第一篇：物業(yè)總經(jīng)理崗位KPI指標(biāo)（表單樣式）

文章標(biāo)題：物業(yè)總經(jīng)理崗位KPI指標(biāo)（表單樣式）

××××物業(yè)管理有限公司

總經(jīng)理崗位KPI指標(biāo)

KPI期間：2005年8月～12月

類

別

序

次

KPI指標(biāo)

考評標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

管

理

指

標(biāo)

1

8～12月份，不

發(fā)生任何重大安全責(zé)任事故。

不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的員工死亡事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的公司重要財產(chǎn)報廢、損毀事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的火災(zāi)事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的水浸事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的惡性治安事件；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的業(yè)主／使用人重傷、死亡事件。

30

2

確保“物業(yè)設(shè)施設(shè)備的使用完好率、員工上崗培訓(xùn)合格率、員工對企業(yè)的滿意率”三大計劃（管理）指標(biāo)的完成。

所轄物業(yè)設(shè)施設(shè)備的使用完好率達98以上；員工上崗培訓(xùn)合格率100；員工對企業(yè)的滿意率達85以上。

3

標(biāo)準(zhǔn)化管理以及企業(yè)的現(xiàn)代化管理。

導(dǎo)入新思維、新觀念，建立健全標(biāo)準(zhǔn)化管理，推動企業(yè)的現(xiàn)代化管理進程。

4

××大廈物業(yè)管理（服務(wù)）“創(chuàng)優(yōu)”計劃。

除無法進行重大改造的硬件設(shè)施（條件）外，××大廈物業(yè)管理（服務(wù)）各項指標(biāo)力爭在2005年12月31日前達到《××市物業(yè)管理優(yōu)秀住宅小區(qū)考評標(biāo)準(zhǔn)》中“市優(yōu)”大廈的各項管理指標(biāo)。

服

務(wù)

指

標(biāo)

5

住戶對管理服務(wù)工作的滿意率。

住戶對管理服務(wù)工作的滿意率達95以上。

20

效

益

指

標(biāo)

6

××大廈物業(yè)服務(wù)牟收入×××萬元

其中住宅樓定額×××萬元；

完成利潤定額指標(biāo)(亦同時完成收入指標(biāo)),按工資性費用定額內(nèi)的獎金額發(fā)放2005年度獎金；超額完成年度利潤指標(biāo),按超額部分的50提成作為公司獎勵；如未完成年度利潤指標(biāo)，按未完成部分的50計扣公司獎金.

50

7

工資費用控制指標(biāo)××萬元。

按年度勞動力計劃控制員工人數(shù)，并層層把控工資性費用支出，確保工資費用控制指標(biāo)不突破原定計劃。

編制：趙培敏

《物業(yè)總經(jīng)理崗位KPI指標(biāo)（表單樣式）》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀物業(yè)總經(jīng)理崗位KPI指標(biāo)（表單樣式）。

第二篇：服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo) 1.1 1.1.1 服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

服裝行業(yè)通用指標(biāo)

售罄率

售罄率=(一個周期內(nèi))銷售件數(shù)/進貨件數(shù)

通常情況下，暢銷的產(chǎn)品是不需促銷的，只有滯銷的產(chǎn)品才需要促銷。滯銷產(chǎn)品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個月，鞋子為5個月。如果在三個月內(nèi)，不是因為季節(jié)、天氣等原因，衣服的售罄率低于60%，則大致可判斷此產(chǎn)品的銷售是有問題的；當(dāng)然也不必等到三個月后才可以確定，一般而言，三個月內(nèi)，服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1.1.11 坪效

坪效=銷售額/經(jīng)營面積

坪效即賣場單位面積上產(chǎn)生的銷售額。通過分析店鋪單位面積所創(chuàng)造的營業(yè)額，衡量店鋪面積與銷售額的匹配程度。指導(dǎo)管理人員及時發(fā)現(xiàn)、并整改產(chǎn)出過低或不合理的區(qū)域，調(diào)整陳列或減少無效坪數(shù)，采取合理措施使無效的坪數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У钠簲?shù)。

通過坪效分析，能夠衡量店鋪單位面積的生產(chǎn)力，了解存貨數(shù)量與銷售數(shù)量比例是否合理，了解店鋪銷售真實情況。坪效越高，表示賣場（全場）面積所創(chuàng)造的營業(yè)額越高；面積效越低，表示賣場（全場）面積所創(chuàng)造的營業(yè)額越低。通過分析能更直觀地檢討生產(chǎn)力低的原因：如果過低要考慮空間、陳列是否合理；如果過高則考慮是否擴大營業(yè)面積等。1.1.12 人效

人效 = 銷售金額/員工數(shù)

人效越高，表示員工的平均績效越高，店鋪整體的銷售情況越好；人效越低，表示員工的平均績效越低，店鋪整體的銷售能力越差。

作為員工個人績效考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時，可以把這個指標(biāo)作為一個平衡點，提高低于這個平均人效水平員工的銷售能力；可以用于分析員工對產(chǎn)品知識掌握的熟練程度、銷售技巧、員工與貨品的匹配性及排班的合理性。

門店員工總數(shù)包括店長、收銀、導(dǎo)購、倉管，不含夜間值班員和保安。1.1.13 店效

該銷售區(qū)域（總部）下屬的門店的銷售額之和/終端數(shù) 1.1.14 品效

品效（SU）=銷售金額/品項數(shù)目

通過報表分析品項的平均銷售貢獻度，衡量店鋪貨品的整體組合水平，據(jù)此調(diào)整店鋪的商品組合，也是考核店長貨品管理能力的績效指標(biāo)。

通過品效分析，還可以為設(shè)計人員在進行產(chǎn)品規(guī)劃時提供依據(jù)。

品效是衡量店鋪貨品整體組合水平的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量店長對于貨品管理能力的績效指標(biāo)。

品效越高，品項的平均銷售貢獻率越高，表示商品開發(fā)及淘汰管理越好；品效越低，品項的平均銷售貢獻率越低，表示商品開發(fā)及淘汰管理越差。1.1.15 交叉比率

交叉比率=毛利率×周轉(zhuǎn)率

交叉比率通常以每季為計算周期，交叉比率低的優(yōu)先淘汰商品。交叉比率數(shù)值愈大愈好，因它同時兼顧商品的毛利率及周轉(zhuǎn)率，其數(shù)值愈大，表示毛利率高且周轉(zhuǎn)又快。1.1.16 連帶率

連帶率=（一周期內(nèi)）銷售數(shù)量/成交單數(shù)

連帶率是考察單次交易的數(shù)量。通過連帶率考察店鋪的實際成交數(shù)，以此來分析店鋪平日、雙休日以及節(jié)假日的銷售差異。

用于分析店鋪整體的貨品組合在促進顧客連帶購買方面是否合理有效；也可用于對店員的績效考核，衡量店員連帶銷售的技巧。

連帶率考察的是店鋪整體貨品組合水平和員工的連帶銷售能力。通過連帶率的分析有助于了解貨品搭配銷售的情況、客人的消費心理及檢討店員附加銷售技巧。員工個人的連帶銷售水平主要隨著陳列、服裝搭配技術(shù)和附加推銷技術(shù)等因素所影響。所以單票銷售多件的搭配特點可以判斷出員工個人的附加推銷能力以及其服裝搭配習(xí)慣，乃至于可以分析出陳列水平以及訂貨的貨品組合能力、色彩組合能力。

客單數(shù)是實際發(fā)生交易的小票數(shù)，要減去退貨后的最終小票數(shù)。

通常連帶率在1.7-1.8間是不錯的；如果低于1.3，對于店鋪說明整體附加存在嚴重問題，對于店員說明個人附加存在嚴重問題?？梢酝ㄟ^調(diào)整貨品配置和提高店員連帶銷售技巧改善。

在時尚行業(yè)，連帶率一直是專賣店的必考指標(biāo)之一。據(jù)調(diào)研資料，女人購買女裝時，更多地情況是一次購買兩件以上，而不是一件，這是為何？原來，服裝是要同一個風(fēng)格的搭配起來，才能出現(xiàn)更好的效果，如果幾種不同風(fēng)格的品牌服裝組合在一塊，可能就會把自己塑造成一個四不像。同樣，人們在購買床單、被罩等家紡產(chǎn)品的時候，也會考慮到其風(fēng)格與自己的家居環(huán)境、個人偏好的匹配問題。提高連帶率，就成了企業(yè)快速提升銷量的一個最佳選擇。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

沃爾瑪在經(jīng)營中曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一些年輕男士往往在為孩子購買尿布的時候，會順便為自己購買一些啤酒，于是，沃爾瑪采取了集散控制陳列法，在賣尿布的地方，放置一些啤酒，在賣啤酒的地方，也放置一些尿布，從而利用一種產(chǎn)品的暢銷，來帶動另一種產(chǎn)品的銷量提升。這個案例對時尚企業(yè)的啟示是，在產(chǎn)品陳列和策略規(guī)劃時，眼里既要有樹，更要有森林，做好產(chǎn)品線的系統(tǒng)規(guī)劃和有效組合工作，賣出一件產(chǎn)品，不是目的，通過提示和連接，賣出一組才是關(guān)鍵。1.1.17 客單數(shù)

客單數(shù)（TV）＝客流量×成交率

客單數(shù)是指在一定時間內(nèi)顧客完成的購買交易筆數(shù)，通過客單數(shù)看店鋪成交率，從而分析店鋪的環(huán)境、服務(wù)、貨品等是否適合消費者，找到問題加以改善。

客單數(shù)體現(xiàn)成交率，所以還可以衡量店員的銷售能力。

如何吸引顧客前來賣場和如何使更多的來到賣場的客人成為有效的客流，是提高客單數(shù)的兩個控制點。通過吸引人的促銷活動、有特色的賣場經(jīng)營、良好的服務(wù)和購物環(huán)境等方式吸引更多的顧客前來賣場；通過良好的動線設(shè)計、商品布局、商品陳列、商品價格和特色等手段使更多的來到賣場的客人成為有效的客流。

客單數(shù)越高，說明賣場的購物環(huán)境、商品組合越符合消費者需求，賣場的客源越廣；客單數(shù)越低，說明賣場的購物環(huán)境、商品組合與消費者需求符合度越低，賣場的客源越窄。1.1.18 庫存周轉(zhuǎn)率

庫存周轉(zhuǎn)率（ST）=銷貨額/（期初存貨額＋期未存貨額）／２(以零售價計)服飾產(chǎn)品的流行性、季節(jié)性較強，產(chǎn)品的生命周期比較短，這種特性決定了容易造成產(chǎn)品積壓，所以庫存管理對于服裝企業(yè)是致關(guān)重要的。

庫存周轉(zhuǎn)率表示一定時間內(nèi)平均存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)。通過分析店鋪貨品庫存的周轉(zhuǎn)速度，指導(dǎo)報表使用人員及早找出店鋪庫存管理中存在的問題，采取相應(yīng)的解決方案，提高庫存周轉(zhuǎn)速度，以減少產(chǎn)品積壓。

庫存周轉(zhuǎn)率側(cè)重于反映店鋪存貨的銷售速度，其經(jīng)濟含義是反映一定時間內(nèi)平均存貨周轉(zhuǎn)了幾次，通過存貨周轉(zhuǎn)速度分析，可以幫助使用人員找出存貨管理中的問題，盡可能降低資金占用水平。存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金的速度就越快。

庫存周轉(zhuǎn)率越高，表示店鋪經(jīng)營效率越高或存貨管理越好；比率越低，表示經(jīng)營效率越低或存貨管理越差。1.1.19 庫存數(shù)

截止日庫存。包括總部庫存、總部商店庫存以及加盟店庫存部分。1.1.20 庫存金額

根據(jù)庫存削價公式計算所有庫存產(chǎn)品總金額 1.1.21 周轉(zhuǎn)天數(shù)

總天數(shù)（指自然天數(shù)，即從1月1日到當(dāng)前的天數(shù)）/庫存周轉(zhuǎn)率 1.1.22 連帶率

銷售量/小票數(shù)(消費次數(shù))1.1.23 貨品售罄率

售罄率（SOP）=實際銷售貨品金額（數(shù)量）/總進貨金額（數(shù)量）×100% 售罄率是指一定時間段某種貨品的銷售占總進貨的比例。售罄率的分析，可以輔助管理者根據(jù)銷售速度，預(yù)測銷售量，進行合理的定補貨；還可以為管理人員進行貨品促銷決策時提供依據(jù)。

售罄率是衡量一批進貨銷售多少比例才能收回銷售成本和費用的一個考核指標(biāo)，便于確定貨品銷售到何種程度可以進行折扣銷售清倉處理的一個合理尺度。即假設(shè)一批進貨已經(jīng)收回銷售成本，剩余存貨就可進行折扣銷售了。

售罄率計算期間通常為一周、一個月或一個季。售罄率反映了產(chǎn)品的銷售速度——是否受歡迎，要充分關(guān)注新貨上市的售罄率，發(fā)現(xiàn)問題研究問題，及時采取措施。售罄率與產(chǎn)品的價位基本無關(guān)。通過售罄率的研究，可以指導(dǎo)產(chǎn)品的定補貨，根據(jù)銷售速度，預(yù)測銷量。

售罄率還可以為管理人員進行促銷決策提供依據(jù)。暢銷的產(chǎn)品是不需促銷的，只有滯銷的產(chǎn)品才需要促銷。滯銷產(chǎn)品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個月，鞋子為5個月。如果在三個月內(nèi)，不是因為季節(jié)、天氣等原因，衣服的售罄率低于60％，則大致可判斷此產(chǎn)品的銷售是有問題的，當(dāng)然也不必等到三個月后才可以確定，一般而言，三個月內(nèi)，服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

售罄率還與銷售折扣率有關(guān)，折扣越多，費用越高，售罄率考核指標(biāo)會確定的越高。1.1.24 流失率

貨品流失率（PD）=（實盤數(shù)-帳面庫存數(shù)）×盤點缺貨吊牌價/月銷售額×100% 流失率主要用于掌握店鋪貨品的丟失、損壞等狀況，采取相應(yīng)的措施減少貨品的丟失及損壞。還可作為店員考核的績效指標(biāo)，用于衡量收貨及調(diào)貨時點貨的準(zhǔn)確性。

能直觀地了解到貨品丟失及損耗情況，加強員工的警惕心理，員工間的傳接配合要到位，避免空場。比率越高說明貨品丟失及損耗的程度越高，比率越低說明貨品丟失及損耗的程度越低。

同時還可了解店員收貨及調(diào)貨時點貨的準(zhǔn)確性。衡量此項時，比率高或低都說明店員點貨的準(zhǔn)確性差。1.1.25 RFM RFM分析表統(tǒng)計了會員R、F、M值及結(jié)果，營銷人員可以通過這個表來衡量每位客戶的價值和創(chuàng)利能力，密切關(guān)注對營業(yè)額貢獻度較大的客戶群，采取方法擴大市場占有率。

最近購買日分析是考察上一次來店購物時間為1個月前或6個月前的客戶數(shù)占比，上一次消費時間越近的顧客應(yīng)該是比較好的顧客，對提供即時的商品也最有可能會有反應(yīng)。

最近購買頻率分析展現(xiàn)了購買頻率為F1、F2、F3的客戶數(shù)占比，在限定期間內(nèi)最常購買的顧客也是滿意度最高的顧客。

最近購買金額統(tǒng)計了顧客最近一次消費金額為M1、M2、M3的客戶數(shù)占比，幫助企業(yè)分析對公司營業(yè)額貢獻最大的顧客比例。

在客戶關(guān)系管理過程中，商家不斷追逐獲得客戶的信息，而客戶往往不愿意主動透露自己的信息或意圖，除非客戶能立即看到這樣做給自己帶來的好處。即使商家使出渾身解數(shù)，獲得的往往也是一些外在的客戶行為數(shù)據(jù)，對于客戶內(nèi)心真實想法及消費趨勢，商家仍然知之不多。這正應(yīng)了一句俗話：“知人知面不知心”。

為了得到客戶的“心”（如客戶滿意度、忠誠度等），從客戶那里獲得更大的生命周期價值，RFM分析模型應(yīng)運而生。RFM中，每個英文字母代表一種相對容易獲得的已成交客戶的行為參數(shù)。R(Recency 最近)表示客戶最近一次購買的時間距當(dāng)前有多遠，也就是停止采購的時間，例如20天、8周、3個月等；F(Frequency 頻率)表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的次數(shù)；M(Monetary Value貨幣價值)表示客戶在最近一段時間內(nèi)每次購買的平均金額。

作為一種對客戶分類的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營銷(Direct Marketing)領(lǐng)域，目的是提高老客戶交易的次數(shù)

1.1.26 客戶增長率

客戶增長率=新增客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100% 1.1.27 VIP客戶貢獻度

VIP客戶的銷售額 1.1.28 VIP客戶銷售占比

VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100% 1.1.29 退貨率

顧客退貨數(shù)量/銷售量* 100% 1.1.30 銷售目標(biāo)達成率

實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 1.1.31 活躍客戶數(shù)

半年之內(nèi)有銷售的客戶。

1.1.32 日平均銷售額

一定時間內(nèi)平均每天的銷售額（成本）1.1.33 日平均庫存

一定時期內(nèi)平均每天的商品庫存金額（成本）1.1.34平均庫存

平均庫存是指一段時間內(nèi)商品庫存的平均值平均庫存=期初庫存+期末庫存/2

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1.1.35 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)

庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)說明一個商品從進入門店需要多常時間可以銷售出去，也就是什么時間能將商品變?yōu)殇N售款。如果周轉(zhuǎn)天數(shù)過長有可能變?yōu)闇N商品，應(yīng)該考慮變換陳列位置、加大促銷力度、申請返貨等等

公式: 周轉(zhuǎn)天數(shù)=平均庫存成本/月銷售成本 * 30 或(期初庫存成本+期末庫存成本)/2/月銷售成本*30 或月平均庫存成本/(月銷售成本/30)

1.1.36 周轉(zhuǎn)次數(shù)

周轉(zhuǎn)次數(shù)是一段時期內(nèi)以商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)為基礎(chǔ)，能夠周轉(zhuǎn)多少次。周轉(zhuǎn)次數(shù)越高，說明企業(yè)的運作越好；反之，則說明企業(yè)在庫存管理方面存在著問題

周期周轉(zhuǎn)次數(shù)=周期天數(shù)/庫存天數(shù) 年周轉(zhuǎn)次數(shù)=365/庫存天數(shù).1.1.37 周轉(zhuǎn)率

周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時期的銷售成本與平均存貨的比率 周轉(zhuǎn)率越高，說明企業(yè)運作的越好 公式：

周轉(zhuǎn)率=本期銷售額/本期平均庫存*100%

1.1.38 動銷率

動銷率:以課別為單位統(tǒng)計，可歸入其他銷售數(shù)據(jù)報表進行分析

評價部分業(yè)績的主要指標(biāo)，與之相對應(yīng)（相反）的則是商品不動銷率，可單選一類作為考核指標(biāo)

公式：商品動銷率= 動銷品種數(shù)/經(jīng)營總品種數(shù)(有效單品)*100% 也可對品類、部門、門店進行統(tǒng)計，通常以課為單位

1.1.39 缺貨率

缺貨率：缺貨單品數(shù)占整個單品數(shù)比重，是評價店長、采購、營運工作的重要手段 缺貨率的統(tǒng)計不是任何超市都能做的 為什么？

因為很多超市的系統(tǒng)里還殘留著大量的無效商品數(shù)據(jù)，嚴重影響了缺貨率統(tǒng)計的準(zhǔn)確性。有的超市實際經(jīng)營單品不過12000支左右，但電腦經(jīng)營單品卻能高達25000支。如此，即使賣場不缺貨，店長也是不合格的。我們呢？

公式： 缺貨率 = 缺貨單品數(shù)/單品總數(shù)*100%

2.1 服裝行業(yè)主題分析

銷售主題分析

根據(jù)前期對現(xiàn)有的銷售相關(guān)報表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報表中，在分析的時間周期和內(nèi)容上有重疊的部分，但受原系統(tǒng)和相關(guān)統(tǒng)計軟件的功能限制，在表現(xiàn)形式、統(tǒng)計維度等都方面都不夠完美。結(jié)合百勝BI和銷售類報表的特點，我們將銷售類報表重新規(guī)劃。本主題主要針對應(yīng)季產(chǎn)品的銷售業(yè)績、品類分析、區(qū)域分析、暢滯銷等進行統(tǒng)計和分析。包含的主題：

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

銷售業(yè)績總覽：指定時間的產(chǎn)品銷售總體狀況總覽，簡單明了的呈現(xiàn)銷售的總體狀況

品類銷售狀況分析：統(tǒng)計指定時間產(chǎn)品的本期、上期、同期業(yè)績，分析品類銷售的業(yè)績增長狀況

區(qū)域銷售狀況分析：統(tǒng)計各銷售區(qū)域的銷售狀況，以方便業(yè)務(wù)人員做不同區(qū)域產(chǎn)品的跟蹤，及時調(diào)整銷售策略 區(qū)域銷售趨勢分析：統(tǒng)計各銷售區(qū)域的產(chǎn)品的銷售趨勢，以方便相關(guān)部門根據(jù)產(chǎn)品所處的不同生命周期做相應(yīng)的銷售策略的調(diào)整

暢銷品銷售排行分析：統(tǒng)計區(qū)域內(nèi)門店銷售的暢銷品排名 滯銷品銷售排行分析：統(tǒng)計區(qū)域內(nèi)門店銷售的滯銷品排名 2.1.1 銷售業(yè)績總覽

2.1.1.1 2.1.1.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計年、月、周的銷售總體狀況

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.1.3 2.1.1.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售目標(biāo)達成率=實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 % b)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % 2.1.1.5 分析維度

1、時間：年－月－周，年-周

2、客戶類型：總部-區(qū)域-分公司/一級代理

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

3、業(yè)務(wù)類型：批發(fā)、零售 2.1.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇指標(biāo)銷售額

b)選擇維度：如選擇時間、客戶、業(yè)務(wù)類型等 c)自由組合統(tǒng)計銷售額的值

2、主要目的：分析銷售業(yè)績 2.1.1.7

2.1.2 報表展示

品類銷售狀況分析

2.1.2.1 2.1.2.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計產(chǎn)品的銷售狀況，以方便業(yè)務(wù)人員做該類產(chǎn)品的跟蹤、及時的調(diào)整銷售策略。

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.2.3 2.1.2.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售目標(biāo)達成率=實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 % b)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % d)適銷率=商品銷售額/庫存商品總額* 100 % 2.1.2.5 分析維度

1、時間：年－月－周，年-周

2、業(yè)務(wù)類型：批發(fā)、零售

3、產(chǎn)品類型：大類-中類-小類（即系列名稱、商品屬性2）2.1.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇指標(biāo)銷售額

b)選擇維度：如選擇時間、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品類型等 c)自由組合統(tǒng)計銷售額以及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析該品類商品的銷售狀況 2.1.2.7

2.1.3 報表展示

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

區(qū)域銷售狀況分析

2.1.3.1 2.1.3.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計各銷售區(qū)域的產(chǎn)品的銷售狀況，以方便業(yè)務(wù)人員做不同區(qū)域產(chǎn)品的跟蹤，及時的調(diào)整銷售策略。

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.3.3 數(shù)據(jù)來源

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.1.3.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售目標(biāo)達成率=實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 % b)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % d)適銷率=商品銷售額/庫存商品總額* 100 % 2.1.3.5 分析維度

1、時間：年－月－周，年-周

2、業(yè)務(wù)類型：批發(fā)、零售

3、產(chǎn)品類型：大類-中類-小類（即系列名稱、商品屬性2）2.1.3.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇指標(biāo)銷售區(qū)域、分公司等 b)選擇維度：如選擇時間、產(chǎn)品類型等

a)自由組合統(tǒng)計、鉆取該區(qū)域產(chǎn)品的銷售基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析不同區(qū)域的銷售業(yè)績 2.1.3.7

2.1.4 報表展示

分析指標(biāo)

基礎(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

區(qū)域銷售趨勢分析

2.1.4.1 2.1.4.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計各銷售區(qū)域的產(chǎn)品的銷售趨勢，以方便根據(jù)銷售趨勢的起伏調(diào)整各區(qū)域的產(chǎn)品銷售策略。

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.4.3 2.1.4.4 衍生指標(biāo)： 2.1.4.5 分析維度

a)時間：年-周，年-月 b)客戶：總部–區(qū)域–門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.1.4.6 分析案例

區(qū)域銷售狀況分析: 匯總了各區(qū)域的銷售自有統(tǒng)計開始到當(dāng)前日期每個月的銷售情況，也可以單獨查看一個區(qū)域某一年中各月份的銷售情況。2.1.4.7

2.1.5 報表展示

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

暢銷品銷售排行分析

2.1.5.1 分析目的

統(tǒng)計分析暢銷品的銷售情況

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.1.5.2 分析主題

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.5.3 2.1.5.4 衍生指標(biāo)： 2.1.5.5 分析維度

a)時間：年-周，年-月 b)客戶：總部–區(qū)域–門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.1.5.6 分析案例

銷售排名分析: 凡是有 按鈕都可以進行向上或向下鉆取，圖銷售排名展現(xiàn)的是區(qū)域及其門店的銷售排名，默認的最大可見數(shù)是銷售排名TOP 10的區(qū)域或門店，用戶也可以根據(jù)使用習(xí)慣自行設(shè)置參數(shù)的值。2.1.5.7

2.1.6 報表展示

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

滯銷品銷售排行分析

2.1.6.1 2.1.6.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計分析滯銷品的銷售情況

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.6.3 2.1.6.4 衍生指標(biāo)： 2.1.6.5 分析維度

a)時間：年-周，年-月 b)客戶：總部–區(qū)域–門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.1.6.6 2.1.6.7

2.2 管理駕駛艙綜合分析

根據(jù)前期對現(xiàn)有的各個相關(guān)報表分析，我們提煉了更加適合管理者監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，并對這些指標(biāo)進行分類，以幫助管理者及時的發(fā)現(xiàn)問題。本主題主要對的銷售、庫存、門店、品類管理等幾個層面的KPI進行監(jiān)控。包含的內(nèi)容： 分析案例 報表展示 滯銷品銷售排行分析與暢銷品銷售分析的方法是一樣的，只是銷售排行TOP 10是滯銷品。數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1、銷售儀表盤：總銷售額、總銷售量、同比增長、環(huán)比增長、批發(fā)/零售占比

2、庫存儀表盤：總庫存量、總庫存金額、庫存周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)、大類庫存占比、品類庫存占比

3、門店儀表盤：店效、坪效、人效、客單數(shù)、客單價、連帶率、門店排名

4、商品儀表盤：品效、平均零售單價、價格帶占比、大類占比、品類占比、暢銷TOP10

5、客戶管理儀表盤：新客戶增長率、VIP客戶貢獻度（后面沒有指標(biāo)說明）、卡類占比、購買次數(shù)分布、購買金額分布

2.2.1 銷售儀表盤分析

2.2.1.1 2.2.1.2 分析目的 分析主題 查看集團當(dāng)時的銷售類KPI，了解集團銷售的整體狀況

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.2.1.3 2.2.1.4 衍生指標(biāo)：

a)累計銷售量 b)累計銷售額

c)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % d)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % e)累計批發(fā)（零售）占比=累計批發(fā)（零售）/總銷售 2.2.1.5 2.2.1.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間段

b)總體顯示集團總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識出高于還是低于集團平均水平

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量，銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2、主要目的：監(jiān)控集團的銷售方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.1.7

2.2.2 報表展示

庫存儀表盤分析

2.2.2.1 2.2.2.2 分析目的 分析主題 查看集團當(dāng)時的庫存類KPI，了解集團庫存的整體狀況

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.2.2.3 2.2.2.4 衍生指標(biāo)：

a)庫存金額：根據(jù)庫存削價公式計算所有庫存產(chǎn)品總金額 b)庫存周轉(zhuǎn)率=總銷售量（批發(fā)+零售）/月平均庫存 注：庫存周轉(zhuǎn)率分新品庫存周轉(zhuǎn)率和舊品庫存周轉(zhuǎn)率

c)周轉(zhuǎn)天數(shù)=總天數(shù)（指自然天數(shù)，即從1月1日到當(dāng)前的天數(shù)）/庫存周轉(zhuǎn)率 d)庫存結(jié)構(gòu)占比=該大類庫存量/總庫存量* 100 % 2.2.2.5 2.2.2.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例：

a)總體顯示集團總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

b)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識出高于還是低于集團平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團的庫存方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.2.7

2.2.3 報表展示 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存量

門店儀表盤分析

2.2.3.1 2.2.3.2 分析目的 分析主題 查看集團的門店管理的關(guān)鍵指標(biāo)，了解集團門店的發(fā)展?fàn)顩r

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.2.3.3 2.2.3.4 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) b)銷售額 c)小票數(shù) d)終端數(shù) e)門店面積

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)銷售量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

f)導(dǎo)購人數(shù)

衍生指標(biāo)：

a)客單數(shù)=小票數(shù)

b)客單價=銷售額/小票數(shù)* 100 % c)銷售平均單價=銷售額/銷售量* 100 % d)連帶率=銷售量/小票數(shù)* 100 % e)平均店效=該銷售區(qū)域（總部）下屬的門店的銷售額之和/終端數(shù) f)平均坪效=銷售額/門店面積 g)平均人效=銷售額/導(dǎo)購人數(shù) 2.2.3.5 2.2.3.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間段

b)總體顯示集團總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識出高于還是低于集團平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團的門店管理方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.3.7

2.2.4 報表展示

商品儀表盤分析

2.2.4.1 2.2.4.2 分析目的 分析主題 查看集團的商品管理的關(guān)鍵指標(biāo)，了解集團商品的狀況

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.2.4.3 2.2.4.4 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) b)銷售額 c)花色數(shù)

衍生指標(biāo)：

a)品效=銷售額/花色數(shù)

b)銷售占比=該大類（品類）銷售額（量）/總銷售額（量）* 100 % c)暢銷品，顯示銷售額/量最高的TOP10商品貨號 2.2.4.5 2.2.4.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間段

b)總體顯示集團總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識出高于還是低于集團平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團的商品管理方面的發(fā)展?fàn)顩r

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)銷售量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.2.4.7

2.2.5 報表展示

客戶管理儀表盤分析

2.2.5.1 2.2.5.2 分析目的 分析主題 查看集團的VIP客戶管理的關(guān)鍵指標(biāo)，了解集團VIP客戶發(fā)展的狀況

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.2.5.3 2.2.5.4 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) b)銷售額 c)客戶數(shù) d)卡類

衍生指標(biāo)：

a)卡類占比=不同卡類的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 % b)客戶增長率=新增客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100% 注：新增客戶指的是本月內(nèi)新注冊的客戶 c)客戶流失率 d)VIP客戶貢獻度

e)VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100 % f)購買次數(shù)分布

g)平均購買單價=購買金額/小票數(shù)，按照800以下，800-1500元，1500元以上分為三類，分別算占比（這個指標(biāo)有問題，請重新說明，購買金額分布？）

2.2.5.5 2.2.5.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間段

b)總體顯示集團總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識出高于還是低于集團平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團的客戶管理方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.5.7

2.3 VIP主題分析

在客戶關(guān)系管理過程中，商家不斷追逐獲得客戶的信息，而客戶往往不愿意主動透露自己的信息或意圖，除非客戶能立即看到這樣做給自己帶來的好處。即使商家使出渾身解數(shù)，獲得的往往也是一些外在的客戶行為數(shù)據(jù)，對于客戶內(nèi)心真實想法及消費趨勢，商家仍然知之不多。這正應(yīng)了一句俗話：“知人知面不知心”。

為了得到客戶的“心”（如客戶滿意度、忠誠度等），從客戶那里獲得更大的生命周期價值，RFM分析模型應(yīng)運而生。RFM中，每個英文字母代表一種相對容易獲得的已成交客戶的行為參數(shù)。R(Recency 最近)表示客戶最近一次購買的時間距當(dāng)前有多遠，也就是停止采購的時間，例如20天、8周、3個月等；F(Frequency 頻率)表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的次數(shù)；M(Monetary Value貨幣價值)表示客戶在最近一段時間內(nèi)每次購買的平均金額。

作為一種對客戶分類的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營銷(Direct Marketing)領(lǐng)域，目的是提高老客戶交易的 報表展示 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)銷售量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

次數(shù)。

客戶增長趨勢分析：分析新客戶的增長，了解VIP客戶的發(fā)展趨勢

客戶結(jié)構(gòu)分析：查看VIP客戶的結(jié)構(gòu)，主要分析客戶年齡、性別、、卡類等基本占比狀況?？蛻糌暙I度分析：分析VIP客戶的消費在所有的銷售額中的占比，按照客戶類型進行匯總

客戶購買行為分析：分析不同類型的客戶在購買產(chǎn)品、購買頻率、購買金額等購買行為的差異，以方便客戶的管理，更有效的促銷。

客戶RFM分析：根據(jù)用戶的R、F、M三個指標(biāo)，建立立方體，對客戶進行合理分類，更科學(xué)的進行客戶管理。

2.3.1 客戶結(jié)構(gòu)分析

2.3.1.1 2.3.1.2 分析目的 分析主題 查看VIP客戶的結(jié)構(gòu)，主要分析客戶年齡、性別、卡類等基本占比狀況。

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.3.1.3 2.3.1.4 衍生指標(biāo)：

性別占比=男性客戶（女性客戶）/總客戶數(shù)* 100 % 注：性別未定義的標(biāo)注為保密

年齡占比=不同年齡段的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 % 注：年齡段區(qū)間分布為30歲以下，30-45歲，45-60歲，60歲以上,注：年齡未定義的標(biāo)注為保密

卡類占比=不同卡類的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 % 2.3.1.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：總部-銷售區(qū)域-分公司

3、客戶：總體-卡類

4、發(fā)卡機構(gòu)：直營、經(jīng)銷商 2.3.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：客戶數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等

c)自由組合統(tǒng)計選擇范圍內(nèi)的客戶結(jié)構(gòu)狀況情況

2、主要目的：分析VIP客戶結(jié)構(gòu) 2.3.1.7 報表展示

2.3.2 客戶增長趨勢分析

2.3.2.1 2.3.2.2 分析目的 分析主題 分析新客戶的增長和老客戶的流失狀況，了解VIP客戶的發(fā)展趨勢

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.3.2.3 2.3.2.4 衍生指標(biāo)：

客戶增長率=新增客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100% 注：新增客戶指的是本月內(nèi)新注冊的客戶 客戶增長率環(huán)比=（本期客戶增長率-上期客戶增長率）/上期客戶增長率×100% 活躍客戶占比=在半年內(nèi)曾經(jīng)消費過的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 % 活躍客戶環(huán)比增長=（本期活躍客戶數(shù)-上期活躍用戶數(shù)）/上期活躍用戶數(shù)×100% 2.3.2.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：總部-銷售區(qū)域-分公司

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：客戶數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

3、客戶：總體-卡類

4、發(fā)卡機構(gòu)：直營、經(jīng)銷商 2.3.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等

c)自由組合統(tǒng)計選擇范圍內(nèi)的客戶增長趨勢情況

2、主要目的：分析VIP增長趨勢 2.3.2.7 報表展示

2.3.3 客戶貢獻度分析

2.3.3.1 2.3.3.2 分析目的 分析主題 分析VIP客戶的消費在所有的銷售額中的占比，按照客戶類型進行匯總

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.3.3.3 2.3.3.4 衍生指標(biāo)：

VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100 %

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量、銷售額、客戶數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

VIP客戶環(huán)比增長率=（本期VIP客戶的銷售額（量）－上期VIP客戶的銷售額（量））/上期VIP客戶的銷售額（量）* 100 % 新老客戶銷售占比=新增客戶的銷售額（老客戶銷售額）/VIP客戶銷售額* 100 % 2.3.3.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：集團-銷售區(qū)域-分公司

3、客戶卡類型：總體-卡類

4、新老客戶占比：總體-新客戶/老客戶

5、發(fā)卡機構(gòu)：直營、經(jīng)銷商 2.3.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等

c)自由組合統(tǒng)計該區(qū)域客戶的銷售占比及衍生指標(biāo)

2、主要目的：分析不同類型客戶貢獻度 2.3.3.7 報表展示

2.3.4 客戶購買行為分析

2.3.4.12.3.4.2 分析主題

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物分析目的

分析不同類型的客戶在購買產(chǎn)品、購買頻率、購買金額等購買行為的差異，以方便客戶的管理，更有效的促銷。

流經(jīng)理、物流專員等

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

按年－月分析。2.3.4.3 2.3.4.4 衍生指標(biāo)：

客單數(shù)=時間段內(nèi)小票交易數(shù)量

平均客單價=時間段內(nèi)銷售金額/小票交易數(shù)量 購買頻率，單位時間內(nèi)購買次數(shù)分布 銷售占比=該品類產(chǎn)品銷售額/總售額* 100 % 2.3.4.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：集團-銷售區(qū)域-分公司

3、客戶卡類型：總體-卡類

4、新老客戶占比：總體-新客戶/老客戶

5、發(fā)卡機構(gòu)：直營、經(jīng)銷商 2.3.4.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等 c)自由組合該類客戶的購買行為

2、主要目的：展示各類型客戶購買行為之間的差異性，以方便針對不同的客戶類型進行促銷策略 2.3.4.7 報表展示 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷售量、銷售額、客戶數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.3.5 客戶RFM分析

2.3.5.1 分析目的

根據(jù)用戶的R、F、M三個指標(biāo)，建立立方體，對客戶進行合理分類，更科學(xué)的進行客戶管理。

RFM模型是衡量客戶價值和客戶創(chuàng)利能力的重要工具和手段。該模型通過一個客戶的近期購買行為、購買的總體頻率以及花了多少錢三項指標(biāo)來描述該客戶的價值狀況。

2.3.5.2 分析主題

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.3.5.3 2.3.5.4 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：最近一次購買時間 購買頻率 購買金額（客單價）客戶數(shù) 衍生指標(biāo)：銷售占比

a)在RFM模式中，R(Recency)表示客戶最近一次購買的時間有多遠，根據(jù)目前VIP客戶的消費狀況，R分為三個等級，分別是R3、R2、R1，各個級別的說明如下：

R3：最近一次消費時間在一個月之內(nèi)的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則最近一次消費時間在2010年11月的客戶標(biāo)記為R3級別

R2：最近一次消費時間在一個月到6個月之內(nèi)的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則最近一次消費時間在2010年6月-10月的客戶標(biāo)記為R2級別

R1：最近一次消費時間在6個月之前的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則最近一次消費時間在2010年5月及之前的客戶標(biāo)記為R1級別

b)F(Frequency)表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的次數(shù)，根據(jù)目前VIP客戶的消費狀況，按照客戶最近一年的消費次數(shù)將客戶分為分為三個等級，分別是F3、F2、F1，各個級別的說明如下：

F3：在最近一年內(nèi)消費在5次及以上的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則在最近12個月內(nèi)，消費次數(shù)≥5的客戶標(biāo)記為F3級別

F2：在最近一年內(nèi)消費在2-4次的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則在最近12個月內(nèi)，2≦消費次數(shù)≦4的客戶標(biāo)記為F2級別

F1：在最近一年內(nèi)消費1次的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則在最近12個月內(nèi)，消費次數(shù)=1的客戶標(biāo)記為F1級別

c)M(Monetary)表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的金額，根據(jù)目前VIP客戶的消費狀況，按照客戶最近一次的消費金額將客戶分為分為三個等級，分別是M3、M2、M1，各個級別的說明如下：

M3：在最近一次消費在1500元以上的客戶（不包括1500元）

M2：在最近一次消費在800元-1500元的客戶

M1：在最近一次消費在800元以下的客戶（不包括800元）2.3.5.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：集團-銷售區(qū)域-分公司 2.3.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

b)選擇維度：如選擇渠道、渠道等 c)了解客戶的分類狀況

2、主要目的：分析客戶類型，調(diào)整促銷推廣策略

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.3.5.7 報表展示

2.4 訂貨會分析

根據(jù)前期對現(xiàn)有的報表訂貨會相關(guān)報表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報表中，大體上可以分為三類，一種是訂貨會目標(biāo)規(guī)劃，一種是訂貨會現(xiàn)場看板，還有一種是訂貨會之后相關(guān)業(yè)務(wù)的跟蹤。在訂貨報表現(xiàn)有的基礎(chǔ)上結(jié)合百勝BI的特點，我們對訂貨會相關(guān)報表重新整合整理。

本主題主要針對的訂貨會相關(guān)業(yè)務(wù)報表進行跟蹤統(tǒng)計分析，包含的主題有以下幾個方面：

1、訂貨會客戶規(guī)劃：在訂貨會開始之前，根據(jù)往年的情況，結(jié)合市場的變化，對相關(guān)的客戶做出規(guī)劃

2、訂貨會商品規(guī)劃：在訂貨會開始之前，根據(jù)往年的情況，結(jié)合市場的變化，對相關(guān)的商品做出規(guī)劃

3、訂貨會商品排行分析：訂貨會結(jié)束之后，按照商品的不同屬性進行排行分析，對比分析規(guī)劃和實際的訂貨情況，及時的調(diào)整策略

4、訂貨會客戶匯總分析：在訂貨會結(jié)束之后，對經(jīng)銷商的訂單達成情況、新老客戶分布情況等做分析對比，及時調(diào)整策略

5、訂單跟蹤：對排單、取消、新增等報表進行匯總，及時的更新訂貨相關(guān)信息 2.4.1 訂貨會客戶規(guī)劃

2.4.1.1 2.4.1.2 分析目的 分析主題 本報表為本次訂貨會參與的客戶作目標(biāo)額規(guī)劃，它會和實際訂貨情況做對比分析

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.4.1.3 2.4.1.4 衍生指標(biāo)：

備貨規(guī)劃

訂貨目標(biāo)金額占比=該客戶的目標(biāo)訂貨金額/總目標(biāo)訂貨金額 規(guī)劃與往年統(tǒng)計進貨增長比例=訂貨規(guī)劃金額/往年統(tǒng)計進貨額-1 2.4.1.5 分析維度

1、時間：每次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司&一級代理商-二級客戶

3、客戶級別：新客戶、老客戶 2.4.1.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇產(chǎn)品銷售季節(jié)，例如2011年春夏 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計相關(guān)客戶的往年銷售情況和今年的訂貨目標(biāo)金額以及備貨計劃

2、主要目的：做詳細的訂貨規(guī)劃 2.4.1.7

2.4.2 報表展示 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：往年進貨量 往年進貨額 訂貨目標(biāo)金額 訂貨目標(biāo)量

訂貨會商品規(guī)劃

2.4.2.1 2.4.2.2 分析目的 分析主題 本報表為本次訂貨會商品作目標(biāo)額規(guī)劃，它會和實際訂貨情況做對比分析

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.4.2.3 2.4.2.4 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo)

訂貨目標(biāo)金額 訂貨目標(biāo)量

衍生指標(biāo)：

a)備貨規(guī)劃

b)品類占比=該品類的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % c)規(guī)格占比=該規(guī)格的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % d)顏色占比=該顏色的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % e)尺碼占比=該尺碼的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % f)訂貨目標(biāo)金額占比=該客戶的目標(biāo)訂貨金額/總目標(biāo)訂貨金額* 100 % g)訂貨同比增長率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期訂貨額（量）* 100 % h)規(guī)劃與往年統(tǒng)計進貨增長比例=訂貨規(guī)劃金額/往年統(tǒng)計進貨額-1 2.4.2.5 分析維度

1、時間：每次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司&一級代理商-二級客戶

3、產(chǎn)品：大類-中類-品類-SKU（具體到顏色、規(guī)格等）

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：去年同期進貨量 去年同期進貨額 去年同期銷售量 去年同期銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.4.2.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇產(chǎn)品銷售季節(jié)，例如2011年春夏 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計相關(guān)客戶的往年銷售情況和今年的訂貨目標(biāo)金額以及備貨計劃

2、主要目的：做詳細的訂貨規(guī)劃 2.4.2.7

2.4.3 報表展示

訂貨會商品規(guī)劃

2.4.3.1 2.4.3.2 分析目的 分析主題 通過品類、規(guī)格、花色等不同的維度的訂貨排行，讓訂貨客戶及時的了解訂貨會的現(xiàn)狀，對訂貨有指導(dǎo)作用 報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.4.3.3 2.4.3.4 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) b)往年訂貨量 c)目標(biāo)訂貨量 d)實際銷售量 e)花色

衍生指標(biāo)：

a)品類占比=該品類訂貨量/總訂貨量* 100 % b)花色占比=該花色訂貨量/總訂貨量* 100 % c)規(guī)格占比=該規(guī)格訂貨量/總訂貨量* 100 % d)標(biāo)準(zhǔn)平均單價=該品類所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價總和/款數(shù) e)訂貨排名

f)訂貨增長率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期的訂貨額（量）* 100 % g)排名總數(shù)量：取前(后)10名訂貨量合計 h)排名總花色：合計前(后)10名貨名數(shù)據(jù)即款數(shù) i)總訂貨花色：對應(yīng)商品組的所有訂貨款數(shù) j)排名花色數(shù)占總花色比：排名總花色/總訂貨花色 k)排名數(shù)量占總訂貨量比：排名總數(shù)量/總訂量 2.4.3.5 分析維度

1、時間：次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶：渠道下所有客戶

3、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-SKU（花色、尺碼）2.4.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇產(chǎn)品季節(jié)

b)選擇維度：如選擇客戶、產(chǎn)品類型等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)實際訂貨量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

c)了解產(chǎn)品訂貨排名

2、主要目的：分析該品類商品的訂貨排行 2.4.3.7

2.4.4 報表展示

訂貨客戶匯總分析

2.4.4.1 2.4.4.2 分析目的 分析主題 通過經(jīng)銷商訂單達成情況分析，新老客戶訂貨情況對比等讓訂貨客戶及時的了解訂貨會的現(xiàn)狀，對訂貨有指導(dǎo)作用 報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.4.4.3 2.4.4.4 衍生指標(biāo)：

a)品類占比=該客戶品類訂貨量/總訂貨量* 100 % b)花色占比=該客戶花色訂貨量/總訂貨量* 100 % c)規(guī)格占比=該客戶規(guī)格訂貨量/總訂貨量* 100 % d)標(biāo)準(zhǔn)平均單價=該品類所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價總和/款數(shù) e)訂貨排名

f)訂貨增長率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期的訂貨額（量）* 100 % g)經(jīng)銷商訂單達成=經(jīng)銷出貨數(shù)/(經(jīng)銷商訂單數(shù)-經(jīng)銷商取消訂單)*100% 2.4.4.5 分析維度

1、時間：次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶：渠道下所有客戶

3、客戶級別：新客戶、老客戶

4、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-SKU（花色、尺碼）2.4.4.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇產(chǎn)品季節(jié)

b)選擇維度：如選擇客戶、產(chǎn)品類型等 c)了解產(chǎn)品訂貨排名

2、主要目的：分析客戶匯總情況 2.4.4.7

2.4.5 報表展示 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：實際訂貨量、往年訂貨量、目標(biāo)訂貨量、花色

訂貨跟蹤分析

2.4.5.1 分析目的

追蹤訂單的補充情況、例如補單、新增、排單等情況，及時的跟進產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售過程，并結(jié)合渠道和商品的實際情況及時的調(diào)整策略

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.4.5.2 分析主題

報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

按年－月分析。2.4.5.3 2.4.5.4 基礎(chǔ)指標(biāo)：

a)原訂：統(tǒng)計貨號在每個一級渠道對應(yīng)直營和二級經(jīng)銷/代理的本次訂貨數(shù)，此數(shù)來至訂貨會系統(tǒng) b)取消數(shù)：為手工報表

c)補單數(shù)：為手工報表（指客戶主動要求補貨數(shù)）d)新增數(shù)：為手工報表（指總部主動向客戶新增的訂單數(shù)）衍生指標(biāo)：

a)實訂數(shù)：=原訂+補單-取消（指實際發(fā)貨數(shù)，此數(shù)據(jù)是累積總的發(fā)貨數(shù)）

b)達成率：實排/實訂

c)總排數(shù)：直營實排+二級訂貨實排 d)總發(fā)貨數(shù)：為DRP系統(tǒng)實際發(fā)貨數(shù) e)排單與發(fā)貨單差異數(shù)：總排單-總發(fā)貨數(shù) f)區(qū)域合計：按區(qū)域合計列表中所有數(shù)據(jù) g)分公司總計：統(tǒng)計列表所有區(qū)域分公司數(shù)據(jù) h)總代理合計：統(tǒng)計列表中所有代理數(shù)據(jù) i)總計：統(tǒng)計列表中所有分公司和總代數(shù)據(jù)

j)預(yù)估回款金額：取系統(tǒng)下訂單折扣金額（經(jīng)銷商預(yù)估回款：標(biāo)準(zhǔn)價*數(shù)量*買斷折率；直營的預(yù)估回款：標(biāo)準(zhǔn)價*數(shù)量*回款折率*直營適銷率目標(biāo)）

2.4.5.5 分析維度

1、時間：次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶：渠道下所有客戶

3、客戶級別：新客戶、老客戶

4、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-SKU（花色、尺碼）2.4.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇產(chǎn)品季節(jié)

b)選擇維度：自由組合統(tǒng)計該區(qū)域產(chǎn)品的訂單取消、新增等狀況 c)了解產(chǎn)品訂貨排名

2、主要目的：追蹤產(chǎn)品的訂單變化及執(zhí)行情況 2.4.5.7 2.5 報表展示

商品主題分析

根據(jù)前期對現(xiàn)有的商品分析相關(guān)報表分析，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有的商品分析報表還不完整，在分析的內(nèi)容上有還有部分沒有顧及到，另外受原系統(tǒng)和相關(guān)統(tǒng)計軟件的功能限制，在表現(xiàn)形式、統(tǒng)計維度等都方面都不夠完美。結(jié)合百勝BI和商品分析報表的特點，我們將商品分析報表重新規(guī)劃。本主題主要從商品的貢獻度、價格、風(fēng)格組合等角度對的商品進行分析。包含的主題： 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

商品貢獻度分析：根據(jù)20/80原則分析產(chǎn)品的銷售狀況，通過帕累托分析了解不同產(chǎn)品的的貢獻狀況，以方便調(diào)整銷售策略，方便產(chǎn)品規(guī)劃。

商品價格帶分析：根據(jù)不同價格段產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)對產(chǎn)品進行分類分析，以調(diào)整銷售策略，方便產(chǎn)品的價格規(guī)劃。商品系列分析：統(tǒng)計分析商品大類的銷售業(yè)績，了解區(qū)域內(nèi)門店銷售業(yè)績的成長情況 商品年份分析：統(tǒng)計不同年份上市的商品的銷售情況，以便調(diào)整商品銷售策略 商品季節(jié)分析：統(tǒng)計各個季節(jié)上市的商品的銷售狀況，以便調(diào)整商品銷售策略

商品價格分析：根據(jù)不同價格段產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)對產(chǎn)品進行分類分析，調(diào)整銷售策略，進行產(chǎn)品價格規(guī)劃 2.5.1 商品貢獻度分析

2.5.1.1 分析目的

根據(jù)20/80原則分析產(chǎn)品的銷售狀況，通過帕累托分析了解不同產(chǎn)品的的貢獻狀況，以方便調(diào)整銷售策略，方便產(chǎn)品規(guī)劃。

2.5.1.2 分析主題

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.5.1.3 2.5.1.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售占比=該產(chǎn)品銷售額/總售額* 100 % b)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % 2.5.1.5 分析維度

1、時間：年－月－周

2、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-貨號 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.5.1.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇產(chǎn)品品類等

a)自由組合統(tǒng)計、鉆取該區(qū)域產(chǎn)品的銷售基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析不同產(chǎn)品貢獻度 2.5.1.7

2.5.2 報表展示

商品價格分析

2.5.2.1 2.5.2.2 分析目的 分析主題 根據(jù)不同價格段產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)對產(chǎn)品進行分類分析，以調(diào)整銷售策略，方便產(chǎn)品的價格規(guī)劃。

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.5.2.3 2.5.2.4 衍生指標(biāo)：

a)標(biāo)準(zhǔn)平均單價=該品類所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價總和/款數(shù) b)銷售平均單價=該品類所有產(chǎn)品的銷售金額/銷售量 c)銷售占比=該價格段產(chǎn)品銷售額/總售額* 100 % d)貨號數(shù)量占比=改價格段產(chǎn)品的花色數(shù)/總花色數(shù) 2.5.2.5 分析維度

1、時間：年－月－周

2、產(chǎn)品季節(jié)：產(chǎn)品-季節(jié)

3、產(chǎn)品類型：大類-中類-品類-花色 2.5.2.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇指標(biāo)產(chǎn)品類型（大類-中類-品類）等 b)選擇維度：如選擇時間、季節(jié)等

b)自由組合統(tǒng)計該區(qū)域產(chǎn)品的銷售基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：展示各價格段的貨號數(shù)量和銷售件數(shù)之間的關(guān)系，減少表現(xiàn)不足的價格段產(chǎn)品、增加表現(xiàn)過度的價格段產(chǎn)品 2.5.2.7

2.5.3 報表展示 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額 價格

商品系列分析

2.5.3.1 2.5.3.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計分析大類的銷售業(yè)績、銷售占比，并和去年做對比，了解各大類的貢獻度，從而進行商品調(diào)整

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.5.3.3 2.5.3.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售占比=銷售額/銷售總額 * 100% b)累計銷售占比 2.5.3.5 分析維度

a)時間：年-月，年-周 b)客戶：總部-區(qū)域-門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.5.3.6 2.5.3.7

2.5.4 分析案例 報表展示 銷售占比，貢獻度分析 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

商品年份分析

2.5.4.1 2.5.4.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計不同年份上市的商品的銷售情況，以便調(diào)整商品銷售策略

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.5.4.3 2.5.4.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售占比=銷售額/銷售總額 * 100% b)累計銷售占比 2.5.4.5 分析維度

a)時間：年-月，年-周 b)客戶：總部-區(qū)域-門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.5.4.6 2.5.4.7

2.5.5 分析案例 報表展示 銷售占比，貢獻度分析 銷售占比20/80圖 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

商品季節(jié)分析

2.5.5.1 2.5.5.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計不同季節(jié)上市的商品的銷售情況，以便調(diào)整商品銷售策略

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2、按年－月－周分析。2.5.5.3 2.5.5.4 衍生指標(biāo)：

a)銷售占比=銷售額/銷售總額 * 100% b)累計銷售占比 2.5.5.5 分析維度

a)時間：年-月，年-周 b)客戶：總部-區(qū)域-門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.5.5.6 2.5.5.7

2.6 門店主題分析

根據(jù)前期對現(xiàn)有的門店相關(guān)報表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報表中，和門店相關(guān)的僅有兩張，分析相對比較少，因此在現(xiàn)有報表的基礎(chǔ)上結(jié)合百勝BI的特點，我們對門店相關(guān)報表重新整合整理。本主題主要針對門店相關(guān)業(yè)務(wù)報表進行跟蹤統(tǒng)計分析，包含的主題有以下幾個方面： 分析案例 報表展示 銷售占比，貢獻度分析 銷售占比20/80圖 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

1、門店業(yè)績看板：查看區(qū)域內(nèi)門店的客單價、退貨率等重點指標(biāo)的狀況，了解門店發(fā)展的狀況

2、門店銷售排名：查看區(qū)域內(nèi)門店的銷售業(yè)績的變化狀況

3、門店店效分析：查看區(qū)域內(nèi)門店的店效變化狀況，并和去年的店效做對比，了解門店的發(fā)展是否健康

4、門店坪效分析：查看區(qū)域內(nèi)門店的坪效變化狀況，并和去年的坪效做對比，了解門店的發(fā)展是否健康

5、門店人效分析：查看區(qū)域內(nèi)門店的人效變化狀況，并和去年的人效做對比，了解門店的發(fā)展是否健康

6、門店指標(biāo)追蹤：對門店的銷售量、銷售額、客單價、連帶率、坪效、人效等關(guān)鍵指標(biāo)做追蹤，了解門店發(fā)展的健康狀況

7、門店庫存看板：查看區(qū)域內(nèi)門店的庫存狀況，以便根據(jù)商品的銷售及時調(diào)整門店商品庫存。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.6.1 門店業(yè)績看板

2.6.1.1 2.6.1.2 分析目的 分析主題 查看區(qū)域內(nèi)門店的業(yè)績發(fā)展?fàn)顩r，重點關(guān)注門店的相關(guān)指標(biāo)。

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年-月-周進行分析。2.6.1.3 2.6.1.4 衍生指標(biāo)：

a)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % b)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % c)客單價=銷售額/小票數(shù)* 100 % d)銷售平均單價=銷售額/銷售量* 100 % e)連帶率=銷售量/小票數(shù)* 100 % f)退貨率=顧客退貨數(shù)量/銷售量* 100 % 2.6.1.5 分析維度

1、時間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店 2.6.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計區(qū)域內(nèi)門店的今年和往年的銷售狀況

2、主要目的：了解門店的銷售狀況 2.6.1.7

2.6.2 報表展示(通過儀表盤表現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo))數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

門店銷售排名

2.6.2.1 2.6.2.2 分析目的 分析主題 查看區(qū)域內(nèi)門店的銷售業(yè)績發(fā)展?fàn)顩r，以及銷售排名

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年-月-周進行分析。2.6.2.3 2.6.2.4 衍生指標(biāo)： 2.6.2.5 分析維度

1、時間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.6.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計區(qū)域內(nèi)門店在全國、分公司等區(qū)間的銷售排名

2、主要目的：了解門店的銷售情況 2.6.2.7

2.6.3 報表展示

門店店效排名

2.6.3.1 2.6.3.2 分析目的 分析主題 查看區(qū)域內(nèi)門店的店效變化狀況，并和去年的店效做對比，了解門店的發(fā)展是否健康

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年-月-周進行分析。2.6.3.3 2.6.3.4 衍生指標(biāo)：

a)累計銷售，指該門店從自然年的1月1日到截止時間的累計銷售額 b)單店店效=該分公司下屬的門店的銷售額之和/終端數(shù)

c)單店累計店效=該分公司下屬的門店的累計銷售額之和/終端數(shù) d)店效同比增長率=（本期店效－去年同期店效）/去年同期店效* 100 % e)店效環(huán)比增長率=（本期坪效－上期店效）/上期店效* 100 % f)累計店效同比增長率=（本期累計店效－去年同期累計店效）/去年同期累計店效* 100 % 2.6.3.5 分析維度

1、時間：年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司

3、終端類型：商場、專賣店

4、開業(yè)時間：一年以上、一年以下 2.6.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶類型、終端類型、開業(yè)時間等 c)可以比較區(qū)域內(nèi)門店的店效 d)可以查看區(qū)域內(nèi)的坪效排名

2、主要目的：了解門店坪效變化 2.6.3.7

2.6.4 報表展示

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額 終端數(shù)量

門店坪效分析

2.6.4.1 分析目的

查看區(qū)域內(nèi)門店的坪效變化狀況，并和去年的坪效做對比，了解門店的發(fā)展是否健康

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.6.4.2 分析主題

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年-月進行分析。2.6.4.3 2.6.4.4 衍生指標(biāo)：

a)累計銷售，指該門店從自然年的1月1日到截止時間的累計銷售額 b)單店坪效=銷售額/門店面積

c)累計單店坪效=累計銷售額/門店面積

d)坪效同比增長率=（本期坪效－去年同期坪效）/去年同期坪效* 100 % e)坪效環(huán)比增長率=（本期坪效－上期坪效）/上期坪效* 100 % f)累計坪效同比增長率=（本期累計坪效－去年同期累計坪效）/去年同期累計坪效* 100 % 2.6.4.5 分析維度

1、時間：年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店

3、終端類型：商場、專賣店

4、開業(yè)時間：一年以上、一年以下 2.6.4.6 分析案例

3、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶類型、終端類型、開業(yè)時間等 c)可以比較區(qū)域內(nèi)門店的坪效 d)可以查看區(qū)域內(nèi)的坪效排名

4、主要目的：了解門店坪效變化 2.6.4.7

2.6.5 報表展示

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額 門店面積

門店人效分析

2.6.5.1 2.6.5.2 分析目的 分析主題 查看區(qū)域內(nèi)門店的人效變化狀況，并和去年的人效做對比，了解門店的發(fā)展是否健康

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年-月進行分析。2.6.5.3 2.6.5.4 衍生指標(biāo)：

a)累計銷售，指該門店從自然年的1月1日到截止時間的累計銷售額 b)單店人效=銷售額/導(dǎo)購員人數(shù)

c)單店累計人效=累計銷售額/導(dǎo)購員人數(shù)

d)人效同比增長率=（本期人效－去年同期人效）/去年同期人效* 100 % e)人效環(huán)比增長率=（本期人效－上期人效）/上期人效* 100 %

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額 導(dǎo)購員人數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

f)累計人效同比增長率=（本期累計人效－去年同期累計人效）/去年同期累計人效* 100 % 2.6.5.5 分析維度

1、時間：年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店

3、終端類型：商場、專賣店

4、開業(yè)時間：一年以上、一年以下 2.6.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶類型、終端類型、開業(yè)時間等 c)可以比較區(qū)域內(nèi)門店的人效 d)可以查看區(qū)域內(nèi)的人效排名

2、主要目的：了解門店人效變化 2.6.5.7

2.6.6 報表展示

門店指標(biāo)追蹤

2.6.6.1 2.6.6.2 分析目的 分析主題 查看指定時間內(nèi)門店關(guān)鍵指標(biāo)的變化趨勢，了解門店發(fā)展的健康狀況。

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年-月進行分析。2.6.6.3 2.6.6.4 衍生指標(biāo)：

a)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % b)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % c)客單價=銷售額/小票數(shù)* 100 % d)銷售平均單價=銷售額/銷售量* 100 % e)連帶率=銷售量/小票數(shù)* 100 % f)單店坪效=銷售額/門店面積

g)累計單店坪效=累計銷售額/門店面積 h)單店坪效=銷售額/門店面積

i)累計單店坪效=累計銷售額/門店面積 a)單店人效=銷售額/導(dǎo)購員人數(shù)

b)單店累計人效=累計銷售額/導(dǎo)購員人數(shù)

2.6.6.5 分析維度

1、時間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店 2.6.6.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇一個時間段 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計區(qū)域內(nèi)門店的關(guān)鍵指標(biāo)的變化趨勢

數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額 小票數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2、主要目的：了解門店發(fā)展的健康狀況 2.6.6.7

2.6.7 報表展示

門店庫存分析

2.6.7.1 2.6.7.2 分析目的 分析主題 查看指定時間內(nèi)門店庫存的變化趨勢，了解應(yīng)季新品的售罄率狀況，以便及時的調(diào)整新產(chǎn)品的庫存和銷售策略。

1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)、財務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專員等

2、按年-月進行分析。2.6.7.3 2.6.7.4 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷售量 銷售額 庫存量

衍生指標(biāo)：售罄率=銷售額（銷售量）/（當(dāng)前庫存+累計銷售）* 100 %=銷售額（銷售量）/總進貨額（量）* 100 % 2.6.7.5 分析維度

1、時間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區(qū)域-分公司-門店

3、產(chǎn)品：大類-中類-品類-SKU(貨號、顏色、尺碼)2.6.7.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇一個時間段 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統(tǒng)計、鉆取該區(qū)域產(chǎn)品的庫存基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析不同區(qū)域的門店庫存狀況 2.6.7.7

2.7 庫存主題分析

根據(jù)前期對現(xiàn)有的庫存相關(guān)報表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報表中，和庫存相關(guān)的報表比較多，分別針對所有產(chǎn)品的進銷存、應(yīng)季產(chǎn)品的訂銷分析、往年品的消化情況，以及庫存的削價預(yù)警管理等，因此在現(xiàn)有報表的基礎(chǔ)上結(jié)合百勝BI的特點，我們對庫存相關(guān)報表重新整合整理。本主題主要針對的庫存相關(guān)業(yè)務(wù)報表進行跟蹤統(tǒng)計分析，包含的主題有以下幾個方面： 報表展示

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1.倉庫庫存分析：了解各倉庫當(dāng)前的庫存狀況，方便產(chǎn)品規(guī)劃 2.商品庫存分布分析：統(tǒng)計商品在各個倉庫的分布情況

3.庫存類別分析：統(tǒng)計分析各個品類的商品的庫存狀況及類別占比，了解商品的庫存結(jié)構(gòu)

4.庫存商品年份分析：統(tǒng)計分析不同年份上市的商品的庫存狀況，了解庫存結(jié)構(gòu)，便于做商品銷售調(diào)整 5.庫存商品季節(jié)分析：統(tǒng)計分析不同季節(jié)的商品的庫存狀況，了解庫存結(jié)構(gòu)，便于做商品銷售調(diào)整 6.庫存排名分析：統(tǒng)計分析產(chǎn)品的庫存狀況，根據(jù)產(chǎn)品庫存調(diào)整產(chǎn)品策略，從而合理配貨

2.7.1 倉庫庫存分析

2.7.1.1 2.7.1.2 2.7.1.3 2.7.1.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 及時了解各倉庫的庫存狀況，合理進行產(chǎn)品規(guī)劃

銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)： 2.7.1.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.1.6

2.7.1.7

報表展示

分析案例

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.7.2 商品庫存分布分析

2.7.2.1 2.7.2.2 2.7.2.3 2.7.2.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 統(tǒng)計商品在各區(qū)域的庫存數(shù)，并對庫存進行區(qū)域排名

銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)： 2.7.2.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.2.6 分析案例

倉庫庫存表統(tǒng)計了每個商品代碼對應(yīng)的商品在各區(qū)域的庫存數(shù)和區(qū)域排名，選擇要查看的維度就能看到每個商品代碼的庫存狀況。當(dāng)點擊某個商品代碼時，與該代碼對應(yīng)的商品各區(qū)域的庫存狀況會在右邊的倉庫庫存表中展現(xiàn)，2.7.2.7

2.7.3 報表展示

庫存類別分析

2.7.3.1 2.7.3.2 2.7.3.3 2.7.3.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 統(tǒng)計分析各個品類的商品的庫存狀況及類別占比，了解商品的庫存結(jié)構(gòu) 銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)類別占比=該產(chǎn)品的庫存/大類的總庫存 b)總占比=產(chǎn)品的庫存/總庫存

2.7.3.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.3.6 存的比例。

庫存占比: 庫存占比用餅圖展示了品類的庫存占比，通過 按鈕切換可以分別查看大類和小類的庫存占比。餅圖中每一種顏色對應(yīng)一個大類或小類，把鼠標(biāo)在一種顏色上停留就會出現(xiàn)所示的突出顯示畫面，便于直觀查看。

庫存數(shù): 庫存數(shù)用條形圖展現(xiàn)了品類的庫存數(shù)，通過 按鈕在大類和小類的庫存數(shù)之間切換。2.7.3.7

報表展示

分析案例

庫存結(jié)構(gòu)分析: 短襯的類別占比是指短襯的庫存數(shù)占襯衫的庫存數(shù)的比例，短襯的總占比是指短襯的庫存占總庫

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.7.4 庫存商品年份分析

2.7.4.1 2.7.4.2 2.7.4.3 2.7.4.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 統(tǒng)計分析不同年份上市的商品的庫存狀況，了解庫存結(jié)構(gòu)，便于做商品銷售調(diào)整 銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)總占比=產(chǎn)品的庫存/總庫存

2.7.4.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.4.6 存的比例。

庫存占比: 庫存占比用餅圖展示了品類的庫存占比，通過 按鈕切換可以分別查看大類和小類的庫存占比。餅圖中每一種顏色對應(yīng)一個大類或小類，把鼠標(biāo)在一種顏色上停留就會出現(xiàn)所示的突出顯示畫面，便于直觀查看。

庫存數(shù): 庫存數(shù)用條形圖展現(xiàn)了品類的庫存數(shù)，通過 按鈕在大類和小類的庫存數(shù)之間切換。2.7.4.7

2.7.5 報表展示

分析案例

庫存結(jié)構(gòu)分析: 短襯的類別占比是指短襯的庫存數(shù)占襯衫的庫存數(shù)的比例，短襯的總占比是指短襯的庫存占總庫庫存商品季節(jié)分析

2.7.5.1 2.7.5.2 2.7.5.3 2.7.5.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 分析不同季節(jié)上市的商品的庫存狀況，了解庫存結(jié)構(gòu)，便于做產(chǎn)品銷售調(diào)整 銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)總占比=產(chǎn)品的庫存/總庫存

2.7.5.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.5.6 存的比例。

庫存占比: 庫存占比用餅圖展示了品類的庫存占比，通過 按鈕切換可以分別查看大類和小類的庫存占比。餅圖中每一種顏色對應(yīng)一個大類或小類，把鼠標(biāo)在一種顏色上停留就會出現(xiàn)所示的突出顯示畫面，便于直觀查看。

庫存數(shù): 庫存數(shù)用條形圖展現(xiàn)了品類的庫存數(shù)，通過 按鈕在大類和小類的庫存數(shù)之間切換。分析案例

庫存結(jié)構(gòu)分析: 短襯的類別占比是指短襯的庫存數(shù)占襯衫的庫存數(shù)的比例，短襯的總占比是指短襯的庫存占總庫

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.7.5.7

2.7.6 報表展示

庫存排名分析

2.7.6.1 2.7.6.2 2.7.6.3 2.7.6.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來源 分析指標(biāo) 統(tǒng)計分析產(chǎn)品的庫存狀況，根據(jù)產(chǎn)品庫存調(diào)整產(chǎn)品策略，從而合理配貨 銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長)等

本表的數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)類別占比=產(chǎn)品的庫存/品類的庫存

2.7.6.5 分析維度

a)客戶：總部-區(qū)域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類 2.7.6.6 2.7.6.7

分析案例 報表展示 大類庫存排名，小類庫存排名 當(dāng)選擇某個大類時，以上圖表會分別展現(xiàn)相應(yīng)大類及其下小類的庫存排名

第三篇：（完整版）行政部KPI崗位考核指標(biāo)

行政人事部KPI指標(biāo)

序號

指標(biāo)名稱

考核周期

數(shù)據(jù)來源

計算方法

衡量標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)值

行政管理制度建立健全情況

月度

直接上級

上級評價

明確建立行政辦公室各種政策/制度，包括會議管理、品牌管理、法務(wù)管理、文書管理、網(wǎng)絡(luò)管理等，根據(jù)公司發(fā)展不同階段不斷調(diào)整

行政制度健全、體系完整、能對公司的行政管理起到較好的指導(dǎo)作用

公司辦公費用預(yù)算達成率

財務(wù)部

實際發(fā)生行政及辦公采購費用/預(yù)計發(fā)生行政及辦公采購費用*100%

＜95%

固定資產(chǎn)帳實相符偏差率

行政部

財務(wù)部

（固定資產(chǎn)帳面價值-固定資產(chǎn)實物價值）/固定資產(chǎn)實物價值×100%

＜5%

合同糾紛率

行政部

發(fā)生糾紛的合同數(shù)量/總合同數(shù)量×100%

0%

會議決議落實效果

總經(jīng)理

落實不力次數(shù)

0次

網(wǎng)絡(luò)故障時間

行政部

在時間內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)故障累計時間

自設(shè)

部門工作滿意度

相關(guān)部門

倒扣分

凡出現(xiàn)爭吵、有效投訴、及其它影響相關(guān)公司形象的事件，視嚴重程度1次扣5分-10分

重大檔案/印章管理事故

月度

行政部

倒扣分

如未出現(xiàn)重大檔案/印章事故，則不扣分；

凡出現(xiàn)一次重大檔案/印章事故，扣10分；

重大檔案/印章事故扣分總額30分，扣完即止。

注：重大檔案/印章事故特指重要檔案/印章遺失、失竊、失火等事故

重大安全事故

行政部

倒扣分

如未出現(xiàn)重大安全事故，則不扣分；

凡出現(xiàn)一次重大安全事故，扣10分；

重大安全事故扣分總額為30分，扣完即止。

注：重大安全事故（含車輛安全）指出現(xiàn)傷亡或經(jīng)濟損失在3000元以上的事故

人力資源管理制度

建立健全情況

直接上級

上級評價

明確建立人力資源部各種政策，包括培訓(xùn)、考核、招聘等，根據(jù)公司發(fā)展不同階段不斷調(diào)整

人力資源制度健全、體系完整、能對公司的人力資源管理起到較好的指導(dǎo)作用

公司培訓(xùn)費用預(yù)算達成率

月度

行政部

實際發(fā)生公司培訓(xùn)費用/預(yù)計發(fā)生公司培訓(xùn)費用×100%

＜95%

公司招聘費用預(yù)算達成率

行政部

實際發(fā)生公司招聘費用/預(yù)計發(fā)生公司招聘費用×100%

＜95%

招聘質(zhì)量

行政部

試用期滿，轉(zhuǎn)正人數(shù)/總招聘人數(shù)×100%

≥90%

招聘計劃完成率

行政部

擬招聘人數(shù)/實際招聘人數(shù)×100%

100%

培訓(xùn)計劃完成率

行政部

實際完成目標(biāo)/計劃目標(biāo)×100%

≥95%

培訓(xùn)滿意度

相關(guān)部門

滿意員工數(shù)/員工總數(shù)×100%

100%

KPI指標(biāo)更新率情況

行政部

根據(jù)公司實際情況，增加或修改指標(biāo)個數(shù)

更新處理及時、準(zhǔn)確；當(dāng)年更新指標(biāo)個數(shù)>5個

績效面談率

行政部

實際績效面談數(shù)/預(yù)計績效面談數(shù)×100%

100%

核心員工流失數(shù)

行政部

公司范圍內(nèi)核心員工的流失數(shù)量

0

部門費用預(yù)算偏差率

財務(wù)部

（實際費用-預(yù)算費用）/預(yù)算費用×100%

<5%

人均培訓(xùn)時數(shù)

行政部

培訓(xùn)總時數(shù)（）/總?cè)藬?shù)

≧16

第四篇：物業(yè)保潔表單

Chanson Mansion

Property Management Office

【香墅】物業(yè)管理處

House Cleaning Reservation(Keep in Office)

室內(nèi)清潔服務(wù)預(yù)約單

Reservation DateTime

預(yù)訂日期：____________時間：House No

房號：________________

Labor Cost：RMBper hour Per person(Minimum 1 hours)服務(wù)費：每人每小時人民幣元（小時起算）

? Shall we use the special key, when you are not at home ? ? 當(dāng)您外出時，清潔人員可否使用備用鑰匙？

Tenant Signature：Housekeeping Signature： 客戶簽名：___________服務(wù)人員簽名：___________

----------------------------

Chanson Mansion

Property Management Office

【香墅】物業(yè)管理處

House Cleaning Reservation(Keep in Office)

室內(nèi)清潔服務(wù)預(yù)約單

Reservation DateTime

預(yù)訂日期：____________時間：House No

房號：________________

Labor Cost：RMBper hour Per person(Minimum 1 hours)服務(wù)費：每人每小時人民幣元（小時起算）

? Shall we use the special key, when you are not at home ? ? 當(dāng)您外出時，清潔人員可否使用備用鑰匙？

Tenant Signature：Housekeeping Signature： 客戶簽名：___________服務(wù)人員簽名：___________ PM-B1-037客 戶 存 檔客 戶 存 檔

第五篇：KPI考核指標(biāo)考核辦法

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

XXXXXXXX有限公司

KPI績效考核指標(biāo)

作業(yè)指導(dǎo)書

2010年8月

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

前 言

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。

為配合公司KPI績效管理體系的建立，保證組織實際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，確保財務(wù)類(主要目標(biāo))、管理指標(biāo)、否決類指標(biāo)考核定義解釋規(guī)范準(zhǔn)確，使績效考核有據(jù)可依,特編制本作業(yè)指導(dǎo)書。

事業(yè)部KPI績效考核周期為每月考核一次，職能部門每季度考核一次，考核總評。管理類指標(biāo)（G）最終計算根據(jù)各考核期平均分計得，同類項目當(dāng)年考核再次發(fā)生問題按該項目權(quán)重的150%扣分。否決類指標(biāo)（K）當(dāng)年發(fā)生一次即統(tǒng)計一次。

對事業(yè)部考核，由各指標(biāo)歸口管理職能部門負責(zé)考核，考核數(shù)據(jù)報人力資源部統(tǒng)計匯總后反饋至各部門，并按照《經(jīng)營責(zé)任書》計算承包方代表和承包方工資總額。

對各職能部室考核，具體由公司績效考核工作小組實施（公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門進行考核），考核數(shù)據(jù)由人力資源部統(tǒng)計匯總，并報公司相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)和公司總裁審閱后，反饋至各部室，并按照考核標(biāo)準(zhǔn)計算各部門KPI績效考核得分，與部門員工績效工資掛鉤。

KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中所涉及的定量指標(biāo)，按照實際完成的業(yè)績進行匯總統(tǒng)計；KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中所涉及的定性指標(biāo)，結(jié)果低于計劃指標(biāo)的，按實際進行匯總統(tǒng)計，結(jié)果高于計劃指標(biāo)的，按完成計劃的100%進行匯總統(tǒng)計。

一、財務(wù)類指標(biāo)

1、稅后利潤指標(biāo)完成率

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查稅后利潤考核指標(biāo)完成情況的一種統(tǒng)計指標(biāo)，即實際稅后利潤完成數(shù)與利潤考核指標(biāo)數(shù)之比。月度稅后利潤指標(biāo)考核的指標(biāo)值是根據(jù)分解的月度計劃，考核累計計劃完成率。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際稅后利潤指標(biāo)完成數(shù)進行統(tǒng)計考核，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

計算公式：(報告期實際稅后利潤完成數(shù)÷報告期稅后利潤考核指標(biāo)數(shù))×100%。統(tǒng)計口徑：

1）當(dāng)月利潤指標(biāo)完成率=(當(dāng)月實際利潤完成數(shù)÷當(dāng)月利潤指標(biāo)考核)×100%。

2）月度累計稅后利潤指標(biāo)完成率=(報告期實際利潤完成數(shù)÷報告期利潤指標(biāo)考核)×100%。3）稅后利潤指標(biāo)完成率=(實際利潤完成數(shù)÷利潤指標(biāo)考核)×100%。

2、主營銷售收入（不含稅）指標(biāo)完成率

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查被考核部門主營銷售收入考核指標(biāo)完成情況的一種統(tǒng)計指標(biāo)，通過這一指標(biāo)的考核以達到檢查和督促部門完成主營銷售收入的一種考核方法，即實際完成主營銷售收入數(shù)與主營銷售收入考核指標(biāo)數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際銷售收入完成數(shù)進行統(tǒng)計，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

計算公式：(報告期實際主營銷售收入完成數(shù)÷報告期主營銷售收入考核指標(biāo)數(shù))×100%。

統(tǒng)計口徑：

1）當(dāng)月銷售收入指標(biāo)完成率=(當(dāng)月實際銷售收入數(shù)÷當(dāng)月銷售收入指標(biāo)考核數(shù))×100%。2）月度累計主營銷售收入指標(biāo)完成率=(報告期實際主營銷售收入數(shù)÷報告期主營銷售收入指標(biāo)考核數(shù))×100%。

3）主營銷售收入指標(biāo)完成率=(主營銷售收入數(shù)÷主營銷售收入計劃指標(biāo))×100%。

3、收款計劃完成率（應(yīng)收帳款降低率）

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查被考核部門收款計劃完成情況的一種統(tǒng)計指標(biāo)，通過這一指標(biāo)的考核以達到檢查和控制部門應(yīng)收款的一種考核方法。月度收款計劃是根據(jù)公司月度經(jīng)營分析會議核定的被考核部門收款計劃，對其收款計劃完成率進行月度考核。正常應(yīng)收賬款按合同約定的收款期限進行考核；特殊合同按預(yù)算計劃進行考核；計劃外回收資金，分子、分母同時增加。上月未完成的應(yīng)收賬款，繼續(xù)列入當(dāng)月收款計劃。收款計劃完成率為各月平均值，年終對全年目標(biāo)進行結(jié)算考核。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門實際收款計劃情況進行統(tǒng)計、分析和考核，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

計算公式：報告期（當(dāng)月實際回收資金 ÷ 當(dāng)月計劃回收資金）÷ 收款計劃完成率考核指標(biāo)×100%。

統(tǒng)計口徑：

1)月度收款計劃完成率=（當(dāng)月實際回收資金 ÷ 當(dāng)月計劃回收資金）÷ 收款計劃完成率考核指標(biāo)×100%。

2)應(yīng)收賬款控制率指標(biāo)完成率= ∑ 月度收款計劃完成率得分 / 12

4、現(xiàn)金凈流量完成率（庫存資金降低率）

指標(biāo)解釋：是指反映和檢查營運資金流入和流出之差的一種統(tǒng)計指標(biāo)，通過這一指標(biāo)的考核以達到檢查和督促部門現(xiàn)金凈流量指標(biāo)執(zhí)行情況的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的營運資金流入和流出實際情況與利潤進行統(tǒng)計、分析在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

計算公式：（全年營運資金總流入 － 全年營運資金總流出）÷ 利潤總額 × 100%。統(tǒng)計口徑：

現(xiàn)金凈流量完成率 =（全年營運資金總流入 － 全年營運資金總流出）÷ 利潤總額 × 100%。

5、費用預(yù)算計劃控制率（應(yīng)歸于管理類指標(biāo)！）

指標(biāo)解釋：是指通過對費用預(yù)算計劃執(zhí)行情況的計算，來達到檢查和控制費用成本之目的一種統(tǒng)計方法，即實際費用支出與計劃費用之比。

數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際支出情況與預(yù)算費用對比統(tǒng)計分析和考核，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

計算公式：預(yù)算費用計劃控制率=(報告期實際費用支出÷報告期計劃費用額)×100%。統(tǒng)計口徑：計劃外特批費用不列入考核范圍。

1）當(dāng)月費用預(yù)算計劃控制率 =(當(dāng)月費用預(yù)算計劃數(shù)÷當(dāng)月費用發(fā)生數(shù))×100%。2）月度累計費用預(yù)算計劃控制率 =(累計費用預(yù)算計劃數(shù)÷累計費用發(fā)生數(shù))×100%。3）費用預(yù)算計劃控制率 =(費用預(yù)算計劃數(shù)÷費用發(fā)生數(shù))×100%。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

二、管理類指標(biāo)

備注說明：（衡量標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)減分時，最多減分至本項目分值，即本項目未完成不得分）

1、財務(wù)預(yù)算及執(zhí)行情況管理

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)精細化管理要求，對被考核部門編制的財務(wù)預(yù)算計劃的準(zhǔn)確性和及時性進行評價，考核其財務(wù)預(yù)算計劃完成執(zhí)行情況的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司資產(chǎn)財務(wù)部負責(zé)對各事業(yè)部進行考核；企劃投資部負責(zé)對資產(chǎn)財務(wù)部進行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，加強精細化管理，確保財務(wù)預(yù)算計劃的全面完成。衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）在規(guī)定時限內(nèi)未上報（提供）財務(wù)預(yù)算計劃（財務(wù)預(yù)算資料），每次減 0.5分

1）在規(guī)定時限內(nèi)未上報財務(wù)預(yù)算計劃及執(zhí)行情況每次，減 1.0分 2）財務(wù)預(yù)算計劃（財務(wù)預(yù)算資料）每出現(xiàn)一處差錯，減 0.5 分 2)財務(wù)預(yù)算計劃及執(zhí)行情況每出現(xiàn)一處差錯，減 0.5 分 3）未按時提供財務(wù)預(yù)算分析報告或分析不切合實際 減 1分 3)未按時提供各種財務(wù)資料(財務(wù)部有明確要求的),減 2.0分 4）當(dāng)月各類財務(wù)預(yù)算計劃累計數(shù)完成率小于1，減 1-3分（注：各類財務(wù)預(yù)算計劃累計完成率= 稅后利潤完成率×50% +銷售收入完成率 ×30%+收款計劃完成率達標(biāo) ×20%）；當(dāng)月各類財務(wù)預(yù)算計劃累計數(shù)完成率大于等于1）

（注：各類財務(wù)預(yù)算計劃累計完成率= 稅后利潤完成率×66.6% + 應(yīng)收賬款控制率完成率×20% + 存貨控制率完成率 ×6.7% + 銷售收入完成率 ×6.7%）

5)預(yù)算計劃準(zhǔn)確率在85%以下，減 1-3分

執(zhí)行情況匯總準(zhǔn)確率在95%以下，減 1-3分

2、技術(shù)質(zhì)量管理

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)各被考核部門技術(shù)質(zhì)量管理特性，分別選定新產(chǎn)品項目立項及開發(fā)管理、內(nèi)部質(zhì)量管理體系運行管理、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量成本管理等要求，對被考核部門新產(chǎn)品開發(fā)項目進程按照任務(wù)書要求進行考核檢查；通過抽查統(tǒng)計分析，對被考核部門的產(chǎn)品質(zhì)量進行考核的一種方法，以此反映新產(chǎn)品開發(fā)、項目管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量情況。

數(shù)據(jù)來源：由公司技術(shù)質(zhì)量部負責(zé)對各事業(yè)部進行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，加強對新產(chǎn)品開發(fā)項目的過程管理，確保新產(chǎn)品開發(fā)項目按時按質(zhì)完成，技術(shù)管理資料規(guī)范整理入檔，產(chǎn)品質(zhì)量滿足用戶要求，各類體系持續(xù)正常運行。

衡量標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)各部門特性，提出不同的考核細則項目，具體細化考核項目見《經(jīng)營責(zé)任書》“07各事業(yè)部KPI考核指標(biāo)明細考核表”，減分最多不超過本項權(quán)重分值）1）未完成每1項新產(chǎn)品立項，減 1.0分

新產(chǎn)品開發(fā)進度脫期、每拖延10個工作日減 0.5分 新產(chǎn)品開發(fā)資料管理混亂，資料不齊全，減 2.0分 2）專利申報離考核指標(biāo)每缺 1 項，減 1.0分 3）未完成1項著作登記考核指標(biāo)，減 0.5分 4）產(chǎn)品技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化程度抽查合格率低于考核標(biāo)準(zhǔn)，減 0.5分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

5）外部質(zhì)量成本基礎(chǔ)資料不全，減 1.0 分

未對外部質(zhì)量成本進行分析研究，減1.0分；缺改進方案，減 0.5分 6）內(nèi)部質(zhì)量成本基礎(chǔ)資料不全，減 1.0 分

未對內(nèi)部質(zhì)量成本進行分析研究，減1.0分；缺改進方案，減 0.5分 7）內(nèi)審或者外審中出現(xiàn)1項嚴重不合格項，減 該項全部分 8）在規(guī)定時限內(nèi)未完成某產(chǎn)品技術(shù)合作和消化，減 1.0 分 9）在規(guī)定時限內(nèi)未完成某新產(chǎn)品銷售，減 1.0分 10）整機一次交驗合格率低于質(zhì)量指標(biāo)，減1-3分;直通率低于考核標(biāo)準(zhǔn)，減 0.5-1分 11）內(nèi)、外部顧客滿意度抽樣調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果滿意率低于90%，減 1.0分 12）政府監(jiān)督機構(gòu)抽查公司環(huán)保項目出現(xiàn)不合格項或整改項目，減 2.0分

3、某產(chǎn)品市場銷售排名

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，對被考核部門的有關(guān)產(chǎn)品按照預(yù)定市場排名目標(biāo)進行考核，反映公司產(chǎn)品在該市場中的地位而設(shè)立的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司市場部負責(zé)對各事業(yè)部進行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，檢驗被考核的產(chǎn)品市場拓展能力和市場發(fā)展?jié)摿?，掌握該產(chǎn)品在市場競爭中處于的地位和作用，激勵相關(guān)人員做大做強公司產(chǎn)品。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：（對相關(guān)競爭對手的銷售收入情況跟蹤調(diào)查后進行統(tǒng)計分析后作出排名。具體細化考核項目見《經(jīng)營責(zé)任書》，減分最多不超過本項權(quán)重分值）

考核產(chǎn)品排名每低于1名減 1.0分

4、治安消防安全

4分

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)公司《治安、消防、生產(chǎn)、交通安全目標(biāo)責(zé)任書》要求，對被考核部門貫徹執(zhí)行該《責(zé)任書》要求進行日常檢查統(tǒng)計匯總的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由人力資源部對各部門日?？己藱z查以及相關(guān)部門檢查結(jié)果反饋統(tǒng)計后進行考核，核數(shù)據(jù)在報告期后7日內(nèi)完成。

考核目的：通過這一指標(biāo)的考核，增強安全防范意識和措施，減少事故隱患，確保企業(yè)生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)《2006年治安、消防、生產(chǎn)、交通安全目標(biāo)責(zé)任考核細則》(以下簡稱《細則》)中未列入否決類指標(biāo)考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進行評價。

計算公式：

1）對照《細則》考核滿分可得治安消防安全管理項目分 得本指標(biāo)4分 2）對照《細則》考核未獲滿分，實際治安消防安全管理(Z)項目得分公式為：

Z =4分-《細則》考核扣分× 50% Z ≥ 0

5、人力資源基礎(chǔ)管理 3.0-3.5分

指標(biāo)解釋：是指根據(jù)公司績效考核管理相關(guān)管理制度規(guī)定，對被考核部門在人力資源基礎(chǔ)管理、推動績效考核過程是否按照相關(guān)制度規(guī)范操作，薪酬分配管理上貫徹執(zhí)行這些制度狀況進行全面考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由人力資源部對各部門相關(guān)資料進行檢查統(tǒng)計，在報告期后7日內(nèi)完成。考核目的：通過這一指標(biāo)考核推動公司人力資源基礎(chǔ)管理、KPI績效考核體系的建立、運行，在核定的工資總額內(nèi)做到薪酬分配與績效考核掛鉤，追求企業(yè)效益的最大化。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

1）按時建立、完善各崗位職責(zé)明確的職位說明書 本條要求 崗位設(shè)置及招用前未完成職位說明書編寫，減 0.5分 老員工對崗位職責(zé)主要內(nèi)容知曉度低于80%以下，減 0.5分 新員工對崗位職責(zé)主要內(nèi)容知曉度低于100%以下，減 1.0分 職位說明書編寫描述不清，不符合要求率5%以上，減 0.5分 2）理順、完善員工勞動關(guān)系管理;新員工試用考核管理

本條要求 未做新員工試用期月度工作表現(xiàn)考核、新員工試用期滿一周前未及時進行試用期考核的每 項減 0.5分 新員工試用考核資料不完整，減 0.5分 員工勞動合同的簽訂、續(xù)訂及終止等未按相關(guān)規(guī)定辦理的，每人次減 0.5分 關(guān)鍵崗位當(dāng)年工作目標(biāo)與公司、事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤不明確減 1 分 關(guān)鍵崗位員工對事業(yè)部和個人當(dāng)年目標(biāo)了解掌握低于90%以下減 1分 3）對本部門各崗位進行考核管理

本條要求

未按時制定關(guān)鍵崗位績效考核KPI指標(biāo)及細則，扣0.5分；實施運用有效率在80%以下的，酎情減 0.5-1 分

未按時制定其他崗位考核辦法（細則）的；減 1 分

直線經(jīng)理每季度與其下屬未溝通交流過一次（以書面記錄為準(zhǔn)），減 1 分；員工對直線經(jīng)理溝通滿意度低于80%的，酎情減 0.5-1分

績效考核過程資料登記、收集完整率低于95%以下的，酎情減 0.5-1分

4）落實員工培訓(xùn)工作

本條要求 未按要求組織制訂本部門員工二年期培訓(xùn)需求計劃，減 1分

未按要求配合好公司各項培訓(xùn)的組織、實施、登記、效果反饋工作，減 0.5分 5）薪酬管理規(guī)范，與績效考核緊密掛鉤。本條要求

月度工資總額發(fā)放與部門績效脫鉤，工資總額每超過控制數(shù) 5%，減 1分 薪酬發(fā)放與績效考核結(jié)果脫鉤，減 1 分

計算公式：績效考核管理=3.5考核期應(yīng)收賬款余額 ÷ 期初應(yīng)收賬款余額 × 100%。存貨資金控制率 = 100%-考核期存貨資金余額 ÷ 期初存貨資金余額 × 100%。衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）應(yīng)收賬款控制率大于等于5% 本條得6分

應(yīng)收賬款控制率大于等于4%，小于5% 本條得4.5分

應(yīng)收賬款控制率大于等于3%，小于4% 本條得3分

應(yīng)收賬款控制率大于等于2%，小于3% 本條得2分

應(yīng)收賬款控制率大于等于1%，小于2% 本條得1分

應(yīng)收賬款控制率小于1% 本條不得分 2）存貨資金控制率大于等于5% 本條得6分

存貨資金控制率大于等于4%，小于5% 本條得4.5分

存貨資金控制率大于等于3%，小于4% 本條得3分

存貨資金控制率大于等于2%，小于3% 本條得2分

存貨資金控制率大于等于1%，小于2% 本條得1分

存貨資金控制率小于1% 本條不得分

18、修訂、完善財務(wù)管理制度 8分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司財務(wù)管理體系的調(diào)整變化，對被考核部門所修訂、完善的財務(wù)管理制度的及時性，制度執(zhí)行的有效性、可行性以及健全情況等進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司財務(wù)體系的調(diào)整變化，對被考核部門所要求的在規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)修訂、完善的《資金管理制度》、《預(yù)算管理制度》、《會計核算制度》等內(nèi)控制度完成情況進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）7月底前修訂完成《預(yù)算管理制度》 本條得2分 7月底前未修訂完成《預(yù)算管理制度》 本條不得分

2）8月底前修訂完成《資金管理制度》 本條得2分 8月底前未修訂完成《資金管理制度》 本條不得分 3）12月20日前修訂完成《會計核算制度》 本條得2分

12月20日前未修訂完成《會計核算制度》 本條不得分 4）現(xiàn)有財務(wù)管理制度覆蓋面符合公司財務(wù)管理要求，制度化管理有效 本條得2分

在財務(wù)管理上缺乏相應(yīng)制度作保證或現(xiàn)有制度存在較多問題 本條不得分

19、為經(jīng)營單位提供財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告 4分

指標(biāo)解釋：根據(jù)現(xiàn)有財務(wù)集中管理模式，實施內(nèi)部精細化管理，各經(jīng)營單位在經(jīng)營決策和經(jīng)營活動過程中都需要被考核部門提供有效的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)分析報告，這就需要被考核部門為經(jīng)營單位提供的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告及時、完整、準(zhǔn)確。這一考核指標(biāo)是對被考核部門所提供的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告滿足經(jīng)營單位需求情況進行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由人力資源部向經(jīng)營單位發(fā)放、收集不記名考核意見評價表，經(jīng)匯總后報公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)分析后進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

被考核部門能及時、準(zhǔn)確、完整將財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告送各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo) 本條得4分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

經(jīng)營單位要求被考核部門提供有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)或分析報告而遲遲未能提供，每次減 1分

被考核部門提供的財務(wù)數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)混亂有差錯，每一經(jīng)營單位舉出實例減 1分

21、建立公司法律保護體系 8分

指標(biāo)解釋：是根據(jù)集團公司關(guān)于加強企業(yè)法律保護意識，建立健全企業(yè)法律保護體系的要求，對被考核部門所建立的企業(yè)法律保護體系運作情況進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)法律體系運作情況及取得的實際效果進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）在規(guī)定時間內(nèi)建立了比較齊全、具有可操作性的企業(yè)法律體系運作模式 本條得6分

在規(guī)定時間內(nèi)未建立起公司法律體系，每延期10個工作日，減 1分

建立的公司法律體系不完整，在運作執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題，減 2分

建立的公司法律體系不完整，在運作執(zhí)行過程中出現(xiàn)較多問題，減 4分 2）查找公司在運作過程中存在的問題，提出對策，降低和控制風(fēng)險 本條得2分

針對公司管理上和運作過程中存在的易導(dǎo)致法律糾紛問題而未提出防范措施，減 2分

22、建立有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)運行模式 8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門所建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運行模式和協(xié)調(diào)解決各類問題能力等進行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運行模式發(fā)揮處理協(xié)調(diào)解決各類問題的有效性進行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）建立了切實可行的內(nèi)部協(xié)調(diào)運作流程，方便各部門快速解決問題 本條得2分

內(nèi)部協(xié)調(diào)運作流程缺乏或運行時操作性和效率比較差 本條不得分

2）主動協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中出現(xiàn)的各種問題，并及時反饋處理解決方案

本條得6分

對需要處理協(xié)調(diào)解決的問題推委不落實，無反饋意見，每出現(xiàn)一次減 1分

對需要上級領(lǐng)導(dǎo)支持協(xié)調(diào)解決的問題不及時上報領(lǐng)導(dǎo)，影響工作，每出現(xiàn)一次減 1分

協(xié)調(diào)解決的問題存在明顯失誤，當(dāng)事人提出疑義后經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)確認屬實，每次減 1分

23、匯總分析投資子公司（不包含合并報表中體現(xiàn)的公司）經(jīng)營管理信息 6分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門負責(zé)管理的投資子公司經(jīng)營情況的信息掌握和匯總分析的明銳性與有效性進行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核目標(biāo)值要求，對被考核部門提供的投資子公司經(jīng)營管理信息和分析資料等進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）建立對投資子公司經(jīng)營管理信息收集匯總相關(guān)制度和措施，實施運作正常 本條得2分 投資管理信息收集匯總的相關(guān)制度和措施在實施運作中存在問題，減 1分

對投資子公司經(jīng)營管理信息收集匯總?cè)狈ο嚓P(guān)制度和措施作保證，2）每半年收集整理重要子公司經(jīng)營管理信息和分析報告一次以上 本條得4分

根據(jù)規(guī)定應(yīng)上報的重要子公司經(jīng)營管理信息和分析報告，每缺一份減 2份

提供的重要子公司經(jīng)營管理匯總信息和分析報告存在較大差錯，每次減 1分

24、規(guī)范正確披露信息 6分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

指標(biāo)解釋：根據(jù)證監(jiān)會對上市公司規(guī)范披露公司信息的有關(guān)規(guī)定，對被考核部門在執(zhí)行規(guī)范披露公司信息和加強內(nèi)部信息披露管理工作進行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)證監(jiān)會和證券管理機構(gòu)對我公司信息公布和披露的評價，以及報告、領(lǐng)會證券會精神情況進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）建立公司規(guī)范披露信息管理流程，及時傳遞證監(jiān)會等管理機構(gòu)精神 本條得2分

公司對外信息披露管理無流程作保障，減 2分 公司對外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差錯或不規(guī)范，減 1分 證監(jiān)會等管理機構(gòu)精神未能領(lǐng)會后上報至相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)落實，減 2分 2）及時、正確、規(guī)范公布公司信息，得到證監(jiān)會等管理機構(gòu)認可 本條得4分

因本部門工作上失誤造成未在規(guī)定時間內(nèi)發(fā)布公司信息，每拖延一天減 1分

因本部門工作上失誤造成信息披露差錯，每次減 2分 公司信息披露不規(guī)范而受到證監(jiān)會等管理機構(gòu)點名批評，減 4分

25、規(guī)范運作，清理各類投資子公司 6分

指標(biāo)解釋：根據(jù)集團公司對今年本公司提出的清理投資子公司數(shù)量上的考核要求，對被考核部門在考核期內(nèi)，通過規(guī)范運作完成清理投資子公司數(shù)量情況進行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門清理各類投資子公司情況進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）按照規(guī)范運作要求，完成清理各類投資子公司二家以上(上海時代和江西我司), 得4分

完成清理各類投資子公司數(shù)低于二家 本條不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營改善方案, 本條得2條

三月底前未配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營改善方案 本條不得分

26、強化內(nèi)部審計管理 4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在健全內(nèi)部審計管理制度方面和強化企業(yè)內(nèi)部審計管理及重大項目分析評估的作用發(fā)揮進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司對被考核部門在內(nèi)部審計工作中的要求和作用的發(fā)揮情況進行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

建立了比較完善的內(nèi)部審計管理制度，對審核的重大項目和財務(wù)資料能發(fā)現(xiàn)問題

本條得4分

內(nèi)部審計管理制度不齊全，審計職能作用發(fā)揮不明顯，減 2分

對審計的重大項目未能作出分析評估，每次減 2分

對審核的財務(wù)資料未能發(fā)現(xiàn)、提出問題，經(jīng)外審后由外審機構(gòu)提出處罰，每次減 2分

27、申報新產(chǎn)品項目獲取研發(fā)經(jīng)費 30分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)公司新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，利用好公司新產(chǎn)品項目做好溝通與宣傳，獲取政府機構(gòu)研發(fā)經(jīng)費情況所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門從政府機構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費數(shù)額情況進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

利用各種資源進行有效溝通和宣傳，從政府機構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費500萬元以上

本條得30分

獲取研發(fā)資金高于500萬元，每增加3萬元，加 1分

從政府機構(gòu)獲取研發(fā)資金低于500萬元，每缺3萬元，減 1分

28、新產(chǎn)品項目的立項與管理 4分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和各事業(yè)部申報的新產(chǎn)品立項計劃，對被考核部門督促、落實、支持與配合事業(yè)部完成新產(chǎn)品立項任務(wù)和進度管理所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門新產(chǎn)品項目管理的基礎(chǔ)資料和完成的立項項目數(shù)情況進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）定期與各事業(yè)部進行新產(chǎn)品項目立項溝通，幫助事業(yè)部完成新產(chǎn)品立項，立項12項以上

本條得3分

未能提供與各事業(yè)部定期進行新產(chǎn)品立項溝通的詳細資料，減 1分 事業(yè)部立項遇到困難需要支持配合時未能及時指導(dǎo)幫助，每次減 1分 新產(chǎn)品立項低于考核指標(biāo)12項，每缺一項減 0.5分

2）及時跟蹤、掌握新產(chǎn)品立項項目實施進度，推進立項項目的按期完成 本條得1分

對新產(chǎn)品立項項目實施進度不了解，每出現(xiàn)一次減 1分 因本部門管理不嚴，致使新產(chǎn)品立項項目完成進度脫期，減 1分

29、控制降低質(zhì)量成本 4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門控制降低質(zhì)量成本的管理措施和實際取得的效果進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門實施質(zhì)量成本管理的成效考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）制訂降低質(zhì)量成本措施和辦法，指導(dǎo)、幫助事業(yè)部建立基礎(chǔ)資料 本條得2分

在推進質(zhì)量成本管理過程中缺少可行的措施和辦法，減 2分 事業(yè)部對質(zhì)量成本管理基礎(chǔ)資料收集整理匯總的方法和要求不清楚，減 1分

2）建立質(zhì)量成本統(tǒng)計與分析檢查制度，掌握質(zhì)量成本第一手資料 本條得2分

未定期對要求建立質(zhì)量成本統(tǒng)計資料的部門進行檢查、考核，每缺一部門減 1分

未掌握公司主要產(chǎn)品質(zhì)量成本主要支出情況，每項產(chǎn)品減 0.5分

30、保持質(zhì)量體系的有效運行 4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門負責(zé)管理的質(zhì)量體系的運行與持續(xù)改進，外審檢查結(jié)果等進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司質(zhì)量體系運行與外審結(jié)果考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

公司質(zhì)量體系按標(biāo)準(zhǔn)有效運行，外審無嚴重不合格項 本條得4分

公司質(zhì)量體系運行存在一些問題，外審有1項嚴重不合格，減 2分 公司質(zhì)量體系運行存在問題，外審有2項以上嚴重不合格，減 4分

31、產(chǎn)品管理顯效 4分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在產(chǎn)品管理過程中，輔導(dǎo)幫助各事業(yè)部產(chǎn)品達到市場準(zhǔn)入要求和產(chǎn)品抽檢合格率等情況所進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司產(chǎn)品質(zhì)量管理效果考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1)公司全部產(chǎn)品達到市場準(zhǔn)入要求，重要、重大產(chǎn)品抽檢合格率100% 本條得3分 部分公司產(chǎn)品未達到市場準(zhǔn)入要求，每一項產(chǎn)品未達到準(zhǔn)入要求減 2分 重要、重大產(chǎn)品抽檢合格率低于100%，每次抽查出現(xiàn)一個產(chǎn)品合格率低于100%，減 2分 2)X月份前完成產(chǎn)品條形碼 本條得1分 X月份前未完成產(chǎn)品條形碼，本條不得分

32、降低采購、外協(xié)成本 12分

指標(biāo)解釋：按照公司采購集中管理新模式，對被考核部門降低采購和外協(xié)成本目標(biāo)值完成情況進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)采購部門提供的原始數(shù)據(jù)和財務(wù)票據(jù)的抽查核對進行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降5%及以上 本條得12分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下 本條得11分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下 本條得10分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下 本條得9分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下 本條得8分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下 本條得6分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下 本條得4分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下 本條得2分

剔除原材料調(diào)價等因數(shù)，采購和外協(xié)成本同比下降1.5%%以下 本條不得分

34、對重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位進行考核認證 8分

指標(biāo)解釋：為了規(guī)范重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位的選擇，控制原材料采購和零部件外協(xié)加工質(zhì)量，降低成本，通過對合格供應(yīng)商、外協(xié)單位進行考核認證，選擇合適的重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位，保證生產(chǎn)正常進行和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定可靠。是對被考核單位完成重要合格供應(yīng)商考核工作任務(wù)和質(zhì)量進行的考核一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的重要合格供應(yīng)商、外協(xié)單位考核認證結(jié)果進行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）根據(jù)采購需求情況，制訂全部重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認證計劃

本條得2分

全部重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認證無計劃 本條不得分 2）完成各階段重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認證計劃 本條得6分

規(guī)定時間內(nèi)未按計劃完成重要合格供應(yīng)商和外協(xié)單位考核認證，每缺一家減 3分

35、制訂采購管理相關(guān)管理制度和采購流程 8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門建立、健全的采購管理制度和監(jiān)督控制機制，理順采購流程，提高采購運行速度而建立起來的考核一種方法。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的采購管理制度和采購流程運行實際效果進行考核。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）5月底前建立、健全采購各類管理制度，做到采購運作有章可依 本條得6分

5月底前尚未建立、公布采購管理制度，減 4分 采購管理制度不齊全，執(zhí)行過程無章可依，減 2分 采購監(jiān)督控制機制有漏洞，易出現(xiàn)工作上的失誤和犯錯行為，減 2分

2）5月底前完成公司采購流程，明確采購信息傳遞方式和要求 本條得2分 5月底前尚未建立采購流程，減 2分

采購流程不夠完整，職責(zé)劃分不夠清晰，減 1分

36、建立采購管理信息化系統(tǒng)

10分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司管理信息化要求，對被考核部門配合軟件公司建立、健全的采購管理信息化系統(tǒng)資料的正確性、及時性和有效性進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司信息化管理系統(tǒng)提供的采購管理制度和采購流程運行實際效果進行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1)公司信息化系統(tǒng)中采購管理信息滿足采購與生產(chǎn)、經(jīng)營間正常銜接 本條得3分公司信息化系統(tǒng)中采購管理信息不完善，生產(chǎn)與供應(yīng)信息交互存在缺陷，減 2分 公司信息化系統(tǒng)中采購管理信息存在較多問題，無法滿足生產(chǎn)與供應(yīng)間銜接

本條不得分 2)采購管理信息完整、準(zhǔn)確、及時、安全輸入到公司信息化系統(tǒng)中 本條得5分

在規(guī)定時限內(nèi)未及時將采購管理信息輸入公司信息化系統(tǒng)中，每發(fā)現(xiàn)一次減 1分 輸入的采購管理信息內(nèi)容不完整，影響正常工作，每次減 1分 輸入的采購管理信息有原則性差錯，造成決策錯誤或影響工作質(zhì)量，每次減 2分

37、降低庫存資金 6分

指標(biāo)解釋：根據(jù)公司現(xiàn)有采購集中管理新模式，要求被考核部門加強庫存資金管理，控制和防范風(fēng)險，通過有效管理手段，將庫存資金壓低至最小限度。是對被考核部門年初降低庫存資金目標(biāo)所進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門負責(zé)管理的庫存資金占用情況進行考核?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 5 %及以上 本條得4分

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 4 %及以上, 5 %以內(nèi) 本條得3分

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 3 %及以上, 4 %以內(nèi) 本條得2分

考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 2 %及以上, 3 %以內(nèi) 本條得1分 考核期內(nèi)平均庫存資金占用比期初余額下降 2 %以內(nèi) 本條不得分

38、采購物資供應(yīng)及時率

6分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)事業(yè)部生產(chǎn)和經(jīng)營需要，在限定資金范圍內(nèi)，及時為物資請購部門提供齊套物資情況所進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門所提供的采購清單完成執(zhí)行情況匯總統(tǒng)計表和抽查核對原始憑證進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

統(tǒng)計口徑：以可交付生產(chǎn)部門生產(chǎn)加工的齊套物資或交用戶單獨使用的物資作為統(tǒng)計單元。同一加工程序所需物資未齊套，均列為未及時供應(yīng)統(tǒng)計。在資金狀況未保證的情況下，發(fā)生采購物資延誤則不列入統(tǒng)計范圍。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率大于95%及以上

本條得6分

在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率大于93%及以上，小于95%

本條得4分 在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率大于91%及以上，小于93%

本條得2分 在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率大于90%及以上，小于91%

本條得1分 在資金限定范圍內(nèi)，采購物資供應(yīng)及時率小于90%

本條不得分

39、搭建公司各地辦事處

14分

指標(biāo)解釋：是根據(jù)公司搭建統(tǒng)一市場平臺的管理要求，對被考核部門在規(guī)定時限內(nèi)，通過有效管理和運作，各地辦事處有效運作數(shù)量情況所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對公司被考核部門創(chuàng)建、保持的辦事處數(shù)量進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

統(tǒng)計口徑：辦事處有效運作的標(biāo)準(zhǔn)是指辦事處收入與支出保持在贏利水平，并且銷售收入達到公司預(yù)期目標(biāo)70%以上。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

公司辦事處有效運作達到8家及以上

本條得14分

公司辦事處有效運作達到7家

本條得12分

公司辦事處有效運作達到6家

本條得10分

公司辦事處有效運作達到5家

本條得8分

公司辦事處有效運作達到4家

本條得6分 公司辦事處有效運作達到3家

本條得4分

公司辦事處有效運作達到2家

本條得2分

公司辦事處有效運作僅為1家或無

本條不得分

40、建立市場管理運作體系

8分

指標(biāo)解釋：是根據(jù)公司搭建統(tǒng)一市場平臺的管理要求，對被考核部門在規(guī)定時限內(nèi)建立的市場管理運作體系所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對公司被考核部門建立的市場管理運作體系進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）6月底前完成市場管理體系方案并通過執(zhí)行

本條得5分

市場管理運作體系方案提交通過，每脫期10天，減

1分

2）市場管理運作體系在市場運作中起到規(guī)范、防范風(fēng)險、增進相互配合作用

本條得3分

市場管理運作體系存在缺陷，實施時有些矛盾或無法找到依據(jù)，減

1分

市場管理運作體系存在較多問題，缺少防范風(fēng)險和促進合作約束制度

2分

41、擬訂各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法

6分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門歸口管理的各地辦事處在制訂考核目標(biāo)和考核辦法方面所做工作進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對公司被考核部門擬訂的各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法所起到的促進作用進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）5月底前完成各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法 本條得3分

各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法未在5月底前完成，每脫期10天，減 1分 2）各地辦事處考核目標(biāo)和考核辦法有激勵作用，銷售人員熱情高漲有壓力

本條得3分

各地辦事處考核目標(biāo)過高或過低，難以激勵銷售人員斗志，每一辦事處有問題減

1分

辦事處考核辦法缺乏合理性和激勵作用，影響銷售人員積極性，減

2分

42、售后服務(wù)體系運作正常

10分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門歸口管理的售后服務(wù)體系運作情況及滿足用戶售后服務(wù)需求，提高公司服務(wù)品牌上所做工作進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門負責(zé)管理的售后服務(wù)體系處理解決問題能力效果進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

準(zhǔn)確反映、落實用戶售后服務(wù)和保修需求，用戶重復(fù)投訴小于等于10次

本條得10分 售后服務(wù)體系提供的售后服務(wù)和保修需求不完整，每發(fā)現(xiàn)1次減

1分

售后服務(wù)體系提供的售后服務(wù)和保修需求不準(zhǔn)確，每發(fā)現(xiàn)1次減

1分

用戶重復(fù)投訴大于10次，每增加一次減

1分

43、合同管理規(guī)范

14分

指標(biāo)解釋：合同的規(guī)范管理，是企業(yè)防范和控制風(fēng)險的重要手段。合同管理規(guī)范指標(biāo)是對被考核部門負責(zé)的合同管理過程和資料的審核、保存進行規(guī)范性考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門合同評審的及時性、資料歸檔的標(biāo)準(zhǔn)化和合同管理的有效性進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）根據(jù)合同簽署時間要求,及時組織評審,確保合同的嚴密性,資料完整齊全，本條得8分 組織合同評審不及時，影響合同的進一步商談和簽訂，每次減

2分

合同評審后未發(fā)現(xiàn)原則性錯誤，致使公司利益受損，每次減

4分 合同歸檔資料不符合體系管理要求，體系復(fù)審發(fā)現(xiàn)問題，每次減

2分 2)合同返回歸檔及時，并有一定的匯總、分析，本條得4分 合同返回歸檔不及時，每脫期5天，減

1分

44、分析研究市場

4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門分析研究市場能力、掌握市場動態(tài)，為各經(jīng)營部門提供市場第一手資料狀況所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門發(fā)布的市場分析報告進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

掌握市場發(fā)展方向，定期準(zhǔn)確發(fā)布有關(guān)產(chǎn)品市場信息和調(diào)研報告

本條得4分 對市場分析研究不力，未定期發(fā)布市場信息和調(diào)研報告，減

2分 對市場分析研究不力，分析研究資料不全面或不夠準(zhǔn)確，減

1分 未掌握市場第一手資料，發(fā)布的信息對市場發(fā)展方向判斷失誤，減

1分

45、創(chuàng)建市級文明單位

16分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在創(chuàng)建市級文明單位活動中，對其組織落實各部門開展創(chuàng)建活 22

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

動、指導(dǎo)幫助各部門建立文建基礎(chǔ)資料達到創(chuàng)建要求情況所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)創(chuàng)建市級文明單位自查和上級單位考核檢查結(jié)果進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）創(chuàng)建市級文明單位實施步驟清晰，布置落實的創(chuàng)建工作符合要求

本條得4分

創(chuàng)建市級文明單位實施步驟與申報檢查脫節(jié)，難以達到考核要求，減

2分

布置落實的創(chuàng)建工作不系統(tǒng)，造成基層創(chuàng)建工作返工、重復(fù)進行，減

3分

未掌握創(chuàng)建市級文明單位要求，布置落實的創(chuàng)建工作不符合申報要求，減

5分 2）創(chuàng)建市級文明單位宣傳督促見效，檢查考核嚴格

本條得4分

創(chuàng)建市級文明單位宣傳工作未深入，員工知曉度低于100%，減

3分

創(chuàng)建市級文明單位檢查督促不嚴，部分基層未跟上創(chuàng)建工作步伐

2分

檢查考核原始登記記錄不及時，反映不全，3）創(chuàng)建市級文明單位文建基礎(chǔ)資料達到上級考核申報要求

本條得8分

創(chuàng)建市級文明單位文建基礎(chǔ)資料未達到申報要求，整改補充后通過減

5分

創(chuàng)建市級文明單位文建基礎(chǔ)資料不符合申報要求，申報失敗

本條不得分

46、三級以上干部廉正教育達到要求

4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在落實干部廉正教育和建立相應(yīng)制度與措施的實際效果所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門組織的教育活動和公司干部遵章守紀(jì)情況進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）新聘干部上崗三個月之內(nèi)，組織上崗后廉正教育談話

本條得2分

新聘干部上崗三個月之后，仍未組織上崗后廉正教育談話，減

2分

2)考核期內(nèi)未發(fā)現(xiàn)干部違法違紀(jì)事件

本條得2分

考核期內(nèi)發(fā)現(xiàn)干部違法違紀(jì)事件

本條不得分

47、修訂支部達標(biāo)規(guī)劃，基層黨建上臺階

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門推進公司黨建工作不斷創(chuàng)新和發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用所取得的成效進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司黨支部在達標(biāo)創(chuàng)優(yōu)活動中所取得的成績進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）修訂公司黨支部達標(biāo)規(guī)劃，明確黨支部達標(biāo)和先進的具體要求

本條得2分

黨支部達標(biāo)和先進的考核細則難以掌握，缺乏基層支部認可

本條不得分

2）在職黨支部全部達標(biāo)

本條得4分

部分黨支部未達標(biāo)，每一支部未達標(biāo)，減

2分

3）1/3以上黨支部達到先進黨支部標(biāo)準(zhǔn)

本條得2分

僅有1/3以下黨支部達到先進黨支部標(biāo)準(zhǔn)

本條不得分

48、主動了解掌握基層思想動態(tài)

8分

指標(biāo)解釋：公司高層領(lǐng)導(dǎo)了解掌握基層員工思想動態(tài)和關(guān)心熱點是企業(yè)改革、經(jīng)營順利開展的必要條件，也是發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營管理中存在主要問題的重要手段。主動了解掌握基層思想動態(tài)這一指標(biāo)是對被考核部門深入基層了解情況，收集匯總員工思想動態(tài)是否準(zhǔn)確所進行的一種 23

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的《基層意見匯總》時限和質(zhì)量進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）定期深入基層了解基層意見，按季向公司主要領(lǐng)導(dǎo)提供《基層意見匯總》 本條得3分

未能按期深入基層了解情況，提供《基層意見匯總》脫期 本條不得分

2）向公司主要領(lǐng)導(dǎo)提供的《基層意見匯總》反映員工真實意見，抓住重點 本條得5分

提供的《基層意見匯總》信息量比較少，減 2分

提供的《基層意見匯總》未能反映當(dāng)前員工關(guān)心熱點和真實想法，減 3分

提供的《基層意見匯總》反映情況雜亂，匯總重點不突出，減 2分

49、及時處理來電來訪

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門負責(zé)處理的有關(guān)黨員、干部勤政廉正方面的意見及時處理、調(diào)查、匯報和最終調(diào)查處理意見和反饋等過程所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)來電、來訪處理工作效率進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況時作好全面細致的詢問和記錄

本條得3分

對反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況了解、記錄不全面，造成重復(fù)詢問了解

每次減

2分

對反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況明顯存在失實或認識偏見，未予以解釋或幫助做思想工作

每次減

1分

2）反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況，3個工作日內(nèi)落實到職責(zé)人處理

本條得3分

受理反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）情況，超過3個工作日處理，每脫期1天

減

1分

3）對反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）重大問題及時向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報

本條得2分

對反映（投訴）人來電來訪反映（投訴）重大問題未在當(dāng)天向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報得

本條不得分

50、激發(fā)團員青年熱情

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門共青團工作和青年工作在集團級評比中取得的成績進行考核評價的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)涌現(xiàn)出來的先進團組織和個人、青年人在企業(yè)中發(fā)揮的作用進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）評選涌現(xiàn)集團級先進個人和集體各一名

本條得3分

評選局級團組織先進集體未評上，減

2分

評選局級團員先進個人未評上，減

1分

2）公司評選優(yōu)秀員工中團員、青年比重超過 40 %以上

本條得3分

公司評選優(yōu)秀員工中團員、青年比重未達到規(guī)定比率，每少1人減

1分

3）推薦優(yōu)秀團員、青年列為入黨積極分子人數(shù)，≥8人

本條得2分

51、完成獻血和計劃生育考核指標(biāo)

14分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)有關(guān)部門下達的考核要求，組織落實完成獻血、計劃生育考核指標(biāo)完成情況所進行的一種考核方法。獻血和計劃生育指標(biāo)作為企業(yè)創(chuàng)建市級文明單位必要條件，必須全面完成。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)獻血和計劃生育指標(biāo)完成情況進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）有效組織各部門參加體檢，完成獻血考核指標(biāo)

本條得7分

組織落實工作不力，未完成獻血考核指標(biāo)

本條不得分

2）宣傳落實計劃生育政策，完成計劃生育考核指標(biāo)

本條得7分

計劃生育宣傳督促監(jiān)控不力，未完成計劃生育考核指標(biāo)

本條不得分

52、組織開展勞動競賽、班組學(xué)習(xí)、合理化建議

12分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門組織落實各級工會結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營需要，開展勞動競賽活動所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的各級工會組織開展勞動競賽活動匯總統(tǒng)計表和相關(guān)原始記錄等進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）公司各級工會開展勞動競賽數(shù)比率大于80%

本條得8分

公司各級工會開展勞動競賽數(shù)比率不到80%，每缺一部門，減

2分

2）檢查、督促各級工會組織結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營開展勞動競賽，掌握各部門開展情況

本條得4分

未能及時掌握了解、提供各部門開展勞動競賽情況，減

2分

未定期檢查、督促各部門結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營落實開展勞動競賽活動，減

2分

53、正確維護權(quán)利，做好員工思想工作

10分

指標(biāo)解釋：當(dāng)員工認為自身利益受到侵害或出現(xiàn)思想問題前往被考核部門進行投訴時，被考核部門作為維護員工利益的代表，應(yīng)根據(jù)有關(guān)政策正確維護好員工正當(dāng)利益。這一考核指標(biāo)是對被考核部門及時處理解決問題和掌握政策水平情況所進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的有關(guān)原始記錄和了解掌握的情況等進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）處理員工投訴不超過5個工作日

本條得3分

員工投訴處理不及時，超過5個工作日，每超一天減

1分

2）幫助員工準(zhǔn)確維護權(quán)利，協(xié)調(diào)好勞資雙方關(guān)系

本條得3分

對員工提出的正當(dāng)維權(quán)要求未給予支持和幫助，與行政溝通未解決問題

本條不得分

3）正確理解和掌握有關(guān)政策，做好員工思想工作

本條得4分

在處理解決員工投訴時，把握政策不準(zhǔn)，解釋、表態(tài)出錯，每次減

2分

對員工提出的不合理要求未通過細致耐心的政策宣傳和思想工作解決問題，每次減

2分

54、關(guān)心員工生活和發(fā)展，提高滿意度

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在關(guān)心員工生活和發(fā)展，增加企業(yè)凝聚力，提高員工對企業(yè)滿意度等方面所做工作進行的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的有關(guān)“五必訪”制度執(zhí)行情況記 25

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

錄、組織專題培訓(xùn)活動登記和員工對工會工作的滿意度情況進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）關(guān)心員工生活和困難，執(zhí)行“五必訪”制度100%

本條得4分

對員工生活和困難關(guān)心欠缺，執(zhí)行“五必訪”制度≥95%

本條得3分

對員工生活和困難關(guān)心欠缺，執(zhí)行“五必訪”制度≥90%

本條得2分 對員工生活和困難關(guān)心欠缺，執(zhí)行“五必訪”制度≥85%

本條得1分 對員工生活和困難關(guān)心不到位，執(zhí)行“五必訪”制度＜85%

本條不得分 2）關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣，組織各種專題培訓(xùn)≥3次

本條得2分

關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣，組織各種專題培訓(xùn)2次

本條得2分

關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣，組織各種專題培訓(xùn)1次

本條得1分

關(guān)心各群體員工職業(yè)發(fā)展和業(yè)余生活情趣不夠，未組織各種專題培訓(xùn)

本條不得分

3）員工對工會關(guān)心和幫助感到滿意，抽樣問卷滿意率達到≥80%

本條得2分

員工對工會關(guān)心和幫助感到滿意，抽樣問卷滿意率達到≥70%

本條得2分

員工對工會關(guān)心和幫助感到滿意，抽樣問卷滿意率達到≥60%

本條得1分

員工對工會關(guān)心和幫助感到滿意程度不夠，抽樣問卷滿意率＜60%

本條不得分

55、有效利用資源多形式開展文體活動

8分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門在有限的資金范圍內(nèi)，根據(jù)員工對群體文化體育活動的需求而開展的有益比賽活動情況進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門提供的開展活動記錄和員工參與情況進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）開展各類群體文化體育比賽活動≥3次

本條得5分

開展各類群體文化體育比賽活動2次

本條得3分 開展各類群體文化體育比賽活動1次

本條得1分 未開展各類群體文化體育比賽活動

不得分

2）開展的各類群體文化體育比賽活動員工參與數(shù)≥180人次

本條得3分

開展的各類群體文化體育比賽活動員工參與數(shù)≥150人次

本條得2分

開展的各類群體文化體育比賽活動員工參與數(shù)≥120人次

本條得1分

開展的各類群體文化體育比賽活動員工參與數(shù)＜120人次

本條不得分

56、附加考核指標(biāo) 10分

指標(biāo)解釋：是指公司為了達成一定管理目標(biāo)和管理要求而要求相關(guān)部門給予配合支持，作為新列入（或一次性列入）被考核部門考核范圍，附加考核指標(biāo)的設(shè)定與考核方法由公司辦公會議或?qū)ｎ}會議提出，經(jīng)公司人力資源部確認的一種考核方法。

數(shù)據(jù)來源：由公司相關(guān)管理部門根據(jù)管理細則和檢查結(jié)果進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

報告期達到附加考核指標(biāo)要求，可以獲得加分，沒有完成附加考核指標(biāo)，根據(jù)考核細則要求，扣減此項目加分，最多可減到總分10分。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

四、內(nèi)部管理指標(biāo)

1、流程化管理（按參與考核部門提供相應(yīng)工作中存在的問題事實為依據(jù)匯總評價）

5分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、執(zhí)行過程的規(guī)范性的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營部門根據(jù)被考核部門制訂的各類管理流程和執(zhí)行情況進行考核評價，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）制訂的各類管理流程清晰，具備較好的可行性和合理性

本條得3分

制訂的管理流程難以理解執(zhí)行，少部分流程存在難以理解執(zhí)行減

1分 制訂的管理流程難以理解執(zhí)行，較多部分流程存在難以理解執(zhí)行減

2分 制訂的管理流程難以理解執(zhí)行，絕大部分流程存在難以理解執(zhí)行

本條不得分

制訂的管理流程明顯存在不合理性，提出修改建議后仍不予以改進

本條不得分

2）按照管理流程規(guī)范處理完成各項管理工作

本條得2分

未按照相關(guān)管理流程處理解決相應(yīng)工作，每次減

1分

2、工作效率（按參與考核部門提供相應(yīng)工作中存在的問題事實為依據(jù)匯總評價）

8分

指標(biāo)解釋：按管理流程加快辦事速度，提高工作效率，杜絕拖拉作風(fēng)是公司集中管理后必須達到的要求。工作效率這一指標(biāo)是對被考核部門日常處理解決各類事務(wù)體現(xiàn)出來的效率進行考核的一種方法。

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營部門根據(jù)被考核部門在處理解決各類問題時反映出來的工作效率情況進行考核評價，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1）高效率處理完成各項工作，辦事不拖拉

本條得6分

工作效率較低，辦事速度緩慢、拖拉，每出現(xiàn)低效率、拖拉作風(fēng)一次減

2分

工作效率低下，辦事速度拖拉嚴重，影響后續(xù)工作開展，每次減

4分 工作效率很差，需要落實完成的工作較長時間未完成而影響全局工作

本條不得分

2）解決問題預(yù)先設(shè)計完備的應(yīng)急措施，處理應(yīng)急事件果斷快速有效 本條得2分

預(yù)先未落實應(yīng)急措施，遇到應(yīng)急事件不能迅速采取有效措施 本條不得分

3、配合響應(yīng)支持度（按參與考核部門打分匯總平均分統(tǒng)計）

3分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門當(dāng)相關(guān)部門需要配合支持工作時所表現(xiàn)出來的響應(yīng)支持程度進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營部門根據(jù)被考核部門在日常工作中相互配合支持情況進行考核評價，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

為各部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，當(dāng)其他部門需要配合支持時能及時全力以赴提供支持幫助

本條得3分

當(dāng)其他部門需要配合支持時，有時在配合支持上不及時，每次減

1分

當(dāng)其他部門需要配合支持時，有時在配合支持上敷衍、推脫，每次減

2分

處理問題以我為中心，不愿配合支持其他部門解決問題和困難

本條不得分

4、處理解決問題能力（按參與考核部門打分匯總平均分統(tǒng)計）

4分

指標(biāo)解釋：是對被考核部門根據(jù)國家有關(guān)政策與制度，利用好各種資源，發(fā)揮專業(yè)技能，對其處理解決各類問題能力進行考核的一種方法。

數(shù)據(jù)來源：由各經(jīng)營部門根據(jù)被考核部門在處理解決各類問題能力進行考核評價，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。

衡量標(biāo)準(zhǔn)：

掌握較高的專業(yè)技能，能處理解決各種疑難問題

本條得4分

掌握較好的專業(yè)技能，能處理解決各類一般問題

本條得3分

專業(yè)技術(shù)義務(wù)水平不夠，應(yīng)該能處理解決的問題未完成，每次減

2分

KPI績效考核作業(yè)指導(dǎo)書