第一篇：人力資源績效考核的誤區(qū)分析

人大2004年二季度經(jīng)濟類專題

【文獻(xiàn)號】171

【分 類 號】F102

【分 類 名】人力資源開發(fā)與管理

【復(fù)印期號】200404

【標(biāo) 題】人力資源績效考核的誤區(qū)分析

【 作 者】郝麗

【作者簡介】郝麗 中國人民大學(xué)書報資料中心

【摘 要 題】實務(wù)

【 正 文】

績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德）進(jìn)行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。它是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。

績效考核在管理中的功用

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用：

1.績效考核是企業(yè)聘用人員的依據(jù)。

要實現(xiàn)一個組織的人與事的科學(xué)結(jié)合，必須“識事”和“知人”。崗位分析、崗位評價和崗位分類是“識事”的基本活動，考核則是“知人”的主要活動。只有“知人”才能“善任”，通過績效考核，能夠?qū)γ课粏T工的各方面情況進(jìn)行評估，了解每個人的能力、專長和態(tài)度，從而能夠?qū)⑵浒仓迷谶m合的職位上，達(dá)到人盡其才的目的。

2.績效考核是員工調(diào)動和升降職位的依據(jù)。

績效考核側(cè)重于對員工的工作成果及工作過程進(jìn)行考察，通過績效考核，可以提供員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作。這對個人來說是揚長避短，對組織來說則是實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化再配置。如一個員工績效優(yōu)秀而且大有潛力時，可以給予晉升，既發(fā)揮其才能，又增強組織的競爭力；一個員工業(yè)績不良，可能是因為他的素質(zhì)和能力同現(xiàn)在的職務(wù)不匹配，這就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行工作調(diào)動和重新安排，以發(fā)揮其長處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績。

3.績效考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)。

培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略性任務(wù)?？冃Э己丝梢詾槠髽I(yè)對員工的全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)，知道哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)開發(fā)做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果?？冃Э己嗽诖朔矫娴淖饔檬牵阂环矫婺馨l(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處給予發(fā)揚；另一方面也可以查出員工在知識、技能、思想和心理品質(zhì)等方面的不足，使培訓(xùn)開發(fā)工作有針對性地進(jìn)行。通過持續(xù)的績效管理，促進(jìn)培訓(xùn)開發(fā)工作的深入。

4.績效考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)。

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進(jìn)行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行，運用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成進(jìn)取的組織氛圍。考核結(jié)果不與薪酬、獎勵、提職、培訓(xùn)等掛鉤，就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業(yè)績和效率。

5.績效考核有利于形成高效的工作氣氛，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并促進(jìn)員工的發(fā)展。

通過考核，經(jīng)常對工作人員的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行檢查，并及時反饋，要求上下級對考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果進(jìn)行充分溝通，因此，考核有利于形成高效率的工作氣氛，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過這樣的溝通，可以促進(jìn)員工相互之間的了解和協(xié)作，使員工的個人目標(biāo)同組織目標(biāo)達(dá)到一致，建立共同愿望，增強組織的凝聚力和競爭力?？冃Э己丝梢源龠M(jìn)員工的潛在能力發(fā)揮，通過績效考核，員工對自己的工作目標(biāo)確定了效價，他就會努力提高自己的期望值，比如學(xué)習(xí)新知識、新技能，以提高自己勝任工作的能力，取得理想的績效，個人也就得到了進(jìn)步。所以，績效考核是促進(jìn)員工發(fā)展的人力資本投資。

越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另一個現(xiàn)象是大多數(shù)經(jīng)營者對績效考核普遍存在困惑，企業(yè)如何對員工的工作績效進(jìn)行精確的評分，如何真實地反映員工的績效水平？績效考核并不完全是一個理性的過程，考核者和被考核者往往都對考核的目的要求不同，考核者關(guān)心的是如何利用績效考核實現(xiàn)自己或小團(tuán)體的目的；被考核者關(guān)心的是如何得到好的評分，如何通過績效考核得到更多利益?？冃Э己私Y(jié)果往往與各種物質(zhì)和非物質(zhì)利益掛鉤，如果績效考核出現(xiàn)偏差，必然會誤導(dǎo)員工，取得適得其反的效果，可能引起各種利益沖突，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部各種矛盾，降低企業(yè)經(jīng)營管理的效率，打擊員工的積極性，引起員工的抵觸情緒，引發(fā)員工之間的矛盾。

績效考核操作中的誤區(qū)

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高的業(yè)績水平而使用的手段。考核者往往背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，績效考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉。而被考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)的不認(rèn)同，有抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對象，不被尊重，沒有安全感。所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的局面?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題。

首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧椖吭O(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性?？己藰?biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很

大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。

2.與主考人有關(guān)的問題。

由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差。

(1)暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點擴大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等綜合表現(xiàn)的考察。

(2)寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進(jìn)行判斷，在評價標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強。

(3)平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預(yù)算時得利；原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績效考核的相關(guān)事實和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)機制。

(4)近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷的問題。這與人的思維習(xí)慣有關(guān)，考核結(jié)果并不能反映整個考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。

(5)成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點，甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應(yīng)時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導(dǎo)致不公的結(jié)論。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。另外，采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個人好惡

所導(dǎo)致的考核誤差。

減少考核偏差的對策

如何讓績效考核真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，并保持對員工的有效激勵和反饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動其能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊。為了減少績效評價中的偏差，提高績效考核過程和結(jié)果的正確性，需要采取以下措施：

1.制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。

考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標(biāo)準(zhǔn)是一個簡便有效的方法?？己藰?biāo)準(zhǔn)要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。績效考核的客觀性首先是指考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主。同時，考評的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比；其次是確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系；第三，在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問題。

2.選擇科學(xué)合理的考核方法。

選擇考核方法的原則是，根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區(qū)分工作表現(xiàn)不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標(biāo)尺法、要素評定法、工作記錄法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優(yōu)點和缺點。例如，標(biāo)尺法可以量化考核結(jié)果，但考核標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，容易發(fā)生暈輪效應(yīng)、寬松或嚴(yán)格傾向和居中趨勢等問題；序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優(yōu)秀的時候非要人為區(qū)分又會造成新的不公正；關(guān)鍵事件法有助于幫助評價者確認(rèn)什么績效有效，什么績效無效，但無法對員工之間的相對績效進(jìn)行比較。

3.挑選適合的考核人員，并對其進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

如果人力資源部門既負(fù)責(zé)考核工作的組織與策劃，同時又承擔(dān)具體的實施操作職責(zé)，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業(yè)的核心職能部門之一，人力資源部門的職責(zé)應(yīng)定位于對考核工作的組織及策劃，即負(fù)責(zé)制定考評目標(biāo)、規(guī)范考核的主體內(nèi)容、指導(dǎo)各具體考核工作單位的考評實施與結(jié)果運用?？冃Э己斯ぷ鲬?yīng)當(dāng)由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔(dān)，甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔(dān)。一般情況下，績效考核的主要責(zé)任人是員工的直線經(jīng)理。這是因為直接經(jīng)理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位置，而且這也是他應(yīng)該承擔(dān)的管理責(zé)任。但是，直線經(jīng)理不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調(diào)某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應(yīng)當(dāng)包括考核對象的同事、下屬及其本人。

對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，是提高考核科學(xué)性的重要手段。尤其是對考核者進(jìn)行避免暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向和集中傾向等培訓(xùn)，有助于減少上述考核誤差問題。進(jìn)行考核培訓(xùn)，首先要讓考核評價者認(rèn)識到，績效考核是每一個管理者的工作組成部

分，要確保考核對象了解對他們的期望是什么。進(jìn)而要讓考核者正確理解考核項目的意義和評價標(biāo)準(zhǔn)，掌握常用的考核方法，并能夠選擇合適的考核方法。通過培訓(xùn)，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發(fā)生。

4.公開考核過程和考核結(jié)果。

績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?？己嗽u價做出以后，要及時進(jìn)行考核面談，由上級對下級逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。對績效考核結(jié)果的保密，則只會起到導(dǎo)致員工不信任與不合作的后果。

5.設(shè)置考核申訴程序。

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績效的應(yīng)有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進(jìn)；如果確實是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果。

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第二篇：人力資源績效考核：績效管理最大的兩個誤區(qū)

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績效管理無疑是企業(yè)必不可少的一項重要管理工作，它始終貫穿在企業(yè)管理的主軸線上，它關(guān)乎著企業(yè)的成敗與興衰。道理很簡單，不管績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的多元與否，作為組織產(chǎn)出正績效，乃至卓越的績效是首要任務(wù)，舍此，組織沒有存在和成長的理由。

但是，我們看到績效管理并沒有發(fā)揮好其應(yīng)有的作用，有兩個最大的的認(rèn)識誤區(qū)束縛了它：

1、績效管理是監(jiān)督和衡量員工工作的好壞。

2、績效管理是計算員工薪酬的多少。

誠然，績效管理有這兩方面的內(nèi)容，但是，卻不是績效管理的關(guān)鍵作用和目的，如果我們從這個方面來運用績效管理，無疑會給企業(yè)帶來人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創(chuàng)新精神等重大問題。

遺憾的是，我們大都這么干的。我們大多都有這樣的思維：

員工不努力工作、積極性不高(實際上可能并不如此)，怎么辦?——考核他，監(jiān)督他干;怎么考核和監(jiān)督?——和薪酬及獎金掛鉤。

在績效管理中被一些專家大力提倡的觀點，也是被CEO們積極響應(yīng)的一個觀點：“低基本工資，高績效工資的工資結(jié)構(gòu)”就是這個認(rèn)識的產(chǎn)物。想法不能說是不好的，實際操作起來卻始終沒有得到好的結(jié)果。因為，出發(fā)點是不對的。這么做，要么將結(jié)果和過程分割，要么將責(zé)任推卸給員工，要么強化了局部，卻輸?shù)袅舜缶?，要么符合了老板的愿望，忽視了員工的要求。

解決誤區(qū)的辦法主要有兩個，當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭做：

1、將績效管理作為完成公司戰(zhàn)略的一個保證體系。

2、實施績效管理日?；?/p>

一、將績效管理作為完成公司戰(zhàn)略的一個保證體系

當(dāng)戰(zhàn)略確定以后，如何通過有效的整合和運用資源，以及通過怎樣的途徑和方法來完成戰(zhàn)略目標(biāo)，就成為了重中之重的任務(wù)。這也是我們常說的戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題。

績效管理就應(yīng)該發(fā)揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績效考核代替績效管理。

《平衡計分卡》就是一個好的方法，我們可以根據(jù)企業(yè)的不同情況進(jìn)行實施。

二、實施績效管理日?；?/p>

市場競爭日益激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略管理也必然是動態(tài)的。動態(tài)并不意味著多變，而是不斷的調(diào)整和改善，也就是說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)日常化了，績效管理能不日常化嗎?

半年一度，甚至一年一度的績效管理是和一年或三年的戰(zhàn)略相匹配的，現(xiàn)在已經(jīng)不適應(yīng)需要了，我們至少要按月(周)進(jìn)行管理。

要做好績效管理日?；惨龊脙身椆ぷ鳎?/p>

1、反思績效管理的現(xiàn)狀，為什么我們管理了績效，卻沒有得到績效。

2、建立按月(周)的“績效——執(zhí)行力”管理系統(tǒng)和具體實現(xiàn)方法。

第三篇：人力資源觀誤區(qū)

現(xiàn)代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認(rèn)同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的認(rèn)識，很多企業(yè)還存在許多觀念誤區(qū)：

人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍

錯誤。實質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理。現(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，它的核心目標(biāo)是最大限度地激勵員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務(wù)于企業(yè)增值的目標(biāo)。因此，凡與調(diào)動員工積極性，并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關(guān)的職能，都應(yīng)包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產(chǎn)生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。

人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻(xiàn)

錯誤。許多企業(yè)認(rèn)為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、利潤目標(biāo)，都必須在承擔(dān)這些職責(zé)的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤，但若缺乏一支高素質(zhì)的營銷隊伍，長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持，更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。

人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)

錯誤。對人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，是造成這一誤解的原因。實現(xiàn)對全體員工的價值開發(fā)是人力資源工作的目的，這不僅包括基層員工，而且包括中級甚至高級管理層。只要員工存在之處，人力資源管理就應(yīng)該延伸，整個企業(yè)實際上是一個大人力資源系統(tǒng)。許多跨國公司提倡這樣的觀念：所有部門經(jīng)理都應(yīng)是人力資源經(jīng)理，因為他們對下屬負(fù)有招聘、考評、開發(fā)、激勵等職責(zé)。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。

以上觀念誤區(qū)的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業(yè)各部門的系統(tǒng)性。那么，專職的人力資源部門應(yīng)該扮演一個怎樣的角色呢？主要有以下幾個方面：對企業(yè)整個人力資源系統(tǒng)作出規(guī)劃；提請高層管理者重視人力資源工作的價值；說服各部門主管認(rèn)真履行人力資源管理職責(zé)；對各部門的人力資源工作提供強有力的支持和服務(wù)（如專業(yè)化的技術(shù)系統(tǒng)）；注重對企業(yè)員工，尤其是職業(yè)經(jīng)理層的培養(yǎng)。

第四篇：績效考核六大誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)很多企業(yè)都在有意識無意識地實施系統(tǒng)或不系統(tǒng)的績效管理，但很多企業(yè)都對績效管理推行的效果不甚滿意：要么未達(dá)預(yù)期效果，甚至績效不升反降；要么流于形式，走過場；要么管理部門積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付；要么集團(tuán)總部積極推進(jìn)，成員企業(yè)消極應(yīng)付；要么干脆半途而廢，不了了之??。問題何在？是什么原因?qū)е驴冃Ч芾淼男Ч槐M如人意呢？

誤區(qū)之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導(dǎo)向功能。

績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，某種程度上也是績效管理的難度最大的環(huán)節(jié)。而考核指標(biāo)的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定又是這一環(huán)節(jié)的難點和重點?？己酥笜?biāo)好比高考的科目（數(shù)理化或音體美），它主要影響被考核對象的行為導(dǎo)向（是學(xué)好數(shù)理化或音體美）；考核標(biāo)準(zhǔn)好比高考各題的評分標(biāo)準(zhǔn)，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數(shù)。從績效管理的目的來看，導(dǎo)向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區(qū)分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導(dǎo)向就錯了，這種差距的區(qū)分就沒有意義了。因此，考核指標(biāo)的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定是分屬不同層面的，只有考核指標(biāo)選擇正確，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定才更有意義。實踐中，很多企業(yè)往往對第一層面的東西－考核指標(biāo)的選擇比較輕率，而將關(guān)注點和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標(biāo)準(zhǔn)的確定上，不自覺地陷入技術(shù)細(xì)節(jié)，而計算某位員工是得85分或90分并不是關(guān)鍵，有時候這種計算也很困難，關(guān)鍵是正確區(qū)分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說，企業(yè)也許是花了更多的時間去關(guān)注績效管理中并不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導(dǎo)向功能的考核指標(biāo)的選擇）投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區(qū)分員工間績效的相對差距和考核內(nèi)容的選擇，將員工的行為導(dǎo)向企業(yè)所希望的方向。

誤區(qū)之二：過于追求考核指標(biāo)的量化，輕視定性指標(biāo)的作用，否認(rèn)主觀因素在績效評價過程中的積極作用。

指標(biāo)的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變?nèi)f化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎(chǔ)之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內(nèi)容根本是不能量化或量化只能導(dǎo)致僵化的?？己苏咧饔^因素在績效評價中的能動作用主要表現(xiàn)在，他能根據(jù)權(quán)變的環(huán)境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標(biāo)所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是各級管理者要正確認(rèn)識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。

誤區(qū)之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。

實踐中，許多企業(yè)在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內(nèi)，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內(nèi)容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應(yīng)該包羅萬象?？冃Ч芾戆_萬象的結(jié)果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結(jié)果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是正確界定績效的范疇，處理好績效管理與企業(yè)其它方面的關(guān)系，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關(guān)系。

誤區(qū)之四：認(rèn)為績效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無關(guān)。這一錯誤認(rèn)識的直接結(jié)果就是本應(yīng)是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應(yīng)付，走過場，甚至拒不執(zhí)行。事實上，人力資源部門或企業(yè)管理辦公室只是公司績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他(她)既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責(zé)任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理之責(zé)。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要改變各級管理人員“大業(yè)務(wù)員”的思想和行為方式，幫助他們認(rèn)清管理者的職責(zé)是什么，同時予以制度上的約束。

誤區(qū)之五：認(rèn)為績效管理＝績效評價或績效考核。

事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價及評價結(jié)果運用四個階段組成的一個完整管理循環(huán)，績效評價只是績效管理循環(huán)中的一個階段?？冃Ч芾碇挥型ㄟ^這種不斷循環(huán)的過程，才能不斷螺旋上升，達(dá)到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認(rèn)識，導(dǎo)致在績效管理的過程中出現(xiàn)重考核，輕計劃，更輕輔導(dǎo)，將考核結(jié)果應(yīng)用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結(jié)果在其它方面的應(yīng)用，更忽略了績效結(jié)果的溝通過程。而績效計劃是對完成績效目標(biāo)的一個預(yù)先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導(dǎo)的作用更是表現(xiàn)在：一是及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；二是及時發(fā)現(xiàn)先進(jìn)，推廣經(jīng)驗，肯定員工工作成績并給予明確的贊賞，維護(hù)和進(jìn)一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環(huán)節(jié)的績效考評更真實可信，避免偏差；同時可節(jié)省績效評估的時間，減小績效評價的難度；四是進(jìn)行績效輔導(dǎo)有助于員工及時發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點、問題與不足，幫助員工相互促進(jìn)、提高，有利于加強團(tuán)隊內(nèi)的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊工作氛圍，提高整體的工作效率。

誤區(qū)之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關(guān)的其它基礎(chǔ)管理的同步改進(jìn)。績效管理牽扯企業(yè)管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、質(zhì)量、安全等方面的原有管理規(guī)定需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，績效考核所需的數(shù)據(jù)信息要有準(zhǔn)確的來源，因此相應(yīng)的基礎(chǔ)管理必須跟進(jìn)，績效管理的效果才能發(fā)揮出來；其次，企業(yè)明確的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)以及合理的經(jīng)營計劃和預(yù)算是做好

績效計劃的前提和依據(jù)，是選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)，是確定考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)；符合戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程和體現(xiàn)企業(yè)文化的管理流程，以及與流程協(xié)調(diào)的組織架構(gòu)、規(guī)范的崗位說明書，是合理界定職責(zé)，落實考核指標(biāo)到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結(jié)果，進(jìn)行績效激勵的依據(jù)，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發(fā)揮作用。而這些工作不是短時間內(nèi)可以做好的。所以，績效管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想。

第五篇：某國有企業(yè)績效考核誤區(qū)

如何對員工績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，但目前不少國有企業(yè)的績效考核仍然存在不少誤區(qū)。

Ａ公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。

以前績效考核存在的問題

中層干部的考核

績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。

Ａ公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

考核的內(nèi)部主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

普通員工的考核

對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

誤區(qū)之一：對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。例如，Ａ公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進(jìn)行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個問題有關(guān)。

誤區(qū)這二：績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像Ａ公司這樣的許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標(biāo)稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。Ａ公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。

誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長時間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)者象Ａ公司這樣，一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

事實上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理

要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。Ａ公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的，當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂３６０度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對被管理者的評價。

誤區(qū)之五：績效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

以上五點指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當(dāng)然，考核僅僅是整個管理工作的一個環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行В€需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。