第一篇：人力資源績效考核管理的思考2

武漢金土地（主管級）干部績效管理評估方案

（草稿）構思

一、管理評估實施導向

本績效管理評估考核方案以業(yè)績?yōu)閷蜻M行考核，考核內(nèi)容突出部門和個人的工作重點?？冃Ч芾碓u估方案既強調(diào)了對結果的關注，通時也關注過程控制。

本績效考核體系設計思想,原則上不會與員工每月的薪資掛鉤.但會和年終獎金的個人發(fā)放比例、個人評優(yōu)、職務晉升、任免息息相關。

二、管理評估實施對象：

本績效體系評估實施對象為金土地公司部門第一負責人，主管級別以上干部。（各案場設有經(jīng)理負責制的，則直接考核對象為經(jīng)理，主管不納入考核）。

本績效體系考核結果的負責人為：金土地公司各職能部門負責人、各分管工作的副總經(jīng)理。

三、管理評估實施方法：

各公司副總經(jīng)理的分數(shù)，都與參與管理評估的下屬人數(shù)和下屬得分有關。例如：公司副總下屬共有5位經(jīng)理參與管理評估，則該副總的得分為五位經(jīng)理考核的總得分平均值。

金土地公司總經(jīng)理的考核得分，依據(jù)其下設副總的分數(shù)40%（權重），加上公司總經(jīng)理責任狀的完成情況60%（權重），進行綜合統(tǒng)計而來。公司總經(jīng)理責任狀考核指標方案，由集團董事會另行討論，報董事會決議另定）。（金土地總經(jīng)理為本公司總負責人，現(xiàn)不予以考核，以董事會為準）。

四、管理評估指標構成：

金土地系統(tǒng)各成員單位的考核指標內(nèi)容為：（1）公司總經(jīng)理辦公室秘書下發(fā)文件，交辦事項完成情況。（2）各成員單位責任人季度工作計劃完成執(zhí)行情況。（注：此計劃內(nèi)容列為總經(jīng)辦的交辦事項內(nèi)容合并考核）。（3）關鍵業(yè)績指標達成情況。（4）管理面談。

五、管理評估指標比例及權重

六、管理評估考核時間及總結

1、管理評估時間：為每月15日前，由金土地人力資源部、總經(jīng)辦對各部門進行管理評估工作。各部門被評估考核人員予以配合完成此項工作。

2、管理評估總結：以每個季度為一周期，由總部人力資源部通知各部門參與管理評估的人員，集中參加管理評估工作總結會議。通報每個季度，各部門管理運行狀況，并就公司存在的普遍性問題，進行交流探討學習。

例：銷售部經(jīng)理（關鍵指標）

例：銷售部經(jīng)理（管理面談）

例：銷售部經(jīng)理（交辦事項達成率）

第二篇：對績效考核管理的思考

文章標題：對績效考核管理的思考

人力資源部

__年各車間、部門實行目標管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經(jīng)驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此2006年，人力資源部將此目標列為本的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構想。



1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設的期初，先從績效考評來摸索一些經(jīng)驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個環(huán)節(jié)來完善公司的績效管理制度。



2、強化績效的工作職能?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續(xù)溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統(tǒng)帥全局的管理機構——績效管理委員會來指揮、協(xié)調(diào)績效管理中的各項工作。強化其職能也就是應注重建立其有效的工作機制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。



3、建立持續(xù)的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。



4、進行績效管理的培訓。要很好的運行績效管理制度，前提就是應讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學習、培訓是必不可少的。



5、績效管理各業(yè)務流程的設計構想

績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經(jīng)過10多年的國內(nèi)實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業(yè)都想去嘗試，而實施了的企業(yè)則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結合企業(yè)的情況去實施績效管理，需要有一個探索、逐步完善充實、更加貼近企業(yè)實際的過程。力求績效管理不生搬理論，盡量簡單易操作。我們有多年目標管理的實踐經(jīng)驗，結合目標管理來設計績效管理，績效管理有了基礎，就便于實施。

（1）績效計劃。是確定部門或員工在考核期內(nèi)應該完成什么樣工作和達到什么樣績效的過程?？冃в媱澮彩强冃繕说闹贫?，績效目標來源于公司目標或部門目標的分解及崗位職責，在沒有崗位說明書的情況下，個人的績效目標確定可以以公司目標或部門目標的分解及應完成的工作任務為基礎，有了目標就要設定完成目標的基本標準和優(yōu)秀標準，實踐證明，當人們不需要對他所做的事情負責任時，責任等于零。

（2）績效實施與管理。是整個績效管理過程的中間環(huán)節(jié)，是完成績效目標的關鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。這個階段的主要工作是：持續(xù)不斷的績效溝通和數(shù)據(jù)的收集和記錄。在過去的方針目標管理中，過多強調(diào)檢查，而忽視持續(xù)的溝通，也就失去提高績效、改進績效的有效時機。強化溝通及收集員工工作績效記錄，有了績效記錄，考核才有真實的依據(jù)，考核結果才會顯得公平。這個過程的工作結果產(chǎn)生溝通記錄表和績效記錄表。

（3）績效評估。是對部門或員工在考核期內(nèi)工作業(yè)績的評價。根據(jù)績效計劃的建立方法，結合企業(yè)實際，采用目標管理方法，看是否達成期初的目標且達到什么程度。評價采用等級評定法，標準分為五個等級，卓越：工作績效非常突出，能創(chuàng)造新地解決問題，得到公司內(nèi)部的一致公認；優(yōu)秀：工作一貫高質(zhì)量；大多數(shù)方面超出績效標準；良好：達到工作績效標準，稱職和需改進，在績效某一方面存在不足，需要進行改進；不足：工作績效水平總體無法接受，必須立即進行改進。建議今年的評價增加部門滿意度評價，部門內(nèi)員工的評價結果與部門滿意度評價結果的一定權重關聯(lián)。評價人員增加下屬人員及外部客戶，合理設計設計各類評價人員的評價權重。

這個階段的工作形成部門績效評價表、部門滿意度評估表、個人績效評價表等。

（4）績效評價結果反饋與面談?？冃Х答伵c面談的目的是讓員工看到自己的成就和優(yōu)點，了解主管對自己績效的看法，指出員工有待改進的方面，共同確定下一周期的績效目標和改進點。在過去的工作中，也往往忽視績效面談的工作，如果失去這個環(huán)節(jié)，績效改進與提高就沒有保障，績效管理的意義就被弱化。這個過程的工作產(chǎn)生績效改進計劃書。

（5）績效評價結果的應用?？冃гu價結果除了用薪酬調(diào)整、職位變動外，還要考慮用于培訓教育、激活潛力。

企業(yè)價值鏈涵蓋了價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個方面，價值評價通過績效管理和評價來實現(xiàn)，而薪酬管理則體現(xiàn)企業(yè)價值分配體系。在價值鏈的循環(huán)中，通過完善、設備合理的評價、分配制度來激發(fā)公司員工的最大積極性、創(chuàng)造性，以此獲取企業(yè)

價值的最大化。

在關鍵時期，成功的企業(yè)要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個是把培訓教育與生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)在一起。

總之，管理就是由問題構成的，雖然績效管理不可能消滅所有的問題，但是在績效管理不斷解決問題的過程中，不斷解決新的問題，這就是一個管理提升的過程。

《

對績效考核管理的思考》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀對績效考核管理的思考。

第三篇：企業(yè)績效管理論文：淺談關于國有企業(yè)人力資源績效考核的思考

企業(yè)績效管理論文：淺談關于國有企業(yè)人力資源績效考核的思考

論文摘要：對于國有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，首先應該轉(zhuǎn)變觀念，機制，通過加快產(chǎn)權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度，營造績效考核的社會環(huán)境，為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

論文關鍵詞：人力資源績效考核；國有企業(yè)；考核機制

一、前言

我國經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過程中，特別是當前完善社會主義市場經(jīng)濟體制的過程中，國有企業(yè)改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。當代企業(yè)管理中，如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、長期發(fā)展達到協(xié)調(diào)關系，還需要我們結合目前國有企業(yè)改革的狀況進一步探討。

二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息，可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說，績效考核具有以下作用:

（一）績效考核是人員任用的依據(jù)

通過績效考核，能夠?qū)γ總€人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。

（二）績效考核是員工工作調(diào)動和職務升降的依據(jù)

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

（三）績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據(jù)，進行薪資分配、調(diào)整時，應依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。

三、國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等反面發(fā)揮著重要的的作用，這一點已經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識。

（一）國有企業(yè)績效考核存在的問題

從經(jīng)濟學角度來看管理變革的內(nèi)因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優(yōu)勢增長的緩慢相當大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。而追根溯源，我們從內(nèi)外因上來看國有企業(yè)中存在的弊病。

1.考核環(huán)境方面的問題：（1）長期的計劃經(jīng)濟使得國有企業(yè)在人員負擔、分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業(yè)，造成了不平等競爭；（2）人才市場發(fā)育滯后，人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解，嚴重影響到國有企業(yè)人力資源的整體開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實施；（3）政府職能轉(zhuǎn)變過慢，相關配套的社會保障制度不健全，導致國有企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的環(huán)境下首先失去發(fā)展的外因支持。

2.考核管理方面的問題：（1）由于國有企業(yè)不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力，致使企業(yè)里人才流失，而這部分人又正是企業(yè)發(fā)展所需要的管理人才、技術骨干或技術工人；另一方面，企業(yè)所需的外部人才又不愿進入國有企業(yè)；（2）由于計劃經(jīng)濟體制遺留下來的分配體制的問題，績效考核得不到有效實施，又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況；（3）在國有企業(yè)中，即便是認識到績效、考核對于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施，但由于受分配體制缺乏效率及政府干預過多的制約往往不能根據(jù)市場和效益來真正做到績效考核，使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。

（二）績效考核與評價不夠科學

1．指標設置不當。對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

2．主體不明確。許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

四、完善國有企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討

近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。

提升績效管理理念

目前，在國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1．高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

2．企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應根據(jù)發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

1．績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。

2．在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。（1）管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執(zhí)行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

五、結語

鑒此，結合現(xiàn)代經(jīng)濟管理的特點著重研究企業(yè)績效考核體系的發(fā)展、以及在國有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀提出國有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績效考核系統(tǒng)的構建。

要完善國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉(zhuǎn)變觀念，提高對人力資源重要性的認識；二是要建立有效的績效管理系統(tǒng)；三是要加強對職能部門的績效管理的研究，探索適合職能部門工作特點的管理模式；四是要通過從外到內(nèi)的環(huán)境營造為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

參考文獻

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第四篇：人力資源績效考核：對業(yè)績評估的再思考

我們的許多組織文化中存在著一種根深蒂固，但不幸早已陳舊過時的假設：只要我埋頭做好自己的本職工作，就萬事大吉。

這種假設的意思是，個人的責任僅僅是“把工作做好”。在層級制組織中，衡量個人績效的標準通常是看員工是否實現(xiàn)了具體的目標。由此我們可以得出推論，在當今大多數(shù)組織中，同事之間都形成了一條不成文的規(guī)定，心照不宣地提倡個人自治——“你做你的事，我做我的事?！蓖轮g通常彬彬有禮，避免發(fā)生沖突，見不到質(zhì)疑、辯論，也不會以開放的心態(tài)面對批評，而這些都是合作所必須的。

在合作型企業(yè)中，個人能力只有為整體的成功做出貢獻，才稱得上寶貴。績效標準也發(fā)生了改變，主要是看每個人對共同任務或使命付出了多少。在擴展合作的環(huán)境中，個人工作的成功有賴于積極參與、主動提出質(zhì)疑以及做出“成年人的”選擇。

成功定義的改變以及同事之間的新關系促使我們對績效管理系統(tǒng)進行重新思考。不過，我的研究表明，如果團隊無法對區(qū)別其成員的貢獻產(chǎn)生影響，那么僅僅改用基于團隊的獎勵制度是不夠的，甚至可能產(chǎn)生適得其反的效果。我們對55個全球團隊進行了全面研究，發(fā)現(xiàn)團隊外部成員(甚至包括團隊的直接主管)的感受之間并沒有聯(lián)系，而團隊成員對內(nèi)部合作程度的感知也不盡相同。因此，對于誰為團隊績效做出了哪些貢獻，老板幾乎不可能做出正確的判斷，也許反而會挽留或獎勵那些貢獻最小的員工。

在依賴擴展合作的環(huán)境中，若想實現(xiàn)最優(yōu)績效管理，就需要讓團隊成員的意見在決定各位成員貢獻幾何時占據(jù)舉足輕重的分量。組織有兩種主要選擇：

第一，以團隊為基礎，但利用團隊能力來選拔成員，或?qū)⒖冃芳训某蓡T淘汰出局。第二，以個人為基礎，但利用同僚能力來評估個人對使命的成功做出了多大貢獻。全食超市(Whole Foods)使用的是上述第一種方法，讓團隊來選擇新的團隊成員。每家門店都劃分為多個團隊。新店員受聘加入某個團隊，其工作是臨時性的。工作四星期后，團隊投票表決是否留下這位店員。讓團隊成員充分表達意見非常重要，因為基本工資以外的各種獎勵都要與績效掛鉤。

IDEO設計公司信奉的是第二種哲學，他們利用一個專為收集同僚反饋而設計的內(nèi)部合作中心，同時該中心還是一種積累信譽的工具。每位員工的網(wǎng)站都將其個人工作、博客、即將做出的團隊承諾(需求的跡象)，以及豐富的資料結合在一起，這些資料為其他同事提供關于該員工各種不同利益的評價。

在成功進行擴展合作所需的所有組織調(diào)整中，采用以同僚反饋為基礎的績效管理方法也許是最重要的，也最有可能帶來重大的文化變革。

人力資源師培訓

第五篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環(huán)

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發(fā)展、部門目標很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認識到績效管理是一個系統(tǒng)。它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序、復雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標。并在達成共識的基礎上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質(zhì)按量地達到和實現(xiàn)目標。還要考慮如何構建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質(zhì)的運行機制。一般來說，績效管理系統(tǒng)包括4個環(huán)節(jié)。即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績效計劃、績效輔導溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)?？冃в媱澥窃谛驴冃е芷陂_始時。管理者和員工經(jīng)過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議。

二、持續(xù)的績效溝通及輔導績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。或者我們可以將績效溝通理解成對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應達到這樣一些目標：應從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等：員工通過溝通應達到這樣一些目標：應從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

三、績效評價在企業(yè)員工績效管理的程序中。由于績效考核關系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業(yè)員工績效考核是績效管理工作中的關鍵點?？冃Э荚u的意義不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響?？冃Х答伿强冃гu估工作的最后一環(huán)。也是最關鍵的一環(huán)。能否達到績效評估的預期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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