長。

徐小林 男，30多歲。數(shù)學(xué)教師。

張凡男，40多歲。語文教師。

案情：

二十五中是某市一所教學(xué)質(zhì)量落后的初級中學(xué)。該校原任校長因無力改變學(xué)校的這種局面而被迫調(diào)離。人們估計(jì)，新任校長要在宋副校長和唐副校長中產(chǎn)生。兩位副校長也為提升之事明爭暗斗，各不相讓。宋麗紅中師畢業(yè)，5年前分配到二十五中后，邊教書邊讀電大，獲大專文憑。2年前提拔為副校長，并兼初三政治課。她雄心勃勃，認(rèn)為論年齡、論才干、論學(xué)歷，都優(yōu)于唐棋名，校長非她莫屬。唐則認(rèn)為他當(dāng)校長理所當(dāng)然，他從大躍進(jìn)時(shí)期這所學(xué)校創(chuàng)辦起就與之共風(fēng)雨，屈指算來已三十余年。當(dāng)校長是萬事俱備就欠文憑不硬。他也是中師畢業(yè)，后又讀師院函授大學(xué)，最后半年遇文革而自行中斷。許多年后又時(shí)尚文憑，他去師院去教委跑了無數(shù)次，說是好歹讀了三年半，希望能給個大專，卻未能如愿，檔案上的學(xué) 歷仍舊是相當(dāng)于大專。他想，年近50歲的老中師當(dāng)校長大有人在。小來當(dāng)校長還太嫩了點(diǎn)。然而，出乎人們的意料，教委卻任命該校數(shù)學(xué)教師杜波出任校長。這連杜波自己也始料不及。20年前他渴望當(dāng)校長，而現(xiàn)在早已步入不惑之年，對仕途看得非常淡薄。教委找他談話時(shí)，他當(dāng)即用了一條最充分的理由抵擋，我只是一般群眾，當(dāng)校長不適合。教委李主任說，你一直要求入黨，讓你當(dāng)校長是組織的考驗(yàn)。從某種意義上說，非黨身份還是一種優(yōu)勢。事情就這樣定了下來。

杜波屬于老三屆那撥人，1972年從農(nóng)村回城就在這所中學(xué)教書，1977年考入大學(xué)。當(dāng)時(shí)大學(xué)里鬧民主、鬧競選，他湊了一陣熱鬧，從而在檔案里留了一筆污點(diǎn)，畢業(yè)時(shí)原本被發(fā)

落到邊遠(yuǎn)山區(qū)，是本中學(xué)由于師資缺乏將他要回。杜波當(dāng)校長，據(jù)說是前任校長調(diào)離前向教委推薦的，黨委會一翻檔案便有了爭議。最后李主任說，現(xiàn)在工廠搞承包投標(biāo)實(shí)際上也是競選。當(dāng)年他無非想當(dāng)個學(xué)生會主席，不是什么了不起的事，況且都十多年了，這些年他一直表現(xiàn)不錯、我們要有不拘一格，放手用人的膽略和氣魄，用錯了，撤掉就是。這些情況，杜波自然一無所知。他大學(xué)畢業(yè)回校后，學(xué)校安排他專教差班，積累了一套治理差亂的經(jīng)驗(yàn)，做學(xué)生工作得心應(yīng)手?，F(xiàn)在當(dāng)了校長，工作對象不僅有學(xué)生，也轉(zhuǎn)向了自己的同事，他一 時(shí)真不知怎樣下手。但有一點(diǎn)他心里很清楚，要在這個位子上站穩(wěn)，就必然將教學(xué)質(zhì)量抓上去。

思來想去，杜波決定先從學(xué)校兩個極有潛力的又和他平日關(guān)系不錯的教師身上打開突破口。

第一個人物是數(shù)學(xué)組的徐小林。

在學(xué)校乃至許多知識型單位里，影響局勢的有時(shí)不是權(quán)力而是一些圈子。人們依據(jù)各自的志趣、愛好、年齡、利益建立了許多圈子，諸如橋牌圈、旅游圈、文學(xué)圈等，一些出色的人物便成了這些圈子的頭兒。這些民間組織的頭兒由于帶有一種分庭抗禮的意味自然不為領(lǐng)導(dǎo)喜歡，因而在許多問題諸如住房、職評、晉升等必然難以順暢。于是，順理成章地，他們的不滿便化為鐵鍋下的火焰，使置身其上的領(lǐng)導(dǎo)坐臥不安。

徐小林就是這樣的人物。他畢業(yè)于重點(diǎn)大學(xué)，因假期在外旅游鐵路塌方受阻未能按時(shí)到教委報(bào)到被發(fā)落到這所初級中學(xué)當(dāng)數(shù)學(xué)老師。這個人精明能干、熱情開朗、專業(yè)功底又好，平時(shí)從不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，工作也是三心二意。而他周圍卻總聚集著一撥追隨者。開始，他熱衷于打橋牌，數(shù)學(xué)組的人都被他拉人橋牌隊(duì)伍，一下課就切磋牌技。因此，每次數(shù)學(xué)組學(xué)生成績總評老比其他學(xué)校低幾十分。

學(xué)校的吳書記曾批評過徐小林：“你大學(xué)門門功課都是優(yōu)，又年輕聰明，精力旺盛，可教學(xué)效果卻這么差，這是怎么回事？”

“我為人做事遵循著一個基本原則：向后看齊?！?/p>

“這是為什么？”

“這么說吧，你當(dāng)書記，下面的人處處顯得比你高明，處處超過你，你作何感想？”“這跟你搞好教學(xué)有什么關(guān)系？”

“你想啊，我把組長超過了會出現(xiàn)什么后果，除非與他換個位置，才敢名正言順地把成績搞上去。否則別人會認(rèn)為我有野心。所以，勁只能使在橋牌上，因?yàn)樗嬲w現(xiàn)著優(yōu)勝劣汰能者上的競賽原則，其他領(lǐng)域就得夾著尾巴做人?！?/p>

吳書記一時(shí)無言以對。數(shù)學(xué)組的組長跟他一塊從民辦學(xué)校調(diào)來，為人忠厚老實(shí)，一口川北土語，眼睛又高度近視，上課時(shí)學(xué)生從后門進(jìn)進(jìn)出出，如人無人之境。

杜波與徐小林的關(guān)系非同一般。媒介便是橋牌。他倆的搭檔默契到了心有靈犀、出神入化的境界，兩年就躍入市甲級隊(duì)。不過，現(xiàn)在徐小林的興趣已轉(zhuǎn)移到股票上。這學(xué)期一開學(xué)，他就在教研室裝了一部電話，說是暑假下海炒股的成果。他的一個朋友在交易廳附近的一所中學(xué)任教，到交易廳只有三兩分鐘的路程，課間就能溜出看當(dāng)日行情，然后打電話告訴徐小林。他坐在教研室就能炒股，在他的影響下，學(xué)校又出現(xiàn)一支炒股隊(duì)伍。

杜波明白，要改變徐小林不是件容易的事．但又不能不管。這天，他心情沉重地來到了數(shù)學(xué)教研室．除了組長．組里所有的老師都圍在徐小林的周圍，觀看他從報(bào)上剪下的幾個月來上海深圳股市行情、上漲下落的指數(shù)以及各上市公司的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)營發(fā)展資料。這時(shí)，大家發(fā)現(xiàn)了杜波，熱烈的氣氛一下子凝固了。好一會兒．

一位老師才說，在課本里泡累了換換腦筋。再說物價(jià)一天～漲，全都放開了，掙點(diǎn)小錢保持生活的中下水平，也是不得已而為之的事。

杜波見大家都沒有歸位的意思，什么話也沒說，轉(zhuǎn)身出了辦公室。他知道徐小林已成了

左右數(shù)學(xué)組局勢的實(shí)際上的組長。他漫步在操場邊，琢磨著該怎樣下這一步棋。第二個人物是語文組的張凡。

張凡是文革開始那年跨入中學(xué)門檻的。第二年，13歲的張凡就當(dāng)了紅衛(wèi)兵，開始大串聯(lián)，之后上山下鄉(xiāng)，1972年回城，集中讀了3個月的師訓(xùn)班，就跨進(jìn)了這所學(xué)校任教。當(dāng)年，杜波與張凡同一寢室。他發(fā)現(xiàn)，張凡這個連初中一年級都沒有讀完的人，有著很高的天賦和悟性，才華橫溢，志高氣盛。他教哪個班，哪個班的成績就能上去，而且既不給學(xué)生補(bǔ)課也不增加作業(yè)量。有一年年終評比先進(jìn)，他當(dāng)仁不讓，鬧到周書記那里，他說他班學(xué)生學(xué)習(xí)成績、運(yùn)動會、文藝演出項(xiàng)項(xiàng)都是第一，為什么先進(jìn)不是他而是別人。周書記咬著煙桿愣了一會，說，有像你這樣伸手要名要利的嗎？你今天要先進(jìn)明天也許就要教研組長教導(dǎo)主任校長書記了。時(shí)逢那陣市里造反派正緊鑼密鼓同當(dāng)權(quán)派又干了起來，張凡便順理成章在學(xué)校樹起造反旗幟，四人幫倒臺后，他便作為幫派分子掛了起來，一掛3年，掛脫了考大學(xué)的人生黃金機(jī)遇，老師們都認(rèn)為張凡注定一蹶難振了，沒想到沉默多年之后，有一天晚上，張凡突然出現(xiàn)在電視屏幕里，那是全市一次重大征文頒獎大會，市委副書記正笑容可掬地將大紅證書遞給張凡。全校一下震驚了，這些年他以筆名不斷發(fā)表作品，真是臥薪嘗膽，東山再起。于是非議聲鵲起，說他上課不積極卻拿著學(xué)校的薪水干私活，但期末考試他班的成績卻不在他人之后。不過，他班的成績只略略高于其他班，他說，本是同根生．相煎何太急，寫小說只是為了釋放多余的能量。

這天，有一名學(xué)生家長來找杜波，將一封家長聯(lián)名信交給了他。聯(lián)名信要求撤換張凡，理由是上了初三，張凡仍按兵不動，既不補(bǔ)課又不增加作業(yè)量，哪個學(xué)校的畢業(yè)班一天24小時(shí)不是排得滿滿的。

杜波說：“張老師不補(bǔ)課成績并不低于補(bǔ)課的班，這是一種能力的表現(xiàn)?！?/p>

家長卻說：“你能保證畢業(yè)會考不掉下來嗎？”

杜波說；“當(dāng)然不能保證。這樣吧，我去做做他的工作，補(bǔ)課、增加作業(yè)量子老師不是難事?！?/p>

杜波心里十分清楚，徐小林、張凡都不是平庸之輩，也并非不求上進(jìn)，只要工作做到家，措施得力，他們的積極性是不難發(fā)揮出來的。問題是，如果他們打出了好牌，該拿什么牌回應(yīng)？

學(xué)校的行政會定在周四上午，研究學(xué)校近期遠(yuǎn)期工作。

杜波已下決心狠抓教學(xué)質(zhì)量，所以在行政會上提出建立教師業(yè)務(wù)檔案作為評定職稱的重要依據(jù)，話剛出口就遭到反對。唐副校長說，學(xué)生情況千變?nèi)f化，把老師的命運(yùn)系在學(xué)生的分?jǐn)?shù)上有失公允。職稱是涉及一輩子的事，如果因?yàn)橐恍┎⒎侨墙處煹囊蛩厮绊?，那就不能說是公正的。杜波又提出可否在獎金上打破大鍋飯，獎金與所教的學(xué)生成績掛鉤？宋副校長又立即表示不贊同；“都去抓分?jǐn)?shù)，思想教育工作還怎么伽思想教育還是第一位的，如果獎金要拉大差距，重心應(yīng)向德育先進(jìn)班、學(xué)雷鋒先進(jìn)班傾斜，這是關(guān)系到培養(yǎng)什么人的問題。”總之，兩位副校長在不買他的賬這一點(diǎn)上是共同的。只要他提一個建議，對方就會搬出一套理由來反對。兩位副校長都是支委，真正的決策層。事情明擺著，如果杜波干出了成績，宋、唐上校長的路就遙遙無期，特別是唐副校長，已經(jīng)迫近上校長的最后年限。

杜波嘆了口氣：“學(xué)校應(yīng)以教學(xué)為主，大家多出出主意，怎樣把質(zhì)量搞上去。唐副校長是內(nèi)行，有沒有一些設(shè)想和措施？”

唐副校長正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲側(cè)擊地說：“是啊，學(xué)校應(yīng)該以教學(xué)為主，可課堂上學(xué)生不是背理想、前途演講稿，就是準(zhǔn)備歌舞節(jié)目商量去殘疾院學(xué)雷鋒?！?/p>

家副校長立即反擊說：“唐副校長的意見是思想教育沖擊7教學(xué)？其他學(xué)校一樣搞理想教育學(xué)雷鋒活動，怎么就沒見成績被拉下？”

一旦矛頭離開杜波，他們兩位就立即開始爭斗起來．這已是常事。

這時(shí)杜波不失時(shí)機(jī)地說：“我看兩位不如各自分管一個年級，將教育教學(xué)融匯一體，也就沒了扯皮的事。很多學(xué)校都是這么做的?！?/p>

宋說：“我贊成，各抓一個年級。”

唐站了起來，收拾好茶具說：“看來只好應(yīng)戰(zhàn)了。是該體會一下抓分?jǐn)?shù)與將學(xué)生拉上街頭學(xué)雷鋒就難孰易了?！?/p>

分工按杜波事先的設(shè)想：宋抓初

三、唐抓初二，杜負(fù)責(zé)初一。

期中考試引發(fā)了一場地震。

徐小林放了一顆衛(wèi)星。他班上的數(shù)學(xué)總評超過其他班30多分。這個分?jǐn)?shù)還超過了重點(diǎn)校的分?jǐn)?shù)線，于二十五中史無前例。數(shù)學(xué)教研組長將徐小林班上的試卷反復(fù)查了好幾遍，所有的小分和總分紋絲未動。唐副校長看到這個分?jǐn)?shù)也大吃一驚。當(dāng)即將徐小林班上的學(xué)生叫到辦公室。學(xué)生們都說．徐老師出的復(fù)習(xí)題就是試卷上的題，僅僅改了幾個數(shù)字。輿論嘩然，唐副校長暗中組織調(diào)查，非要弄個水落石出。試卷是當(dāng)場拆封的，這次又是全市統(tǒng)考，進(jìn)修 學(xué)校老師出的題，唯一的途徑就是出題老師泄密漏題。進(jìn)修學(xué)校那個出題的老頭兒氣憤的對調(diào)查人說，真是無稽之談，我認(rèn)識徐小林是誰？我為什么要向他泄題？豈有此理！在宋副校長主持的初三年級總結(jié)會上，徐小林一臉的憤然；

“過去不抓分?jǐn)?shù)說我不盡職責(zé)，抓出成績又說弄虛作假，還給不給一條生路？”

張凡推波助瀾：“我之所以不想動就是怕這個結(jié)局。當(dāng)年整我，是因?yàn)槲颐傲思馍焓窒螯h要名要利，而徐小林什么也不要，安分守己大大的良民，純系報(bào)答家副校長的關(guān)懷之恩，如今大張討伐，公理何在！徐小林復(fù)習(xí)題與試卷相同有什么大驚小怪，大綱要求教材重點(diǎn)難點(diǎn)明擺在那里，徐小林與出題的那位老夫子英雄所見略同罷了?！?/p>

宋副校長也對唐副校長憋了滿肚子的火，終于在行政會上爆發(fā)了出來。

“唐副校長調(diào)查結(jié)果怎樣？能否公布于眾？”宋向唐發(fā)難。

唐慢條斯理道：“徐小林班上成績與平時(shí)差距甚大，其真實(shí)性不能不令人懷疑?！?/p>

宋拍案而起：“你從來就只呆初二不上初三，你初二的高分一到畢業(yè)會者就直線下降，什么原因才是值得深思的?！?/p>

唐沒有料到宋會真槍實(shí)彈與他干。他們的爭斗從來都是極有分寸的，所以半天沒有回過神了。

這時(shí)，杜波說：“徐小林這次放衛(wèi)星不是偶然的，宋副校長做了大量的實(shí)際工作。比如，將他的小孩弄進(jìn)幼兒園，解決了他的后顧之憂，這說明老師們的潛力很大。關(guān)鍵在于怎樣去調(diào)動他們的積極性，對冒尖的老師懷疑調(diào)查什么的，會起到相反的作用、”

宋的氣還沒有消：“學(xué)校質(zhì)量之所以長期上不去，就是因?yàn)橛幸还纱驌裘凹鈮褐迫瞬诺膭萘?，學(xué)校應(yīng)該伸張正義，恢復(fù)徐小林的名譽(yù)，予以通報(bào)表揚(yáng)?！?/p>

杜波不動聲色地說：“我看像徐小林這樣的人才可以讓他主持教研室的工作，原來的組長不動，一個抓政治學(xué)習(xí)，一個抓業(yè)務(wù)和教研?！?/p>

宋馬上說：“我贊同?！?/p>

吳書記四下環(huán)顧，問：“大家的意見呢？”

從來都保持中立的總務(wù)主任、人事干部、團(tuán)隊(duì)干部看到了力量對比和今后格局的走向，都默默點(diǎn)了點(diǎn)頭。

只有唐副校長愣著，事態(tài)的發(fā)展迅雷不及掩耳，杜波原本就不是等閑之輩。在他與宋的相持中，杜波舉足輕重，站在哪一邊就會使力量的均衡對比發(fā)生變化，他后悔當(dāng)初沒有意識到這一點(diǎn)。而且杜波竟然不顯山不露水地打破了教研組長由支部先行醞釀而后任命的先例。由于杜波的努力，學(xué)生的成績與老師的獎金掛鉤終于得以實(shí)行。職代會通過的獎金條例是：質(zhì)量獎發(fā)放的起點(diǎn)線是區(qū)總評線下5分。

初三期末考試成績由往年的倒數(shù)第二躍到正數(shù)第五，在全區(qū)18所中學(xué)排隊(duì)上了十二級

臺階。初二年級總評分卻低于區(qū)總評十多分，由上學(xué)期的第九位直落倒數(shù)第三，與初三比真可謂大起大落、按獎金發(fā)放條例，初二年級所有任課老師準(zhǔn)拿不到學(xué)期質(zhì)量獎。

獎金分配方案一公開就出現(xiàn)了騷動。初二的老師極為不滿，他們要求起碼要發(fā)慰問獎，并且獎金不能低于學(xué)校勤雜工的平均獎，不然怎么體現(xiàn)教師是最令人羨慕的職業(yè)？

但是初一的老師都表示反對，他們這一年級剛剛達(dá)到獎金發(fā)放的起點(diǎn)線，自然是最低的。離平均獎還差一大截。初二年級考得那么差，還拿平均獎，豈不是獎劣罰代本末倒置？最后，還是維持了職代會的決定。

這些天，吳書記被獎金的事弄得焦頭爛額，獎金一兌現(xiàn)，過去的指令性人事安排將再難為繼。能力強(qiáng)的要求優(yōu)化組合，老弱病殘又要求平衡照顧，學(xué)校里的各種圈子又刮成了一個巨大的漩渦，真是難辦啊，那種在各種圈子中周旋，軟硬兼施各個擊破，必要時(shí)略施陰謀的事只有杜波才干得了，他決定下學(xué)期就撒手不管。

學(xué)校最后一次行政會，研究下學(xué)期的人事調(diào)整。唐副校長要求加強(qiáng)初二年級的師資力量。這話在宋副校長聽來便成了初三取得的成績是因?yàn)閹熧Y強(qiáng)，于是反唇相譏：初三的老師大都是初級職稱．而初二高中級群英姿革。杜波想了一會說．人事不大動，只作局部調(diào)整，來一聽就不高興了，說各抓一個年級，責(zé)任分明是你杜校長提出來的，不會是隨心所欲吧。唐副校長的手使勁揉著自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波說；“你最好去醫(yī)院檢查一下，注意休息調(diào)整。我看，下學(xué)期你還是負(fù)責(zé)學(xué)校的全面教學(xué)為好。另提一個教導(dǎo)主任抓初二，你看怎么樣？”

“提準(zhǔn)？”唐副校長問。

“你的意見呢？”杜波間。

后將學(xué)校的老師—一排了隊(duì)，沒找到合適的人選。

“徐小林怎么樣？”杜波問道。

唐這才恍然大悟：杜波這一著像逼它的臥槽馬，徐小林進(jìn)入行政會，力量格局將徹底改變，他倆一聯(lián)手，他不成了空架子測想反對，轉(zhuǎn)而又一想，自己已過天命之年，今后的路還能通到那里？如果沒有一個強(qiáng)有力的對手對來提出挑戰(zhàn)，她當(dāng)了校長，其專橫跋扈比之杜波有過之而無不及，杜波還有些紳士風(fēng)度，他唐某與宋可是結(jié)怨多年??！想來想去，他默認(rèn)了。宋副校長的腦子也迅速轉(zhuǎn)動著。她最近從上面聽到了一些風(fēng)聲，這些日子，有老師不斷向上面寫信，反映杜波拉幫結(jié)派作風(fēng)不正，杜波也多次說自己不過是一屆過渡校長、如果杜波下，校長看來非她莫屬，初三的成績是她一手抓出來的，如果她上了校長，分管教學(xué)和接替抓初三的，還非徐小林不可。徐雖然狂做，可在她面前還是溫良恭儉言計(jì)必從。

主意拿定，她立即說：“關(guān)于徐小林上教導(dǎo)主任的事、既然大家都不反對，我也就少數(shù)服從多數(shù)了。”

杜波說：“現(xiàn)在的干部是聯(lián)任制，干不好撤換就是，就像我，隨時(shí)等候下臺。我有自知之明，過渡而且。前天已向教委交了辭呈。干了這半年的工作，如有得罪冒犯各位之處，懇請海涵。”

案例提示：

這是一個帶有綜合性的案例，同學(xué)們可以從激勵、人際關(guān)系、非正式群體等角度進(jìn)行分析。

思考題：

1、二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個非正式群體，與領(lǐng)導(dǎo)分庭抗禮，應(yīng)該采取什么樣的策略做他們的工作？

2、徐小林的積極性得以調(diào)動，并被委以重任，那么，對才能同樣出眾的張凡，應(yīng)該怎么辦呢？

3、如果下學(xué)期杜波繼續(xù)當(dāng)校長，他與唐副校長、宋副校長的矛盾、沖突仍不可能消除。那

么，杜波應(yīng)怎樣處理他們之間十分微妙的關(guān)系呢？

第四篇：組織行為學(xué)案例

案例討論

戴安娜的失望：晉升絆腳石

達(dá)拉斯大學(xué)RosemaryMaellaro編寫

當(dāng)戴安娜·吉倫(Diana Gillen)到達(dá)Cobb街區(qū)餐廳辦公室時(shí)，她有一種不安感。今天她要與她的上司朱莉·斯賓塞(Julie Spencer)和區(qū)域總監(jiān)湯姆·邁勒(TomMiner)見面，公布她晉升地區(qū)經(jīng)理職務(wù)的面試結(jié)果。戴安娜已經(jīng)在這家休閑餐廳連鎖店工作了12年，一步步從服務(wù)員做到總經(jīng)理。根據(jù)她的業(yè)績，她很明顯有晉升的機(jī)會，而且她的朋友向她保證面試僅僅是一種形式可是，戴安娜仍然很擔(dān)心，害怕消息也許是不好的，她知道有資格勝任這職務(wù)，但這并不能保證什么。

9個月前，當(dāng)戴安娜參加最后一個地區(qū)經(jīng)理職務(wù)空缺的面試時(shí)，她認(rèn)為她肯定會被提拔，但當(dāng)那一切都沒發(fā)生時(shí)，她很震驚。那時(shí)沒有被晉升的事令戴安娜如此煩惱，以致她決定不再申請目前的空缺。最終，她改變了自己的想法，畢竟公司剛剛授予她餐廳經(jīng)理的稱號，而且委托她管理公司重要的分店，戴安娜認(rèn)為這次她的機(jī)會確實(shí)很好。

任何總經(jīng)理都渴望提升到多機(jī)構(gòu)管理職務(wù)，而且自從戴安娜在這一行業(yè)工作開始，這就是她一直渴望達(dá)成的目標(biāo)。她上次沒得到提升時(shí)，她的上司朱莉解釋說她需要提高人際交流技能，但戴安娜知道這并不是她沒得到這職務(wù)的原因，真正的原因是公司政策。她聽說他們聘請的是另一家餐飲公司的地區(qū)經(jīng)理，據(jù)說擁有豐富的多機(jī)構(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)和提高餐廳經(jīng)營能力的公認(rèn)業(yè)績。盡管她被告知原因，她仍然確信她的區(qū)域總監(jiān)湯姆完全是被迫聘用了這位首席執(zhí)行官關(guān)照的人。

聘用外部管理者的決策也許給首席執(zhí)行官留下印象，但也激怒了戴安娜。作為有著成功業(yè)績記錄的Cobb街區(qū)餐廳經(jīng)理，在戴安娜看來，她比那些不熟悉業(yè)務(wù)的人更有能力管理好多個經(jīng)營機(jī)構(gòu)。此外，地區(qū)經(jīng)理的崗位總是從內(nèi)部選拔的，而且她曾被非正式地指定為下一位提升到地區(qū)經(jīng)理崗位的人。由于受到政治操縱，湯姆已經(jīng)聘用了外部應(yīng)聘者，即使這意味著忽視了像她這樣忠誠工作的員工。戴安娜不能容忍那些由于錯誤理由做出經(jīng)營決策的人。她會努力工作以避免沖突，但當(dāng)他人的政治行動對她產(chǎn)生負(fù)面影響時(shí)，她也會被激怒。9個月前戴安娜準(zhǔn)備擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理，而且根據(jù)她的業(yè)績，她認(rèn)為現(xiàn)在她甚至更有資格。她遵循嚴(yán)格的紀(jì)律，完全按照工作規(guī)則管理她的餐廳。她小心翼翼地堅(jiān)持政策和程序，而且嚴(yán)格地控制成本，盡管在市場中有新的競爭，她的銷售量仍在不斷增加，而且很少收到顧客投訴，惟一不協(xié)調(diào)的地方就是她的員工離職率較高。

然而，戴安娜不擔(dān)心不斷增加的離職人數(shù)，對此她有一個完全合理的解釋，那就是因?yàn)?/p>

她對自己和員工要求的標(biāo)準(zhǔn)較高，任何沒有投入110％32作熱情的員工最好到其他地方找工作。戴安娜認(rèn)為她不能因?yàn)槿魏谓杩诙鴮θ魏稳俗龀鲎尣?。例如，幾個月前，她不得不解雇三名其他方面表現(xiàn)很好的員工，因?yàn)樗麄儧Q定嘗試一種自己創(chuàng)造的所謂創(chuàng)新客戶服務(wù)戰(zhàn)略，而不是遵循確定的工作程序。作為總經(jīng)理，她有責(zé)任確保餐廳按照《運(yùn)作指南》嚴(yán)格管理，而且不允許偏差。她已經(jīng)按這種常規(guī)管理工作了許多年，過去她靠它得到晉升，如今卻給她帶來壞運(yùn)氣。不時(shí)解雇一些員工，特別是在那些很難遵守規(guī)定的崗位上，自然會增加做生意的成本。

最近一次商店視察時(shí)，朱莉暗示戴安娜也許可以試著創(chuàng)造一種更友好的工作環(huán)境，因?yàn)樗雌饋砗芾淠?，而且與員工的互動顯得比較機(jī)械。朱莉甚至告訴她，自己無意間聽見員工在背后稱戴安娜是“冰美人”，戴安娜很驚訝朱莉提起這事，因?yàn)樗睦习搴苌倥u她。她們間有一種默契：因?yàn)榇靼材确浅Ｓ屑夹g(shù)才能，總是能夠完成她的財(cái)務(wù)指標(biāo)，朱莉不需要提供給她更多的指導(dǎo)。戴安娜也很樂意獨(dú)自管理她的餐廳，而不需要無用的建議。

無論如何，戴安娜很少注意員工對她的談?wù)?。她不打算為那些無趣而幼稚的事情而改變她一向成功的管理策略。而且，即便最近由于“個性不同”或“錯誤理會”等原因不服從她命令而被解雇的員工超過半數(shù)，在她每月遞交利潤表時(shí)，她的上司似乎也不介意。

當(dāng)戴安娜在會議室等待其他人時(shí)，她擔(dān)心她不會得到這次晉升。從朱莉通知她參加會議的語音郵件里，戴安娜已經(jīng)聽出了一些不同，但她不能確認(rèn)問題出在哪里。如果她再次被忽略，她會非常生氣，而且很好奇這次他們又找什么借口。然后，她又想到如果沒有得到晉升，她的員工會怎樣回應(yīng)她。他們?nèi)贾浪嗝聪Ｍ玫竭@個職務(wù)，如果沒有得到會多么尷尬，這令她畏縮不前。想著如果她這次不被提升而又不得不面對他們時(shí)，戴安娜的眼睛開始模糊。正在這時(shí)，朱莉和湯姆進(jìn)了會議室，會議開始了。他們盡可能友好地告訴戴安娜她這次不會被提升，她的一位同事將成為新的地區(qū)經(jīng)理。這令她難以置信，因?yàn)榈玫教嵘哪侨藘H在公司工作了3年，而且戴安娜曾經(jīng)培訓(xùn)過她!她試著理解這一切怎樣發(fā)生，但都沒有意義了。在聽到其他進(jìn)一步解釋之前，戴安娜就哭了，然后離開了會議室。盡管戴安娜努力保持冷靜，但卻徹底失望。

問題討論

1．概括導(dǎo)致戴安娜晉升失敗的各種可能因素。

2．將來為了得到晉升，戴安娜需要發(fā)展什么能力?公司能做些什么工作來幫助她的發(fā)展?〔資料來源：ReprintedwithpermissionOfRosemaryMaellaro．〕

課堂討論

日本著名企業(yè)家松下幸之助認(rèn)為，正確運(yùn)用自我否定的策略，能使企業(yè)不斷獲得創(chuàng)新的機(jī)緣。他在經(jīng)營過程中常常對自己的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行反思。在擔(dān)任松下電器公司總經(jīng)理期間，他看到歐洲最大的飛利浦電器制造公司因滿足于自身優(yōu)勢而走下坡路的教訓(xùn)，于是提出為了松下公司的將來，必須克服自滿情緒。他說：“現(xiàn)在松下電器公司被認(rèn)為是最優(yōu)秀的電器公司，這種觀點(diǎn)本身就是很危險(xiǎn)的?！彼A(yù)言：“今天的強(qiáng)者將成為明天的弱者?！睘榱舜_保松下電器公司今后立于不敗之地，在“強(qiáng)化經(jīng)營體制，改變企業(yè)現(xiàn)狀”的口號下，松下曾多次自我否定，有時(shí)不惜推翻現(xiàn)有的工作模式與企業(yè)規(guī)劃格局，進(jìn)行一系列的體制改革與技術(shù)革新，并為此起用了一大批具有新思想甚至在過去反對過自己的人才。正是由于松下公司經(jīng)常查找自己的不足，能做到居安思危，才使得松下公司長盛不衰。

討論：松下幸之助為什么要否定自己是最優(yōu)秀的電氣公司的說法？

課堂討論

案例

１．小李給心理咨詢老師說：“她沒有我吸引人，也不聰明，也沒有什么風(fēng)度，但是為什么會迷倒這么多人？那些人難道看不出她的真面貌嗎？她辦事能力很強(qiáng)，每個人都佩服她，但我就是受不了。她得到我想要的每一件東西，她搶走了我的工作，還搶走了我喜歡的男友，但事后又否認(rèn)。為此，我很痛苦?！?/p>

２．小趙是一位非常優(yōu)秀的廣告人，業(yè)務(wù)精通，棋琴書畫樣樣精通，但是他幾乎沒有什么朋友。他身邊的人說，和他在一起，他所散發(fā)的優(yōu)秀氣勢讓他們很難受，所以，大家都對他敬而遠(yuǎn)之。討論

1.小李小趙都很優(yōu)秀，但人緣一般。為什么？

2.結(jié)合自己的實(shí)際情況，如何與他人進(jìn)行溝通并建立良好的人際關(guān)系？

課堂討論：

案例

諸葛亮的遺憾

《三國演義》中描述，劉備死后，諸葛亮怕別人不盡忠職守，立了一條“罰二十以上皆親覽”的制度，即事無巨細(xì)，一概由諸葛亮親自處理，外連東吳、內(nèi)平南越、整頓戎裝、工械技巧等等，他都攬?jiān)谏砩?。結(jié)果忙得日理萬機(jī)，汗流浹背，以致中途夭折，留下“出師未捷身先死”的千古遺恨。有人曾勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡事家主必親躬，將形疲神困，終無一成?！钡缴?jǐn)慎的諸葛亮沒有聽得進(jìn)去。更為嚴(yán)重的是，諸葛亮的這種做法，使得蜀國日后后繼無人，人才凋敝。在面臨危機(jī)時(shí)不堪打擊。

問題：諸葛亮的失誤給現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)以何種警示?

▲課堂討論

雷鋒精神（行為）和母子之間的親情關(guān)系是否也體現(xiàn)了霍曼斯的社會交換原則？為什么？

第五篇：組織行為學(xué)案例

案例：公司是他的你能怎么辦

?雷吉娜.法西奧卡(Regina Fazio Maruca)

約翰.米樂哈文(John M.Milhaven)

艾樂基公司是哈里一手創(chuàng)建的,可這位老板現(xiàn)在卻處處牽制著公司的發(fā)展???? 日午后3點(diǎn)45分，艾樂基生物科技公司的研究總監(jiān)布拉德.芬納蘭和資深科研究專家萊恩.塔納卡正在公司地下餐廳的一個角落里喝著咖啡.作為公司的第二和第三把手,他們這個時(shí)候一般不會在這里出現(xiàn),而多半是呆在實(shí)驗(yàn)室里埋頭工作。

但是，最近情況有些不大對勁。公司正在開發(fā)一種新疫苗，用于對貓過敏的人群。在臨床試驗(yàn)的第一階段一切還很正常，到了第二階段情況有些不妙，這意味著該產(chǎn)品可能無法進(jìn)入第三階段的試驗(yàn)，更別提推向市場了。此時(shí)，員工流動率也在不斷上升，一方面是因?yàn)樾乱呙绲那熬安幻骼剩硪环矫媸菃T工對公司的創(chuàng)始人兼首席科研官（Chief Scienfic Officer）----哈里.休斯頓越來越不滿。在許多員工的眼中，休斯頓像是生活在夢幻世界里。此刻,布拉德和萊恩坐在餐廳角落的桌子旁,盤算著如何能把這位沉迷于自我世界的公司一把手從夢中喚醒。

“我怎么也想不到，他竟為了小小的T恤衫大動肝火，掀起了這么大的一場**！”布拉德難以置信地?fù)u頭，臉上充滿了厭惡之情。

“我早料到了?！比R恩說。他把手中的泡沫塑料杯捏成一團(tuán)，向布拉德擲去“先是慢慢揮動前臂，然后猛地一擲?？瓷先ハ袷峭肚騽幼鞯募磿r(shí)重放，但實(shí)際不是。球像在半空中凝固了，然后，‘嘣’的一聲，正好砸在擊球手的腦袋上，他頓時(shí)倒地，一動不動渾身冰涼。他徹底失敗了?！?/p>

“不要拿你的棒球來開玩笑了?！辈祭聼o可奈何地?fù)u搖頭，“我真的需要幫助，你有沒有什么好的點(diǎn)子，我指的是管理方面，而不是科學(xué)上的？”

萊恩想了一會兒，干脆地說：“讓海斯回來?！瘪R克.海斯曾擔(dān)任公司的總裁和首席運(yùn)營官達(dá)三年.當(dāng)時(shí)正是哈里把海斯帶到了公司并任命他負(fù)責(zé)公司運(yùn)營,哈里的親友團(tuán)所組成的小型董事會也同意了這一任命.哈里本人沒有任何商業(yè)背景,他是一位才華橫溢的科學(xué)家,擁有美妙的想法和火熱的激情。他給海斯的任務(wù)就是管理公司和籌集風(fēng)險(xiǎn)資金。

問題是，哈里不讓海斯履行分內(nèi)的職責(zé)。的確，哈里招募海斯的初衷是給公司帶來經(jīng)營意識和商業(yè)頭腦。在海斯任職的早期，哈里不止一次在員工大會上不厭其煩地強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人對公司的重要意義，稱職業(yè)經(jīng)理人能“幫助我們把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?！?/p>

然而，在實(shí)際工作中，他卻捆住了海斯的手腳。哈里沒有或者說根本不愿意授權(quán)給其他人。海斯面對著一大堆責(zé)任和壓力，卻無法采取行動。當(dāng)海斯轉(zhuǎn)向董事會尋求支持和公正時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己面對的是哈里的兄弟、大學(xué)室友、表親以及哈里一個關(guān)系較遠(yuǎn)、脾氣古怪的朋友。海斯不得不與這些人展開爭論，而這些人就是艾樂基公司目前的全部出資人。沒有股東會對公司施加利潤壓力，甚至也不會提出破產(chǎn)要求。董事會全體成員都堅(jiān)定地站在哈里一邊，哈里告訴我們該做什么，他們就會毫不猶豫地執(zhí)行。當(dāng)哈里需要一個職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，他們表示同意；當(dāng)蛤里提出海斯不適合這個職位，而且公司可能并不需要職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，他們又連連點(diǎn)頭稱是。

“海斯？”布拉德做了個鬼臉說，“不知道我們能不能找到他。他好像得了嚴(yán)重的胃潰瘍，正在一個康復(fù)中心接受治療?！?/p>

“是，沒錯?！比R恩說道：“設(shè)法讓他回到這兒來，我們承諾提供他終生所需的胃藥。不，還是告訴他哈里要退休下臺了吧?；蛘呶覀冋f哈里性情有了很大轉(zhuǎn)變，他現(xiàn)在樂意讓下屬干自己分內(nèi)的事。”

“不，還有更好的主意?！辈祭屡d奮地坐直了身子，“我們可以告訴他，哈里讓步了，他現(xiàn)在承認(rèn)公司必須賺錢，至少在一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)如此。”

他突然打住了。“唉，見鬼?！彼洁熘?，頹然地向后倒在椅背上，“我不應(yīng)該讓T恤衫把這一切搞砸了。”他把皺成一團(tuán)的杯子扔回給萊恩?！拔以趺匆矝]想到他竟然威脅要炒了我。我猜想，他肯定感受到了巨大壓力，否則他是不會那樣大發(fā)雷霆的?！?/p>

“現(xiàn)實(shí)就是這么殘酷。”萊恩若有所思地說。

沒人期望艾樂基公司一開始就賺錢。生物科技公司在發(fā)展初期很少有賺錢的，而艾樂基公司成立了不過9年。但是隨著早期臨床數(shù)據(jù)的一片大好，公司很快從原先的3名員工發(fā)展到目前的50個人。問題是在當(dāng)前試驗(yàn)數(shù)據(jù)不理想的情況下如此龐大的員工隊(duì)伍很可能把公司推向破產(chǎn)的邊緣。可是，哈里對這一切視而不見，他只沉迷于自己的最初設(shè)想。雖然公司一年前意外發(fā)現(xiàn)了難得一遇的大好商機(jī)——--研制另一種大有利潤可圖的產(chǎn)品，但是這也沒有對他產(chǎn)生任何觸動。

這種產(chǎn)品是細(xì)胞培養(yǎng)基，科學(xué)家通常用它來培養(yǎng)標(biāo)本。艾樂基的科研人員最初研制它的目的是為了省錢，有了自己的實(shí)驗(yàn)材料就無需到市場上花錢購買了，沒想到他們開發(fā)的培養(yǎng)基比市場上現(xiàn)有的產(chǎn)品都要好。當(dāng)布拉德意識到該產(chǎn)品對公司和重大意義時(shí)，他立即申請了專利，以保護(hù)該產(chǎn)品免于被仿制。

但是，哈里根本不給布拉德制訂下一步商業(yè)計(jì)劃的機(jī)會。與海斯一樣，布拉德也被束縛住了手腳。但是，這一次與海斯不同的是，布拉德并不準(zhǔn)備拂袖而去。布拉德與哈里有很深的淵源，在大學(xué)做博士后研究時(shí)就和哈里在一起了，當(dāng)哈里決定把疫苗設(shè)想付諸商業(yè)化時(shí)，布拉德又毅然加入了哈里的公司。此外，當(dāng)時(shí)布拉德剛剛結(jié)束了一段婚姻，艾樂基公司及其

員工就是他全部的生活。

萊恩同樣也不打算到別處去。他是5年前加入公司的?！爱?dāng)結(jié)尾的序曲響起時(shí)，我來了。”他總是這樣調(diào)侃。盡管常常口出嘲諷之語，他實(shí)際上是一位非常忠誠的員工，或者說他是個不喜歡冒險(xiǎn)的人。他肩負(fù)養(yǎng)家的責(zé)任，孩子們還在上中學(xué)，他的妻子是位著名的景觀建筑師。萊恩準(zhǔn)備長期在艾樂基干下。

“如果哈里再不恢復(fù)理智的話，這個公司就完了。”布拉德一邊說，一邊起身為自己和萊恩滿上咖啡?！拔沂钦f，他的錢快花光了，我們現(xiàn)在也沒辦法吸引私募基金的投資者。而且，他們不讓我們進(jìn)行細(xì)胞培養(yǎng)基的項(xiàng)目?！?/p>

艾樂基公司面臨真正的破產(chǎn)危險(xiǎn)然而,哈里對這一切視而不見,他只沉迷于自己的最初設(shè)想.“那個項(xiàng)目怎么了？”萊恩關(guān)切地問道。

“我都快瘋了，就是因?yàn)檫@個事兒?！辈祭抡f，“只要哈里愿意看看我們搞出來的東西，我們就可以在3個月內(nèi)把它推向市場，賣給其他實(shí)驗(yàn)室。他怎么就不明白我們需要搞這個項(xiàng)目呢？”

“因?yàn)榕c開發(fā)疫苗比起來，這個項(xiàng)目不那么有魅力?！比R恩嘆道，“哦，不，不，取消我剛才說的話。這樣說對哈里不公平。關(guān)鍵在于，對他來說，細(xì)胞培養(yǎng)基只是生計(jì)問題，而不是一種使命的召喚。那不是哈里心中的科學(xué)研究。你應(yīng)該知道，哈里是怎么看待我們這個公司的。我都能背出他的原話了?！瑯坊匀皇菈K凈土，’他總是這樣說，‘我永遠(yuǎn)也不會出賣原則。當(dāng)我創(chuàng)辦這個公司時(shí)，我發(fā)誓我們永遠(yuǎn)也不會成為又一個利潤機(jī)器。這世界上總得有人堅(jiān)持原則，他們完全是為了找到治病救人的方法并從中得到快樂而工作。有人需要這種疫苗，非常需要。這就是我們在這里工作的原因。我們不是為了錢?！?/p>

“我知道，我知道?！辈祭?lián)]揮手表示同意，“他甚至很驕傲，我們公司現(xiàn)在仍然只有會計(jì)主任而沒有首席財(cái)務(wù)官。還有，我們這個50人的公司里35位科研人員，而其他同類公司則配備了很多業(yè)務(wù)人員。而且他也親自行動支持科學(xué)研究。他現(xiàn)在還在中學(xué)里擔(dān)任志愿者，在課外進(jìn)修班和夏令營里講授科學(xué)知識。此外，每年他都要向圖書館捐贈一筆錢為小學(xué)生購買新出版的科學(xué)書籍，我必須承認(rèn)，這家伙所做的這一切都讓我敬佩。哈里的確是個罕見的人。”

“但他必須了解，”萊恩打斷了對方的話，“大部分員工并不是和他想的一樣。他們都希望為一家成功的企業(yè)工作。他們需要這樣。他們想買房子，想休假。他們不會為了對工作的那份熱愛而情愿餓肚子?！?/p>

“我想他不明白這一點(diǎn)，”布拉德回答說，“如果他明白的話，每次有科研人員經(jīng)離開公

司時(shí)他就不會那么傷心了。聽我說，我現(xiàn)在很矛盾，前一分鐘我站在他一邊，后一分鐘又恨不得死死掐住他的脖子。你說，海斯到最后是不是也有這種感覺？”

“我想，海斯臨走時(shí)肺都快氣炸了?！比R恩回答說，“他在這呆了???3年？也是啊，他已經(jīng)走了有1年了。我很驚訝，他竟然呆了這么長時(shí)間?！?/p>

“到現(xiàn)在我也不知道是哈里把他趕走的，還是他主動辭職的?！辈祭鲁雒曰蟮纳袂?，“最后幾次談話他們都是私下里進(jìn)行的，誰知道他們都說了些什么?！?/p>

“就是呀，誰知道？”萊恩附和道，“算了，我們不要談他了，還是談?wù)勎覀冏约喊?。我的朋友，你的問題是總往后退。這也是我的弱點(diǎn)。要知道，我們是這里的第二和第三把手。我們應(yīng)當(dāng)說服哈里，如果他想保住自己拼命想保住的東西，他就得朝著錢響的地方去。我們需要聘請業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)，我們需要招募處理藥監(jiān)事務(wù)的大師，我們還需要一位市場營銷專家。有了這些人才，我們就有機(jī)會成功。”

布拉德轉(zhuǎn)動了一下眼珠：“想一想，萊恩，真實(shí)情況會怎樣？就算我們找到了各種專才，他們也會像海斯一樣無法施展才能。他們會在公司垮臺之前早早離去。當(dāng)初海斯何曾不想招募業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)和營銷專家？他甚至都盤算好了幾個合適的人選，但是哈里沒有給他實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的機(jī)會。他表面上表示支持，卻遲遲不肯在招聘書上簽字，直到那些候選人在別處找好了工作?！?/p>

“在其他事上哈里也都是這樣：向創(chuàng)業(yè)投資公司遞交的申請書，設(shè)備-------還記得他對新的離心機(jī)小題大做嗎？甚至對基本的供應(yīng)品如一次性試管、燒瓶也是這樣。哦，還有T恤衫。為了這該死的T恤衫我們已經(jīng)討論了一年多了，不過是為了鼓舞一下士氣，可你知道哈里怎么說？‘那好，設(shè)計(jì)幾個樣子給我看一下，然后我們再討論。’可當(dāng)我們給他看設(shè)計(jì)稿時(shí)，他又說：‘我擔(dān)心萬一公司外面的人也穿著這身T恤衫，可能會給我們?nèi)锹闊┑?。假如不是我們員工的人穿著它去搶銀行怎么辦？’天那，誰會穿著印有艾樂基字樣的T恤衫去搶銀行？可哈里說完這些就一頭扎到私人實(shí)驗(yàn)室里，在那里一呆就是好幾天?！?/p>

“當(dāng)然，他和那些新來的科研人員在一起非常愉快，他的話對這些科學(xué)新兵很有鼓舞性。他本人熱愛工作，這些人也熱愛工作，每個人都很開心，大家都開心。我也曾經(jīng)如此，很長一段時(shí)間都非常快樂。即使現(xiàn)在，有時(shí)我還是感覺很快樂。但這里畢竟是企業(yè)。一年之后，或許現(xiàn)在用不著這么長時(shí)間，這些新鮮面孔就開始意識到艾樂基這樣下去將一事無成，于是他們選擇離開。一旦發(fā)生這樣的事情，哈里難過得好像被自己的孩子背叛。他不斷地在現(xiàn)實(shí)中遭遇挫折，但是他卻拒絕面對現(xiàn)實(shí)?！?/p>

布拉德捶了一下桌子，然后把椅子向后推開，站起身，到櫥柜中翻查了一通，找到一包開封的薯片。他回到桌旁，坐下，抓起一大把塞到嘴中。

“布拉德，你說話有些激動啊。”萊恩說道。

“那又怎樣，我實(shí)在沒耐心了。我訂購了T恤衫，東西送來了，大家都喜歡，惟獨(dú)哈里討厭它們，他大發(fā)雷霆，指責(zé)我故意給他搞破壞，說我早就對他懷恨在心，還說要是我愿意，現(xiàn)在就可民走人。好吧，我的確是在暗中‘搞破壞’可那是為了他好。”

“你知道海斯臨走前幾個星期對我說了些什么嗎？”萊恩問。

“不知道，說了什么？”

“他問我，他還有沒有可能扭轉(zhuǎn)乾坤。”

“是嗎？他真的這么說了？那你怎么說？”

“我告訴他，我認(rèn)為他已經(jīng)盡了最大努力，我知道他的處境很難。后來他就沒有再對我說些什么了。實(shí)際上，他走的時(shí)候只是和我很正式地道別，他看起來很難過?！比R恩站起來，伸展了一下身體。

布拉德嘆了口氣，說：“我難過，你難過。在這兒呆了一年以上的人都會難過。但我們不可能解雇哈里。我寧愿我們是一家上市公司，這樣我們就不必為這件事煩心了。我們究竟能怎么辦呢？”