第一篇：企業(yè)文化故事案例2

企業(yè)文化故事案例選題

（二）我們的發(fā)展道路方向：

強企富民

“強企富民”體現(xiàn)了易普力昌泰的發(fā)展道路方向，只有企業(yè)強大了富裕了，我們?nèi)w職工也才富裕了，因此全體員工目標(biāo)一致，共同努力，為建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)做貢獻。

案例：

2007年5月18日，易普力公司收購昌泰公司作為在宜昌的一子公司，就已經(jīng)做好了要將昌泰公司做強做好，因為易普力人的戰(zhàn)略方針是“立足重慶，輻射西南，面向全國，走向世界”。就在剛收購的第一年，在我們的劉小均總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，取得了輝煌的成績。2008年我們的目標(biāo)會更高，目前公司正在新建一條連續(xù)化自動化較高的膨化硝銨炸藥生產(chǎn)線，設(shè)備先進，技術(shù)一流，產(chǎn)能提高，所需人力物力大大減少，定會為企業(yè)帶來很大的成績。乳化炸藥生產(chǎn)線技改也在進行之中，用鋼帶進行冷卻運輸克服了高溫天氣給炸藥生產(chǎn)包裝帶來的種種不便，隨著夏季高溫天氣的來臨，為保質(zhì)保量完成第三季度生產(chǎn)計劃，向職工發(fā)放藿香正氣液等防暑用品，同時對職工加強防暑和中暑等急救常識的宣傳，建立巡檢監(jiān)護制度，預(yù)防中暑事件的發(fā)生。

高溫季節(jié)最重要的是對生產(chǎn)設(shè)備及工藝的影響，特別是粉狀炸藥車間，設(shè)備老化，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不合格率提高，返工率也提高，對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大，給公司帶來了損失，因此劉總就針對高溫季節(jié)安全生產(chǎn)召開會議，會議指出加大設(shè)備巡查力度，平時維護保養(yǎng)要做好做到位，采用設(shè)備定期輪換制度，防止設(shè)備油、風(fēng)、水等溫度超標(biāo)。對處在環(huán)境惡劣、空氣不流通等地點的設(shè)備，安裝軸流風(fēng)機強制通風(fēng)，有效地降低了電機的溫升，確保設(shè)備安全穩(wěn)定運行。然后也就高溫生產(chǎn)工藝作出了相應(yīng)的調(diào)整。再就是提高職工福利待遇，改善食堂伙食及衛(wèi)生，提高職工工作積極性，安全生產(chǎn)，打造現(xiàn)代化企業(yè)。

第二篇：XX企業(yè)文化故事案例分類

楷模企業(yè)文化故事案例分類

工齡津貼（感恩員工）

我們每隔一年都會給員工一個一百塊錢的津貼，很少有廠做得到的，我們現(xiàn)在好多工人，這一個月什么都不做都能拿到五百塊錢，因為他做了五年了，這個在別的廠真的很難做到的。

機構(gòu)、人員精簡

楷模公司的組織架構(gòu)精簡明了，管理干部隊伍整體素質(zhì)高，工作關(guān)系順暢，不存在各部門職能交叉、相互扯皮、疏于管理、淡化責(zé)任的問題。不像臺資廠，人員架構(gòu)非常復(fù)雜?？５慕M織架構(gòu)就非常的簡化，為提高辦事效率，一個人擔(dān)當(dāng)更多的職責(zé)。比如廠長，一個廠長助理兼生管，底下就是車間人員，其它都沒有。保安是共用的，行政人員沒幾個。這是楷模組織架構(gòu)的一些設(shè)計上人員的精簡。

廠長負責(zé)制

廠長負責(zé)制，廠長負責(zé)工廠一切，就是要廠長當(dāng)?shù)?dāng)娘地去把工廠所有事情處理好。廠與廠之間也沒有太大的干擾，領(lǐng)導(dǎo)也基本不會干涉，廠長在處理事情的時候也比較沒有壓力。甚至有時候不用考慮到領(lǐng)導(dǎo)的心情會怎么樣。領(lǐng)導(dǎo)本身也不會去說刻意去干涉一些東西。然后我們廠長，甚至可以大刀闊斧去處理很多事情，比較直接，效率更高，不用通過很多手續(xù)，請示、匯報等等。比如說我們這個面料不太好，或者說有點問題，在別的工廠都要生產(chǎn)部門，給采購，采購再找誰，我們沒有，你要給徐總講，徐總讓你去找供應(yīng)商，去解決了就行了。我們廠長會去操心木材的價格，哪里好，甚至去外面去買，板材加工板，哪里做得好，哪里做得不好，讓他自己去盯。皮布，自己去找，自己去看，小五金配件，徐總說速度最快地不不是去找采購去找別人，而是你自己去找，去看，買回來就行了，廠長負責(zé)制這個也是對廠長非常的信任。

愛才

有了人，夢想才能實現(xiàn)。對人才的重視也造就了楷模今天的成功。

徐總非常愛才，他說人如果強了，那么事在人為，其它的都非常棒了，所以我們銷售隊伍的人員非常棒。比如說2010年這一次招聘，他要求我們銷售人員的學(xué)歷必須在大專以上。假如今天領(lǐng)導(dǎo)要派我們?nèi)ツ膫€城市，我們幾天就把那個城市的銷售業(yè)績大幅度提升，我們就有這個能力，因為我們銷售這塊做得非常棒，對于掌握顧客這一塊非常歷害。銷售是龍頭，銷售做起來了，那么后續(xù)的事情就好辦了。銷售的培訓(xùn)做大了，銷售有業(yè)績，單就簽得多，工廠的生產(chǎn)自然就跟上來了，管理和品質(zhì)，慢慢也越來越好。剛開始，03年的時候我們的一個工廠，到現(xiàn)在規(guī)模這么大，是我們徐總一直強調(diào)，他主要抓銷售，銷售是楷模成功的最主要因素。關(guān)注到每一個人

企業(yè)從上到下都能關(guān)注到每一個人的成長，有了每一個人的成長，自然就有了這個企業(yè)的成長，有了每一個人的發(fā)展，自然就有了這個企業(yè)的健康發(fā)展。

徐總的管理很注重人，關(guān)注到每一個人，只要你是人才，他就關(guān)注到你。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知道自己的員工叫什么名字，但我們徐總都知道，就算你只是個店員他都知道，也許還會給你發(fā)個短信鼓勵你。所以說他很關(guān)注人，關(guān)注到每一個人。不僅僅關(guān)注他的工作，還關(guān)注他的生活，他在這個被關(guān)注的團隊中他自信、快樂、積極，他就會不愿意離開這個企業(yè)，所以我們?nèi)藛T流失也比較少。內(nèi)部提拔

楷模公司在培養(yǎng)高層干部方面，一般都是從公司內(nèi)部提拔，而不是去外面招，好多廠家很喜歡去外面招人，總感覺到好像外來的才是好員工。其實有一部份是很好的，但是另外一部份人就不好，有些外面招來的管理干部做幾天做不來了就馬上跳槽了，然后內(nèi)部員工他就覺得沒有什么上升的機會，所以我們楷模這邊所有的管理干部從公司內(nèi)部提拔，大家都相對有一個目標(biāo)，員工就會說在楷模做還有上升的空間，對自己有更大的提升，比如大家就會留意，這個主管空著，一定是從我們這些人當(dāng)中去選擇，就形成了特別努力的氛圍，比如說跟單員，在另外一個廠還缺一個跟單員主管，他們都知道這一定是從他們跟單員當(dāng)中產(chǎn)生的，所以每個人都很好地去表現(xiàn)自己，去把它做得更好，才有這個資格去勝任這個崗位，假設(shè)如果開了另外一個廠的話，管理干部去外面招，那么是員工的話永遠是員工，沒有發(fā)展空間做了就沒有什么意思，那就會去別的公司發(fā)展了?？Ｓ萌?/p>

楷模用人的標(biāo)準是：有品德無能力——培養(yǎng)，沒能力沒品德——不用，沒品德有能力——絕對不用。給他目標(biāo)，并充分授權(quán)

我們有幾個直營店，西安、成都、上海、東莞，這幾個直營店，那么直營店有直營區(qū)總監(jiān)，徐總有一點很好，就是充分授權(quán)，不干涉每個區(qū)域總監(jiān)的一些決策，但是會給他一些建議，會告訴他要這么做，那么在當(dāng)?shù)?，就會管得非常好。因為楷模文化里，我們很認同徐總說的話，當(dāng)一個人給你干活的時候他是非常累的，但是如果這個人是給他目標(biāo)在干活的話，他是非常輕松的。我們在管理的時候也有這么一句話，三流的企業(yè)用待遇留住人才，二流的企業(yè)用情感留住人才，一流的企業(yè)用目標(biāo)留住人才。我們是有強烈的目標(biāo)在這里，所以，我們這群人都過得非?？鞓?，因為我們有很清晰的目標(biāo)，確定目標(biāo)后，朝這個目標(biāo)做就行了。這個目標(biāo)是人生規(guī)劃，比如我們會寫個五年規(guī)劃，五年人生規(guī)劃，第一年你要做到什么是店長啊，第二年就做到經(jīng)理，拿股分，以后出去的話還可以創(chuàng)業(yè)，這就是目標(biāo)。所以這個企業(yè)給他們目標(biāo)，他們知道在這個企業(yè)是最能夠讓他最地實現(xiàn)他的目標(biāo)，在別的企業(yè)不可能這么做。殘酷的淘汰制——一票否決權(quán)

我們有員工不合格的時候，他不想走，但是我們也有殘酷的淘汰制。比如說，我們新員工要轉(zhuǎn)正，他的顧問就有一票否決權(quán)。如果說新員工的顧問全部覺得他可以通過了，他就可以轉(zhuǎn)正了，只要有一票說不行，就不能轉(zhuǎn)正，繼續(xù)做試用期，再近期觀察你，如果他的各方面狀態(tài)都令他的顧問不滿意，顧問或者經(jīng)理大家一起開會覺得不行就無法繼續(xù)用他了。

做人先做事，做事先做人

這是最基本的，能夠在楷模做下去的，一定是個好的，品質(zhì)優(yōu)異的人。如果他品質(zhì)不好的人，在楷模廠百分之百是做不下的。我們以前也從外面請過廠長，很好的管理人員，說不定在某一方面比我們這些人強多了，但是為什么做了一段時間后就做不了呢？或者是做一年。第一點就是最大的可能就是這個人在品質(zhì)方面有某些方面的問題，比如責(zé)任心不強、貪小便宜等。我們徐總在這方面強調(diào)得特別歷害，所有的人一定一定要是品質(zhì)好的人，只要你是個好人之后就不怕什么事情做不了。所以第一條就是品質(zhì)問題；

第二還是勤奮，不能說比較難做，因為楷模的人員特別是管理干部比較精簡，一個蘿卜幾個坑，比較沒有什么空余的人，就說你不夠勤勞就會覺得很累，有的人剛進到我們楷模廠就會覺得特別累，為什么呢？因為他在別的廠懶散慣了，因為有些崗位，你不做有他做，他不做有別人做，覺得是無所謂。但是在我們楷模廠平時都很少有人去扎堆聊天，去玩兒。這個勤奮方面是比較好的。

第三是從長遠考慮，我們有目標(biāo)，不計較一時的得失，這一點也比較重要。我們楷模廠的待遇并不是說在所有家具行業(yè)當(dāng)中最好的，為什么大家能夠呆下去呢？最重要的一點，通過我們徐總的培養(yǎng)，熏陶，我們覺得一個人的長遠目標(biāo)比較重要，我們并不是講一下子就成暴發(fā)戶了，而是跟著楷模跟著徐總來鍛煉我們的能力，鍛煉我們的水平，只要我們能力高了，水平高了，工資也就上來了，就算哪天你不在我們廠工作了，去別的廠，也很容易地就拿到高工資了。業(yè)務(wù)總監(jiān)錢文貴說，我經(jīng)常跟大家開會都是這樣講，我說你們在楷模工廠，并不是說你們拿得到最高工資的人，但是你只要在楷模廠做一年，去別的工廠應(yīng)聘跟單員，百分之百是在所有應(yīng)聘人當(dāng)中最出色的人，人家只要聽到在楷模跟過單的，一定會要的，并且他不會多加思路去考慮要的人，為什么呢？人家只要能在楷模廠呆下去，跟單員一定是最勤勞的，一定是最刻苦的，除了這兩條，一定是最有責(zé)任心的，如果連這三條都不具備，百分之百在楷模呆不下去。所以說只要他能夠在楷模廠做了一年之后兩年之后，然后去跳槽另外一家家具廠，另外一個部門去做事，他百分之百都能夠做下去的，因為我們工廠平常就訓(xùn)練他的性格，所有的人包括所有的廠他們都知道我們廠是有責(zé)任心的，做事的方法。他們都很樂意要我們楷模的人。這條確實真的是實實在在的。

正直

我們這個工廠很多員工，來自五湖四海的，各個地方的都有。這里面包括總經(jīng)理李震的老鄉(xiāng)，甚至說廠長或者董事長的親屬，但是在工作當(dāng)中大家都是平等一致的，如果說他個人在工作中出現(xiàn)一些問題，不管是品質(zhì)還是勞動技能，必須是平等的。甚至說對親戚的要求更嚴格些，要求會更苛刻些，這方面是很明顯能看出來的。不提倡玩政治

在某些企業(yè)就有這種情況，老板坐在那里高高在上，訓(xùn)斥員工，員工很怕見老板，包括廠長，包括副總經(jīng)理，見老總就跟躲貓一樣。他們就很有壓力，每次一見面一接到老板的電話，糟糕，手里在接的時候心里面已經(jīng)在打鼓了，糟糕，糟糕，不知道什么事，變成一個過敏，或者是說恐懼怔。而我們楷模就是沒有這樣的。就是大家處理什么事情，做事就是做事，把事情做好就可以了。老板和氣，有理念，不批評員工，懂得分享，員工也和諧，即使他們物質(zhì)上有一些不足，但他們心里面信任，情感上依存，愿意追隨，這個層面反而更多一些。這是這個企業(yè)一個最高負責(zé)人的一個魅力，這對企業(yè)來說是最核心的東西。誠信、信任

誠信。我們很多東西都是廠長自己去買，很多工作，不一定特指說是買東西，但這也是一方面。有很多東西我們都是放手讓他去做，甚至比如說工廠的整個的管理，整個的管理都交給廠長，或者交給我（總經(jīng)理），交給某個人，我們不會做過多的干預(yù)呀，只要是正常的工作我們都會支持。當(dāng)然這一方面一定是建立在有優(yōu)秀的素質(zhì)的情況下。忠誠

忠誠和能力是相互的。

忠誠是說這個人本身具備的東西，但是能力呢，實際上就講楷模的一些領(lǐng)導(dǎo)，包括一些基層的領(lǐng)導(dǎo)，主管，包括我們廠長，他們能力剛開始都不是很強，所以說忠誠跟能力，一個是變的，不斷在變的。

比如說郭廠長，他在來楷模的時候，他就是一個打樣的師傅，甚至說連管理都算不上，因為工作做得好，能力也慢慢在提升，然后就做主管，其實做主管剛開始他也是很吃力的很費力的，甚至我們也不是說發(fā)掘一個人才一樣是個寶貝，很滿意，也不是，但是我們徐總這一點做得非常好，他看中的是這個人未來的東西，是發(fā)展的眼光去看。他覺得，比如說郭廠的例子，他覺得，現(xiàn)在雖然很多疏漏，很多不足，但這些東西跟他做的好的東西比，可能這些不足的地方不是那么可怕，不是那么地致命。反而他的長處和優(yōu)點是企業(yè)很需要的，就比如說務(wù)實，敬業(yè)，包括他的技術(shù)比較專業(yè)，就像徐總講的，他像個教練，專家一樣，他能指導(dǎo)別人，我們發(fā)現(xiàn)他這方面的長處，他的能力慢慢地就可以去勝任了，這是個變量的。而且在楷模的環(huán)境下，我們的能力是不停地在變的。心往一處想，勁往一處使

不管怎么樣，人是最重要的。我們所有的管理干部，包括那個員工都是這樣的，忠心，這個比較好的。大部分人都是從基層做起來的，對徐總啊，對楷模啊，都是比較有感情的，大家做事，心往一處想，勁往一處使，做得比較好，功效比較大。所以說能夠做到現(xiàn)在這樣。團結(jié)、齊心

兄弟同心，齊力斷金。

楷模人很團結(jié)，齊心協(xié)力做工作。任何時候任何地點有危急、緊急的事情，沒有員工會躲，沒有員工會讓，沒有員工會等，第一時間去做。

比如說有火災(zāi)，或者下大雨發(fā)水了，不管是早還是晚，都會有很多員工來，廠長帶隊，廠長帶頭去搶險，這個時候楷模人團結(jié)一致，齊心協(xié)力，沒有人會推當(dāng)?shù)模@一點楷模一直以來都做得不錯。勤奮

勤奮是成功的基礎(chǔ)。

凡是楷模的人，領(lǐng)導(dǎo)和員工，都是認真真，努力干好一件事情，不怕吃苦，踏實工作，勤奮學(xué)習(xí)的?？：苌儆心欠N坐在辦公室里面一坐一整天，或者上班時間出去做別的事情，也很少有扎堆去聊天，玩游戲的現(xiàn)象。在楷模所有的員工從上班到下班，都在做事，管理人員也都在生產(chǎn)第一線，了解具體事情。假如你不夠勤勞就會覺得很累，有的人剛進到楷模公司會覺得特別累，因為他在別的公司懶散慣了，你不做有他做，他不做有別人做，人多了職責(zé)不明確就互相推委。實干、務(wù)實

楷模踏踏實實走過的這幾年，一步一個腳印，每個腳步都不是虛夸的，所有的管理干部也都一直在提升自己的品質(zhì)，每個月都有總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)出客戶評議表，收集整理后去改善，公司內(nèi)部是練得比較扎實的，不是拼命地把市場擴大，內(nèi)部卻是個空的，有的公司可能只創(chuàng)品牌不設(shè)工廠，然后給別人加工，慢慢地就把品牌搞砸了，楷模公司就是說外發(fā)加工是特別少的，基本上是通過工廠把自己內(nèi)部的事情整理的很好。創(chuàng)新

創(chuàng)新，楷模的創(chuàng)新應(yīng)該大家都是有目共睹的，我們從簡單的一個品牌發(fā)展到大普、大術(shù)、拿鐵、圣蘿莎、楷模100，包括家紡，就是因為有了這種創(chuàng)新精神，才自創(chuàng)這么多品牌，徐總本來就是一個很有創(chuàng)新精神的人，所有的產(chǎn)品基本上都是他慢慢去想，去設(shè)計出來的。我們管理干部也是，積極地引入ISO體系，請老師來給我們培訓(xùn)，其實這真正就是一個創(chuàng)新創(chuàng)新精神，我們就是說打破我們工廠原有的陳規(guī)，能夠想到去引進新的東西進來，這一點也就是說我們楷模工廠水平高的方面。我們務(wù)實，體現(xiàn)在內(nèi)部，可能就是說你的水平，或者新東西，不是很強，就是工廠為了補這點，很多東西從外部引進，老師，還有管理理念，平時當(dāng)中潛移默化地改變我們，改變我們管理干部的觀念，或者管理水平，這也是一個創(chuàng)新的方面。責(zé)任

海爾剛開始做品牌的時候，第一批品牌冰箱不行，海爾的張瑞敏指揮工人把這批冰箱砸掉了，工廠損失很大，但是當(dāng)時初步取得了很多的信任?？９緞傞_始開廠的時候，也遇到此類的事情。

2008年，楷模沙發(fā)熱銷中的產(chǎn)品，有幾位消費者反饋在使用中發(fā)現(xiàn)抱枕出現(xiàn)了“跑毛”現(xiàn)象，公司高層對此反饋非常重視，為能讓消費者的利益得到充分、合理的保障，經(jīng)董事會研究決定立即啟動了羽毛抱枕全部召回計劃，對所有抱枕中的內(nèi)膽布套全部給予免費更換。其更換內(nèi)膽套的費用在200萬元以上。像這種因為個別消費者的局部現(xiàn)象勇于承擔(dān)責(zé)任，并召回全部系列產(chǎn)品的計劃，在國內(nèi)家居行業(yè)中尚屬第一起?？Ｓ脤嶋H行動體現(xiàn)了其“以顧客為中心，以品質(zhì)為生命，以誠信為宗旨”的企業(yè)精神，讓消費者也看到了“以人為本，以和為貴，以德為范，以信為立”并不是空喊的一句口號。

那段時間后，經(jīng)銷商對楷模更有信心了，楷模公司有責(zé)任心，出了什么事一定會解決的。這件事當(dāng)時在全國所有的家具廠都是轟動效應(yīng)的，跟海爾一樣的，企業(yè)有責(zé)任心，包括我們今天，經(jīng)銷商給楷模人打電話說，我為什么當(dāng)初看中楷模的品牌呢？就是看中了楷模的責(zé)任心，所以才有信心去買楷模的品牌，這就是一個企業(yè)責(zé)任心的問題。楷模人崇尚艱苦——不請客吃飯

談事情就是談事情，把事情做好就行了。這是楷模人經(jīng)常掛在嘴邊的一句話?？５耐轮g、主客之間不愛請客吃飯，談事情就是談事情，沒有那種多余的時間的浪費，沒有多余的金錢的花費，時間也節(jié)省了，事也認真談好了。比如說在華為，“我請你吃個飯，吃個炒粉”，他們早期是這種文化。楷模在請客吃飯這種風(fēng)氣上比較少，更多的是提倡艱苦樸素、勤儉節(jié)約，不浪費不奢侈，提倡踏踏實實做楷模人，認認真真做楷模事。無空調(diào)辦公室

無管理干部餐

楷模人喜歡做踏實的楷模人，艱苦奮斗精神任何時候都不丟不棄?？９臼菉^斗和奉獻的地方，要一絲不茍地做好自己的本職工作，不好高騖遠，不奢侈浪費。所有廠長、主管辦公室都非常簡單，沒有冷氣，沒有專車，沒有干部餐，從老總到廠長，到主管，到員工，到清潔工，到保安，甚至包括老師，同一個飯?zhí)贸酝诲侊埐?。吃苦耐?/p>

吃苦耐勞是楷模人所應(yīng)該具備的基本的優(yōu)良品質(zhì)之一。從楷模的工作中看，大凡受到領(lǐng)導(dǎo)重視、得到同事尊重、在崗位上得到提升的，莫不是那些工作上能吃苦、踏踏實實、肯于從小事做起的真正的優(yōu)秀人才。

作為楷模人。不僅要把“吃苦耐勞”這一寶貴財富記在心上，更要將其落實到自己的工作中，沉下心來，從一個個平凡的崗位上干起，扎扎實實，從一件件細小的事情做起，不畏艱辛，不辭勞苦，堅持下去。

楷模的管理干部，不管是工作場地的條件，還是說工作的強度，都比較艱苦一些。我們所有的主管都沒有辦公室，就在現(xiàn)場一張桌子，就在長廠的旁邊一張桌子，也沒有助理。但是這對大家的提升和進步有很大的幫助，因為他負責(zé)的東西很多，操心比較全面，這樣鍛煉一段時間以后進步很大。比如郭廠長，他在到楷模之前在別的工廠也做了很多年，但是他到楷模的時候也就是一個打樣的師傅，就是做主管的時候大家就都覺得還有很多不足的地方。但是也就這么幾年，短短三年的時間四年不到，他就管了這么大的一個事業(yè)。如果說可能的話，再做幾年，我們現(xiàn)在一廠任廠長，他們管的東西，他們手里掌握的資源，不管是人數(shù)，工作場地，采購的權(quán)力和數(shù)量，可能比他過去服務(wù)過的公司等級數(shù)量級還要大。

楷模人能吃苦

楷模剛開始辦廠的時候工廠條件有限，沒有宿舍，在離工廠整整一公里的地方租了一個廠住宿，所有員工都是早晨上班走一公里，中午下班下走一公里，回去吃飯，下午上班走一公里，下午下班再走一公里，晚上加班的來回又兩公里，一天六公里，幾乎每天如此。當(dāng)時公司也沒有車，整個都是走，工人就說，來你們這上班還得買一雙好鞋，那不鞋都走爛了。但當(dāng)時，就是在這樣的情況下我們都能走過來，那時候是工廠發(fā)展打基礎(chǔ)打的最好的時候。謙讓

銷售的過程是團隊合作，報酬是以個人業(yè)績計來記算的。但是單個計報酬，我?guī)土四阄矣惺裁春锰幠兀?/p>

市場部張淑芳經(jīng)理說，這個就是我們的企業(yè)文化。我們是相互讓單子，相互讓，相互謙讓，我們從來不會說這個單是我的，不會爭，而是相互去謙讓。第一個誰叫進來的，我?guī)椭悖蔷褪悄愕?。誰先叫進來他這個單就是誰的。我們會幫助你，你要是連這點氣魄都沒有，那我企業(yè)怎么改變啊？這胸懷很重要。徐總也一直跟我們講，你不要去追逐金錢，而要讓金錢去追逐你。我們很認同這句話。說實話，我們店長都不是沖著這個錢來這個楷模的，平常他們花錢也很大方，他們會幫助新員工簽單，會給新員工讓單子，因為新員工來了他需要信心，如果他沒開單，他的業(yè)績不高，他會不想干下去，但是我們?yōu)榱肆糇∷@個人，會給他讓單子，會幫助他簽單。只要顧客一進來，我們都會一起上去把這個顧客拿下來。這是事實，這個我們從來不爭。簡單、聽話、相信、照著做

蘇格拉底曾經(jīng)教他的學(xué)生做過一件最簡單的事情：每天前后甩手一百次。上百個學(xué)生中在一年后還堅持的人就只剩下一個人：柏拉圖。

成為了偉人不見得是因為做了多少驚天地泣鬼神的偉業(yè)，簡單的事情重復(fù)做，誰都能做卻不是每個人都持之以恒地做完整，成就的大小不是能力問題而是想法的大小。對于偉人成功，相信它并且照著成功者的經(jīng)驗做就可以復(fù)制成功。堅持

有這樣一支優(yōu)秀的銷售隊伍，與董事長徐國芳的性格有很大的關(guān)系。徐總是一個非常能堅持的一個人，比如說現(xiàn)在很多人在效仿楷模培訓(xùn)，效仿楷模的一些管理，一些模式，但是從來不會說做得比我們好，那是因為徐總一直在堅持，堅持每年的銷售隊伍的擴展，培訓(xùn)。好學(xué)、進取

徐總給全國經(jīng)銷商講課培訓(xùn)的時候舉過例子，他說他廁所也放了有書。他說真的一定要看書，一定要學(xué)習(xí)，堅持不懈地學(xué)習(xí)，就是任何的時間段都可以利用上。

楷模大多數(shù)管理干部是從員工提拔起來的，技術(shù)比較單一，有些崗位，他不見得很懂，所以要好學(xué)，要有這方面的能力，能上升到管理，有些他可能沒有做過，有些也許他做過但可能跟楷模的要求不太一樣，所以需要他們好學(xué)，能夠領(lǐng)悟得到廠長啊，或公司給他們的一些要求，或者說他們要具備的一些能力。這是學(xué)習(xí)這方面。

狼性文化

我們講究一個狼性文化。狼隊，狼性。銷售員跑到酒店去簽單。

晚上十一點多的時候跑到酒店去簽單。我們開始跟顧客說，我們跟你們送水果，提了一貸水果上去，然后顧客就說，看你從遠處過來我們給你送點當(dāng)?shù)厮?，然后就跟他聊，聊著聊著就聊到家具，那他就說那你能不能家具給我便宜點，他就講，我們計算機就從包里拿出來給他算，算著算著，然后定單本就拿出來算，然后顧客就說你們不是來送水果的，定單了嘛，當(dāng)天晚上顧客就實再不好意思了，我們跟他聊了兩小時，一點多了，定了九萬多，把錢給我們交了。我們?nèi)绻贿@么做，他第二天就不會來了，就回去了，我們還跑到機場去的呢。我們不會放棄任何機會，因為企業(yè)最大的浪費是顧客資源的浪費。堅持

狼性文化，講究一點“企業(yè)最大的浪費就是顧客資源的浪費”，所以我們在有限的客戶資源中絕對不浪費。比如說有的顧客我們會讓他給我們留個郵箱，就留個郵箱，我們跟蹤三個月，讓顧客回來簽單，有的顧客就是不肯留電話，說啥都不肯，今天確實不能定，因為是他一個人過來看，就留一個郵箱，然后我們就長期三個月給他發(fā)祝福短信，發(fā)郵件，發(fā)圖片，發(fā)產(chǎn)品圖片，接著發(fā)一些問候，比如說今天下雨啊，開車當(dāng)心啊，都給他發(fā)。然后三個月顧客也不回，但是我們堅持發(fā)，員工堅持發(fā)，三個月過去以后，估計顧客也出差回來了，然后帶他老婆過來看，他老婆也不喜歡，說這個風(fēng)格不好，那個又不喜歡，說看上另外一家，然后就跑到別家去看。我們的員工也很懊惱，當(dāng)時沒辦法，就是又去給他發(fā)信息，說買不買都沒關(guān)系，多了解下，然后跟他講我們的好處在哪里，因為已經(jīng)講不了了，只能發(fā)短信告訴他我們好處在哪里，到中午又給他們叫飯，讓他們過來吃飯，因為這個地方吃飯比較困難，給他們叫飯，但其它家都不會這么做。飯錢當(dāng)然我們導(dǎo)購員自己出，絕對不會讓顧客出的。就是快餐，十幾塊錢這樣。顧客中午要吃飯，他又找不到吃飯的地方，所以就回來了。但是吃完飯以后，你想他吃完飯以后他怎么樣也要多看一會吧，就說他會不好意思，他給錢我們也不會要。那看多了以后，再加上我們的配合又好，氣氛又好，基本上就能在我們家簽單，一簽就一大單。

楷模培訓(xùn)

支持營銷、支持培訓(xùn)

楷模人特別是管理干部不提倡享樂主義，楷模公司把收入的主要部分都投入到再生產(chǎn)，再擴大生產(chǎn)，讓工廠健康持續(xù)地發(fā)展成長。另一部份也都用到刀刃上去，投入到經(jīng)銷商和員工每年兩次的培訓(xùn)，而不是用來置辦特殊的高檔的辦公品，或其它享受。每年抽出營銷總額利潤的百分之四十到五十用來專門支持營銷培訓(xùn)，每年兩次把經(jīng)銷商請到公司來，提供吃、住，灌輸他們前沿的營銷理念。營銷培訓(xùn)

只要在楷模培訓(xùn)過的人，很多人會覺得累，因為我們的培訓(xùn)是實實在在的培訓(xùn)，拓展訓(xùn)練、實景模擬，真的是學(xué)到知識的人。有個連云港的老板培訓(xùn)完后跟楷模的業(yè)務(wù)總監(jiān)說，他一定要在家里鍛煉一段時間后再來楷模，因為他在楷模的培訓(xùn)是扎扎實實的培訓(xùn)，很累，但是必需要學(xué)習(xí)，他說他去別的家具品牌培訓(xùn)的時候基本上就是吃吃喝喝兩三天就完了，沒有學(xué)到東西。員工培訓(xùn)

為提升員工的素質(zhì)和技能，及培育內(nèi)部人才的需要，楷模采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的的員工培訓(xùn)，使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進動機、態(tài)度和行為，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負更高級別的職務(wù)，從而促進組織效率的提高和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

請外部的企業(yè)培訓(xùn)顧問、老師進楷模，每周二對企業(yè)員工進行素質(zhì)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，每年春節(jié)的時候，選出優(yōu)秀員工，管理干部，部份的老員工，組織旅游及培訓(xùn)學(xué)習(xí)，如海南的“

之旅”，井岡山“紅色之旅”，桂林“精神之旅”，上?！扒樯讨谩钡鹊?。每年都會投入一部分到員工培訓(xùn)中，培養(yǎng)員工的情感情操，培養(yǎng)員工團隊協(xié)作的意識，給員工一種榮譽感、歸宿感、自豪感，從而慢慢形成楷模固有文化，對建成員工可以終身依靠的企業(yè)目標(biāo)有很大的幫助。管理學(xué)院

公司創(chuàng)辦管理學(xué)院，與著名企業(yè)咨詢公司聯(lián)手合作，對楷模員工進行培訓(xùn)，打造一流的管理和團隊。

預(yù)見市場

要看到未來，這是楷模公司董事長常常對他的員工說的一句話。2004年楷模還是一個廠的時候，楷模人都覺得這個廠都這么大了，各部門人員也夠用了，不招工，也不備倉庫。但是徐總就很有預(yù)見性，他就說“下半年我們這個廠房一定是不夠用的，馬上要想別的辦法做廠房”，結(jié)果當(dāng)時所有人都有意見，認為做了廠房以后一定是多余的，包括李總經(jīng)理，沒有一個理解徐總的，直到到了下半年的時候，原來的廠房真的就不夠用了，新廠房用上了。如果當(dāng)時徐總沒有預(yù)見性，要臨時找廠房的話很難找，提前準備好了，要廠房馬上就有不耽誤生產(chǎn)。包括品牌設(shè)計的款式，所有的人都猜它不好賣，但徐總就預(yù)見它這個產(chǎn)品一定會好賣，過一段時間這個產(chǎn)品真的就很好賣，所以說，楷模人都很佩服徐總，徐總提出來的方式，我們都會認真地去貫徹執(zhí)行的。品牌擴展

時機把握的好是很重要的。當(dāng)只有楷模一個品牌的時候，也只有一百多家店的時候，徐總就已經(jīng)在擴展大普的品牌和大術(shù)的品牌了，一般人是很難理解的，這個廠都還沒成功就開第二個廠第三個廠，覺得好像徐總有點不是腳踏實地，到現(xiàn)在楷模人才理解，當(dāng)時比較容易創(chuàng)造品牌，擴展品牌是把握時機，如果等到市場不景氣，金融危機，房地產(chǎn)也不景氣再去創(chuàng)造品牌是很困難的，所以說徐總比較有開創(chuàng)性。口碑相傳

徐總是個內(nèi)斂、低調(diào)的人，他很少主動通過媒體去打廣告，不提倡把錢放到廣告費用上，而是通過好的品質(zhì)和服務(wù)口碑相傳，不通過廣告效應(yīng)一樣地能把楷模的規(guī)模擴大，大家覺得楷模很好，才來找楷模，慢慢地走到今天。

讓經(jīng)銷商確實賺到錢，這一條也是非常重要的，因為只有經(jīng)銷商賺到錢之后才能夠形成無形的影響力，引導(dǎo)經(jīng)銷商跟著楷模去做楷模的品牌，并不是和別人去到處吹捧，賣狗皮膏藥一樣到處打廣告。注重市場營銷

楷模市場營銷工作在所有家具行業(yè)里面是做得最系統(tǒng)的，其中銷售培訓(xùn)是行業(yè)的先河。培訓(xùn)在其它工廠一直以來都有，但他們更多的是建立在理論和表面上面，楷模公司的銷售培訓(xùn)則是細到現(xiàn)場的工作，細到對待某一個客戶、某一個產(chǎn)品，細到每一個細節(jié)具體的做法。

銷售是成功的最主要因素——龐大的銷售隊伍

2003年徐總來到厚街辦廠，之后從原來的一個廠迅速成長到現(xiàn)在的九個廠的規(guī)模，最主要的成功因素歸于優(yōu)秀的銷售隊伍。有些人這么認為，說，如果有你們這么一支銷售隊伍，沒有賣不好的產(chǎn)品，所以銷售是楷模能走到今天最主要的原因。

楷模無淡季

淡季來臨的時候，對于強者來說是機會來臨的時候。市場蕭條，商場冷清，生意冷淡，別的家具店關(guān)燈，我們開燈，整個商場只有五個顧客，我們一定要有三個顧客在我們店落單，商場的大門是為我們開的，到商場大門口去請顧客進店。

每年的六月份，七月份，說實話很多企業(yè)都認為是銷售淡季，但我們的業(yè)績一直都非常好，2010年六月，我們有一百多萬的單店面積，一個店四百多平米，現(xiàn)在業(yè)績做到一個月一百二十多萬了，銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先。雁過拔毛

雁過拔毛就是顧客今天來這里必須要讓他把錢留下來，必須讓他在這里簽單，是這個意思。

雁過拔毛，這是我們楷模的精神，也是楷模的企業(yè)文化，只要是顧客來店里我們一定會讓他簽單，不簽單就不會讓他走，雁過來就要留下毛。才能讓他走。

雁過拔毛是以前在西安他們以前最早開始做店的時候別人送給他們的一個詞，說你們真的是做到雁過拔毛，大雁飛進來就必須把一根毛給留下才能讓他走，我們就是這樣子。

那么客人買的最輕的一根毛是什么？

我們有飾品啊，飾品都可以賣。一個杯子也可以賣，我們都跟顧客講了，除了人不賣跟場地不賣，其它都賣。我們連那個裝飾材料都可以賣給他啊。

感動顧客——道歉的卡片和綠植

我們?nèi)ツ晟虾?，有段時間缺貨缺得很歷害，就是整個上海缺班諾餐椅一千二百把，當(dāng)時我們是怎么做的？因為我們工廠有貨，先給經(jīng)銷商發(fā)，最后再給中間商發(fā)，最后就上海缺了一千二百把，當(dāng)時就給每個顧客打電話，我們跟他們講，先給他解釋我們是什么情況，到后面我們又寫了很多道歉的卡片，還買了一批綠色植物，導(dǎo)購員和送貨師傅去每家每戶送這些道歉的卡片和綠色植物。然后綠色植物有碰到顧客不在家里，我們會給他放到門口，或者給他打電話告訴顧客放到他門口或者說放到保安室，或者說放在他家窗臺什么，然后這個事情就因為這個舉動，顧客也很感動，很多顧客都沒有投訴過。就是我們一家家去拜訪，一家家去解釋。為了感動顧客

我們會做一系列讓顧客感動的事情。比如說，顧客今天說這個電視柜不太好，或者怎么樣。我們就會說，你別動，我們給你搬過來，把另外一個電視柜搬過來，我會把全場給他搬個遍，顧客就說，別搬了別搬了，我們就說沒關(guān)系沒關(guān)系我給你搬，搬那些家具的都些女孩，汗流浹背的，東西又重，整個沙發(fā)電視柜都給他搬過來，我們就讓他坐在這里別動，然后我們就搬過來給他看，就是在現(xiàn)場。顧客說那個電視柜我不喜歡，這個沙發(fā)我不喜歡，那個床我不喜歡，別動，我給你搬過來。反正就是讓他不要走。就是想盡辦法搬給他看。他覺得這個電視柜不好，沒關(guān)系，再給你搬過來；他覺得茶幾不好，沒關(guān)系，再給你搬過來。就是為了讓顧客感動。最后顧客感動得價格都不好意思跟你談了。就是為了感動顧客。

到顧客家量尺

一般的，顧客會說，這個家具家里放不下，別家導(dǎo)購這么做，就說，你帶圖紙了沒？沒帶。沒帶，哦，那你明天把圖紙帶過來給我們看。我們絕對不這么做。

我們就說如果不知道尺寸，沒關(guān)系，我去你們家量尺，我?guī)湍懔浚覀兌际菍I(yè)量尺的。然后要跟他去他家量尺。顧客就說，不用了。沒關(guān)系，我們很專業(yè)的，你看我們這個是免費的，然后我們就會在旁邊問，你家在哪，如果說不方便帶我們過去的話我們自己坐公交車過去或打的過去，給他量尺。量完尺后，我們有些顧客心里就非常感動了，然后我們就給他現(xiàn)場演示，或者說我們就坐著顧客車過去給他量尺，帶了定單沒有，尺帶了沒有，一起過去，然后在顧客家里把單簽了。

請吊車搬家具

當(dāng)初，我們剛進來開廠沒幾個月的時候，我們發(fā)了一件貨到西安去了，客戶這一件是電視柜，那個電視柜兩米四長，從門里面是沒辦法弄進去的，所以說我們一定要從二樓窗戶里面弄進去，當(dāng)時客戶就說可以退單的，只要給一點點補償，對我們工廠是沒有多大損失的，但是徐總卻專門請了一個吊車，當(dāng)時來說，請吊車的錢可能超過那個家具的錢，但我們還是給客戶吊上去了，所以，自從那件事之后，那個小區(qū)里的所有人都很喜歡買我們楷模的產(chǎn)品，其實他也就無形之中做了一個廣告。這樣的事情是不僅有責(zé)任心而且看得比較遠。他說我寧愿虧本，我只要在這件事虧本的時候就無形之中做了一個廣告，我用吊車吊進去一定會有很多人圍觀，只要有人在這小區(qū)附近圍觀了之后，慢慢大家就傳播開來了，楷模做事很有責(zé)任心啊，確實為顧客著想的，通過這件事讓顧客感動。

注重品質(zhì)

楷模有專門負責(zé)品質(zhì)的人員，也有專門的品質(zhì)體系，品質(zhì)體系當(dāng)然很重要，但是它只是一個事后的，是一個監(jiān)督的過程，實際上真正起決定作用的還是生產(chǎn)體系。而且往往這兩個工作部門之間會有工作上的矛、沖突，處理不好也會給工作帶來些障礙?？８嗟倪€是依靠生產(chǎn)部門去提升和改善品質(zhì)。每個月要求有客戶品質(zhì)反饋，一個是服務(wù)的質(zhì)量，一個是產(chǎn)品品質(zhì)，現(xiàn)場提出的問題或者意見就是最真實、最可靠的，根據(jù)他們提的問題逐步完善服務(wù)和品質(zhì)。在銷售現(xiàn)場的問題反饋和在生產(chǎn)線和品質(zhì)體系品質(zhì)隊伍反映的問題同樣的重要。注重服務(wù)

楷模公司注重服務(wù)，一方面是對經(jīng)銷商的服務(wù)，另一方面是工廠的客戶的服務(wù)，再一方面是對客戶的客戶，也就是終端客戶。楷模重視和倡導(dǎo)這三方面的服務(wù)，并且積極地、實際地落實到最細的工作當(dāng)中。

對經(jīng)銷商的服務(wù)——細致、實戰(zhàn)、持續(xù)的營銷培訓(xùn)

楷模的營銷在終端的、店面的，面對客戶的銷售上，進行每年兩次細致、實戰(zhàn)、持續(xù)的營銷培訓(xùn)，全國的經(jīng)銷商、店長、優(yōu)秀員工，他們聚集在一起共同學(xué)習(xí)新的東西，互相交流、分享好的經(jīng)驗，我們堅持去做培訓(xùn)，而且這類培訓(xùn)做得很細致，很務(wù)實，很實際，也就是實戰(zhàn)的東西多一些。

例如，因為商場的店員對生產(chǎn)不是很清楚，給客人講產(chǎn)品時顯得不夠?qū)I(yè)，讓店員到工廠來了解產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、生產(chǎn)工藝、機器設(shè)備、原材料等，讓他們明白這是怎么做的，我們?yōu)槭裁催@么做，這么做的好處，這樣他面對顧客時說服率更高，把產(chǎn)品的真正有價值的內(nèi)涵講給顧客，給顧客更全面細致的服務(wù)。

對經(jīng)銷商的服務(wù)——店面裝修，從十萬到四萬

2004年，在楷模的產(chǎn)品剛面世的時候，商場裝修、設(shè)計很漂亮，但實際上裝修費用很低，低到?jīng)]有一個人相信。為什么這么做呢？當(dāng)初就考慮到經(jīng)銷商的服務(wù)之一，產(chǎn)品剛面世，并不像今天這樣這么有影響力，所以這方面的投入成本盡可能的低，讓經(jīng)銷商生存的空間盡可能最大化。四萬元的裝修費，很簡單的裝修材料，水泥塊、紅磚頭、簡單的木條、石棉瓦的墻，設(shè)計一些格段，不需要太多的成本，人工費用也比較低，我們賣場做得也很漂亮。我們更多的是從設(shè)計，顏色的搭配，立體的幾何造型，都是跟別人不一樣，但成本最低，經(jīng)銷商才承擔(dān)得起，開店壓力很小，當(dāng)時一個店裝修需要十萬元左右，我們就為他們省了很多錢。保姆一樣的服務(wù)

客戶是上帝，楷模人的服務(wù)是保姆一樣的服務(wù)。這是公司為了更好地服務(wù)經(jīng)銷商而特別制定的一條措施，真正為客戶解決難題。因此，楷模的跟單員從一開始就比其它公司的跟單員承擔(dān)的更多，要求每一位跟單員負責(zé)10個店，從客戶下單的那一刻開始，每一位跟單員就像保姆一樣跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)和客戶的要求，一路服務(wù)客戶。雖然這樣做的成本比較大，但是服務(wù)水平提高了很多，相對來說它是一對一的，所有的經(jīng)銷商，只要和經(jīng)銷商有關(guān)系的所有事情，我們的跟單員去把它貫徹到底。賣貨時有人，售后服務(wù)時不會找不到人。在楷模公司任何一點小小的事情，直接找跟單員，然后通過跟單員想辦法去溝通解決就可以了，這樣對經(jīng)銷商有很大的好處。因此有些經(jīng)銷商就講，為什么做楷模而不做別的品牌呢？就是有時出了問題處處哭訴無門，互相推委，這樣的服務(wù)讓每個經(jīng)銷商都產(chǎn)生心涼的感覺。而楷模的服務(wù)窗口很多，所有人都這么認為的，楷模營銷水平和服務(wù)水平特別棒，是一流的。打敗仿品

模仿我們楷模的也很多，但是就算他們模仿我們也一點也不怕，其實也希望有仿品，因為徐總說了，就是要有對手，才會讓自己強大，我們員工也是，如果說看到有哪家家具跟我們有點類似，或者說有的沙發(fā)跟我們家很像的，員工就會說兩個月后就讓他徹底關(guān)門，我們就說好，就是不會讓他簽一個單，員工就有這種心理，然后就會激發(fā)員工的斗志。以前我們這里有三家仿品，現(xiàn)在一家都沒有了，別人也不敢做楷模的仿品了。做不下去了。他們也許也怕了，我就記得這個后面這個位置，招商招了好多次，招進來，前一家就是問那個前面那家是哪一家，然后那個招商的就說是楷模，然后那個人就說，楷模我就不做了。他不敢在這里做。我們是主動性銷售，不管在那個對面還是那個過道上我們都會把顧客叫過來。別家的導(dǎo)購員都是坐著等顧客進去了，才開始給人家看，或者跟他后面走，我們不會的，我們在門口就開始叫顧客，把顧客叫進來，不光是我們的門口，別的地方的過道上的顧客我們也會讓他叫進來。還有我們叫得很熱情很大聲，就是在對面的過道都聽得見。邊叫邊動?！澳愫?，可以了解下全樓賣得最好的一家楷模家居”，或都說“全樓最具設(shè)計理念大普家具”，還有“國內(nèi)最頂級的歐式家具大術(shù)”。一旦出現(xiàn)仿品，我們就會以我們楷模人的性格，絕對不會讓它長久呆下去，絕對讓它兩個月就關(guān)門。

第三篇：企業(yè)文化案例

愿景、使命、價值觀、目標(biāo)

愿景：未來組織所能達到的一種狀態(tài)的藍圖，如世界500強企業(yè)GE提出的永遠做世界第一。愿景闡述的是企業(yè)存 在的最終目的，比如“致力人文科技,驅(qū)動現(xiàn)代生活”（福田汽車愿景），是指組織長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司在未來社會范圍里是什么樣子。愿景確立的是組織的主體、本源，使命確立的是主體的目標(biāo)。其邏輯是：組織先要有自己的理想，然后借助于“組織”這個平臺來實現(xiàn)。很多組織在描述使命的時候，有時候把使命與愿景合二為一，這表明該組織把組織的主體與目標(biāo)合一。這種情況下，組織所提出的使命大多是“理想主義”與“現(xiàn)實主義”的結(jié)合體，是一種基于愿景的使命。

愿景闡述的是企業(yè)存在的最終目的，它是指組織長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司在未來社會范圍里是什么樣子。

中國500強企業(yè)愿景表達分為以下3種類型：

（1）競爭成長目標(biāo)型愿景（259家企業(yè)），即企業(yè)愿景表達中單獨或同時涉及成長發(fā)展目標(biāo)確立、目標(biāo)市場確立、產(chǎn)品服務(wù)確立、核心技術(shù)確立、質(zhì)量水平確立這5個結(jié)構(gòu)要素；（2）形象理念構(gòu)建型愿景（39家企業(yè)），即企業(yè)愿景表達中單獨或同時涉及企業(yè)形象樹立、企業(yè)價值觀信念哲學(xué)觀樹立、顧客滿意、員工滿意、供應(yīng)商滿意、政府政策目標(biāo)樹立這6個結(jié)構(gòu)要素；

（3）平衡發(fā)展目標(biāo)型愿景（123家企業(yè)），即企業(yè)愿景表達中同時涉及上述兩類結(jié)構(gòu)要素。

使命：組織在未來完成任務(wù)的過程，代表企業(yè)存在的理由，如把長虹建成世界第一的彩電巨人——任重道遠，自豪感。使命則是闡述在這樣一種最終目的下，我們將以何種形態(tài)或身份實現(xiàn)我們的目標(biāo)，比如“成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司”（福特），緊隨愿景之下。使命是在界定了愿景概念的基礎(chǔ)上，具體地定義到回答組織在社會中的身份或角色，在社會領(lǐng)域里，該組織是分工做什么的。使命是企業(yè)對自身生存發(fā)展的“目的”的詳細定位，是區(qū)別于其他企業(yè)而存在的原因或目的，也是企業(yè)勝利走向未來的精神法寶和指路明燈。

價值觀：指的是基于組織的共同愿景、宗旨和使命等，對所預(yù)期的未來狀況所持的標(biāo)準觀念。價值觀則是對企業(yè)愿景和使命的具體展開，它將企業(yè)生存和發(fā)展的理由濃縮成組織獨特的文化要素或理念要素，我們也可將其視為核心競爭力的表述。核心價值觀是一個企業(yè)最基本和持久的信仰，是組織內(nèi)成員的共識，一般3~6條。譬如，麥當(dāng)勞的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服務(wù)、卓越”三原則。企業(yè)愿景和企業(yè)使命的邏輯關(guān)系是，企業(yè)使命是企業(yè)愿景的一個方面，換句話說，企業(yè)愿景包括企業(yè)使命，企業(yè)使命是企業(yè)愿景中具體說明企業(yè)經(jīng)濟活動和行為的理念，如果要分開來表述企業(yè)愿景和企業(yè)使命，企業(yè)愿景里就應(yīng)不再表達企業(yè)經(jīng)濟行為的領(lǐng)域和目標(biāo)，以免重復(fù)或矛盾。

企業(yè)的目標(biāo)

愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標(biāo)準，包括一些財務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中怎么進一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。

戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型 ◆如何擴大公司的市場份額 ◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本 ◆如何擴大企業(yè)的聲譽

◆如何在國際市場獲得充分的發(fā)展 ◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢 ◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者 ◆如何抓住發(fā)展的機遇

諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因為它原來做的很多種業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個就是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來發(fā)展移動通訊，所以今天獲得了成功。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)不是財務(wù)目標(biāo)

耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位 ◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局 ◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品 ◆探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場 ◆指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營

◆通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利

可以看出，這些和財務(wù)目標(biāo)不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內(nèi)部管理，以及運營的問題都考慮到了。這個戰(zhàn)略目標(biāo)并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實現(xiàn)。

表1-5 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)名稱 目標(biāo) 達美樂

在30分鐘內(nèi)能夠安全地運送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價位的或者是適當(dāng)價位、滿意價位的比薩餅

福特汽車

提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時間 GE公司

經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在各個市場上，都是獨領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的 聯(lián)想

做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術(shù)的公司

不要把戰(zhàn)略目標(biāo)誤解為是一種財務(wù)目標(biāo)，有幾個數(shù)就可以了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標(biāo)都是為進一步制訂戰(zhàn)略打下一個很好的基礎(chǔ)。

3.目標(biāo)構(gòu)成的三個方面

◆一是需求，包括客戶的潛在需求

◆二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標(biāo) ◆三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許

4.戰(zhàn)略目標(biāo)的類型

◆增加公司產(chǎn)品的市場份額

◆在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競爭對手 ◆獲得低于競爭對手的成本 ◆擴大公司的聲譽

◆在國際市場上獲得長足發(fā)展 ◆獲得技術(shù)優(yōu)勢 ◆成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者 ◆抓住發(fā)展機遇

世界著名企業(yè)使命、愿景、核心價值觀集錦

聯(lián)想集團的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。

聯(lián)想公司價值觀——成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實、誠信正直 · 成就客戶—致力于客戶的滿意與成功

· 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新 · 精準求實—基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理 · 誠信正直—建立信任與負責(zé)任的人際關(guān)系

麥當(dāng)勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè)

柯達的愿景： 只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)

索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好 夢想的機會索尼公司使命：體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂

索尼公司價值觀——體驗以科技進步、應(yīng)用與科技創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。

IBM公司使命——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步 IBM公司價值觀——成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé)

通用機器（GE）愿景：——使世界更光明 通用電器使命：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)

微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；

福特公司愿景（使命）：汽車要進入家庭；

中國移動通信使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁，迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司

迪斯尼公司使命：使人們過得快活

迪斯尼公司價值觀——極為注重一致性和細節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

波音公司愿景：——在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代（1950年）

波音公司價值觀—— 領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風(fēng)險；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)；“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)”。

蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺計算機 蘋果電腦公司使命——藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。蘋果電腦公司核心價值觀——提供大眾強大的計算能力

華為公司愿景——豐富人們的溝通和生活

華為公司使命——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

· 創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品 · 像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新 · 讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)

· 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率

萬科愿景——成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者 萬科(宗旨)使命——建筑無限生活 萬科價值觀——創(chuàng)造健康豐盛的人生 1.客戶是我們永遠的伙伴 2.人才是萬科的資本 3.“陽光照亮的體制” 4.持續(xù)的增長和領(lǐng)跑

荷蘭銀行使命——透過長期的往來關(guān)系，為選定的客層提供投資理財方面的金融服務(wù)，進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標(biāo)的及員工最佳的生涯發(fā)展場所。

荷蘭銀行的價值觀與經(jīng)營理念——誠信、尊重、團隊與專業(yè)，扮演了貫徹使命與實現(xiàn)愿景的重要角色。

微軟公司使命——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件

惠普公司使命——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻

惠普公司價值觀——“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標(biāo)——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利”

耐克公司使命——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺

沃爾瑪公司使命——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西

麥肯錫公司(愿景與使命合一)——幫助杰出的公司和政府更為成功 1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。

2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。

3.預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機會，制定及時且務(wù)實的對策。

摩托羅拉公司價值觀——保持高尚的操守，對人永遠地尊重

寶潔公司價值觀——領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任

知名企業(yè)的愿景和使命

一、企業(yè)愿景和企業(yè)使命互通的：

1、麥當(dāng)勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè)

2、柯達的愿景：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)

3、索尼公司的愿景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會Dream In Sony

4、通用電器使命： 以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)

在對顧客、員工、社會與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的平衡；

5、微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；

6、福特公司愿景（使命）：汽車要進入家庭；

7、中國移動通信：

企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁，企業(yè)經(jīng)營宗旨：追求客戶滿意服務(wù)

8、上海家化公司：奉獻優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，幫助人們實現(xiàn)清潔，美麗，優(yōu)雅的生活。

9、波士頓咨詢公司的企業(yè)使命：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績

二、混用、重合的案例：

1、TCL的企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益；

2、華僑城集團

* 企業(yè)愿景：華僑城集團是企業(yè)家創(chuàng)新的舞臺，是明星企業(yè)的孵化器，是創(chuàng)業(yè)者夢想成真的家園，是具有高成長性和鮮明文化個性的國際化企業(yè)。

* 企業(yè)使命：華僑城集團致力于人們生活質(zhì)量的改善、提升和創(chuàng)新，以及高品位生活氛圍的營造，致力于將自身的發(fā)展融入中國現(xiàn)代化事業(yè)推進的歷史過程中。

* 企業(yè)宗旨：

致力于顧客利益的最大化； 致力于所有者權(quán)益的充分實現(xiàn)； 致力于與員工共同成長； 致力于為社會作出貢獻。

3、金地

* 企業(yè)愿景：以品質(zhì)提升價值，做中國最受信賴的地產(chǎn)企業(yè) 以卓越的品質(zhì)提升產(chǎn)品價值、員工價值和企業(yè)價值，從而贏得社會的信賴，既是我們堅守的信條，也是我們事業(yè)的目標(biāo)。卓越的品質(zhì)，不僅僅是地產(chǎn)作品的優(yōu)異質(zhì)量，還包括到位的服務(wù)、高尚的生活品位。

我們?yōu)閱T工提供實現(xiàn)自我價值的舞臺，對客戶信守承諾，為股東提供穩(wěn)定持續(xù)的投資回報，對社會盡職盡責(zé)。

* 企業(yè)使命：創(chuàng)造生活新空間

我們通過提供高品質(zhì)、高附加值的地產(chǎn)作品、高質(zhì)量的服務(wù)，為顧客創(chuàng)造新的生活空間；我們通過與員工的共同發(fā)展，為員工創(chuàng)造新的成長空間；我們通過理性的經(jīng)營、持續(xù)的增長，為股東創(chuàng)造新的贏利空間；我們通過貢獻物質(zhì)財富和精神財富，為社會創(chuàng)造新的城市空間。

國內(nèi)外知名企業(yè)愿景集錦

1、外國知名跨國公司

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通用電器公司（GE）：使世界更光明

蘋果公司（Apple,計算機、手機）：讓每人擁有一臺計算機

微軟公司（Microsoft,軟件）：讓計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件

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戴爾計算機（Dell,計算機制造）：在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準的計算機公司

波音公司（Boeing,飛機）：在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代（1950）

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福特汽車（Fort）: 成為世界領(lǐng)先的汽車產(chǎn)品和服務(wù)公司

畢博公司（BearingPoint,前身為畢馬威，商業(yè)咨詢、系統(tǒng)集成、管理外包）：成為全球最具影響力、最受尊敬的商業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成公司

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AT&T（電信，通訊）：建立全球電話服務(wù)網(wǎng)

迪斯尼公司（Disney,娛樂）：成為全球的超級娛樂公司 ? ? ? ? ? ?

麥當(dāng)勞（Macdonald，快餐）：成為世界最佳用餐經(jīng)驗的快速服務(wù)餐廳

柯達公司（Kodak,膠卷）：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)

索尼公司（Sony,電子）：為包括股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會

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強生醫(yī)療（Johnson&Johnson Medical）: 因愛而生，偉大強生，我們致力成為中國醫(yī)療行業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者和最值得信賴的合作伙伴

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麥肯錫公司（McKinsey，商業(yè)咨詢，愿景與使命合并）：幫助杰出的公司和政府更為成功

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為高層管理者綜合研究和解決管理上的問題和機遇

對高層主管面臨的各種抉擇方案提供全面的建議

預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機會，制定及時且務(wù)實的對策

2、國內(nèi)知名企業(yè)

中國聯(lián)通（ChinaTelecon,電信）：創(chuàng)國際一流電信企業(yè)，做世界卓越公司 海爾集團（Haier,家電）：創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光 騰訊（Tencent,QQ:網(wǎng)絡(luò)）：成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 百度（Baidu,搜索引擎）：成為全球知名的搜索服務(wù)商

華為（Huawei, 電信解決方案供應(yīng)商）: 豐富人們的溝通和生活

聯(lián)想集團（Lenovo,計算機）：成為高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想 清華同方（計算機）：創(chuàng)世界一流高科技企業(yè)

萬科（Vanke，房地產(chǎn)）：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者

金地（Jindi,地產(chǎn)）：以品質(zhì)提升價值，做中國最受信賴的地產(chǎn)企業(yè) 蘇寧電器（Suning,連鎖電器）：打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌

國美電器（Gome,連鎖電器）：成為全球頂尖的電器及消費電子產(chǎn)品連鎖零售企業(yè) 吉利汽車（Geely,汽車）：讓世界充滿吉利

格力電氣（Geli,空調(diào)）: 締造全球依靠的空調(diào)企業(yè)，成熟格力百年的世界品牌 康佳集團（Kanka,電子）：成為具有全球競爭力的強勢電子品牌 蒙牛（Mengniu，乳業(yè)）：百年蒙牛，強乳興農(nóng)

第四篇：企業(yè)文化案例

經(jīng)典企業(yè)文化案例集合，資源共享，創(chuàng)造美麗生活！

案例

一、文化拍賣

在美國的一次藝術(shù)品拍賣現(xiàn)場，拍賣師拿出一把小提琴當(dāng)眾宣布：“這把小提琴的拍賣起價是１美元?！边€沒等他正式起拍，一位老人就走上臺來，只見他二話沒說，抄起小提琴就竟自演奏起來。小提琴那優(yōu)美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入了迷。

演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，還是一言不發(fā)地走下臺。這時拍賣師馬上宣布這把小提琴的起拍價改為１０００美元。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價格不斷上揚，從２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后這把小提琴竟以１００００美元的價格拍賣出去。

同樣的一把小提琴何以會有如此的價格差異？很明顯，是協(xié)作的力量使這把小提琴實現(xiàn)了它的價值潛能。

一個人，一個公司，一個團隊莫不是如此。如果只強調(diào)個人的力量，你表現(xiàn)得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價值，所以說“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。這一觀點被越來越多的人所認可。

在剛剛結(jié)束的雅典奧運會上，中國女排在冠軍爭奪賽中那場驚心動魄的勝利恰恰證明了這一點。8月11日，意大利排協(xié)技術(shù)專家卡爾羅?里西先生在觀看中國女排訓(xùn)練后認為，中國隊在奧運會上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊?？稍趭W運會開始后中國女排第一次比賽中，中國女排第一主力、身高1.97米的趙蕊蕊因腿傷復(fù)發(fā)，無法上場了。媒體驚呼：中國女排的網(wǎng)上“長城”坍塌。中國女排只好一場場去拼，在小組賽中，中國隊還輸給了古巴隊，似乎國人對女排奪冠也不抱太大希望。

然而，在最終與俄羅斯?fàn)帄Z冠軍的決賽中，身高僅1.82米的張越紅一記重扣穿越了2.02米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場歷時2小時零19分鐘、出現(xiàn)過50次平局的顛峰對決的結(jié)束。經(jīng)過了漫長的艱辛的20年以后，中國女排再次摘得奧運會金牌。

那么，中國女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強隊，憑什么反敗為勝戰(zhàn)勝俄羅斯隊？陳忠和賽后說：“我們沒有絕對的實力去戰(zhàn)勝對手，只能靠團隊精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個字來概括隊員們能夠反敗為勝的原因，那就是忘我?！?/p>

相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。”

個人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優(yōu)秀的團隊就是大海。

一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個人，更要有完美的團隊。

案例

二、打贏21世紀的文化戰(zhàn)爭

企業(yè)文化作為現(xiàn)代管理科學(xué)理論引入我國已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對國際跨國公司的挑戰(zhàn)？如何用文化力打造企業(yè)的核心競爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地？如何構(gòu)建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等？這一系列的問題需要認真研究和回答。

管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗管理、科學(xué)管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟一體化的知識經(jīng)濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。

企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰(zhàn)略思維和眼光。戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認為：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位?！彼袁F(xiàn)代企業(yè)管理必須上升到戰(zhàn)略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰(zhàn)略管理理念的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰(zhàn)略眼光。”

在一個民族、國家或公司的經(jīng)濟發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們在研究了中外眾多大企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨到的經(jīng)營哲學(xué)，共同的價值觀念和規(guī)范的行為準則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。

本質(zhì)上講，企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)共同的價值觀。企業(yè)核心價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)?！比毡舅髂峁驹缭?0年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標(biāo)。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量?！痹妇昂魡酒髽I(yè)走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業(yè)家認識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎(chǔ)。加強企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國務(wù)院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會”上，明確提出了當(dāng)前和今后一段時期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)，要用三年左右的時間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺《國務(wù)院國資委黨委關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經(jīng)濟上搞活并增強中央企業(yè)的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實力，極具戰(zhàn)略遠見和實踐意義。

那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢？一是健全激勵機制。影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。二是注意細節(jié)控制。控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達到、計劃落實。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。四是設(shè)立首席文化官CCO（chiefculturalofficer）。中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。”大凡每一個企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在于微軟獨特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。

案例

三、擁有文化就擁有競爭力

Starbucks（星巴茲公司，無人不知。它的連鎖店在美國隨處可見，主要經(jīng)營咖啡飲料、咖啡豆及其副產(chǎn)品。然而，談及HowardSchultz（舒爾茨），知道的人卻少之又少。這位一向低調(diào)的主席兼行政總裁是星巴茲公司今天取得驚人發(fā)展的靈魂人物。

舒爾茨原是一家瑞典家用器皿制造商美國公司的副總裁。當(dāng)時，一家在美國西雅圖擁有四家店鋪的零售商引起他的注意。該零售商正在向他的公司訂購大量滴淋咖啡壺。舒爾茨決定弄清其中的原委。1981年，他對經(jīng)營咖啡、茶和香料的星巴茲咖啡店進行銷售拜訪。該公司盡心盡力為顧客提供高質(zhì)量進口咖啡的做法，給他留下了深刻印象。次年他毅然簽約擔(dān)任星巴茲咖啡店的零售業(yè)務(wù)和營銷總監(jiān)。

1983年，舒爾茨在米蘭參加會議時，他注意到當(dāng)?shù)氐目Х劝涩F(xiàn)象。他斷定咖啡吧生意在美國也會很有市場，于是說服星巴茲咖啡店第二年也開了一家。隨后他本人也于1985年離開星巴茲咖啡店，轉(zhuǎn)而著手建立自己的咖啡吧連鎖店。兩年后，他募集到足夠的風(fēng)險資本買下了星巴茲咖啡店兩位創(chuàng)始合伙人的全部股份，將之與自己的公司合并，并把合并后的公司更名為星巴茲公司。合并后的公司擁有員工100人，在西雅圖地區(qū)開設(shè)了17家連鎖店。到1998年，已擁有1500家分店，員工25，000人，1997年總收入超過10億美元。

在此次訪談中，舒爾茨就如何成為一名成功的企業(yè)家分享了他的想法。你所在行業(yè)的平均遣散率高過250%，但你的員工遣散率只有57%.而且你的員工都贊成解散工會，你做事肯定與眾不同。

我們的使命說明書寫明要敬重員工，這不是句空話，而是我們每天的生活信條。如果你的管理不能超過員工的期望，你別指望要求他們超過顧客的期望。這是一種契約。

我們稱員工為伙伴，對他們進行24小時的培訓(xùn)，其中不僅包括我們基本要做的事情，還包括我們?nèi)绾螌Υ龁T工。許多員工以前在別的公司工作時，公司待他們不好。因此，初來乍到，感到憤世嫉俗也是情有可原。他們壓根兒不信任管理層。

我們讓他們感到我們重視他們的參與。如果他們的批評富建設(shè)性，我們不會責(zé)備他們。如果積極主動地工作，就會得到獎賞。通過提供這樣一種環(huán)境，我們重建他們對管理層的信任。

在零售和服務(wù)業(yè)，你所提供的實物獎勵也比多數(shù)企業(yè)的好。

具諷刺意味的是，零售商和餐館的存亡取決于顧客服務(wù)。但它們的員工薪酬與福利有些在所有行業(yè)中是最糟的。但我們在各層面都給予我們伙伴很好的報酬。我們?yōu)榧媛殕T工提供綜合醫(yī)療保健，給所有員工股權(quán)。這些舉措帶來的回報是，他們的生產(chǎn)率得到提高，對公司更加盡心盡力。企業(yè)家如何把一個剛起步的小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€需要專業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)。認識到自己的局限性，你的創(chuàng)意才能變成為一個好企業(yè)。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并賦予他們管理自己負責(zé)領(lǐng)域的自主權(quán)。你必須讓他們適得其所，并給予相應(yīng)的約束。你必須建立復(fù)雜的管理架構(gòu)和系統(tǒng)時，如何永葆公司的創(chuàng)業(yè)精神？

公司壯大了，怎樣保持員工關(guān)系和顧客關(guān)系的親密無間，這是個最有挑戰(zhàn)性的問題。你必須確保員工之間以及與顧客之間保持密切關(guān)系。你不能只關(guān)注銷售、利潤、競爭以及你的投資者等等，而忽略各種關(guān)系。這就是為什么我們把那么多錢花在交流和旅行上，就是為了保持接觸。

一定不要只顧雄心勃勃地發(fā)展壯大，卻損害了公司的價值觀。每一項決定都必須考慮到，長遠效果怎樣？如果公司發(fā)展不建立在正確的基礎(chǔ)上，就會有害無益。

這與養(yǎng)家很相似。在家里，父母把他們的價值觀灌輸給孩子；而經(jīng)營一個企業(yè)，創(chuàng)建者會盡早設(shè)定基本原則。有了正確的價值觀念并予以堅持，公司的發(fā)展就會得到控制，也就不會失去公司的靈魂?？Х蕊嬃蠘I(yè)低迷時，你進入這一薄利行業(yè)，并決心扭轉(zhuǎn)這一局面。你憑什么認定你能改變顧客的口味，而不是遵循常規(guī)的經(jīng)營信條，給予顧客馬上就要的東西？

顧客并不總是知道他們想要什么。咖啡飲料業(yè)之所以低迷，是因為市面上的咖啡已不新鮮，人們不愿飲用。一旦他們品嘗到我們的咖啡，并體驗到我們所稱的“第三場所”，即家和工作場之外的相聚處，并受到我們的敬重。他們發(fā)現(xiàn)我們正填補一種他們不知道的需要。

今天的顧客比以前更能接受新觀念。要想開創(chuàng)新公司或推出新產(chǎn)品，這是一個再適合不過的時代，因為人們熱切渴望嘗試新事物。你如何確保從顧客那里得到正確的反饋？非常幸運，我們的顧客對我們所做的一切滿懷熱情，他們不滿意時，馬上就會讓我們知道。在店里，我們設(shè)有顧客意見卡。我們的顧客關(guān)系部每年收到成千上萬的電話，我們還訓(xùn)練員工對他們聽到的反饋如何進行反饋。你在自己的書中宣稱，在發(fā)展企業(yè)的過程中，你不會去想競爭對手的事。這對多數(shù)公司來說現(xiàn)實嗎？

第五篇：企業(yè)文化案例

企業(yè)文化案例

海爾企業(yè)文化案例分析

姓名：徐媛

班級：工商管理

學(xué)號：

105班 2014010355

目錄

第一章

1.1 海爾企業(yè)產(chǎn)品簡介

1.2 海爾和目標(biāo)，愿望，使命，內(nèi)涵

1.3海爾的四個品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價值觀

2.2 海爾的兩創(chuàng)精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業(yè)文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界企業(yè)500強企業(yè)前50名。海爾在全球建立了25個制造基地10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超7萬人，海爾集團2014年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2014年海爾品牌價值已達207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國品牌500強》榜首，2014“中國最有價值品牌”于9月9日發(fā)布，海爾集團以907.62億的品牌價值連續(xù)十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。

1.2

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領(lǐng)者、由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的典范、全流程用戶體驗驅(qū)動的虛實網(wǎng)融合領(lǐng)先者，創(chuàng)造世界級品牌。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

1.3

海爾的四個品牌信仰

創(chuàng)新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決

方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。

可持續(xù)發(fā)展：海爾將秉持一貫的社會責(zé)任意識，在創(chuàng)意、制造、服務(wù)、物流、回收等環(huán)節(jié)堅持踐行綠色理念，積極引領(lǐng)消費者、合作伙伴乃至各行各業(yè)共同承擔(dān)對環(huán)境的保護與關(guān)愛，為社會長久發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

客戶至上：海爾深刻洞察人們對現(xiàn)代生活的需求：優(yōu)質(zhì)生活和優(yōu)質(zhì)生活環(huán)境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的 態(tài)度，在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務(wù) 等每一個細節(jié)中傾心而為，發(fā)揮全部潛力和創(chuàng)造力，盡力滿足客戶 的需求，實現(xiàn)以客戶為中心的創(chuàng)新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環(huán)境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關(guān)的 業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對各產(chǎn)品、服務(wù)、居家環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)等進行全面整合，為消費者量身定制系統(tǒng)化的現(xiàn)代生活解決方案，創(chuàng)造更豐富的生活體驗和更優(yōu)質(zhì)的生活環(huán)境。

第二章

2.1

海爾的核心價值觀：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不

斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而復(fù)制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束?！坝肋h以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，成為自己的ceo；

創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價值。新的價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。

2.3

海爾是所有利益相關(guān)者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。

每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。

人單合一的自主經(jīng)營體為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業(yè)文化案例分析如下：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。1998年集團出口創(chuàng)匯達7665萬美元，集團內(nèi)銷售收入過億

元的企業(yè)就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達15.2億元之多、集團資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器

有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰(zhàn)略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因為在這次兼在短時間內(nèi)就中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀70年代末，1995年總產(chǎn)量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當(dāng)時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當(dāng)時總?cè)萘窟_900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產(chǎn)量顯然只是一個不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機當(dāng)時以滾筒為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴大生產(chǎn)能力。