第一篇：優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的五個(gè)要素

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的五個(gè)要素

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

在專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)的今天，每個(gè)人都會(huì)有自己的專(zhuān)長(zhǎng)，同時(shí)也會(huì)有自己的局限和盲區(qū)，這更要求集合團(tuán)隊(duì)的智慧和力量。單槍匹馬打天下的個(gè)人英雄主義時(shí)代一去不復(fù)返了，一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)，終將是無(wú)法取勝的。

有效的工作團(tuán)隊(duì)如同一支成功的足球隊(duì)，全體隊(duì)員要各就其位，各司其職，同時(shí)更要密切配合，才能發(fā)揮出整體效能。

具體來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出什么樣的特質(zhì)？銳哲顧問(wèn)在蘭德、麥肯錫公司等優(yōu)秀研究成果的基礎(chǔ)上，總結(jié)出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)所具備的五個(gè)基本要素：

第一要素：團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，即團(tuán)隊(duì)成員有一致的目的，大家認(rèn)同組織的目標(biāo)，并且建立強(qiáng)烈的使命感，同時(shí)能將長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

第二要素：團(tuán)隊(duì)成員之間要有互補(bǔ)的技能，即團(tuán)隊(duì)成員中的每一種技能都是為完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)所必需的能互濟(jì)余缺的技能，它可分為技術(shù)性或職能性的專(zhuān)家意見(jiàn)、解決問(wèn)題的技能和決策技能、人際關(guān)系的技能等三類(lèi)。

第三要素：團(tuán)隊(duì)成員要能相互承擔(dān)責(zé)任，所謂的相互承擔(dān)責(zé)任是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己和他人作出的嚴(yán)肅承諾，包括責(zé)任和信任。

第四要素：團(tuán)隊(duì)要有共同工作方法，其核心在于，在工作的各個(gè)具體方面如何能把個(gè)人的技能與提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，擰成 一股勁，推動(dòng)工作問(wèn)題解決，包括通過(guò)互相的合作達(dá)成彼此的了解和包容，建立統(tǒng)一的工作原則以及流程、制度等。

第五要素：團(tuán)隊(duì)的成員為數(shù)不多，也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成不是一個(gè)大雜燴，而是精干的少數(shù)人，例如公司的經(jīng)營(yíng)管理班子可能不到10個(gè)人。

第二篇：頂級(jí)團(tuán)隊(duì)必備的五個(gè)要素

頂級(jí)團(tuán)隊(duì)必備的五個(gè)要素：

溝通+信任+慎重+換位+快樂(lè)

一、溝通

獅子和老虎之間爆發(fā)了一場(chǎng)激烈的戰(zhàn)爭(zhēng)，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時(shí)候?qū)匣⒄f(shuō)：“如果不是你非要搶我的地盤(pán)，我們也不會(huì)弄成現(xiàn)在這樣?！崩匣⒊泽@地說(shuō)：“我從未想過(guò)要搶你的地盤(pán)，我一直以為是你要侵略我！”

※觀點(diǎn)：

相互溝通是維系團(tuán)隊(duì)的一個(gè)關(guān)鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無(wú)謂的誤會(huì)和矛盾。

二、信任

兩只鳥(niǎo)在一起生活，雄鳥(niǎo)采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥(niǎo)保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來(lái)的一半。

雄鳥(niǎo)以為是雌鳥(niǎo)偷吃了，就把它啄死了，過(guò)了幾天，下了幾場(chǎng)雨后，空氣濕潤(rùn)了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時(shí)雄鳥(niǎo)十分后悔地說(shuō)：“是我錯(cuò)怪了雌鳥(niǎo)！”

※觀點(diǎn)：

團(tuán)隊(duì)同事之間要相互信任，很多團(tuán)隊(duì)就毀于懷疑和猜忌。所以，團(tuán)隊(duì)成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團(tuán)隊(duì)。

三、慎重

兩只烏鴉在樹(shù)上對(duì)罵起來(lái)，它們?cè)搅R越兇，越吵越激動(dòng)，最后一只烏

鴉隨手撿起一樣?xùn)|西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開(kāi)來(lái)，這時(shí)丟東西的烏鴉才發(fā)現(xiàn)，自己打出去的東西原來(lái)是自己一只尚未孵化好的蛋。

※觀點(diǎn)：

遇到事情要冷靜對(duì)待，尤其是遇到問(wèn)題和矛盾時(shí)，要保持理智，不可沖動(dòng)，沖動(dòng)不僅不能解決問(wèn)題，反而會(huì)使問(wèn)題變得更糟，最后受損失的還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

四、換位

小羊請(qǐng)小狗吃飯，它準(zhǔn)備了一桌鮮嫩的青草，結(jié)果小狗勉強(qiáng)吃了兩口就再也吃不下去了。過(guò)了幾天，小狗請(qǐng)小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來(lái)招待它。于是小狗準(zhǔn)備了一桌上好的排骨，結(jié)果小羊一口也吃不下去。

※觀點(diǎn)：

有時(shí)候，己之所欲，勿施于人。凡事不要把自己的想法強(qiáng)加給他人，遇到問(wèn)題的時(shí)候多進(jìn)行一下?lián)Q位思考，站在對(duì)方的角度上想想，這樣，你會(huì)更好地理解他人。

五、快樂(lè)

小豬開(kāi)始學(xué)做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問(wèn)公雞師傅，公雞想想，問(wèn)它做蛋糕的原料是什么。小豬說(shuō)，為了怕浪費(fèi)，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋。公雞對(duì)小豬說(shuō)：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”

※觀點(diǎn)：

是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂(lè)的心情才能構(gòu)建起一個(gè)快樂(lè)的團(tuán)隊(duì)。上班之前，請(qǐng)把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進(jìn)來(lái)。如果所有的團(tuán)隊(duì)成員都能這樣做，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定會(huì)最幸福！

【團(tuán)隊(duì)管理】

1.『有一種培養(yǎng)叫放手』

——世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人?！澜缟献钊菀椎木褪前岩患愫苣檬值墓ぷ鹘唤o別人，再手把手地教他把事情做對(duì)，不給他犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。

2.管理層共勉10點(diǎn)：

①電話保持24小時(shí)開(kāi)機(jī)；

②當(dāng)日事當(dāng)日畢；

③用最少話把事說(shuō)清；

④承受高壓，自我燃燒；

⑤相信方法總比問(wèn)題多；

⑥習(xí)慣用數(shù)據(jù)說(shuō)話；

⑦要有多個(gè)信息源，事實(shí)清晰后再判斷決策；

⑧隨時(shí)注意控制自己的情緒，對(duì)事不對(duì)人；

⑨善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不犯同樣錯(cuò)誤；

⑩職場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，上級(jí)是司令。

3.有一些管理者看不起下屬，總埋怨下屬能力不足。常常說(shuō)：我也想培養(yǎng)下屬，但是我手下的人不行，『一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該堅(jiān)信：你身邊的人最優(yōu)秀?！蝗绻闫诖约旱南聦偈鞘裁礃幼?，就要把他當(dāng)成你期待的樣子對(duì)待。循著你的這種心理暗示，他就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展，往往最終很多人會(huì)變成你所期望的樣子。

【人生感悟】

1.每一個(gè)優(yōu)秀的人，都有一段沉默的時(shí)光。那一段時(shí)光，是付出了很多努力，忍受孤獨(dú)和寂寞，不抱怨不訴苦，日后說(shuō)起時(shí)，連自己都能被感動(dòng)的日子。

2.當(dāng)你打算放棄夢(mèng)想時(shí)，告訴自己再多撐一天、一個(gè)星期、一個(gè)月，再多撐一年吧。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，拒絕退場(chǎng)的結(jié)果會(huì)令人驚訝。

3.你遇到過(guò)很多聰明人，你的大學(xué)同學(xué)，你的同事，你的朋友，有幾個(gè)比你傻？很多年以后，你會(huì)看到成功的并不是最聰明的人。因?yàn)闆Q定成功的更多是—非智力因素：明確的目標(biāo)，積極的心態(tài)，努力和堅(jiān)持，承受挫折和壓力的能力，成熟的接人待物等等。有一種人注定沒(méi)戲：不努力和怨天尤人的人.

第三篇：優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的八大要素

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的八大要素

要建立一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，最重要的是什么？同樣是一群人做事情，在不同的狀況下，為什么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍差別會(huì)這么大？而他們所體現(xiàn)出來(lái)的團(tuán)隊(duì)精神，所做出來(lái)的工作成效，差別會(huì)這么大？ 我曾經(jīng)跟隨幾位非常有領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，從他們組建團(tuán)隊(duì)開(kāi)始，到建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則，到打造執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，到建立團(tuán)隊(duì)氛圍，以及工作標(biāo)準(zhǔn)和工作成果整個(gè)過(guò)程，受益良多，總結(jié)出建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的八大要素，包括核心四項(xiàng)和外圍四項(xiàng)，在此希望與各位優(yōu)秀的精英們探討建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的訣竅和技巧。

A、團(tuán)隊(duì)愿景/目標(biāo)/目的

意義：團(tuán)隊(duì)為何而組建？愿景是最好的凝聚和激勵(lì)方式，當(dāng)年共產(chǎn)主義的愿景可以讓多少革命烈士愿意為之拋頭顱、散熱血，而團(tuán)隊(duì)的愿景可以為團(tuán)隊(duì)注入強(qiáng)大動(dòng)力，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的愿景可以很好的與個(gè)人的愿景結(jié)合的時(shí)候，當(dāng)給予人發(fā)揮的平臺(tái)和空間時(shí)，每個(gè)人都會(huì)自動(dòng)自發(fā)的去工作。用好團(tuán)隊(duì)愿景這一強(qiáng)大的工具，可以幫助提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力。

方式：與所有成員共同討論團(tuán)隊(duì)愿景，詢(xún)問(wèn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)工作任務(wù)和團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，希望從中得到什么？他希望在怎么樣的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中工作？他覺(jué)得什么樣的工作是有意義的？

B、團(tuán)隊(duì)成員/角色/團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人

意義：在團(tuán)隊(duì)建立的初期，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的角色非常重要，承擔(dān)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)方向和規(guī)劃的重任，而如何用人所長(zhǎng)，則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。每個(gè)人的特長(zhǎng)、個(gè)性特點(diǎn)和興趣愛(ài)好的確是有分別的，如果能將適合的人放到適合的位置，做他最擅長(zhǎng)的事情，能夠事倍功半。最重要的是，這樣的平臺(tái)和空間，使團(tuán)隊(duì)成員從心里油然而生責(zé)任感，“這是我的項(xiàng)目”，這種工作起來(lái)的感覺(jué)是不一樣的。

方式：了解每個(gè)人的特長(zhǎng)和能力所在，了解每個(gè)人希望承擔(dān)的角色和希望發(fā)展的方向，他們希望學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的動(dòng)力，要了解他們內(nèi)心火焰會(huì)為何而燃燒，只要看看他們?cè)谡f(shuō)到什么事情的時(shí)候，眼睛是發(fā)光發(fā)亮的，那就是他的動(dòng)力所在！安排和分配任務(wù)時(shí)，考慮最能發(fā)揮他優(yōu)勢(shì)和他最想做的工作。

C、團(tuán)隊(duì)規(guī)則/執(zhí)行習(xí)慣

意義：如果我們四個(gè)人要玩牌，我們首先要確定游戲的規(guī)則，以確保大家在玩游戲的時(shí)候能夠玩得愉快，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)規(guī)則可以規(guī)范整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作方式方法，確保大家在工作當(dāng)中的交流和銜接順暢。團(tuán)隊(duì)規(guī)則是大家共同認(rèn)可并自覺(jué)維護(hù)的，它相當(dāng)于界定了團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀與行為的定義和界限，去幫助我們使用同一種語(yǔ)言溝通，能幫助磨合大家的工作習(xí)慣，相當(dāng)于種了契約的種子在大家的心中。

方式：在工作中，當(dāng)指令下達(dá)以后，團(tuán)隊(duì)成員各自應(yīng)如何分工，如何分解，如何執(zhí)行，如何回饋，大家如何開(kāi)會(huì)，如何決策，這些都將會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)是不是一個(gè)整體，是不是訓(xùn)練有素。這些規(guī)則在最初，往往是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的期望，到后期則慢慢可能會(huì)發(fā)展成為團(tuán)隊(duì)共同的約定和自發(fā)的要求。D、團(tuán)隊(duì)溝通方式/習(xí)慣

意義：溝通是解決團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題的最有效的方式。溝通的方式和習(xí)慣會(huì)影響到溝通的效果。

在不同的組織和企業(yè)中，溝通的方式有非常大的區(qū)別。

方式：如果要討論意見(jiàn)，用什么方式最有效？最合適？團(tuán)隊(duì)最習(xí)慣的方式？比如在項(xiàng)目開(kāi)始

前，是喜歡開(kāi)項(xiàng)目會(huì)？準(zhǔn)備項(xiàng)目文件？還是喜歡用郵件或發(fā)文的正式方式？如果團(tuán)隊(duì)溝通出

現(xiàn)問(wèn)題或沖突，喜歡用什么方式解決？慢慢的，這就形成了團(tuán)隊(duì)的溝通方式和習(xí)慣。

E、信息共享/知識(shí)管理

意義：信息共享是幫助團(tuán)隊(duì)銜接更順暢的重要保障，而知識(shí)管理是整個(gè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

方式：團(tuán)隊(duì)一共有多少個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況如何，可能需要哪些配合，團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)做

過(guò)哪些成功的事情，成功的經(jīng)驗(yàn)是什么，失敗的教訓(xùn)是什么，如何在下一次做得更好。

F、激勵(lì)和約束機(jī)制

意義：引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員了解正確的方向和價(jià)值觀，激勵(lì)他們前進(jìn)。方式：哪些事情是團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)的，哪些行為是團(tuán)隊(duì)不希望的，如果做好了工作，團(tuán)隊(duì)成員將會(huì)

獲得哪些收益，給予的授權(quán)和空間平臺(tái)是如何的。G、工作標(biāo)準(zhǔn)

意義：團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作提出的特別的期望，除了工作任務(wù)的分配以外，他希望團(tuán)隊(duì)的工 作達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)。

方式：讓團(tuán)隊(duì)成員知道工作完成的標(biāo)準(zhǔn)是怎么樣的，有明確的方向去努力，并能在里程碑的時(shí)候及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改善工作。工作的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)必須是明確而具體的?？紤]到不同成員的能力水平，對(duì)不同的成員要使用不同授權(quán)方式。而在當(dāng)中的里程碑追蹤和查看是必不可少的。

H、團(tuán)隊(duì)風(fēng)格/文化

意義：團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格往往與團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容和行業(yè)相關(guān)，是吸引團(tuán)隊(duì)成員的一項(xiàng)因素。

方式：團(tuán)隊(duì)是輕松創(chuàng)意型的，還是嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致型的，什么樣的活動(dòng)最能展示團(tuán)隊(duì)風(fēng)格。

第四篇：團(tuán)隊(duì)五要素（推薦）

團(tuán)隊(duì)五要素：溝通+信任+慎重+換位+快樂(lè)

一、溝通

獅子和老虎之間爆發(fā)了一場(chǎng)激烈的戰(zhàn)爭(zhēng)，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時(shí)候?qū)匣⒄f(shuō)：“如果不是你非要搶我的地盤(pán)，我們也不會(huì)弄成現(xiàn)在這樣?！崩匣⒊泽@地說(shuō)：“我從未想過(guò)要搶你的地盤(pán)，我一直以為是你要侵略我！”

觀點(diǎn)：相互溝通是維系團(tuán)隊(duì)的一個(gè)關(guān)鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無(wú)謂的誤會(huì)和矛盾。

二、信任

兩只鳥(niǎo)在一起生活，雄鳥(niǎo)采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥(niǎo)保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來(lái)的一半。雄鳥(niǎo)以為是雌鳥(niǎo)偷吃了，就罵了雌鳥(niǎo)一頓，過(guò)了幾天，下了幾場(chǎng)雨后，空氣濕潤(rùn)了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時(shí)雄鳥(niǎo)十分后悔地說(shuō)：“是我錯(cuò)怪了雌鳥(niǎo)！”。

觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)同事之間要相互信任，很多團(tuán)隊(duì)就毀于懷疑和猜忌。所以，團(tuán)隊(duì)成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團(tuán)隊(duì)

三、慎重 兩只烏鴉在樹(shù)上對(duì)罵起來(lái)，它們?cè)搅R越兇，越吵越激動(dòng)，最后一只烏鴉隨手撿起一樣?xùn)|西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開(kāi)來(lái)，這時(shí)丟東西的烏鴉才發(fā)現(xiàn)，自己打出去的東西原來(lái)是自己一只尚未孵化好的蛋。

觀點(diǎn)：遇到事情要冷靜對(duì)待，尤其是遇到問(wèn)題和矛盾時(shí)，要保持理智，不可沖動(dòng)，沖動(dòng)不僅不能解決問(wèn)題，反而會(huì)使問(wèn)題變得更糟，最后受損失的還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

四、換位

小羊請(qǐng)小狗吃飯，它準(zhǔn)備了一桌鮮嫩的青草，結(jié)果小狗勉強(qiáng)吃了兩口就再也吃不下去了。過(guò)了幾天，小狗請(qǐng)小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來(lái)招待它。于是小狗準(zhǔn)備了一桌上好的排骨，結(jié)果小羊一口也吃不下去。

觀點(diǎn)：有時(shí)候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法強(qiáng)加給他人，遇到問(wèn)題的時(shí)候多進(jìn)行一下?lián)Q位思考，站在對(duì)方的角度上想想，這樣，你會(huì)更好地理解他人。

五、快樂(lè)

小豬開(kāi)始學(xué)做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問(wèn)公雞師傅，公雞想想，問(wèn)它做蛋糕的原料是什么。小豬說(shuō)，為了怕浪費(fèi)，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，公雞對(duì)小豬說(shuō)：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕?！?/p>

觀點(diǎn)：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂(lè)的心情才能構(gòu)建起一個(gè)團(tuán)隊(duì)。上班之前，請(qǐng)把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進(jìn)來(lái)。如果所有的團(tuán)隊(duì)成員都能這樣做，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定會(huì)最開(kāi)心！

第五篇：決策有五個(gè)要素

管理者的任務(wù)繁多，決策只是其中一項(xiàng)。管理者在決策時(shí)通常并不需要花很多時(shí)間，但決策卻是身為管理者特有的任務(wù)。所以決策問(wèn)題值得做特別的討論。決策有五個(gè)要素:

1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策解決。

2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。

3、仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

5、在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

了解問(wèn)題的性質(zhì)

有效的決策人首先需要辨明問(wèn)題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題呢，還是偶然的例外?換言之，某一問(wèn)題是否為另一個(gè)一再發(fā)生的問(wèn)題的原因?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來(lái)根治;而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個(gè)別的處置。

按問(wèn)題的發(fā)生情況來(lái)說(shuō)，細(xì)究起來(lái)，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類(lèi)，一般可以分成四類(lèi)。

第一類(lèi),是真正經(jīng)常性的問(wèn)題。發(fā)生的個(gè)別問(wèn)題,只是一種表面現(xiàn)象。

第二類(lèi)問(wèn)題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問(wèn)題。第三類(lèi)問(wèn)題，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少。但是，一旦發(fā)生時(shí)，我們必須自問(wèn):這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？這也就是我們要介紹的第四類(lèi)問(wèn)題:首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

除了上述第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余三類(lèi)均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類(lèi)似問(wèn)題的解決就將易如反掌。換句話說(shuō)，問(wèn)題再度發(fā)生時(shí)，即可根據(jù)原則去處理了。只有第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個(gè)別對(duì)付，沒(méi)有原理原則可循。

有效的決策人常需要花費(fèi)不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性。如果類(lèi)別錯(cuò)了，其決策必為錯(cuò)誤的決策。

我們常犯的錯(cuò)誤，便是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。換言之，沒(méi)有了解問(wèn)題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無(wú)效。

另一種常犯的錯(cuò)誤，是誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則。

第三種常見(jiàn)的錯(cuò)誤，是對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非。

最后一種錯(cuò)誤，是只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。

一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類(lèi)的問(wèn)題。

即使問(wèn)題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會(huì)先懷疑這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問(wèn)題的首次出現(xiàn)。

所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會(huì)馬上想到發(fā)行最容易售出的債券。如果他認(rèn)為在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，有賴(lài)資金市場(chǎng)的協(xié)助，他會(huì)創(chuàng)造一類(lèi)新的投資人，設(shè)計(jì)一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場(chǎng)的新證券。如果公司的各部門(mén)主管都非常干練，但是不肯聽(tīng)命，他也不會(huì)馬上想到殺雞懲猴，而會(huì)從更根本的立場(chǎng)建立一種大組織的觀念。

考慮邊界條件

決策的第二個(gè)要素，在于確實(shí)了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標(biāo)是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這就是所謂“邊界條件”。一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。

邊界條件說(shuō)明得越清楚和越精細(xì)，則據(jù)此做出的決策越有效，越能解決需解決的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)說(shuō)，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來(lái)如何了不起，都肯定是一項(xiàng)無(wú)效的決策。

有效的管理者明白，一項(xiàng)不符合邊界條件的決策，肯定是無(wú)效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時(shí)比一項(xiàng)符合“錯(cuò)誤的邊界條件”的決策更加誤事。當(dāng)然，不符合邊界條件，與符合錯(cuò)誤的邊界條件，兩者都是錯(cuò)誤的決策。不過(guò)，邊界條件錯(cuò)了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就往往難于補(bǔ)救了。

事實(shí)上，我們對(duì)邊界條件必須保持清醒的認(rèn)識(shí)，這能提醒我們一項(xiàng)決策什么時(shí)候應(yīng)該拋棄。

在各種不同的可能決策中要識(shí)別出哪項(xiàng)決策最危險(xiǎn)（所謂最危險(xiǎn)的決策，就是勉強(qiáng)可行的決策，惟有在一切順利的情況下，才可能達(dá)成的決策），也必須了解邊界條件。幾乎每一項(xiàng)決策都有其意義，但是當(dāng)我們進(jìn)一步探究必須滿足的規(guī)范時(shí)，便可能發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)規(guī)范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說(shuō)是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問(wèn)題不是奇跡出現(xiàn)的機(jī)會(huì)太小，而是我們不能依賴(lài)奇跡。不過(guò)，對(duì)重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫?wèn)題，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。

任何人都可能做出錯(cuò)誤的決策，事實(shí)上任何人也確實(shí)會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

研究“正確”的決策是什么

決策的第三個(gè)要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無(wú)法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨詢(xún)項(xiàng)目時(shí)得到的教訓(xùn)。

當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)研究通用汽車(chē)公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長(zhǎng)兼總裁。開(kāi)始工作的第一天，斯隆先生便請(qǐng)我到他的辦公室，對(duì)我說(shuō):“我不知道我們要你研究什么，要你寫(xiě)什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會(huì)，不必勞你駕來(lái)指出。你當(dāng)然可以折中，不過(guò)你必須先告訴我們什么是?正確的?，我們才能有?正確的折中??！?/p>

斯隆先生的這段話，我認(rèn)為可以作為每一位管理者做決策時(shí)的座右銘。

關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn);而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說(shuō)，如果你一開(kāi)頭就問(wèn):“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí)，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案?；瘺Q策為行動(dòng)

決策的第四個(gè)要素，是化決策為行動(dòng)?？紤]邊界條件，是決策過(guò)程中最難的一步;化決策為行動(dòng)，則是最費(fèi)時(shí)的一步。然而打從決策開(kāi)始，我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已。

若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題:誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。

決策行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。

建立一項(xiàng)信息反饋制度

決策的最后一個(gè)要素,是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。

決策是人做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤。再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確;即使是最有效的決策，總有一天也是會(huì)被淘汰的。

艾森豪威爾當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)時(shí),他的前任杜魯門(mén)總統(tǒng)曾說(shuō):“可憐的艾克,他是軍人,下達(dá)命令后必有人執(zhí)行;現(xiàn)在他要坐在這間大辦公室里了,只怕他發(fā)布命令之后,一件事也做不成。”

為什么美國(guó)總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因?yàn)檐娛聦㈩I(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實(shí)是因?yàn)檐娛陆M織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒(méi)有用的，必須同時(shí)建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。然而當(dāng)了總統(tǒng)，通常只能批閱報(bào)告。批閱報(bào)告有什么用呢？在軍隊(duì)里，長(zhǎng)官發(fā)了命令，總得親自檢查命令的執(zhí)行，至少也得派遣代表去檢查，而不會(huì)坐在總部等候報(bào)告。這不是說(shuō)軍人不信任下屬，而是經(jīng)驗(yàn)告訴他們，“報(bào)告或溝通”不一定靠得住。

這就是為什么營(yíng)長(zhǎng)常到食堂去親自品嘗菜肴的道理。照理說(shuō)，他只要看看菜單，指示一番就可以了。但是他沒(méi)有這樣做，他總是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自從電腦問(wèn)世以來(lái),這個(gè)問(wèn)題更加重要了。因?yàn)橛辛穗娔X,決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠(yuǎn)。所以,如果管理者老坐在辦公室,不到工作現(xiàn)場(chǎng)，他和實(shí)際情形必將越來(lái)越脫節(jié)。電腦處理的只是抽象資料，抽象資料只有經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)之后才是可靠的。否則，電腦必將引人走入歧路。

若想了解賴(lài)以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過(guò)時(shí)，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過(guò)時(shí)的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)絕不會(huì)一成不變。

我們看到許多早該修改的措施始終沒(méi)有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。企業(yè)的決策如此，政府的政策也是如此。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報(bào)告?？墒侨绻答伈荒芊从硨?shí)際情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l(shuí)了。

糟糕的決策往往可以追溯到?jīng)Q策方式的錯(cuò)誤上——沒(méi)有準(zhǔn)備好備選方案，沒(méi)有收集到足夠的信息，沒(méi)有權(quán)衡成本和收益等等?？墒牵行r(shí)候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴(yán)重錯(cuò)誤，給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實(shí)，有時(shí)毛病并不出在決策過(guò)程上，而是出在決策者的思維上。人類(lèi)大腦運(yùn)作方式中與生俱來(lái)的缺陷會(huì)妨礙我們做出正確的選擇。試問(wèn)，你是不是在談判時(shí)會(huì)被對(duì)方先提出的條件給限制住，跟著對(duì)方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時(shí)，還浪費(fèi)大量工夫去幫他提高績(jī)效？在對(duì)某件重大事情舉棋不定時(shí)，會(huì)有意無(wú)意地找那些和你想法差不多的人征求意見(jiàn)？如果是的話，你就和大多數(shù)人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過(guò)程中，以致我們無(wú)法識(shí)別，甚至自己已經(jīng)深陷其中還不自知。我們總結(jié)認(rèn)為，有8種心理陷阱會(huì)影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對(duì)最先接收到的信息賦予過(guò)高的權(quán)重，結(jié)果最初的印象、估計(jì)或數(shù)據(jù)會(huì)“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營(yíng)銷(xiāo)人員在預(yù)測(cè)下一的銷(xiāo)量時(shí)通常會(huì)參考過(guò)去幾年的銷(xiāo)量，過(guò)去的數(shù)據(jù)就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過(guò)多關(guān)注歷史情況，而對(duì)其他因素考慮不足。

維持現(xiàn)狀陷阱是指人們對(duì)安穩(wěn)的現(xiàn)狀總是表現(xiàn)出強(qiáng)烈的偏愛(ài)，盡管實(shí)際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現(xiàn)狀。

沉沒(méi)成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們?cè)诿髦獩Q策錯(cuò)誤的情況下仍繼續(xù)錯(cuò)下去，總是抱著一線希望能挽回?fù)p失和顏面，結(jié)果越陷越深。

尋求有利證據(jù)陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現(xiàn)有觀點(diǎn)和取向的信息，而對(duì)反面信息視而不見(jiàn)。

表述方式陷阱出現(xiàn)在決策過(guò)程開(kāi)始的時(shí)候。如果人們一開(kāi)始對(duì)問(wèn)題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實(shí)是等價(jià)的），更能打擊人們冒險(xiǎn)的積極性。

還有，在對(duì)不確定事件進(jìn)行估計(jì)和預(yù)測(cè)時(shí)，人們會(huì)陷入過(guò)分自信陷阱、過(guò)分謹(jǐn)慎陷阱和印象陷阱。

對(duì)任何心理陷阱最好的防范就是對(duì)它們保持警覺(jué)。凡事預(yù)則立，即使你無(wú)法徹底消除大腦運(yùn)轉(zhuǎn)中根深蒂固的偏見(jiàn)，你還是可以在決策過(guò)程中設(shè)置一些準(zhǔn)則和檢驗(yàn)方法，盡早發(fā)現(xiàn)這些錯(cuò)誤并進(jìn)行補(bǔ)救。采取行動(dòng)去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對(duì)自己所做決策的信心。

糟糕的決策往往可以追溯到?jīng)Q策方式的錯(cuò)誤上——沒(méi)有準(zhǔn)備好備選方案，沒(méi)有收集到足夠的信息，沒(méi)有權(quán)衡成本和收益等等?？墒?，有些時(shí)候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴(yán)重錯(cuò)誤，給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實(shí)，有時(shí)毛病并不出在決策過(guò)程上，而是出在決策者的思維上。人類(lèi)大腦運(yùn)作方式中與生俱來(lái)的缺陷會(huì)妨礙我們做出正確的選擇。試問(wèn)，你是不是在談判時(shí)會(huì)被對(duì)方先提出的條件給限制住，跟著對(duì)方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時(shí)，還浪費(fèi)大量工夫去幫他提高績(jī)效？在對(duì)某件重大事情舉棋不定時(shí)，會(huì)有意無(wú)意地找那些和你想法差不多的人征求意見(jiàn)？如果是的話，你就和大多數(shù)人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過(guò)程中，以致我們無(wú)法識(shí)別，甚至自己已經(jīng)深陷其中還不自知。我們總結(jié)認(rèn)為，有8種心理陷阱會(huì)影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對(duì)最先接收到的信息賦予過(guò)高的權(quán)重，結(jié)果最初的印象、估計(jì)或數(shù)據(jù)會(huì)“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營(yíng)銷(xiāo)人員在預(yù)測(cè)下一的銷(xiāo)量時(shí)通常會(huì)參考過(guò)去幾年的銷(xiāo)量，過(guò)去的數(shù)據(jù)就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過(guò)多關(guān)注歷史情況，而對(duì)其他因素考慮不足。

維持現(xiàn)狀陷阱是指人們對(duì)安穩(wěn)的現(xiàn)狀總是表現(xiàn)出強(qiáng)烈的偏愛(ài)，盡管實(shí)際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現(xiàn)狀。

沉沒(méi)成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們?cè)诿髦獩Q策錯(cuò)誤的情況下仍繼續(xù)錯(cuò)下去，總是抱著一線希望能挽回?fù)p失和顏面，結(jié)果越陷越深。

尋求有利證據(jù)陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現(xiàn)有觀點(diǎn)和取向的信息，而對(duì)反面信息視而不見(jiàn)。

表述方式陷阱出現(xiàn)在決策過(guò)程開(kāi)始的時(shí)候。如果人們一開(kāi)始對(duì)問(wèn)題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實(shí)是等價(jià)的），更能打擊人們冒險(xiǎn)的積極性。還有，在對(duì)不確定事件進(jìn)行估計(jì)和預(yù)測(cè)時(shí)，人們會(huì)陷入過(guò)分自信陷阱、過(guò)分謹(jǐn)慎陷阱和印象陷阱。

對(duì)任何心理陷阱最好的防范就是對(duì)它們保持警覺(jué)。凡事預(yù)則立，即使你無(wú)法徹底消除大腦運(yùn)轉(zhuǎn)中根深蒂固的偏見(jiàn)，你還是可以在決策過(guò)程中設(shè)置一些準(zhǔn)則和檢驗(yàn)方法，盡早發(fā)現(xiàn)這些錯(cuò)誤并進(jìn)行補(bǔ)救。采取行動(dòng)去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對(duì)自己所做決策的信心。