第一篇：培訓新員工的五個過程要素

培訓新員工的五個過程要素

在員工的培訓中,過程指導尤為重要。很多管理者在培訓員工的過程中,通常也會有過程指導的內(nèi)容,但大部分員工經(jīng)過過程指導后仍是一知半解,達不到管理者的要求,主要原因是培訓者(師傅)沒有完全掌握過程指導的技巧。

員工過程指導的五個關鍵要素分別為:

1、樣板;

2、協(xié)同;

3、觀察;

4、糾正;

5、強化。

一、樣板example:師傅做給徒弟看

樣板即根據(jù)各項標準要求所做出來的模板,是員工日常工作的參照物。

培訓者必須按各種工作標準做出樣子來,以最直觀的方式讓被培訓者明白什么是正確的。

二、協(xié)同coordination:師傅徒弟一起做

協(xié)同即帶領、陪同員工完成各項工作。

培訓者按工作標準做出樣板后,要親自和被培訓者按樣板要求共同完成各項工作,一方面使被培訓者更理解樣板內(nèi)容,另一方面可以幫助被培訓者解決初次工作遇到的困難和心理障礙。

三、觀察observe:師傅看著徒弟做

觀察即通過對員工工作的全過程進行觀察,以了解員工工作中的優(yōu)缺點。

經(jīng)過樣板和協(xié)同后,被培訓者已具備一定的操作技能,這時培訓者不能再幫著被培訓者去完成工作了,而要讓其獨立完成。這時,培訓者一定要站在被培訓者旁邊,選取不影響被培訓者工作的位置進行觀察,并進行記錄,對做得不足的地方進行標注。

四、糾正rectify:師傅指著徒弟做

糾正即根據(jù)觀察被培訓者工作的結(jié)果,指出做得好的和做得不足的地方,然后對做得不足的地方進行糾正。

糾正是確保過程指導效果的一個重要環(huán)節(jié),但培訓者在糾正時要注意以下幾個要點:

1、糾正不足前要對被培訓者做得好的地方進行肯定和表揚,最好是當眾表揚;

2、糾正不足時最好把被培訓者拉到一邊,單獨進行講解,同時多做演示動作,以加強記憶。

五、強化congsolidate:師傅逼著徒弟做

強化即按照樣板標準堅持做下去,最終形成習慣。

強化是一個長期的過程,培訓者必須逼迫被培訓者不斷堅持去做,而且要根據(jù)樣板標準做出考核指標,沒達到標準的要進行處罰。這五個步驟有效完成后,被培訓者也就可以出師了。

第二篇：新員工培訓的五要素

新員工培訓的五要素

一、樣板example:師傅做給徒弟看

樣板即根據(jù)各項標準要求所做出來的模板，是員工日常工作的參照物。

培訓者必須按各種工作標準做出樣子來，以最直觀的方式讓被培訓者明白什么是正確的。

二、協(xié)同coordination:師傅徒弟一起做

協(xié)同即帶領、陪同員工完成各項工作。

培訓者按工作標準做出樣板后，要親自和被培訓者按樣板要求共同完成各項工作，一方面使被培訓者更理解樣板內(nèi)容，另一方面可以幫助被培訓者解決初次工作遇到的困難和心理障礙。

三、觀察observe:師傅看著徒弟做

觀察即通過對員工工作的全過程進行觀察，以了解員工工作中的優(yōu)缺點。

經(jīng)過樣板和協(xié)同后，被培訓者已具備一定的操作技能，這時培訓者不能再幫著被培訓者去完成工作了，而要讓其獨立完成。這時，培訓者一定要站在被培訓者旁邊，選取不影響被培訓者工作的位置進行觀察，并進行記錄，對做得不足的地方進行標注。

四、糾正rectify:師傅指著徒弟做

糾正即根據(jù)觀察被培訓者工作的結(jié)果，指出做得好的和做得不足的地方，然后對做得不足的地方進行糾正。簡述有效培訓體系的5個原則。

糾正是確保過程指導效果的一個重要環(huán)節(jié)，但培訓者在糾正時要注意以下幾個要點：

1、糾正不足前要對被培訓者做得好的地方進行肯定和表揚，最好是當眾表揚；

2、糾正不足時最好把被培訓者拉到一邊，單獨進行講解，同時多做演示動作，以加強記憶。企業(yè)如何幫助“80后”大學生員工做好職業(yè)規(guī)劃。

五、強化congsolidate:師傅逼著徒弟做

強化即按照樣板標準堅持做下去，最終形成習慣。

第三篇：培訓新員工的5個要素

在員工的培訓中,過程指導尤為重要.很多管理者在培訓員工的過程中,通常也會有“過程指導”的內(nèi)容,但大部分員工經(jīng)過“過程指導”后仍是一知半解,達不到管理者的要求,主要原因是培訓者(師傅)沒有完全掌握過程指導的技巧.經(jīng)過總結(jié)分析,發(fā)現(xiàn)過程指導有五個關鍵要素,這五個關鍵要素缺一不可.過程指導的五個關鍵要素分別為:

1、樣板;

2、協(xié)同;

3、觀察;

4、糾正;

5、強化.一、樣板example:“師傅做給徒弟看”

樣板即根據(jù)各項標準要求所做出來的模板,是員工日常工作的參照物.培訓者必須按各種工作標準做出樣子來,以最直觀的方式讓被培訓者明白什么是正確的.二、協(xié)同coordination:“師傅徒弟一起做”

協(xié)同即帶領、陪同新人員完成各項工作.培訓者按工作標準做出樣板后,要親自和被培訓者按樣板要求共同完成各項工作,一方面使被培訓者更理解樣板內(nèi)容,另一方面可以幫助被培訓者解決初次工作遇到的困難和心理障礙.三、觀察observe:“師傅看著徒弟做”

觀察即通過對員工工作的全過程進行觀察,以了解員工工作中的優(yōu)缺點.經(jīng)過“樣板”和“協(xié)同”后,被培訓者已具備一定的操作技能,這時培訓者不能再幫著被培訓者去完成工作了,而要讓其獨立完成.這時,培訓者一定要站在被培訓者旁邊,選取不影響被培訓者工作的位置進行觀察,并進行記錄,對做得不足的地方進行標注.四、糾正rectify:“師傅指著徒弟做”

糾正即根據(jù)觀察被培訓者工作的結(jié)果,指出做得好的和做得不足的地方,然后對做得不足的地方進行糾正.糾正是確保過程指導效果的一個重要環(huán)節(jié),但培訓者在糾正時要注意以下幾個要點:

1、糾正不足前要對被培訓者做得好的地方進行肯定和表揚,最好是當眾表揚;

2、糾正不足時最好把被培訓者拉到一邊,單獨進行講解,同時多做演示動作,以加強記憶.五、強化congsolidate:“師傅逼著徒弟做”

強化即按照樣板標準堅持做下去,最終形成習慣.強化是一個長期的過程,培訓者必須逼迫被培訓者不斷堅持去做,而且要根據(jù)樣板標準做出考核指標,沒達到標準的要進行處罰.這五個步驟有效完成后,被培訓者也就可以“出師”了.

第四篇：資訊部新員工培訓過程

資訊部新員工培訓過程

一、針對新員工剛?cè)牍?，對公司的一些基本情況（領導、部門負責人、辦公位置、人員姓名）等等的了解熟知。

二、了解公司的人事規(guī)章制度、部門工作流程。

三、了解各個單店的地理位置、以便維修時能更方便、快捷到達單店維修，提高工作效率。

四、在公司、單店采購的新電腦或重裝系統(tǒng)后應安裝的哪些軟件（不同部門安裝的軟件也不相同）以及使用的電腦的一些相關規(guī)定（如USB口、外網(wǎng)、系統(tǒng)自帶游戲）等需禁用、刪除。標準軟件：Wrar.exe、office 2000、openoffice、Flashfxp、Pdf瀏覽器、信封打印、千千靜聽、撥號軟件、VPN、LM32、SAP、ACD、MSN等公司內(nèi)部使用軟件。注：非資訊人員在未經(jīng)得資訊部同意自行安裝者予以申誡。

五、對新員工的各方面維修能力的培養(yǎng)（如：打印機、網(wǎng)絡故障、主機等）。

六、熟知公司內(nèi)部使用的各系統(tǒng)、以及內(nèi)部系統(tǒng)中常見的一些問題是如何發(fā)生的并實施解決方法。（如：郵件系統(tǒng)、總務系統(tǒng)、27系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、56系統(tǒng)、MP3下載服務器）等等。

七、公司的一些電腦使用規(guī)定、機密資料的控管等。

八、電腦的一些日常維護（如：主機內(nèi)部灰塵清理、檢查CPU風扇是否工作正常）。

九、鍛煉員工緊急故障的處理方法，如單店電腦緊急故障無法立即解決，如何提供緊急補救的措施等等隨機應變的能力。

十、對新員工能力、修養(yǎng)等處理事情的各方面因素進行考核。

十一、當經(jīng)過三個月的考核并通過后，對部門常使用的總務系統(tǒng)進行培訓，如何做系統(tǒng)報銷、調(diào)撥、系統(tǒng)采購單、請款單、報殘流程等以及審批完成后應對審批后的單據(jù)如何處理等等一些事項的培訓，系統(tǒng)權(quán)限變更申請、刪除以及營運部27系統(tǒng)權(quán)限的更改審批流程等。

十二、對部門、單店的機密資料、電腦使用情況等相關信息進行檢查，并上交檢查結(jié)果。

十三、部門在規(guī)定的時間內(nèi)需上交的哪些報表（如：每周周五下班前，部門主管需要將周工作報備發(fā)郵件給總助，并抄送總監(jiān)和王總；每月27日晚上下班前，部門主管需要將當月工作計劃表發(fā)郵件給總助，并抄送總監(jiān)和王總；每月28日晚上下班前，部門主管需要將當月費用預估表發(fā)郵件給財務部主管；每月最后個工作日統(tǒng)計各部門A4紙張實際庫存，資訊部于次月1日統(tǒng)計報表，次月2日下班前發(fā)郵件給總助，并抄送總監(jiān)和王總；每個月1日查看當月需交寬帶費的單店，并在總務系統(tǒng)中做借支；總結(jié)；計劃等等報表。

十四、新店開業(yè)前需準備的哪些事項（如：在協(xié)調(diào)會開完后得知新店的相關信息后即可申請新店的相關使用系統(tǒng)、以及單店電腦、打印機、網(wǎng)絡等物資采購。

十五、在公司部門、或單店人員有使用公司相關系統(tǒng)的人員在離職后需及時刪除離職人員的相關系統(tǒng)權(quán)限。

十六、每個季度的電腦市場價格方面的信息調(diào)查并統(tǒng)計調(diào)查報告上交總經(jīng)辦。

十七、每月初需查看哪些本月中要完成的事項（如單店寬帶繳費、本月報表、新店開業(yè)、老店重新裝修寬帶處理等等）

十八、如何與廠商的談判、采購、以及本部門本月的資金結(jié)算方式的培訓。

十九、當新員工電腦維修能力以及各方面能力提升到一定的程度時，資訊部門兩個可將具體分工內(nèi)容明確（如外地區(qū)、杭州地區(qū)電腦維修及相關事項劃分），使之能夠完全獨立的解決問題，從而提高本部門的工作效率。

第五篇：決策有五個要素

管理者的任務繁多，決策只是其中一項。管理者在決策時通常并不需要花很多時間，但決策卻是身為管理者特有的任務。所以決策問題值得做特別的討論。決策有五個要素:

1、要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。

3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

5、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

了解問題的性質(zhì)

有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?換言之，某一問題是否為另一個一再發(fā)生的問題的原因?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應該建立原理原則來根治;而偶然發(fā)生的例外，則應該按情況做個別的處置。

按問題的發(fā)生情況來說，細究起來，不只有“經(jīng)?！焙汀袄狻眱深?，一般可以分成四類。

第一類,是真正經(jīng)常性的問題。發(fā)生的個別問題,只是一種表面現(xiàn)象。

第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件實在少之又少。但是，一旦發(fā)生時，我們必須自問:這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？這也就是我們要介紹的第四類問題:首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余三類均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發(fā)生時，即可根據(jù)原則去處理了。只有第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。

有效的決策人常需要花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。

我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎，其結(jié)果自然是失敗與無效。

另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應用舊原則。

第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。

最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。

即使問題確實是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。

所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會馬上想到發(fā)行最容易售出的債券。如果他認為在可預見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會創(chuàng)造一類新的投資人，設計一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會馬上想到殺雞懲猴，而會從更根本的立場建立一種大組織的觀念。

考慮邊界條件

決策的第二個要素，在于確實了解決策應遵循的規(guī)范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應該達成什么目的？應該滿足什么條件？用科學的術語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。

邊界條件說明得越清楚和越精細，則據(jù)此做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。

有效的管理者明白，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當然，不符合邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就往往難于補救了。

事實上，我們對邊界條件必須保持清醒的認識，這能提醒我們一項決策什么時候應該拋棄。

在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險（所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，惟有在一切順利的情況下，才可能達成的決策），也必須了解邊界條件。幾乎每一項決策都有其意義，但是當我們進一步探究必須滿足的規(guī)范時，便可能發(fā)現(xiàn)各項規(guī)范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機會太小，而是我們不能依賴奇跡。不過，對重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風險的判斷。

任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實會做出錯誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

研究“正確”的決策是什么

決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨詢項目時得到的教訓。

當時我負責研究通用汽車公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說:“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應該是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是?正確的?，我們才能有?正確的折中??！?/p>

斯隆先生的這段話，我認為可以作為每一位管理者做決策時的座右銘。

關于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現(xiàn);而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問:“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結(jié)果。因為在你這樣考慮時，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案?；瘺Q策為行動

決策的第四個要素，是化決策為行動?？紤]邊界條件，是決策過程中最難的一步;化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題:誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？行動應如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災難性的。

決策行動還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應。

建立一項信息反饋制度

決策的最后一個要素,是應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預期的成果做實際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確;即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

艾森豪威爾當選美國總統(tǒng)時,他的前任杜魯門總統(tǒng)曾說:“可憐的艾克,他是軍人,下達命令后必有人執(zhí)行;現(xiàn)在他要坐在這間大辦公室里了,只怕他發(fā)布命令之后,一件事也做不成?！?/p>

為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。然而當了總統(tǒng)，通常只能批閱報告。批閱報告有什么用呢？在軍隊里，長官發(fā)了命令，總得親自檢查命令的執(zhí)行，至少也得派遣代表去檢查，而不會坐在總部等候報告。這不是說軍人不信任下屬，而是經(jīng)驗告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。

這就是為什么營長常到食堂去親自品嘗菜肴的道理。照理說，他只要看看菜單，指示一番就可以了。但是他沒有這樣做，他總是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自從電腦問世以來,這個問題更加重要了。因為有了電腦,決策者和執(zhí)行者之間的關系可能更加疏遠。所以,如果管理者老坐在辦公室,不到工作現(xiàn)場，他和實際情形必將越來越脫節(jié)。電腦處理的只是抽象資料，抽象資料只有經(jīng)過實踐的檢驗之后才是可靠的。否則，電腦必將引人走入歧路。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過時，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時的，因為現(xiàn)實絕不會一成不變。

我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。企業(yè)的決策如此，政府的政策也是如此。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報告?？墒侨绻答伈荒芊从硨嶋H情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。

糟糕的決策往往可以追溯到?jīng)Q策方式的錯誤上——沒有準備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權(quán)衡成本和收益等等?？墒牵行r候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴重錯誤，給企業(yè)帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數(shù)人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經(jīng)深陷其中還不自知。我們總結(jié)認為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權(quán)重，結(jié)果最初的印象、估計或數(shù)據(jù)會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數(shù)據(jù)就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現(xiàn)狀陷阱是指人們對安穩(wěn)的現(xiàn)狀總是表現(xiàn)出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現(xiàn)狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續(xù)錯下去，總是抱著一線希望能挽回損失和顏面，結(jié)果越陷越深。

尋求有利證據(jù)陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現(xiàn)有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現(xiàn)在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。

還有，在對不確定事件進行估計和預測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預則立，即使你無法徹底消除大腦運轉(zhuǎn)中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設置一些準則和檢驗方法，盡早發(fā)現(xiàn)這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。

糟糕的決策往往可以追溯到?jīng)Q策方式的錯誤上——沒有準備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權(quán)衡成本和收益等等?？墒?，有些時候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴重錯誤，給企業(yè)帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數(shù)人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經(jīng)深陷其中還不自知。我們總結(jié)認為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權(quán)重，結(jié)果最初的印象、估計或數(shù)據(jù)會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數(shù)據(jù)就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現(xiàn)狀陷阱是指人們對安穩(wěn)的現(xiàn)狀總是表現(xiàn)出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現(xiàn)狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續(xù)錯下去，總是抱著一線希望能挽回損失和顏面，結(jié)果越陷越深。

尋求有利證據(jù)陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現(xiàn)有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現(xiàn)在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。還有，在對不確定事件進行估計和預測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預則立，即使你無法徹底消除大腦運轉(zhuǎn)中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設置一些準則和檢驗方法，盡早發(fā)現(xiàn)這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。